第5章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制第四節(jié)供應(yīng)契約第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約1《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾1第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效益物料齊套比率差的現(xiàn)象2《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異2第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(theBullwhipEffect)。各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象3《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時間供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式這種現(xiàn)象是由寶潔公司3系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈自身無法克服非系統(tǒng)原因：成員有限理性和非理性原因

需求變異放大現(xiàn)象的原因系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈自身無法克服需求變4

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求變異放大現(xiàn)象的原因美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大5需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求預(yù)測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量。需求預(yù)測修正是需求放大的主要原因。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市6訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次?？紤]補給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運輸成本高訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另7價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(Forwar8短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例9曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低10曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加終端客戶流失沒有真正增加終端客戶需求，延長貨齡11《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因11《供應(yīng)鏈管理》第3版11物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象12《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式12《供應(yīng)鏈管理12

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統(tǒng)13雙重邊際效應(yīng)

DoubleMarginalization

當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費者批發(fā)價w零售價p分散化決策機制雙重邊際效應(yīng)

DoubleMarginalization14資料來源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,”inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.產(chǎn)品的變動成本完全制造成本銷售價格$5$7$10材料變動成本采購成本其他變動成本產(chǎn)品的總變動成本完全制造成本銷售價格$10$1$14$25$40$60$60$2$70產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格$70$2$120供應(yīng)商批發(fā)商零售商制造商定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格資料來源:摘自DouglasM.Lambert,a15制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運行機制與風(fēng)險分擔(dān)情況制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,16傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險聚集傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造17供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能18第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法19《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的19緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學(xué)確定定價策略提高營運管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度20《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享20緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案21《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價21《供應(yīng)鏈管理》第3版21緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)22《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式22《供應(yīng)鏈管22緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式23《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模23第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制供應(yīng)鏈激勵問題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的激勵模式24《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制供應(yīng)鏈激勵問題的提出24《供應(yīng)鏈24供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題制造商零售商消費者批發(fā)價

圖

由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表

市場需求概率分布

供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題制造商零售商25供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題26零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題26零售商制26供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作27《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約27《供應(yīng)鏈管理》第3版27供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵模式28《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵模式28《供應(yīng)鏈28第四節(jié)供應(yīng)契約供應(yīng)契約的參數(shù)供應(yīng)契約的分類供應(yīng)契約的作用29《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第四節(jié)供應(yīng)契約供應(yīng)契約的參數(shù)29《供應(yīng)鏈管理》第3版29供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用契約設(shè)計的目標(biāo)是優(yōu)化供應(yīng)績效、雙方獲利供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用

30《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契30供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用價格價格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾31《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定31《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士31供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）訂貨柔性柔性包括價格、數(shù)量以及期權(quán)等量化指標(biāo)賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補償市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失利益分配原則包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計利潤分配的模型等供應(yīng)鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險共擔(dān)原則

32《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）訂貨柔性32《供應(yīng)鏈管理》第3版馬32供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）退貨方式實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴(kuò)大銷售額，增加雙方收入提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務(wù)水平，很好地滿足供應(yīng)鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響33《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）退貨方式33《供應(yīng)鏈管理》第3版馬33供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）質(zhì)量控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平買方要在契約的設(shè)計中針對質(zhì)量條款采取某些激勵措施

激勵方式價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵信息共享機制供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證34《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）質(zhì)量控制34《供應(yīng)鏈管理》第3版馬34第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約35《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約35《供應(yīng)鏈管理》第335回購契約回購契約的基本過程：供應(yīng)商公布批發(fā)價格w和回購價格b零售商決定訂購量q制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運送給零售商制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品

回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙等36《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著回購契約回購契約的基本過程：36《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士361）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為:

2）在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤

1）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為:2）37分散決策情況下,制造商為了激勵零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價契約零售商的最優(yōu)訂購量：制造商可通過協(xié)調(diào)批發(fā)價格w和回購價格b來使得可得出：即于是，有

