高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)1高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件2高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件3

在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會，商討怎樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動———“這個主意太好了！”但當(dāng)有鼠問，怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。這個故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有方法對應(yīng)的想法，是沒有價值的。

馬克思曾說過，哲學(xué)家們是在用各種理論解釋世界，而未將目光聚焦在改變世界上。那么，到底是什么在改變世界？是哲學(xué)思想，還是各種經(jīng)濟理論？都不是。改變世界的是技術(shù)。一切思想都是待技術(shù)改變世界后，對這個世界的解釋。

在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會4蘇格蘭諺語

“對于一只沒有航向的船來說，任何方向都可能是逆風(fēng)”。一個企業(yè)要在商海中乘風(fēng)破浪，拓疆?dāng)U土，首先就得保證它持續(xù)行進在正確的航線上。那么，由什么可以保證做到這一點呢？答案就是：戰(zhàn)略！執(zhí)行！

《財富》

多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。蘇格蘭諺語

“對于一只沒有航向的船來說，任何5一、執(zhí)行力是企業(yè)成長的關(guān)鍵

毋庸贅言，戰(zhàn)略是企業(yè)安身立命的根本。一項符合邏輯且具適應(yīng)性的戰(zhàn)略本身通常無所謂對錯和優(yōu)劣，重要的是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。所以，相對于戰(zhàn)略的品質(zhì)而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。沒有有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略構(gòu)想也可能是紙上談兵！在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。一、執(zhí)行力是企業(yè)成長的關(guān)鍵毋庸贅言，戰(zhàn)略6

新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點？如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。如果你不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機會了。今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變能力是等效的。企業(yè)快速應(yīng)變必須依靠高效的團隊。新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點在速度7

海爾集團的執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。海爾生命之樹的土壤是用戶。實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。零距離滿足用戶需要。

海爾之所以成功──因為其變化的速度，執(zhí)行力的迅捷比其競爭對手快。海爾集團的執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企8執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提是作為管理者必須積極地參與到自己企業(yè)的日常運營當(dāng)中，并誠實客觀地對待周圍的一切。要求：1、管理者必須把握執(zhí)行的核心要素，形成健康的執(zhí)行心態(tài)；2、科學(xué)利用執(zhí)行工具，有效扮演執(zhí)行角色；3、構(gòu)造有效的執(zhí)行流程，將公司的政策，計劃不折不扣地執(zhí)行下去；4、倡導(dǎo)形成良好的執(zhí)行文化執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提91.什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力是一名詞概念：是一種綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)。執(zhí)行是一個動詞概念：是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，其主要內(nèi)容就是如何運營一家公司，他是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，并首先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力，我們一般稱之為“執(zhí)行能力”或“執(zhí)行力”。1.什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力是一名詞概念：是一種綜合素質(zhì)能力的體10

執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實際，人員與流程相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運營計劃結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運營實踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提112.執(zhí)行力組織的三個核心流程設(shè)計戰(zhàn)略流程運營流程人員流程執(zhí)行力2.執(zhí)行力組織的三個核心流程設(shè)計戰(zhàn)略流程運營流程人員流程執(zhí)12三大流程的關(guān)系戰(zhàn)略流程界定了企業(yè)希望行進的方向人員流程界定哪些人該參與其中營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。企業(yè)就如同一輛開往目的地的汽車，不斷的會有人上車、下車，要想順利到達理想的目的地，我們就得保證有一群志同道合的人在車上，而將那些不合適的人適時地請下車。三大流程的關(guān)系戰(zhàn)略流程界定了企業(yè)希望行進的方向13

