提高集團化管理水平，促進xx集團事業(yè)全面發(fā)展--與xx集團管理人員交流--今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析集團公司管理模式案例分析集團化管理的實施今日議題企業(yè)現(xiàn)狀問卷調查問題總結xx項目組第一階段訪談及調查問卷說明項目組共訪談公司員工41人，其中電力開發(fā)公司高層領導7人，中層領導8人，業(yè)務骨干10人，下屬成員公司高層領導7人，業(yè)務骨干9人。發(fā)放《企業(yè)內(nèi)部管理分析問卷》份，回收調查問卷47份，其中有效問卷40份。包括電力開發(fā)公司領導和各部門員工以及部分下屬公司中層以上員工。

相當比重員工認為主營領域缺乏明確的競爭戰(zhàn)略超過6成的員工認為開發(fā)公司與政府的關系較好，但需要加以合理利用超過一半的員工認為集團公司對子公司的日常經(jīng)營管理還不到位，具體表現(xiàn)為集團公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應制度對子公司進行統(tǒng)一管理超過半數(shù)員工認為公司沒有明確的跨部門流程50%的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理流程超過半數(shù)的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)46%的的員工認認為公司司缺乏好好的獎懲懲制度接近55%的員員工認為為公司缺缺乏良好好的工資資激勵制制度超過半數(shù)數(shù)的員工工認為母母子公司司之間存存在資本本運營交交叉業(yè)務務設置的的不合理理接近60%員工工認為公公司財務務管理制制度與重重點明確確合理超過8成成的員工工認為公公司應大大力加強強財務監(jiān)監(jiān)督和審審計職能能員工其他他建議和和意見缺乏清晰晰的核心心企業(yè)文文化———大多數(shù)員員工認為為公司的的企業(yè)文文化模糊糊或是根根本沒有有清晰的的核心企企業(yè)文化化，造成成公司員員工缺乏乏向心力力、使命命感等各各種現(xiàn)象象。公司缺乏乏有效的的制度管管理體系系——開發(fā)發(fā)公司內(nèi)內(nèi)部，開開發(fā)公司司和下屬屬公司之之間缺乏乏統(tǒng)一有有效的制制度管理理體系。。公司戰(zhàn)略略實施工工作尚未未進入操操作階段段——在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略一經(jīng)經(jīng)確定的的前提下下應將重重心轉入入戰(zhàn)略實實施階段段。各工工作的重重點也應應該圍繞繞戰(zhàn)略展展開。部門職能能交叉較較多——開發(fā)發(fā)公司部部分部門門間有職職能交叉叉現(xiàn)象，，各部門門的職能能范圍界界定模糊糊，有重重復工作作的情況況。部門內(nèi)部部各崗位位的工作作分工不不合理——各部部門間，，部門內(nèi)內(nèi)部不同同崗位的的工作量量大小不不一，造造成有的的員工工工作繁忙忙，而有有的崗位位則經(jīng)常常捂時刻刻作的現(xiàn)現(xiàn)象。開發(fā)公司司對子公公司的管管理方式式——開發(fā)發(fā)公司對對子公司司的管理理應在《《公司法法》規(guī)定定的范圍圍內(nèi)進行行統(tǒng)一的的歸口管管理，盡盡量減少少不必要要的中間間環(huán)節(jié)。。今日議題題企業(yè)現(xiàn)狀狀問卷調查查問題總結結通過41人次訪訪談、47人次次的問卷卷調查，，xx項項目組對對開發(fā)公公司原有有組織結結構進行行了初步步分析和和診斷，，找出了了開發(fā)公公司在組組織方面面存在的的六大問問題：一、管理理“瓶頸頸”問題題隨著多多元化的的發(fā)展越越來越凸凸現(xiàn)公司投資資多個行行業(yè)，行行業(yè)跨度度增大，，決策量量和決策策難度加加大；輔助決策策和業(yè)務務管理平平臺依舊舊，后臺臺支撐力力沒有得得到及時時加強；；部門之間間、行業(yè)業(yè)板塊之之間的協(xié)協(xié)同效率率經(jīng)常出出現(xiàn)“間間歇性””障礙。。二、法人人治理結結構不夠夠規(guī)范母子公司司管理模模式不夠夠明確；；集分權關關系界定定不清；；各治理層層級之間間的責、、權、利利關系欠欠規(guī)范。。三、組織織運營效效率不高高集團的有有些職能能部門設設置不夠夠科學、、合理；；職能部門門的職能能設置存存在錯位位、虛化化、不規(guī)規(guī)范現(xiàn)象象；企業(yè)內(nèi)部部的交易易成本過過高。xx集團團在組織織方面存存在的六六大問題題（續(xù)））四、管理理流程設設計和執(zhí)執(zhí)行都存存在一些些問題有些管理理流程缺缺失或不不夠清晰晰、不夠夠規(guī)范；；有些流程程在執(zhí)行行過程中中經(jīng)常出出現(xiàn)人為為“短路路”現(xiàn)象象，組織織之間的的扯皮、、推諉由此產(chǎn)生生；有些流程程缺乏有有效反饋饋程序，，反饋路路徑有時時出現(xiàn)混混亂。