在零售價格為常數(shù)且制造商采取回購契約時，制造商可根據(jù)b與w的關(guān)系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運作分散決策情況下,制造商為了激勵零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了38回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會降低返回貨物將產(chǎn)生運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致長鞭效應(yīng)39《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著回購契約的主要問題如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理39收益共享契約收益共享契約的參數(shù)θ表示零售商所保留的收益份額w≥0，表示制造商出售商品的批發(fā)價收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購買q單位的商品，付款wq制造商生產(chǎn)和運送q單位的商品零售商獲得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)給制造商40《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著收益共享契約收益共享契約的參數(shù)40《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士40最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約廠商在期初時作出承諾，它將在一段時期內(nèi)至少向供應(yīng)商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，供應(yīng)商根據(jù)購買數(shù)量考慮給予一定的價格折扣，購買產(chǎn)品的單位價格隨數(shù)量的增加而降低帶柔性的最低購買數(shù)量契約是供應(yīng)商對廠商以折扣價購買的數(shù)量上限加以限制，通常表現(xiàn)為最低購買數(shù)量契約的一個百分比最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約主要用于單個產(chǎn)品的購買，而最低購買價值契約適用于多種產(chǎn)品購買41《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約41《供應(yīng)41柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內(nèi)各時間段的購買都有要求，根據(jù)分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本柔性分期購買契約模型的計算相當(dāng)復(fù)雜，在實際中應(yīng)用的難度很大柔性分期購買契約模型使得購買方在各期期初給出了下期的預(yù)期承諾，供應(yīng)方的風(fēng)險有所降低，同時也迫使購買方加強市場決策，與供應(yīng)商的信息交流亦得到加強，供應(yīng)鏈的效率得到提高42《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著柔性分期購買契約柔性分期購買契約對契約期限內(nèi)各時間段的購買都42帶期權(quán)的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，而且它還向供應(yīng)商購買一個單位期權(quán)價格，這個期權(quán)允許它在認(rèn)為必要的時候按規(guī)定的價格購買一定額外的產(chǎn)品通過期權(quán)廠商獲得了調(diào)整未來定單的權(quán)利。期權(quán)實現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合和委托代理雙方的短期利益和長期利益的結(jié)合43《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著帶期權(quán)的分期承諾契約廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，而43其他供應(yīng)契約數(shù)量柔性契約(QuantityFlexibilityContract)供應(yīng)商對退貨提供全額退款，只要退貨的數(shù)量不超過雙方約定的量銷售折扣契約(SalesRebateContract)在商品銷售超過一定的數(shù)量后，供應(yīng)商對這種產(chǎn)品提供一個折扣,由供應(yīng)商支付給零售商44《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著其他供應(yīng)契約數(shù)量柔性契約(QuantityFlexibil44

本章完本章完45第5章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制第四節(jié)供應(yīng)契約第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約46《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾46第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效益物料齊套比率差的現(xiàn)象47《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中的“需求變異47第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(theBullwhipEffect)。各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象48《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時間供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式這種現(xiàn)象是由寶潔公司48系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈自身無法克服非系統(tǒng)原因：成員有限理性和非理性原因

需求變異放大現(xiàn)象的原因系統(tǒng)原因：訂貨周期和供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈自身無法克服需求變49

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預(yù)測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈

注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求變異放大現(xiàn)象的原因美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大50需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求預(yù)測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量。需求預(yù)測修正是需求放大的主要原因。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市51訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次?？紤]補給供貨期的需求訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運輸成本高訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另52價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(Forwar53短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。短缺博弈當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例54曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺55《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低55曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加終端客戶流失沒有真正增加終端客戶需求，延長貨齡56《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）曲棍球棒現(xiàn)象的原因11《供應(yīng)鏈管理》第3版56物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大后期管理成本高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象57《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式12《供應(yīng)鏈管理57

分銷中心（歐洲代理商）總機裝配（通用打印機）（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成圖6-3惠普公司Deskjet打印機SC系統(tǒng)58雙重邊際效應(yīng)

DoubleMarginalization

當(dāng)某一成員以最大化供應(yīng)鏈利潤為目標(biāo)而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產(chǎn)生影響。制造商零售商消費者批發(fā)價w零售價p分散化決策機制雙重邊際效應(yīng)