高執(zhí)行力組織的5大特征1）建立了深入人心執(zhí)行力文化，將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中。2）人員、戰(zhàn)略、運營三大核心流程緊密相連。3）領(lǐng)導(dǎo)者給下屬有力的培養(yǎng)與指導(dǎo)，建立完善的培訓(xùn)發(fā)展體系，以一種開放的對話，凝聚所有員工，為共同目標(biāo)而努力。4）執(zhí)行力組織十分注重業(yè)績評估，注重評估員工的執(zhí)行能力，及時修正行動計劃、上下級步伐一致，與市場保持零距離。5）薪酬體系設(shè)計側(cè)重人們的業(yè)績、潛力。高執(zhí)行力組織的5大特征1）建立了深入人心執(zhí)行力文化，142.1企業(yè)戰(zhàn)略流程設(shè)計企業(yè)理念----企業(yè)文化管理及其改革使命目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)---企業(yè)戰(zhàn)略管理年度目標(biāo)---企業(yè)目標(biāo)管理目標(biāo)分解---SMART準(zhǔn)則部門目標(biāo)---組織結(jié)構(gòu)設(shè)計個人目標(biāo)---職位分析、人員配置工作計劃---計劃管理績效管理績效管理績效跟蹤績效反饋激勵授權(quán)解決問題項目管理團隊建設(shè)績效評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)部屬培訓(xùn)發(fā)展在職指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃人流物流資金流信息流時間2.1企業(yè)戰(zhàn)略流程設(shè)計企業(yè)理念----企業(yè)文化管理及其改革使15

高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行目標(biāo)責(zé)任書。2）運用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。3）步調(diào)一致、達成共識。4）計劃滾動能與市場保持零距離。5）團隊協(xié)作。6）迅速解決問題。7）獎酬高績效、高潛力員工。高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行162.2.企業(yè)人員流程的設(shè)計：高執(zhí)行力的人員流程要求:v

高執(zhí)行力的員工素質(zhì)模型開發(fā)；V

基于執(zhí)行力的管理者角色重塑;v

以執(zhí)行力為重點的績效管理系統(tǒng)變革;v

體現(xiàn)可持續(xù)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊建設(shè);v

適當(dāng)處理業(yè)績不良員工。2.2.企業(yè)人員流程的設(shè)計：高執(zhí)行力的人員流程要求:17執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：v挑選各級主管、v設(shè)定戰(zhàn)略方向、v實施績效管理。

這三項行動乃是執(zhí)行的要義所在，不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。

試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室里，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊的情況會如何？執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必18GE:韋爾奇人才框架高低能力文化親和力強弱A(骨干層)A3(核心區(qū))A2(限用區(qū))A1(危險區(qū))B(基本區(qū))C(待淘汰區(qū))(儲備區(qū))GE:韋爾奇人才框架高能力文化親和力強弱A(骨干層)19具有正確的價值觀例：GEFatalityChart

模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類雖然每年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀具有正確的價值觀例：GEFatalityChart模范20CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任GE：人力資源管理/繼任計劃表CEO姓名-級別職位姓名已合格1-2年后合格者合格后備人選21管理寓言----釣螃蟹的故事

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。

管理寓言----釣螃蟹的故事釣過222.3.企業(yè)營運流程的設(shè)計

研發(fā)制造營銷服務(wù)投入產(chǎn)出用戶管理支持流程人力資源管理流程財務(wù)管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程研發(fā)制造營銷23ManagementByObjectiveMBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCardBSC平衡計分卡80年代90年代2000年以后績效管理的發(fā)展ManagementByObjectiveKeyPer24目標(biāo)管理

目標(biāo)管理制度已流行數(shù)十年了，然而目標(biāo)管理制度難于達成企業(yè)內(nèi)各部門的戰(zhàn)略連接。原因在于，在目標(biāo)管理制度下，個人目標(biāo)的設(shè)定是在所屬部門的目標(biāo)下所產(chǎn)生的而部門目標(biāo)又局限于部門功能定位下較狹隘范疇的思維。因此，目標(biāo)管理容易偏重于短期，戰(zhàn)術(shù)性的目標(biāo)。它反映了傳統(tǒng)組織對單一工作的界定和要求，它期望員工在既定的工作范圍內(nèi)將任務(wù)做得更好。目標(biāo)管理目標(biāo)管理制度已流行數(shù)十年了，然而目標(biāo)25

