第二部分：市場營銷戰(zhàn)略管理

第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第二部分：市場營銷戰(zhàn)略管理

第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略1學習目標掌握對競爭者進行分析的方法熟悉市場競爭戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略掌握各類企業(yè)市場競爭的具體戰(zhàn)略學習目標掌握對競爭者進行分析的方法2主要內容第一節(jié)市場競爭與競爭者分析第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略主要內容第一節(jié)市場競爭與競爭者分析3第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進行的角逐。包括：賣者之間的競爭，買方之間的競爭，買賣者之間的競爭，這里主要指賣者之間的競爭。

第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭4二、競爭者分析忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司是一般的公司；獲勝的公司往往在引導著他們的競爭者。

——菲利普.科特勒二、競爭者分析忽略了競爭者的公司往往成為績效差的5

(一)識別競爭者

1、從市場的競爭態(tài)勢識別競爭者如第二章所述，根據(jù)產品的替代程度，可分為四種競爭者：欲望競爭者、平行競爭者、行業(yè)競爭者、品牌競爭者

2、從競爭力量的分析中識別競爭者波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭者、新進入者、買方、供方。

3、從行業(yè)競爭態(tài)勢識別競爭者(一)識別競爭者6IndustryCompetitionNumberofSellers,DegreeofDifferentiationEntry,Mobility,ExitbarriersCostStructureDegreeofVerticalIntegrationDegreeofGlobalizationIndustryCompetitionNumberof7IdentifyingandAnalyzingCompetitorsCompetitorActionsObjectivesStrengths&WeaknessesReactionPatternsStrategiesIdentifyingandAnalyzingComp8(二)判定競爭者的戰(zhàn)略(三)判定競爭者的目標(四)評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

(五)評估競爭者的反應模式

1、從容型競爭者——對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈，行動遲緩2、選擇型競爭者——在某些方面做出反應

3、兇狠型競爭者——全面迅速做出反應4、隨機型競爭者

——不表露可預知的反應模式(二)判定競爭者的戰(zhàn)略9小結：競爭者分析的步驟（內容）識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略判定競爭者的目標評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢評估競爭者的反應模式小結：競爭者分析的步驟（內容）識別競爭者判定競爭者判定競爭者10補充：市場競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟識別競爭者分析競爭者選擇競爭者制訂市場競爭戰(zhàn)略？補充：市場競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟識別競爭者分析競爭者選擇競爭11第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略

（一）適應性戰(zhàn)略模式

從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應狀況來劃分戰(zhàn)略：1、防守者戰(zhàn)略(defender)

適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競爭力的價格和產品質量來經營保衛(wèi)自己有限的產品組合,而不關心領域之外的趨勢.第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略122、勘探者戰(zhàn)略(prospector)

注重新產品和新的市場機會,往往涉足于若干個技術領域,在不同的市場和產品之間靈活選擇。當環(huán)境動蕩多變,不穩(wěn)定和風險較大適宜采用。

3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)

分析者既要護衛(wèi)由傳統(tǒng)產品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機會，開發(fā)新產品和開辟新市場。環(huán)境介于前兩者之間。4、因變者戰(zhàn)略(reactor)

被動應付戰(zhàn)略。他們往往以不妥當?shù)姆绞綄Νh(huán)境做出反應，從而導致經營陷入窘況。失敗又使他們對未來變得更加缺乏進取。1、防守者戰(zhàn)略(defender)2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)1、防守者戰(zhàn)略(d13（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）——基本競爭戰(zhàn)略1、全面的成本領先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)

主導思想:以低成本取得行業(yè)的領先地位.實施條件:建立起大規(guī)模高效生產設施，全力以赴的降低成本,壓縮各項費用。企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時,轉產困難。低成本優(yōu)勢容易消失。例:沃爾瑪（有自己的運輸車隊——減少流通成本；日常管理注重節(jié)儉，降低日常管理成本等）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）——基本競爭戰(zhàn)略1、全面的成本領先142、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產品或服務,來建立自己的競爭優(yōu)勢.實施條件:企業(yè)在產品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產技術具有較強的適應能力，市場營銷中有明確目標和對策.局限:與占領更大的市場分額相矛盾。例:美的空調的差異化（在大空間、歐式設計等特點之外,主打保鮮和人性化設計。）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate153、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經營重點目標在一個特定的顧客群體,某商品系列的一個細分區(qū)段或某一特定地區(qū)市場。例如:英國倫敦的左撇子商店、西南航空公司（運營方向是:短程的(不超過500英里),點到點的航線;采用波音737的單一機型;多航次;低費用;不開設國際航班。）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)（二）一般16二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