六、人治治成為習習慣，組組織制度度建設存存在惰性性管理制度度不夠完完善；制度執(zhí)行行力不足足；常規(guī)工作作例外處處理，可可以通過過制度規(guī)規(guī)范的，，仍以人人治為主主；“人情大大于制度度”的現(xiàn)現(xiàn)象仍然然不同程程度地存存在著五、組織織設置與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求有的不不相匹配配戰(zhàn)略業(yè)務務單元的的設置有有的不符符合戰(zhàn)略略的要求求；有些重要要職能部部門職能能需加強強。今日議題題企業(yè)現(xiàn)狀狀分析集團公司司管理模模式案例分析析集團化管管理的實實施今日議題題集團公司司管理模模式集團公司司管理特特點和主主要研究究內(nèi)容集團公司管管理模式選選擇集團公司組組織架構及及其主要功功能企業(yè)集團的的特點企業(yè)集團是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)高度發(fā)展展基礎上形形成的一種種以母公司司為主體，，通過產(chǎn)權權關系和生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)協(xié)作等多種種方式，由由眾多的企企事業(yè)法人人組織共同同組成的經(jīng)經(jīng)濟聯(lián)合體體。我國企業(yè)集團的特點具有多層次次的組織結結構核心層即集集團公司(母公司)，是實力力強大的大大型企業(yè)或或資本雄厚厚的控股公公司；緊密密層由母公公司控股的的子公司組組成，包括括全資或或控股公司司，它們是是集團的依依靠力量；；半緊密層層由集團參參股的企業(yè)業(yè)組成，它它們是集團團的輔助力力量；松散散層由與集集團或緊密密層企業(yè)保保持穩(wěn)定代代表協(xié)作關關系的關聯(lián)聯(lián)企業(yè)構成成，它們是是企業(yè)集團團的補充力力量。以資本聯(lián)結結紐帶為主主企業(yè)集團通通過資本、、資產(chǎn)、產(chǎn)產(chǎn)品、契約約等紐帶把把各個企業(yè)業(yè)聯(lián)結為一一體。其中中資本聯(lián)結結作為企業(yè)業(yè)集團的主主要紐帶，，對集團內(nèi)內(nèi)部各個企企業(yè)實行控控制，實現(xiàn)現(xiàn)不同的管管理目標，，確保集團團公司的管管理體制，，達到集團團發(fā)展戰(zhàn)略略的要求，，這是企業(yè)業(yè)集團與一一般企業(yè)聯(lián)聯(lián)合體的區(qū)區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)聯(lián)合體或企企業(yè)群體企業(yè)集團作作為一個整整體，包括括核心企業(yè)業(yè)、緊密企企業(yè)、半緊緊密企業(yè)和和松散企業(yè)業(yè)等企業(yè)群群體，但企企業(yè)集團又又是一種不不具有法人人資格的非非實體性的的經(jīng)濟聯(lián)合合組織，在在企業(yè)集團團中具有實實力、能起起主導作用用的核心企企業(yè)構成集集團公司(母公司)多個法人企企業(yè)的聯(lián)合合中國企業(yè)集集團是由多多個法人企企業(yè)聯(lián)合組組成的經(jīng)濟濟聯(lián)合體，，而不是單單一的法人人經(jīng)濟實體體。在法律律上，各個個企業(yè)都是是作為獨立立法人資格格、承擔一一切民事責責任和義務務的法人實實體集團化企業(yè)業(yè)管理的目目的和要求求整體利益最最大化；可持續(xù)發(fā)展展；群體優(yōu)勢（（1＋1＞＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效效益；提高科技含含量和產(chǎn)品品質量；財務協(xié)同收收益（如合合理避稅））；占有市場，，減少競爭爭（壟斷））。核心目標：：整體持續(xù)續(xù)價值最大大化系統(tǒng)目標集團化企業(yè)業(yè)現(xiàn)代化管管理的要求求既可以實現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一計劃劃、統(tǒng)一銷銷售、統(tǒng)一一采購、統(tǒng)統(tǒng)一供應、、統(tǒng)一協(xié)調調、統(tǒng)一全全面預算管管理和資金金運作，又又可以實現(xiàn)現(xiàn)下屬企業(yè)業(yè)獨立核算算的管理模模式。系統(tǒng)統(tǒng)性地解決決集團企業(yè)業(yè)對市場的的快速反映映，提高了了企業(yè)的應應變能力和和核心競爭爭力集團公司管管理模式主主要研究內(nèi)內(nèi)容集團管理模模式選擇集團總部定定位、主要增值服服務手段及及設計原則則集團總部與與下屬公司司集分權關關系界定集團公司組組織架構、、及其主要要功能設置置下屬公司治治理結構設設計界定各利益益主體的責責任、權力力和利益，，形成決策策機制集團公司管管理模式的的主要研究究內(nèi)容今日議題集團公司管管理模式集團公司管管理特點和和主要研究究內(nèi)容集團公司管管理模式選選擇集團公司組組織架構及及其主要功功能以集團發(fā)展展戰(zhàn)略為導導向是設計計集團組織織結構和管管理模式的的基本原則則精于高效原原則在保證公司司