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點也應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（26《財富》雜志《財富》曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章：《總裁失敗的原因》，文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。許多公司常見的現(xiàn)象：市場部和銷售部總不能在戰(zhàn)略上達成一致，研發(fā)和營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)，下屬在執(zhí)行上級的指示時會出現(xiàn)較大的偏差，公司各部門總是在做些互相矛盾的事情等等？

有沒有一些較好的工具或思維模式來幫助解決這些問題呢？被譽為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡計分卡是應(yīng)對這些問題的答案。

《財富》雜志《財富》曾刊登過一篇影響力頗為27

哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。

“平衡記分卡從1992年發(fā)明以來，一直被一些勇于創(chuàng)新的公司所推崇，據(jù)1999年的《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡積分卡系統(tǒng)。這項績效管理模式，也逐漸在近幾年擴展為一種戰(zhàn)略管理工具?！?/p>

二.用平衡積分卡創(chuàng)造執(zhí)行優(yōu)勢

哈佛商學(xué)院的羅伯281.平衡記分卡概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？

平衡計分卡之所以叫“平衡”，是因為它從四個角度：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長來幫助企業(yè)對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考?？捎糜诖_保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。1.平衡記分卡概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績29

平衡計分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)財務(wù)面為了成功地獲取資金，我們應(yīng)如何滿足我們股東的要求？顧客面為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足我們顧客的需求？內(nèi)部作業(yè)流程為了滿足我們的股東與顧客，我們必須提升那些企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程？學(xué)習(xí)與成長面（創(chuàng)新的概念）為了達成我們的愿景，我們應(yīng)該具有什么能力讓組織能持續(xù)地改進及進步？愿景與策略平衡計分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)財務(wù)面顧客面內(nèi)30平衡記分卡不僅是一種管理手段，更體現(xiàn)了一種管理思想，即：

（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡積分卡就像飛機座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。平衡計分卡像是一棵大樹的樹干，縱向、橫向支撐著整個企業(yè)的管理。飛行高度飛行速度耗油量平衡積分卡是一種管理思想平衡記分卡不僅是一種管理手段，更體現(xiàn)了一種管理思想，即：飛行312.平衡計分卡的組成部分

平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工能力公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率2.平衡計分卡的組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出32平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具

需強調(diào)把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助企業(yè)對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具

33平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)

財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達的最終結(jié)果請注意：財務(wù)指標(biāo)是一個滯后指標(biāo)。平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生作用平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：34平衡計分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻糁笜?biāo)：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。

平衡計分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)35從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲顧客滿意度36平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營運類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)

平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度37滿足顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程

每個企業(yè)都有一套獨特的客戶創(chuàng)造價值和產(chǎn)生超額財務(wù)回報的流程。內(nèi)部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務(wù)流程這三個主要的業(yè)務(wù)流程。

運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程滿足企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面辨別38平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功

學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)393。平衡計分卡的優(yōu)點1、

克服財務(wù)評估方法的短期行為；

2、

使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；

3、

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；

4、

有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；

5、

有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；

6、

實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；

7、

通過實施BSC，提高組織整體管理水平3。平衡計分卡的優(yōu)點1、

克服財務(wù)評估方法的短期行為40

平衡記分卡平衡了什么

財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。

財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。非財務(wù)指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好財務(wù)結(jié)果。企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡記分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡記分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。平衡記分卡平衡了什么財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。41外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件42財務(wù)績效指標(biāo)客戶價值指標(biāo)內(nèi)部運營指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標(biāo)是現(xiàn)代管理學(xué)中的一個原理。具體地說，即：一只沿口不齊的木桶，其盛水量的多少不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板的長度。

“木桶理論”平衡記分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中資源整合的工具。平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略流程與人員流程、運營流程密切整合起來，。平衡記分卡－－－確保企業(yè)可持續(xù)的創(chuàng)造價值財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)是現(xiàn)代管理學(xué)中的一個原理。具體地說，即：一只434.平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：1）對愿景和戰(zhàn)略加以闡述和實施2）對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進行傳播和聯(lián)系3）制訂計劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)4.平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)44戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋制訂共同設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)對愿景和戰(zhàn)略加以闡明和實施闡明愿景達成共識制訂計劃和確定目標(biāo)確定目標(biāo)資源分配戰(zhàn)略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯(lián)系宣傳和教育確定目標(biāo)把獎懲與業(yè)績聯(lián)系平衡記分卡戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋對愿景和戰(zhàn)略加以闡明和實45愿景與目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)愿景現(xiàn)狀個人目標(biāo)部門目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)愿景現(xiàn)狀個人目標(biāo)部門目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)46