（1）后向一體化：通過收購一個或若干供應商以增加盈利或加強控制。如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。

（2）前向一體化：通過兼并和收購若干個處于生產經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)公司的擴張和成長如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商。

（3）橫向一體化：兼并聯(lián)合同類企業(yè)

例如:海爾集團（從1991年起,海爾先后兼并了原青島空調器廠,冰柜廠,武漢希島,紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)）；青島啤酒集團（背景：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。狼是指40多個洋品牌的進攻，虎是指近20家國內年產量20萬噸以上的強霸割據(jù)，小老鼠是指幾百家雜牌軍的啃噬。在這種背景之下，青島啤酒集團從1999年下半年起開始了大規(guī)模橫向一體化擴張的舉措，到2000年底，青島啤酒用不到3年的時間，通過多種方式，成功收購了30家啤酒生產企業(yè)，年產量達180萬噸，成為中國第一。）指企業(yè)可以通過向所經營業(yè)務的上游或下游產業(yè)進行延伸擴展。二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)可以通過向172、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1）同心性多元化。利用現(xiàn)有物質技術力量開發(fā)新產品（冰箱和空調）（2）橫向多元化。增添新的物質技術力量開發(fā)新產品（牙膏和牙刷）（3）集團式多元化。投資、兼并新行業(yè)，組成企業(yè)集團例如:紅塔集團的多元化發(fā)展(能源交通企業(yè).煙草配套企業(yè).建材木業(yè)\金融證券.酒店房地產）二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)打破行業(yè)界限，在與目前經營業(yè)務無直接關系的領域去擴展新的業(yè)務，實行跨行業(yè)生產經營的一種戰(zhàn)略。2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)打破行業(yè)界183、密集化發(fā)展戰(zhàn)略（1）市場滲透?，F(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷量(降低售價\質量和服務\銷售-安裝-維修一條龍)（2）市場開發(fā)。開拓新市場(農村包圍城市\(zhòng)經營專賣店)（3）產品開發(fā)。不僅指生產新產品，而且指改良新產品。

二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務領域中繼續(xù)投資和發(fā)展。市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化新市場現(xiàn)有市場現(xiàn)有產品新產品產品-市場方陣3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有的19第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍契斯特法則：實力強弱之比>3:1，那么競爭的結局顯而易見。

依據(jù)“三一規(guī)則”推算市場占有率的幾個重要數(shù)據(jù)：1、獨占值：近四分之三，可視為企業(yè)獨占市場。2、安全值：五分之二。企業(yè)的市場地位相對穩(wěn)定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之—，即使占居首位，與競爭者相比，仍無明顯優(yōu)勢，鹿死誰手，難以預料。4、3、2、1法則：假定企業(yè)在市場上的地位分為領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補缺者，那么，一個成熟的行業(yè)，領導者40%，挑戰(zhàn)者30%，追隨者20%，補缺者10%。第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略4、3、2、1法則：20CompetitorsStrategies40%Marketleader30%Marketchallenger20%MarketfollowerExpandTotalDemandDefendMarketShareExpandMarketShareAttackleaderStatusquo（現(xiàn)狀）Imitate10%MarketnicherSpecializeCompetitorsStrategies40%Marke21市場領導者：在相關產品市場上占有最大的市場份額并且在價格變化、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷手段上對其他企業(yè)起領導作用的企業(yè)。一、市場領導者戰(zhàn)略擴大總需求√開發(fā)新用戶√尋找新用途√增加顧客使用量保護現(xiàn)有市場份額√創(chuàng)新策略√筑壘策略√正面對抗策略擴大市場份額√增加新產品√提高產品質量√增加開拓市場的費用市場領導者：在相關產品市場上占有最大的市場份額并22二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者：指那些積極向市場領導者或其他競爭者發(fā)動進攻來擴大市場份額的企業(yè)。確定競爭對手√市場領導者√與自己實力相當者√地方性小企業(yè)選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略√正面進攻√迂回進攻√側翼進攻√游擊進攻√包圍進攻二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者：指那些積極向市場領導23三、市場跟進者戰(zhàn)略市場跟進者：是指那些在產品、技術、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟進市場領導者的公司。緊密追隨在各個細分市場和產品、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領導者的公司距離追隨在基本方面模仿領導者，在包裝、廣告和價格上保持一定的差異的公司選擇追隨在某些方面緊跟領導者，在某些方面自行其是的公司。三、市場跟進者戰(zhàn)略市場跟進者：是指那些在產品、技24四、補缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場補缺者的含義與補缺市場的特征