任務完成成的前提下下，應力求求做到機構構簡練，人人員精干，，管理效率率高高權責利對等等原則公司每一管管理層次、、部門、崗崗位的責任任、權力和和激勵都要要對應客戶導向原原則組織設計應應高保證公公司以統(tǒng)一一的形象面面對顧客，，并滿足顧顧客需要有效管理幅幅度原則管理人員直直接管理的的下屬人數(shù)數(shù)應在合理理的范圍靈活性原則則保證對外部部環(huán)境的變變化能夠作作出及時、、充分的反反應專業(yè)分工和和協(xié)作原則則兼顧專業(yè)管管理的效率率和集團目目標、任務務的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督督分設原則則保證監(jiān)督機機構起到應應有的作用用管理明確原原則即避免多都都指揮和無無人負責現(xiàn)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核核心的組織織設計以公司戰(zhàn)略略取向決定定組織結構構和功能的的設置，而而組織的設設計應保證證戰(zhàn)略的有有效實施對我國很多多集團公司司管理模式式的研究還還必須考慮慮國有資產(chǎn)授授權經(jīng)營企企業(yè)集團的的主要特征征股本金來源源于國有資資產(chǎn)管理機機構授權治理結構中中沒有股東東這一層次次由董事會代代行除決定定自身股權權變動以外外的股東會會權利特殊的治理理結構既是“老板板”，又不不是“老板板”：對下下屬公司充充當出資人人，是下屬屬公司股東東，但國資資終結所有有者仍是國國家母子公司是是以資本為為聯(lián)結紐帶帶的多法人人聯(lián)合體母公司對國國家按授權權額承擔資資產(chǎn)保值增增值的責任任，對下屬屬企業(yè)的債債務按出資資額承擔有有限責任根據(jù)母公司司經(jīng)營特點點分為單純純控股型集集團和混合合型集團單純控股型型不直接從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動，，主要是從從事投資和和投資管理理業(yè)務混合型除投投資和投資資管理外，，自己也生生產(chǎn)經(jīng)營，，母公司有有一套整體體的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營機構集團可根據(jù)據(jù)自身的情情況不斷變變換它的集集團類型、、模式三項基本權權利：重大經(jīng)營決決策權經(jīng)營者選擇擇權收益分配權權四項管理：：戰(zhàn)略管理預算管理運營監(jiān)控產(chǎn)權事務管管理不同行業(yè)、、領域的多多樣化經(jīng)營營盲目地向無無關聯(lián)行業(yè)業(yè)發(fā)展是不不適宜的特殊的身份份定位可轉換的集集團類型行使三大權權利實施四項管管理多樣化經(jīng)營營按照集分權權程度的大大小，母子子公司的管管理分為財財務、戰(zhàn)略略和操作三三種基本模模式，以及及由此衍生生出來的財財務戰(zhàn)略型型、戰(zhàn)略操操作型兩種種混合模式式管理類型財務務管管理理型型財務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型戰(zhàn)略略管管理理型型戰(zhàn)略略操操作作型型操作作管管理理型型分權權集權權財務務管管理理型型戰(zhàn)略略管管理理型型操作作管管理理型型分權權集權權以財財務務指指標標進進行行管管理理和和考考核核，，總部部無無業(yè)業(yè)務務管管理理部部門門投資資回回報報通過過投投資資業(yè)業(yè)務務組組合合的的結結構構優(yōu)優(yōu)化化追求求公公司司價價值值最最大大化化財務務控控制制法律律企業(yè)業(yè)并并購購多種種不不相相關關產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的投投資資運運作作以戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進進行行管管理理和和考考核核，，總部部一一般般無無具具體體業(yè)業(yè)務務管管理理部部門門公司司組組合合的的協(xié)協(xié)調調發(fā)發(fā)展展投資資業(yè)業(yè)務務的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)化化和和協(xié)協(xié)調調戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同效效應應的的培培育育財務務控控制制戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與控控制制人力力資資源源相關關型型或或單單一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領領域域內(nèi)內(nèi)的的發(fā)展展通過過總總部部業(yè)業(yè)務務管管理理部部門門對對下下屬屬企企業(yè)業(yè)的日日常常經(jīng)經(jīng)營營運運作作進進行行管管理理各分分公公司司經(jīng)經(jīng)營營行行為為的的統(tǒng)統(tǒng)一一與與優(yōu)優(yōu)化化公