平衡計分卡-----“戰(zhàn)略地圖”一個設(shè)計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然。戰(zhàn)略地圖是一幅畫，這幅畫能夠清晰地勾勒出企業(yè)把行動和資源——包括公司文化和員工知識等無形資產(chǎn)——轉(zhuǎn)化為有形的顧客和財務(wù)結(jié)果的過程。在戰(zhàn)略地圖中，平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長角度形成了一環(huán)套一環(huán)的因果關(guān)系鏈，這個鏈條的一端是企業(yè)希望獲得的結(jié)果，另一端是這些結(jié)果的驅(qū)動因素。平衡計分卡有了這樣的定義：“簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng){學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）”。平衡計分卡-----“戰(zhàn)略地圖”一個設(shè)計良好的平衡計47B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括：闡明戰(zhàn)略并達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，48平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)49平衡計分卡各層面之因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長員工之技能內(nèi)部作業(yè)程序作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時間精簡顧客面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財務(wù)面平衡計分卡各層面之因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長員工之技能內(nèi)部作業(yè)程序作50

C、對企業(yè)變革的有效推動

在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如：快速市場反應(yīng)能力的提升；信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗等。C、對企業(yè)變革的有效推動51D、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合

平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進D、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合目標(biāo)制訂連續(xù)不斷的反饋52E、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中組織、團隊、個人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）過程指導(dǎo)和溝通的激勵（有效授權(quán)、受尊重）對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）E、平衡記分卡的激勵功能主要反映在53

1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5、平衡計分卡指標(biāo)體系的建立方法和步驟1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡54（1）成立績效管理小組由人力資源部門，戰(zhàn)略部門，財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，工作側(cè)重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)進行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解人力資源部戰(zhàn)略部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門（1）成立績效管理小組由人力資源部門，戰(zhàn)略部門，財務(wù)部門以及55（2）制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟時間安排準(zhǔn)備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例（2）制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有563.收集相關(guān)信息明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)收集信息的方法和渠道可以多種多樣：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程最終應(yīng)達到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望3.收集相關(guān)信息明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，并全面了解各部門在57（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點5.形成初步的績效指標(biāo)體系6.對績效指標(biāo)進行測試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系8.改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共58高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件59（5）收集各相關(guān)部門的意見

形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本（5）收集各相關(guān)部門的意見601.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？對績效指標(biāo)進行測試和修正

對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？1.該指標(biāo)是否可理解？對績效指標(biāo)進行測試和修正 對初步選定的61確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求62改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略

在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方

因此，通過這個過程的分析和認(rèn)識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進行規(guī)范。改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略63（6）匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應(yīng)修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系策略流程圖有利潤的成長增加生產(chǎn)力增加營收財務(wù)面顧客面品牌形象產(chǎn)品穩(wěn)定品質(zhì)定價合理產(chǎn)品完整供貨充足購物經(jīng)驗完美的購物經(jīng)驗建立形象內(nèi)部流程面建立品牌、企業(yè)的知名度領(lǐng)導(dǎo)流行主題成為強勢品牌主題采購與配銷主題作業(yè)流程完美增加顧客價值采購與配銷主題購買經(jīng)驗主題學(xué)習(xí)與成長面了解策略目標(biāo)整合能力提升技術(shù)構(gòu)架（6）匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對于關(guān)鍵績效64（7）培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。（7）培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強新系統(tǒng)的65包括較少的、簡單的、相關(guān)的KPI指標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡與可控事項相連6.平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的KPI指標(biāo)6.平衡記分卡的制66建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善工作流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)67財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素68客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素69內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)70學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提71銀行的平衡計分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結(jié)構(gòu)顧客客（1）：增加顧客滿意度客（2）：增加「售后服務(wù)」的滿意度內(nèi)部內(nèi)（1）：了解我們的顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5〕：減少營運問題內(nèi)（6）：回應(yīng)迅速的服務(wù)學(xué)習(xí)學(xué)（1）：培養(yǎng)策略技術(shù)學(xué)（2）：提供策略資訊學(xué)（3）：校準(zhǔn)個人目標(biāo)（％）投資報酬率營收成長存款服務(wù)成本改變顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關(guān)系的深度顧客滿意度調(diào)查產(chǎn)品開發(fā)周期面對顧客的時間職位適任率信息可利用率個人目標(biāo)配合率（落后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）銀行的平衡計分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)投資報酬727.成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人。在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標(biāo)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)7.成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清73員工將企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)融入到個人業(yè)績計劃中企業(yè)的目標(biāo)分解是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)(GS)的形成員工將企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)融入到個人業(yè)績計劃中企業(yè)的目標(biāo)分解是74時間管理矩陣圖