DoubleMarginalization59資料來源:摘自DouglasM.Lambert,andMarkL.Bennion,“NewChannelStrategiesforthe1980’s,”inMarketingChannels:DomesticandInternationalPerspectives,ed.MichaelG.HarveyandRobertF.Lusch(Norman:CenterforEconomicandManagementResearch,SchoolofBusinessadministration,UniversityofOklahoma,1982),p.127.產(chǎn)品的變動成本完全制造成本銷售價格$5$7$10材料變動成本采購成本其他變動成本產(chǎn)品的總變動成本完全制造成本銷售價格$10$1$14$25$40$60$60$2$70產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格$70$2$120供應(yīng)商批發(fā)商零售商制造商定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品定單支付信息產(chǎn)品產(chǎn)品變動成本其他采購成本銷售價格資料來源:摘自DouglasM.Lambert,a60制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35零售價格=$125殘值=$20批發(fā)價格=$80傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運行機制與風(fēng)險分擔(dān)情況制造商制造商DC零售商DC商店固定生產(chǎn)成本=$100,61傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險聚集傳統(tǒng)合作方式下的風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移采購價批發(fā)價出廠價供應(yīng)商制造62供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應(yīng)鏈的整體利潤要低。供應(yīng)鏈雙重邊際效應(yīng)帶來的問題即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能63第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法64《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第二節(jié)提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應(yīng)的64緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學(xué)確定定價策略提高營運管理水平，縮短提前期提高供應(yīng)能力的透明度65《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享65緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案66《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價21《供應(yīng)鏈管理》第3版66緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)）集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時配送到生產(chǎn)線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)67《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式22《供應(yīng)鏈管67緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式68《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模68第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制供應(yīng)鏈激勵問題的提出供應(yīng)契約基于供應(yīng)契約的激勵模式69《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第三節(jié)供應(yīng)鏈的激勵機制供應(yīng)鏈激勵問題的提出24《供應(yīng)鏈69供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題制造商零售商消費者批發(fā)價

圖

由一個制造商和一個零售商組成的供應(yīng)鏈需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表

市場需求概率分布

供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題制造商零售商70供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題71零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件供應(yīng)鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機制存在的問題26零售商制71供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績效契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應(yīng)鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作72《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應(yīng)契約27《供應(yīng)鏈管理》第3版72供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵模式73《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。供應(yīng)鏈激勵問題的提出（續(xù)）基于供應(yīng)契約的激勵模式28《供應(yīng)鏈73第四節(jié)供應(yīng)契約供應(yīng)契約的參數(shù)供應(yīng)契約的分類供應(yīng)契約的作用74《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第四節(jié)供應(yīng)契約供應(yīng)契約的參數(shù)29《供應(yīng)鏈管理》第3版74供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契約模型契約參數(shù)的具體設(shè)定會影響到供應(yīng)契約的作用契約設(shè)計的目標(biāo)是優(yōu)化供應(yīng)績效、雙方獲利供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用

75《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約的參數(shù)通過設(shè)置不同的參數(shù)，可以構(gòu)建出多種不同的供應(yīng)契75供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定在供應(yīng)契約模式下，合作雙方要進(jìn)行風(fēng)險的共擔(dān)以及利潤的共享，因此供應(yīng)契約的決策權(quán)發(fā)揮著很重要的作用價格價格是契約雙方最關(guān)心的內(nèi)容之一，合理的價格使得雙方都能獲利訂貨承諾買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾76《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型決策權(quán)的確定31《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士76供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）訂貨柔性柔性包括價格、數(shù)量以及期權(quán)等量化指標(biāo)賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務(wù)補償市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失利益分配原則包括按什么原則進(jìn)行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設(shè)計利潤分配的模型等供應(yīng)鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風(fēng)險共擔(dān)原則

77《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）訂貨柔性32《供應(yīng)鏈管理》第3版馬77供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）退貨方式實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴(kuò)大銷售額，增加雙方收入提前期有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務(wù)水平，很好地滿足供應(yīng)鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應(yīng)的影響78《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）退貨方式33《供應(yīng)鏈管理》第3版馬78供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）質(zhì)量控制質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平買方要在契約的設(shè)計中針對質(zhì)量條款采取某些激勵措施

激勵方式價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵信息共享機制供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證79《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)契約參數(shù)的類型（續(xù)）質(zhì)量控制34《供應(yīng)鏈管理》第3版馬79第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約80《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第五節(jié)幾種常見的供應(yīng)契約回購契約35《供應(yīng)鏈管理》第380回購契約回購契約的基本過程：供應(yīng)商公布批發(fā)價格w和回購價格b零售商決定訂購量q制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運送給零售商制造商以回購