司司整整體體協(xié)協(xié)調調成成長長對行行業(yè)業(yè)成成功功因因素素的的集集中中控控制制與與管管理理財務務控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略營銷銷/銷銷售售網(wǎng)絡絡/技技術術新業(yè)業(yè)務務開開發(fā)發(fā)人力力資資源源單一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領領域域內(nèi)內(nèi)的的運運作作，，但但有有地地域域局限限性性公司司與與下下屬屬分分公司司的的關關系系發(fā)展展目目標標管理理手手段段應用用方方式式三種種基基本本管管理理模模式式對對比比各種種模模式式具具有有不不同同的的集集分分權權程程度度，，沿沿企企業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈母母子子公公司司之之間間的的權權力力關關系系有有著著不不同同的的劃劃分分投資資決決策策權權經(jīng)營營計計劃劃和和費費用用預預算算權權人事事權權財務務控控制制權權制度度優(yōu)優(yōu)化化權權戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃權權業(yè)務務控控制制權權物資資采采購購權權人員員錄錄用用、、崗崗位位任任命命、、績績效效考考核核、、薪薪酬酬體體系系、、員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展權限限緯緯度度財務務控控制制的的權權限限、、方方式式方針針政政策策與與制制度度制制定定的的權權限限范范圍圍產(chǎn)品品策策劃劃、、產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合、、營營銷銷銷銷售售、、公公關關、、品品牌牌管管理理、、新新業(yè)業(yè)務務開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略的的研研究究制制定定、、審審批批的的權權限限范范圍圍對項項目目的的投投資資決決策策權權限限范范圍圍生產(chǎn)產(chǎn)和和經(jīng)經(jīng)營營所所需需物物資資的的采采購購權權限限范范圍圍年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃、、經(jīng)經(jīng)營營目目標標、、費費用用預預算算的的制制定定和和考考核核的的權權限限范范圍圍品牌牌、、文文化化管管理理權權在統(tǒng)統(tǒng)一一品品牌牌、、統(tǒng)統(tǒng)一一企企業(yè)業(yè)文文化化、、公公關關等等方方面面做做出出的的要要求求財務務管管理理型型控控股股公公司司管管理理模模式式的的特特點點管理理手手段段核心心功功能能是是資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理。。將將注注意意力力放放在在財財務務指指標標數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的控控制制上上，，通通過過控控制制股股權權，，支支配配被被控控股股公公司司的的重重大大產(chǎn)產(chǎn)權權決決策策，，以以達達到到資資本本控控制制的的目目的的。。財財務務管管理理型型控控股股公公司司的的總總部部人人員員精精簡簡，，主主要要是是高高級級財財務務管管理理人人才才，，通通過過資資本本營營運運手手段段對對被被控控股股子子公公司司進進行行指指導導、、監(jiān)監(jiān)控控，，并并不不斷斷捕捕捉捉資資本本市市場場的的信信息息，，進進行行符符合合投投資資回回報報目目標標的的兼兼并并、、收收購購和和出出賣賣、、轉轉讓讓應用用企企業(yè)業(yè)母公公司司不不從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營，，財財務務管管理理型型控控股股公公司司也也沒沒有有一一個個特特定定的的核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，也也不不對對子子公公司司進進行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向上上的的規(guī)規(guī)定定，，一一般般適適用用于于沒沒有有明明顯顯主主導導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的無無關關多多元元化化企企業(yè)業(yè)日本本的的三三菱菱、、三三井井等等母子子公公司司關關系系以財財務務指指標標進進行行管管理理和和考考核核，，總總部部無無業(yè)業(yè)務務管管理理部部門門舉例例經(jīng)營營目目標標以追追求求投投資資回回報報、、資資本本增增值值為為唯唯一一目目標標，，無無明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇通過過投投資資業(yè)業(yè)務務組組合合的的結結構構優(yōu)優(yōu)化化追追求求公公司司價價值值最最大大化化財務務管管理理型型主主