重要不重要不緊急緊急Ⅰ緊急又重要危機急迫的問題有限期的任務(wù)，會議，準(zhǔn)備事項Ⅱ不緊急重要準(zhǔn)備及預(yù)防工作計劃關(guān)系的建立培訓(xùn)，授權(quán)，創(chuàng)新Ⅳ緊急不重要干擾，一些電話一些會議一些緊急*事件湊熱鬧的活動Ⅲ不緊急不重要細(xì)瑣的工作*浪費時間的閑聊不關(guān)緊要的信件看太多的電視結(jié)果：壓力筋疲力竭危機處理忙于收拾殘局結(jié)果：有遠(yuǎn)見，有理想平衡，紀(jì)律，自制

規(guī)劃長期目標(biāo)防患于未然

少有危機結(jié)果：短視近利缺乏自制力，怪罪他人危機*處理輕視目標(biāo)與計劃結(jié)果：全無責(zé)任感依賴他人或社會機構(gòu)維生危機處理忙于收拾殘局授權(quán)別人做別去做了馬上就做按計劃做時間管理矩陣圖重要不重要不75重要不緊急依據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)計劃緊急不重要財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)運營指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)ⅠⅡⅢⅣ重要不緊急依據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度目標(biāo)計劃緊急不重要財務(wù)客戶運營76不緊急緊急不重要財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)運營指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)重要不緊急緊急不重要財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)運營指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)重要目標(biāo)計劃上下級一致，始終保持在第二象限。

如果設(shè)定的目標(biāo)不一致，目標(biāo)就不可能有效的完成。不緊急緊急不重要財務(wù)客戶運營學(xué)習(xí)重要不緊急緊急不重要財務(wù)客戶77成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計78成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝79

1.設(shè)立指標(biāo)要和戰(zhàn)略掛鉤，不要戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，指標(biāo)是指標(biāo)，KPI就是KPI，要達到什么目的不清楚。

2.指標(biāo)一定要量化，要符合SMART原則，。

3.因果關(guān)系一定要表現(xiàn)出來。部門之間的橫向連接是怎么樣的，如果做的時候沒有把這個連接做出來，最后也會出現(xiàn)問題。

4.高層管理人員一定要跟蹤，不能下放。高層管理人員應(yīng)親自來推行，親自來實施。

5.不僅要注重硬性指標(biāo)，也要注重軟性指標(biāo)。一定要和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。

實施BSC的10點建議實施BSC的10點建議80實施BSC的10點建議6.要和浮動薪酬結(jié)合起來，不光和個人的BSC結(jié)合，還要和部門和公司的BSC結(jié)合，這樣就把公司和個人完全結(jié)合起來了。