市場補缺者指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。理想的補缺市場具備以下特征：1、具有—定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。2、具備發(fā)展?jié)摿Α?、強大的公司對這一市場不感興趣。4、本公司具備向這一市場提供優(yōu)質產品和服務的資源和能力。5、本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。四、補缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場補缺者的含義與補缺市場的特25(二)市場補缺者競爭戰(zhàn)略模式選擇

市場補缺者發(fā)展的關鍵是實現(xiàn)專業(yè)化，主要途徑有：1、最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。例如，航空食品2、垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務。例如，鑄件廠專門生產鑄件。3、顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為大公司不重視的小規(guī)模顧客群服務。4、特殊顧客專業(yè)化。許多小公司只向一家大公司提供其全部產品。5、地理市場專業(yè)化。公司只在某一地點、地區(qū)或范圍內經營業(yè)務。四、補缺者（利基者）戰(zhàn)略(二)市場補缺者競爭戰(zhàn)略模式選擇四、補缺者（利基者）戰(zhàn)略266、產品或產品線專業(yè)化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。7、產品特色專業(yè)化。公司專門經營某一種類型的產品或者特色產品。例如，某書店專門經營“古舊”圖書。8、客戶訂單專業(yè)化。公司專門按客戶訂單生產特制產品。9、質量-價格專業(yè)化。公司只在市場的底層或上層經營。例如，惠普公司專門在優(yōu)質高價的微型電腦市場上經營。10、服務專業(yè)化。公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務。例如，某家庭服務公司專門提供上門疏通管道服務。11、銷售渠道專業(yè)化。公司只為某類銷售渠道提供服務。例如，酸奶，只在酒店銷售。(二)市場補缺者競爭戰(zhàn)略模式選擇6、產品或產品線專業(yè)化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。27補缺者的錯位戰(zhàn)略補缺者的錯位戰(zhàn)略28小測試-單選1、紡織廠增設印染廠，并進行服裝加工，該策略稱為（）策略。A.前向一體化B.后向一體化C.水平一體化D.市場開發(fā)2、企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務領域內拓展的戰(zhàn)略是（）。A.密集型發(fā)展戰(zhàn)略B.一體化發(fā)展戰(zhàn)略

C.水平一體化D.多元化發(fā)展戰(zhàn)略3、往往以不妥當?shù)姆绞綄Νh(huán)境做出反應，從而導致經營陷入窘況，又被稱為被動應付戰(zhàn)略的是（）。A.防守者戰(zhàn)略B.勘探者戰(zhàn)略C.分析者戰(zhàn)略D.因變者戰(zhàn)略

4、一般競爭戰(zhàn)略不包括下列哪一項（）？

A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略5、某牙膏廠向原有顧客大力宣傳“為保護牙齒，每餐飯后都應刷牙”，力圖使牙膏銷售量大增，這種做法是實施的（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產品開發(fā)戰(zhàn)略 D.產品多元化戰(zhàn)略√√√√√小測試-單選1、紡織廠增設印染廠，并進行服裝加工，該策略稱為29復習題1、市場競爭戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略各有哪些？復習題1、市場競爭戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略各有哪些？30演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！31第二部分：市場營銷戰(zhàn)略管理

第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略第二部分：市場營銷戰(zhàn)略管理

第六章市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略32學習目標掌握對競爭者進行分析的方法熟悉市場競爭戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略掌握各類企業(yè)市場競爭的具體戰(zhàn)略學習目標掌握對競爭者進行分析的方法33主要內容第一節(jié)市場競爭與競爭者分析第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略主要內容第一節(jié)市場競爭與競爭者分析34第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭指在市場上購銷雙方為取得有利的購銷條件而進行的角逐。包括：賣者之間的競爭，買方之間的競爭，買賣者之間的競爭，這里主要指賣者之間的競爭。

第一節(jié)市場競爭與競爭者分析一、市場競爭35二、競爭者分析忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司是一般的公司；獲勝的公司往往在引導著他們的競爭者。

——菲利普.科特勒二、競爭者分析忽略了競爭者的公司往往成為績效差的36

(一)識別競爭者

1、從市場的競爭態(tài)勢識別競爭者如第二章所述，根據(jù)產品的替代程度，可分為四種競爭者：欲望競爭者、平行競爭者、行業(yè)競爭者、品牌競爭者

2、從競爭力量的分析中識別競爭者波特的五種力量模型:現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭者、新進入者、買方、供方。