要要針針對對投投資資的的科科學學性性、、風風險險性性和和投投資資回回報報進進行行管管理理，，對對所所投投資資企企業(yè)業(yè)的的具具體體業(yè)業(yè)務務一一般般不不進進行行直直接接管管理理，，屬屬于于分分權權型型安安排排組織織結結構構（（舉舉例例））特征征分分析析集團團公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理投資資管管理理部部財務務部部人力力資資源源法律律、、稅稅收收信息息管管理理中中心心投資資規(guī)規(guī)劃劃與與監(jiān)監(jiān)控控部部門門公司司總總部部主主要要起起到到投投資資決決策策、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導導和和目目標標管管理理的的作作用用財務部則通過過財務目標體體系和財務報報告體系對下下屬子公司進進行財務監(jiān)控控下屬公司作為為獨立的業(yè)務務單元和利潤潤中心對其經(jīng)經(jīng)營活動享有有較高的權力力子公司財務管理模式式下的各項權權限劃分總部關注總體體的投資組合合戰(zhàn)略和參股股組合投資回回報，不對子子公司進行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不不干涉投資決決策，但對投投資收益進行行審核，并動動態(tài)跟蹤總部具有財務務審計監(jiān)察的的權力利潤分配、資資產(chǎn)重組等涉涉及到資產(chǎn)的的決策由外派派財務總監(jiān)負負責監(jiān)控投資決策權經(jīng)營計劃和費費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權總部不干涉子子公司的物資資采購總部不參與預預算和計劃制制定，通過資資本運營手段段評價計劃和和預算執(zhí)行情情況總部不從事經(jīng)經(jīng)營對外派高管、、財務總監(jiān)具具有任免考核核權總部不干涉產(chǎn)產(chǎn)權以外的制制度條例的制制定總部不對子公公司品牌、文文化做要求財務管理型控控股公司管理理模式的優(yōu)點點和缺點優(yōu)點母子公司之間間的產(chǎn)權清晰晰，子公司成成為完全獨立立的經(jīng)濟實體體母公司的投資資機制靈活有有效。子公司司發(fā)展得好，，母公司可增增持；子公司司發(fā)展不好，，母公司也可可退出，可有有效地控制母母公司的投資資風險母公司可以完完全專注于資資本經(jīng)營和宏宏觀控制，減減少了母子公公司之間矛盾盾缺點控制距離過長長，信息反饋饋不順暢母公司與子公公司之間信息息不對稱，難難以實施有效效的控制子公司內(nèi)部容容易產(chǎn)生事實實上的內(nèi)部人人控制母子公司的目目標容易不一一致，不利于于發(fā)揮總部優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)略管理型控控股公司管理理模式的特點點管理手段核心功能為資資產(chǎn)管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調功能能。母公司在在區(qū)分戰(zhàn)略單單位的前提下下，追求戰(zhàn)略略資源的優(yōu)化化配置。與控控股子公司的的關系通過戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調、財財務、人事控控制和服務而而建立。母公公司不從事具具體日常經(jīng)營營，通過掌握握子公司股份份，利用控股股權，影響股股東大會和董董事會，支配配被控制公司司的重大決策策和經(jīng)營活動動應用企業(yè)母公司通過控控股方式形成成戰(zhàn)略管理型型企業(yè)總部。。母公司根據(jù)據(jù)外部環(huán)境和和現(xiàn)有資源，，制定公司整整體發(fā)展戰(zhàn)略略，通過掌握握子公司的控控制權，使子子公司的業(yè)務務活動服從于于控股公司整整體戰(zhàn)略活動動，一般適用用于相關產(chǎn)業(yè)業(yè)企業(yè)總部的的發(fā)展日本的豐田、、松下等母子公司關系系以戰(zhàn)略規(guī)劃進進行管理，總總部具體業(yè)務務管理部門職職能較弱舉例經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展。有明明確的產(chǎn)業(yè)選選擇，追求公公司投資業(yè)務務的戰(zhàn)略組合合優(yōu)化和協(xié)調調發(fā)展，培育育戰(zhàn)略協(xié)同效效應行政人事財務市場經(jīng)營部研發(fā)工會戰(zhàn)略管理模式式并不要求總總部設立具體體的業(yè)務管理理部門，其考考核與管理重重點一般也集集中于下屬公公司的董事會會或總經(jīng)理組織結構（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部部門服務部門公司總部主要要起到戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務職能-戰(zhàn)略控制部部主要通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