7.BSC要有一個跟蹤系統(tǒng)，任何一個工具都要一個反饋系統(tǒng)才能知道自己做得如何。

8.要和信息系統(tǒng)結(jié)合。如果沒有一個I信息統(tǒng)來配合，會有大量的手工操作，增加很大成本。

9.HR部門一定要站在戰(zhàn)略的角度上看問題，如果HR經(jīng)理還只是停留在行政人事上，那是推行不下去的。

10.BSC實施最后一定要落實到每一個人，建立每一個人的行動計劃。

－－－－上海博意門咨詢有限公司總裁孫永玲實施BSC的10點建議6.要和浮動薪酬結(jié)合起來，不光和個81

“BSC實施中一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通，讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略。成功實施平衡計分卡很重要的一點經(jīng)驗就是要讓每一個參與的人員從中享受到能力的提高和工作的樂趣?！?/p>

---北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理任清水

“BSC實施中一個很82謝謝大家！謝謝大家！83高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)84高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件85高執(zhí)行力的目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)課件86

在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會，商討怎樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動———“這個主意太好了！”但當(dāng)有鼠問，怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。這個故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有方法對應(yīng)的想法，是沒有價值的。

馬克思曾說過，哲學(xué)家們是在用各種理論解釋世界，而未將目光聚焦在改變世界上。那么，到底是什么在改變世界？是哲學(xué)思想，還是各種經(jīng)濟理論？都不是。改變世界的是技術(shù)。一切思想都是待技術(shù)改變世界后，對這個世界的解釋。

在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會87蘇格蘭諺語

“對于一只沒有航向的船來說，任何方向都可能是逆風(fēng)”。一個企業(yè)要在商海中乘風(fēng)破浪，拓疆?dāng)U土，首先就得保證它持續(xù)行進在正確的航線上。那么，由什么可以保證做到這一點呢？答案就是：戰(zhàn)略！執(zhí)行！

《財富》

多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。蘇格蘭諺語

“對于一只沒有航向的船來說，任何88一、執(zhí)行力是企業(yè)成長的關(guān)鍵

毋庸贅言，戰(zhàn)略是企業(yè)安身立命的根本。一項符合邏輯且具適應(yīng)性的戰(zhàn)略本身通常無所謂對錯和優(yōu)劣，重要的是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。所以，相對于戰(zhàn)略的品質(zhì)而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。沒有有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略構(gòu)想也可能是紙上談兵！在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。一、執(zhí)行力是企業(yè)成長的關(guān)鍵毋庸贅言，戰(zhàn)略89

新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點在速度決定競爭力，時差就是競爭力的今天，執(zhí)行力有何特點？如果你執(zhí)行力不夠，你根本無法掌握速度。如果你不能搶得先機，你不能比別人花更少的時間，以更快速方法做事，你就沒有機會了。今天的企業(yè)執(zhí)行力與快速應(yīng)變能力是等效的。企業(yè)快速應(yīng)變必須依靠高效的團隊。新經(jīng)濟時代企業(yè)執(zhí)行力的特點在速度90

海爾集團的執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企業(yè)變成流動的河。海爾生命之樹的土壤是用戶。實施流程再造，提高企業(yè)的核心競爭力。拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻、各個部門不再是職能關(guān)系而是互為市場。零距離滿足用戶需要。

海爾之所以成功──因為其變化的速度，執(zhí)行力的迅捷比其競爭對手快。海爾集團的執(zhí)行力文化理念拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，將企91執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提是作為管理者必須積極地參與到自己企業(yè)的日常運營當(dāng)中，并誠實客觀地對待周圍的一切。要求：1、管理者必須把握執(zhí)行的核心要素，形成健康的執(zhí)行心態(tài)；2、科學(xué)利用執(zhí)行工具，有效扮演執(zhí)行角色；3、構(gòu)造有效的執(zhí)行流程，將公司的政策，計劃不折不扣地執(zhí)行下去；4、倡導(dǎo)形成良好的執(zhí)行文化執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提921.什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力是一名詞概念：是一種綜合素質(zhì)能力的體現(xiàn)。執(zhí)行是一個動詞概念：是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，其主要內(nèi)容就是如何運營一家公司，他是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，并首先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力，我們一般稱之為“執(zhí)行能力”或“執(zhí)行力”。1.什么是執(zhí)行力?執(zhí)行力是一名詞概念：是一種綜合素質(zhì)能力的體93