3、從行業(yè)競爭態(tài)勢識別競爭者(一)識別競爭者37IndustryCompetitionNumberofSellers,DegreeofDifferentiationEntry,Mobility,ExitbarriersCostStructureDegreeofVerticalIntegrationDegreeofGlobalizationIndustryCompetitionNumberof38IdentifyingandAnalyzingCompetitorsCompetitorActionsObjectivesStrengths&WeaknessesReactionPatternsStrategiesIdentifyingandAnalyzingComp39(二)判定競爭者的戰(zhàn)略(三)判定競爭者的目標(四)評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

(五)評估競爭者的反應模式

1、從容型競爭者——對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈，行動遲緩2、選擇型競爭者——在某些方面做出反應

3、兇狠型競爭者——全面迅速做出反應4、隨機型競爭者

——不表露可預知的反應模式(二)判定競爭者的戰(zhàn)略40小結：競爭者分析的步驟（內容）識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略判定競爭者的目標評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢評估競爭者的反應模式小結：競爭者分析的步驟（內容）識別競爭者判定競爭者判定競爭者41補充：市場競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟識別競爭者分析競爭者選擇競爭者制訂市場競爭戰(zhàn)略？補充：市場競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟識別競爭者分析競爭者選擇競爭42第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略

（一）適應性戰(zhàn)略模式

從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應狀況來劃分戰(zhàn)略：1、防守者戰(zhàn)略(defender)

適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競爭力的價格和產品質量來經營保衛(wèi)自己有限的產品組合,而不關心領域之外的趨勢.第二節(jié)市場競爭與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場競爭的一般戰(zhàn)略432、勘探者戰(zhàn)略(prospector)

注重新產品和新的市場機會,往往涉足于若干個技術領域,在不同的市場和產品之間靈活選擇。當環(huán)境動蕩多變,不穩(wěn)定和風險較大適宜采用。

3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)

分析者既要護衛(wèi)由傳統(tǒng)產品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機會，開發(fā)新產品和開辟新市場。環(huán)境介于前兩者之間。4、因變者戰(zhàn)略(reactor)

被動應付戰(zhàn)略。他們往往以不妥當?shù)姆绞綄Νh(huán)境做出反應，從而導致經營陷入窘況。失敗又使他們對未來變得更加缺乏進取。1、防守者戰(zhàn)略(defender)2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)1、防守者戰(zhàn)略(d44（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）——基本競爭戰(zhàn)略1、全面的成本領先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)

主導思想:以低成本取得行業(yè)的領先地位.實施條件:建立起大規(guī)模高效生產設施，全力以赴的降低成本,壓縮各項費用。企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時,轉產困難。低成本優(yōu)勢容易消失。例:沃爾瑪（有自己的運輸車隊——減少流通成本；日常管理注重節(jié)儉，降低日常管理成本等）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）——基本競爭戰(zhàn)略1、全面的成本領先452、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產品或服務,來建立自己的競爭優(yōu)勢.實施條件:企業(yè)在產品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產技術具有較強的適應能力，市場營銷中有明確目標和對策.局限:與占領更大的市場分額相矛盾。例:美的空調的差異化（在大空間、歐式設計等特點之外,主打保鮮和人性化設計。）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate463、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經營重點目標在一個特定的顧客群體,某商品系列的一個細分區(qū)段或某一特定地區(qū)市場。例如:英國倫敦的左撇子商店、西南航空公司（運營方向是:短程的(不超過500英里),點到點的航線;采用波音737的單一機型;多航次;低費用;不開設國際航班。）（二）一般競爭戰(zhàn)略（波特）3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)（二）一般47二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略

（1）后向一體化：通過收購一個或若干供應商以增加盈利或加強控制。如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。

（2）前向一體化：通過兼并和收購若干個處于生產經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)公司的擴張和成長如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商。

（3）橫向一體化：兼并聯(lián)合同類企業(yè)