)業(yè)務計劃體系系對下屬公司進行戰(zhàn)略略引導-財務部則通通過預算體系系和財務報告告體系對下屬屬分公司進行財務監(jiān)控控-此外，人力力資源、法律律/稅收等部部門則主要為為各分公司提供帶有規(guī)規(guī)模效應的專專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對分公司總總經(jīng)理進行考考核，但考核一般不不到下屬公司司的職能部門門下屬公司作為為獨立的業(yè)務務單元和利潤潤中心將對其其經(jīng)營活動享有高度度的主權戰(zhàn)略管理模式式下的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、投資決決策、物資采采購、經(jīng)營計計劃和費用預預算集分權關關系投資決策權經(jīng)營計劃和費費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管管理母公司制定總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃后，子公司司戰(zhàn)略根據(jù)總總公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進行分解解，母公司對對子公司戰(zhàn)略略規(guī)劃具有審審批權下屬公司具有有項目建議權權和組織編寫寫可行性研究究報告的權力力母公司對參股股計劃、兼兼并收購項目目等重大投資資決定行使預預算審查和審審批權對關系到公司司長遠發(fā)展的的、將對公司司整體造成重重大影響的高高風險的決定定母公司具有有審批權母公司參與重重大項目的論論證、審核短期決策和一一般投資項目目在總部備案案下屬公司具有有采購權子公司具有組組織制定財務務預算指標和和財務預算項項目類別、經(jīng)經(jīng)營目標和業(yè)業(yè)績指標的權權力，總部具具有指導、審審核、修正和和審批權對子公司的預預算進行分部部門審核和最最終匯審總部對預算執(zhí)執(zhí)行結果進行行最終評價通過董事會加加強對參股企企業(yè)年度經(jīng)營營計劃編制與與考核、財務務預算、重大大投資及利潤潤分配等重大大經(jīng)營事項的的管理戰(zhàn)略管理模式式下的業(yè)務控控制、人事、、財務控制、、制度優(yōu)化和和品牌文化管管理方面的權權限劃分投資決策權經(jīng)營計劃和費費用預算權人事權財務控制權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管管理權人力資源部門門主要為各子子公司提供帶帶有規(guī)模效應應的專業(yè)化服服務公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標體系系對分公司總總經(jīng)理進行考考核，但考核核一般不到分分公司/事業(yè)業(yè)部的職能部部門總部具有經(jīng)營營班子核心人人員的任免具具有推薦權和和審批權，對對財務總監(jiān)具具有任免權總部核心人員員以下子公司司具有招聘、、任免、考核核的權力子公司作為獨獨立的業(yè)務單單元和利潤中中心，有著完完善的運作職職能和決策權權，對其經(jīng)營營活動享有高高度的自主權權，該產(chǎn)業(yè)的的市場、生產(chǎn)產(chǎn)、技術等相相關職能總部部將弱化至宏宏觀監(jiān)控職能能對項目策劃、、營銷和渠道道發(fā)展基本策策略等重要經(jīng)經(jīng)營通過董事事會具有審核核建議權財務總監(jiān)由總總部直接管理理，人事檔案案在總部，與與總部簽訂勞勞動合同工資資由總部進行行發(fā)放，崗位位工資標準由由總部制定對財務總監(jiān)實實行任期輪換換制，財務總總監(jiān)發(fā)生工作作變動，由總總部給與離任任審計財務總監(jiān)的績績效考核由總總部和所在公公司共同完成成財務部、審計計部通過預算算體系和財務務報告體系對對下屬子公司司進行財務監(jiān)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌牌、形象、標標示、行為，，政府等高層層公關統(tǒng)一處處理子公司擁有獨獨立的經(jīng)營制制度的制定權權力戰(zhàn)略管理型控控股公司管理理模式的優(yōu)點點和缺點優(yōu)點母子公司的機機制是決策和和執(zhí)行分開，，產(chǎn)權經(jīng)營和和產(chǎn)品經(jīng)營分分開，母子公公司目標明確確，可以實現(xiàn)現(xiàn)子公司的激激勵母公司與子公公司的資產(chǎn)關關系明晰,母公司的風風險局限在對對子公司的出出資額內(nèi)母公司專注于于戰(zhàn)略決策和和資源部署，，通過決策控控制保證母子子公司的整體體發(fā)展方向，，有利于發(fā)揮揮總部優(yōu)勢相對扁平的組組織架構，可可以減少決策策環(huán)節(jié)，大大大提高決策效效率和企業(yè)的的應變能力，，并且有利于于單一產(chǎn)業(yè)的的企業(yè)實現(xiàn)快快速復制式的的規(guī)模擴張這種管理模式式用于進入成成熟期、管理理體系相對健健全，具有明明確的