執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題，分析問題采取行動方式，來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。執(zhí)行力是一門將戰(zhàn)略與實際，人員與流程相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。執(zhí)行力是將企業(yè)經(jīng)營管理三個主要流程：人員、戰(zhàn)略、運營計劃結(jié)合起來的一種途徑，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運營實踐的系統(tǒng)方法，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系。執(zhí)行力的內(nèi)涵執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提942.執(zhí)行力組織的三個核心流程設(shè)計戰(zhàn)略流程運營流程人員流程執(zhí)行力2.執(zhí)行力組織的三個核心流程設(shè)計戰(zhàn)略流程運營流程人員流程執(zhí)95三大流程的關(guān)系戰(zhàn)略流程界定了企業(yè)希望行進的方向人員流程界定哪些人該參與其中營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。企業(yè)就如同一輛開往目的地的汽車，不斷的會有人上車、下車，要想順利到達理想的目的地，我們就得保證有一群志同道合的人在車上，而將那些不合適的人適時地請下車。三大流程的關(guān)系戰(zhàn)略流程界定了企業(yè)希望行進的方向96

高執(zhí)行力組織的5大特征1）建立了深入人心執(zhí)行力文化，將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中。2）人員、戰(zhàn)略、運營三大核心流程緊密相連。3）領(lǐng)導(dǎo)者給下屬有力的培養(yǎng)與指導(dǎo)，建立完善的培訓(xùn)發(fā)展體系，以一種開放的對話，凝聚所有員工，為共同目標(biāo)而努力。4）執(zhí)行力組織十分注重業(yè)績評估，注重評估員工的執(zhí)行能力，及時修正行動計劃、上下級步伐一致，與市場保持零距離。5）薪酬體系設(shè)計側(cè)重人們的業(yè)績、潛力。高執(zhí)行力組織的5大特征1）建立了深入人心執(zhí)行力文化，972.1企業(yè)戰(zhàn)略流程設(shè)計企業(yè)理念----企業(yè)文化管理及其改革使命目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)---企業(yè)戰(zhàn)略管理年度目標(biāo)---企業(yè)目標(biāo)管理目標(biāo)分解---SMART準(zhǔn)則部門目標(biāo)---組織結(jié)構(gòu)設(shè)計個人目標(biāo)---職位分析、人員配置工作計劃---計劃管理績效管理績效管理績效跟蹤績效反饋激勵授權(quán)解決問題項目管理團隊建設(shè)績效評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)部屬培訓(xùn)發(fā)展在職指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃人流物流資金流信息流時間2.1企業(yè)戰(zhàn)略流程設(shè)計企業(yè)理念----企業(yè)文化管理及其改革使98

高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行目標(biāo)責(zé)任書。2）運用平衡計分將公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。3）步調(diào)一致、達成共識。4）計劃滾動能與市場保持零距離。5）團隊協(xié)作。6）迅速解決問題。7）獎酬高績效、高潛力員工。高執(zhí)行力目標(biāo)管理的特征1）戰(zhàn)略目標(biāo)明確推行992.2.企業(yè)人員流程的設(shè)計：高執(zhí)行力的人員流程要求:v

高執(zhí)行力的員工素質(zhì)模型開發(fā)；V

基于執(zhí)行力的管理者角色重塑;v

以執(zhí)行力為重點的績效管理系統(tǒng)變革;v

體現(xiàn)可持續(xù)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊建設(shè);v

適當(dāng)處理業(yè)績不良員工。2.2.企業(yè)人員流程的設(shè)計：高執(zhí)行力的人員流程要求:100執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：v挑選各級主管、v設(shè)定戰(zhàn)略方向、v實施績效管理。

這三項行動乃是執(zhí)行的要義所在，不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。

試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室里，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊的情況會如何？執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必101GE:韋爾奇人才框架高低能力文化親和力強弱A(骨干層)A3(核心區(qū))A2(限用區(qū))A1(危險區(qū))B(基本區(qū))C(待淘汰區(qū))(儲備區(qū))GE:韋爾奇人才框架高能力文化親和力強弱A(骨干層)102具有正確的價值觀例：GEFatalityChart