例如:海爾集團（從1991年起,海爾先后兼并了原青島空調器廠,冰柜廠,武漢希島,紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)）；青島啤酒集團（背景：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。狼是指40多個洋品牌的進攻，虎是指近20家國內年產量20萬噸以上的強霸割據(jù)，小老鼠是指幾百家雜牌軍的啃噬。在這種背景之下，青島啤酒集團從1999年下半年起開始了大規(guī)模橫向一體化擴張的舉措，到2000年底，青島啤酒用不到3年的時間，通過多種方式，成功收購了30家啤酒生產企業(yè)，年產量達180萬噸，成為中國第一。）指企業(yè)可以通過向所經營業(yè)務的上游或下游產業(yè)進行延伸擴展。二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略1、一體化發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)可以通過向482、多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1）同心性多元化。利用現(xiàn)有物質技術力量開發(fā)新產品（冰箱和空調）（2）橫向多元化。增添新的物質技術力量開發(fā)新產品（牙膏和牙刷）（3）集團式多元化。投資、兼并新行業(yè)，組成企業(yè)集團例如:紅塔集團的多元化發(fā)展(能源交通企業(yè).煙草配套企業(yè).建材木業(yè)\金融證券.酒店房地產）二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)打破行業(yè)界限，在與目前經營業(yè)務無直接關系的領域去擴展新的業(yè)務，實行跨行業(yè)生產經營的一種戰(zhàn)略。2、多元化發(fā)展戰(zhàn)略二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)打破行業(yè)界493、密集化發(fā)展戰(zhàn)略（1）市場滲透?，F(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產品的銷量(降低售價\質量和服務\銷售-安裝-維修一條龍)（2）市場開發(fā)。開拓新市場(農村包圍城市\(zhòng)經營專賣店)（3）產品開發(fā)。不僅指生產新產品，而且指改良新產品。

二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務領域中繼續(xù)投資和發(fā)展。市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化新市場現(xiàn)有市場現(xiàn)有產品新產品產品-市場方陣3、密集化發(fā)展戰(zhàn)略二、市場發(fā)展（成長）戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有的50第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略藍契斯特法則：實力強弱之比>3:1，那么競爭的結局顯而易見。

依據(jù)“三一規(guī)則”推算市場占有率的幾個重要數(shù)據(jù)：1、獨占值：近四分之三，可視為企業(yè)獨占市場。2、安全值：五分之二。企業(yè)的市場地位相對穩(wěn)定，處于安全圈的范圍。3、下限值：近四分之—，即使占居首位，與競爭者相比，仍無明顯優(yōu)勢，鹿死誰手，難以預料。4、3、2、1法則：假定企業(yè)在市場上的地位分為領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補缺者，那么，一個成熟的行業(yè)，領導者40%，挑戰(zhàn)者30%，追隨者20%，補缺者10%。第三節(jié)各類企業(yè)市場競爭具體戰(zhàn)略4、3、2、1法則：51CompetitorsStrategies40%Marketleader30%Marketchallenger20%MarketfollowerExpandTotalDemandDefendMarketShareExpandMarketShareAttackleaderStatusquo（現(xiàn)狀）Imitate10%MarketnicherSpecializeCompetitorsStrategies40%Marke52市場領導者：在相關產品市場上占有最大的市場份額并且在價格變化、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷手段上對其他企業(yè)起領導作用的企業(yè)。一、市場領導者戰(zhàn)略擴大總需求√開發(fā)新用戶√尋找新用途√增加顧客使用量保護現(xiàn)有市場份額√創(chuàng)新策略√筑壘策略√正面對抗策略擴大市場份額√增加新產品√提高產品質量√增加開拓市場的費用市場領導者：在相關產品市場上占有最大的市場份額并53二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者：指那些積極向市場領導者或其他競爭者發(fā)動進攻來擴大市場份額的企業(yè)。確定競爭對手√市場領導者√與自己實力相當者√地方性小企業(yè)選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略√正面進攻√迂回進攻√側翼進攻√游擊進攻√包圍進攻二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者：指那些積極向市場領導54三、市場跟進者戰(zhàn)略市場跟進者：是指那些在產品、技術、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟進市場領導者的公司。緊密追隨在各個細分市場和產品、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領導者的公司距離追隨在基本方面模仿領導者，在包裝、廣告和價格上保持一定的差異的公司選擇追隨在某些方面緊跟領導者，在某些方面自行其是的公司。三、市場跟進者戰(zhàn)略市場跟進者：是指那些在產品、技55四、補缺者（利基者）戰(zhàn)略(一)市場補缺者的含義與補缺市場的特征

市場補缺者指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。理想的補缺市場具備以下特征：1、具有—定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。2、具備發(fā)展?jié)摿Α?、強大的公司對這一市場不感興趣。4、本公司具備向這一市場提供優(yōu)質產品和服務的資源和能力。5、本公司在