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)略管管理，，并且且需要對市場場變化作出快快速反應的子子公司進行的的管理缺點母公司配備人人員較多，管管理層次較多多信息反饋的及及時和順暢程程度會影響戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的正正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調調功能的執(zhí)行行不好會造成成母子公司矛矛盾扁平的組織架架構應與相應應的決策流程程和母子公司司的治理體系系相結合才能能發(fā)揮真正的的作用戰(zhàn)略管理模式式的采用將進進一步強化子子公司的獨立立運作能力，，但總部的業(yè)業(yè)務管理功能能將弱化戰(zhàn)略管理模式式的特征實施戰(zhàn)略管理理模式需要的的轉變子公司作為獨獨立的業(yè)務單單元和利潤中中心有著完善善的運作職能能和決策權總部將作為規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務平臺存存在總部采用戰(zhàn)略略性指標對子子公司的運作作結果進行考考核，但考核核只到子公司司總經(jīng)理一級級強化戰(zhàn)略控制制部門和財務務部的建設，，戰(zhàn)略控制部部門具備戰(zhàn)略略規(guī)劃和戰(zhàn)略略監(jiān)控職能財務部將具備備財務監(jiān)控職職能該產(chǎn)業(yè)的市場場、生產(chǎn)、技技術等相關職職能將弱化至至宏觀監(jiān)控職職能操作管理型控控股公司管理理模式特點管理手段核心功能為資資產(chǎn)管理和經(jīng)經(jīng)營管理功能能。通過母公公司的業(yè)務管管理部門對控控股子公司的的營銷、技術術、人力資源源、新業(yè)務開開發(fā)等日常經(jīng)經(jīng)營運作進行行直接管理。。強調公司經(jīng)經(jīng)營行為的統(tǒng)統(tǒng)一、公司整整體協(xié)調成長長應用企業(yè)母公司直接從從事生產(chǎn)經(jīng)營營，母子公司司關系密切，，人員配備較較多。一般適適用于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在在多元化的初初期美國的AT＆＆T等母子公司關系系通過總部業(yè)務務管理部門對對下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營運運作進行直接接管理舉例經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施施和經(jīng)營思路路的嚴格執(zhí)行行，有明確的的主導產(chǎn)業(yè)，，各子公司經(jīng)經(jīng)營行為的統(tǒng)統(tǒng)一，公司整整體協(xié)調成長長操作管理模式式則要求總部部設立具體的的業(yè)務管理部部門來對下屬屬公司的相關關業(yè)務進行對對口管理，其其考核重心將將下延至下屬屬公司的職能能部室組織結構（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服服務部門公司總部主要要起到業(yè)務管管理、控制與與服務職能總部的網(wǎng)絡，，市場等業(yè)務務部門將對下下屬分公司的的對口部門進進行業(yè)務管理理，并通過對對其進行業(yè)務務考核的方式式來強化管理理下屬公司可以以作為利潤中中心進行考核核，但其關鍵鍵經(jīng)營活動將將受到總部集集中控制和統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務人事操作管理模式式型企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、投投資決策、物物資采購、經(jīng)經(jīng)營計劃和預預算、業(yè)務控控制等方面的的權限劃分通過“資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營責任書””下達經(jīng)濟效效益指標對關鍵績效指指標，銷售收收入、利潤、、市場占有率率、應收帳款款、預付帳款款等進行跟跟蹤控制，并并納入對經(jīng)營營者的考核范范圍制定與子公司司長期持續(xù)發(fā)發(fā)展相關的管管理指標考核核（如新品開開發(fā)），并納納入對經(jīng)營者者的考核范圍圍投資決策權經(jīng)營計劃和費費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度總部組織制定定總戰(zhàn)略，下下分子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略并組織實實施規(guī)定額度以下下報子公司職職能部門審批批，額度以上上報總部職能能部門資產(chǎn)購買與處處置、技術改改造等重大決決策均由總部部審批制度優(yōu)化權對控股子公司司的營銷、技技術、人力資資源、新業(yè)務務開發(fā)等日常常經(jīng)營運作歸歸口總部相關關業(yè)務部門進進行直接管理理，強調公司司經(jīng)營