模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例10%80%10%不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類雖然每年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀具有正確的價值觀例：GEFatalityChart模范103CEO姓名-級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任GE：人力資源管理/繼任計劃表CEO姓名-級別職位姓名已合格1-2年后合格者合格后備人選104管理寓言----釣螃蟹的故事

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。

管理寓言----釣螃蟹的故事釣過1052.3.企業(yè)營運流程的設(shè)計

研發(fā)制造營銷服務(wù)投入產(chǎn)出用戶管理支持流程人力資源管理流程財務(wù)管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程研發(fā)制造營銷106ManagementByObjectiveMBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCardBSC平衡計分卡80年代90年代2000年以后績效管理的發(fā)展ManagementByObjectiveKeyPer107目標(biāo)管理

目標(biāo)管理制度已流行數(shù)十年了，然而目標(biāo)管理制度難于達成企業(yè)內(nèi)各部門的戰(zhàn)略連接。原因在于，在目標(biāo)管理制度下，個人目標(biāo)的設(shè)定是在所屬部門的目標(biāo)下所產(chǎn)生的而部門目標(biāo)又局限于部門功能定位下較狹隘范疇的思維。因此，目標(biāo)管理容易偏重于短期，戰(zhàn)術(shù)性的目標(biāo)。它反映了傳統(tǒng)組織對單一工作的界定和要求，它期望員工在既定的工作范圍內(nèi)將任務(wù)做得更好。目標(biāo)管理目標(biāo)管理制度已流行數(shù)十年了，然而目標(biāo)108

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點也應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（109《財富》雜志《財富》曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章：《總裁失敗的原因》，文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。許多公司常見的現(xiàn)象：市場部和銷售部總不能在戰(zhàn)略上達成一致，研發(fā)和營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)，下屬在執(zhí)行上級的指示時會出現(xiàn)較大的偏差，公司各部門總是在做些互相矛盾的事情等等？

有沒有一些較好的工具或思維模式來幫助解決這些問題呢？被譽為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡計分卡是應(yīng)對這些問題的答案。

《財富》雜志《財富》曾刊登過一篇影響力頗為110

哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。

“平衡記分卡從1992年發(fā)明以來，一直被一些勇于創(chuàng)新的公司所推崇，據(jù)1999年的《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡積分卡系統(tǒng)。這項績效管理模式，也逐漸在近幾年擴展為一種戰(zhàn)略管理工具?！?/p>

二.用平衡積分卡創(chuàng)造執(zhí)行優(yōu)勢

哈佛商學(xué)院的羅伯1111.平衡記分卡概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？

平衡計分卡之所以叫“平衡”，是因為它從四個角度：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長來幫助企業(yè)對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考?？捎糜诖_保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。1.平衡記分卡概念平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績112

平衡計分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)財務(wù)面為了成功地獲取資金，我們應(yīng)如何滿足我們股東的要求？顧客面為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足我們顧客的需求？內(nèi)部作業(yè)流程為了滿足我們的股東與顧客，我們必須提升那些企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程？學(xué)習(xí)與成長面（創(chuàng)新的概念）為了達成我們的愿景，我們應(yīng)該具有什么能力讓組織能持續(xù)地改進及進步？愿景與策略平衡計分卡提供了一個將策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)財務(wù)面顧客面內(nèi)113平衡記分卡不僅是一種管理手段，更體現(xiàn)了一種管理思想，即：

（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡積分卡就像飛機座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。平衡計分卡像是一棵大樹的樹干，縱向、橫向支撐著整個企業(yè)的管理。飛行高度飛行速度耗油量平衡積分卡是一種管理思想平衡記分卡不僅是一種管理手段，更體現(xiàn)了一種管理思想，即：飛行1142.平衡計分卡的組成部分

平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工能力公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率2.平衡計分卡的組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出115平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具

需強調(diào)把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助企業(yè)對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具

116平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)

財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達的最終結(jié)果請注意：財務(wù)指標(biāo)是一個滯后指標(biāo)。平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生作用平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：117平衡計分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻糁笜?biāo)：如市場份額、客戶留住率、