行為的的統(tǒng)一合同管理上建建立合同三級級審批制度和和預付貨款的的審批制子公司嚴格執(zhí)執(zhí)行月度經(jīng)營營分析報告制制度和重大事事項匯報制度度其對外投資、、產(chǎn)權轉讓、、資產(chǎn)重組、、收購兼并等等重大決策均均由總部審批批:總部負責行業(yè)業(yè)／市場研究究，進行投資資決策操作管理模式式型企業(yè)在人人事、財務控控制、制度優(yōu)優(yōu)化、品牌文文化管理等方方面的權限劃劃分總部人力資源源部會同總部部領導對子公公司主要經(jīng)營營者進行任免免、考核中層管理人員員：總部部門門經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理和分公司司經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理的任免、、考核、激勵勵由總部相關關部門負責子公司的工資資總額由總部部統(tǒng)一核定、、每月報送工工資報表清冊冊總部人力資源源部會同財務務部對其下屬屬公司的財務務負責人進行行任免考核獎獎懲考核重心將下下延至子公司司的職能部室室對子公司的人人員配置及勞勞動工資從總總量上進行管管理制定總部統(tǒng)一一的人力資源源政策與管理理制度，并貫貫徹實施投資決策權經(jīng)營計劃和費費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權物資采購權權限緯度制度優(yōu)化權統(tǒng)一管理品牌牌形象各種經(jīng)營管理理制度由總部部相關部門組組織編制并審審批其下屬控股公公司的財務經(jīng)經(jīng)理實行總部部委派制；其其參股公司的的總會計師、、財務經(jīng)理由由該公司總經(jīng)經(jīng)理選聘，由由總部進行資資質認證，在財務支出權權上，給予分分公司一定的的日常經(jīng)營支支出權限，子子公司在預算算范圍內(nèi)具有有自主權每季度對對子公司司的財務務支出進進行審計計；通過過預算控控制總支支出和分分項支出出，并嚴嚴格執(zhí)行行有關管管理制度度每月初向向總公司司財務部部報送財財務報表表及財務務狀況說說明書其下屬公公司的財財務報告告，由其其財務總總監(jiān)每月月報送總總部相關關領導及及部門操作管理理型管理理模式的的優(yōu)點和和缺點優(yōu)點子公司業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展受到到母公司司的充分分重視由于母公公司的職職能部門門與子公公司相應應的職能能部門的的控制關關系，控控制距離離短，母母公司能能夠及時時得到子子公司的的經(jīng)營活活動信息息，并及及時進行行反饋控控制，控控制力度度大子公司的的經(jīng)營活活動得到到母公司司的直接接支持，，母公司司能夠有有效地調調配各子子公司的的資源，，協(xié)調各各子公司司之間的的經(jīng)營活活動這種模式式對于初初創(chuàng)期的的企業(yè)，，在管理理制度和和體系不不很健全全的情況況下，或或是針對對總部中中新建的的子公司司可以起起到很好好的管控控作用缺點母子公司司資產(chǎn)、、經(jīng)營一一體化導導致母子子公司的的產(chǎn)權關關系不夠夠明晰，，母公司司的風險險增大集權與分分權關系系敏感，，若處理理不當會會削弱整整個組織織的協(xié)調調一致性性子公司往往往只重重視眼前前利益，，子公司司的長期期激勵不不足由于管管理部部門重重疊設設置，，管理理線路路多，，會導導致母母公司司與子子公司司的職職能部部門互互相扯扯皮，，管理理成本本增加加隨著子子公司司的不不斷擴擴張使使總部部相應應的職職能部部門工工作負負擔逐逐漸加加重，，對子子公司司的有有效管管理和和考核核越來來越難難，擴擴張至至一定定階段段后工工作效效率反反而下下降，，反應應時間間滯后后，弱弱化甚甚至抵抵消原原有的的效益益操作管管理模模式的的采用用需要要大幅幅提升升總部部該方方面業(yè)業(yè)務的的管理理能力力，從從而下下屬公公司僅僅僅成成為操操作執(zhí)執(zhí)行層層面操作管管理模模式的的特征征實施操操作管管理模模式需需要的的轉變變總部具具有較較強的的業(yè)務務管理理能力力，其其職能能部門門完善善下屬公公司權權限將將弱化化至操操作層層面（（如銷銷售、、市場場推廣廣等）），但但可以以作為為利潤潤中心心、成成本中中心存存在總部的的業(yè)務務部門門將對對下屬屬分公公司的的對口口部門門進行行業(yè)務務管理理，并并通過過對其其進行行業(yè)務務考核核的方方式來來強化化管理理下屬公公司可可以作作為利利潤中中心進進行考考核，，但其其關鍵鍵經(jīng)營營活動動將由由總部部統(tǒng)一一規(guī)劃劃，受受總部部集中中控制制大幅提提升總總部業(yè)業(yè)務管管理能能力-經(jīng)營營-生產(chǎn)產(chǎn)運作作-技術術加強總總部的的行業(yè)業(yè)內(nèi)人人才資資源的的開發(fā)發(fā)力度度弱化分分公司司權限限，核核心職職能權權限上上收建立總總部職職能部部門對對下屬屬公司司對應應職能能部門門的管管理、、考核核關系系操作管管理模模式則則要求求總部部設立立具體體的業(yè)業(yè)務管管理部部門來來對子子公司司的相相關業(yè)業(yè)務進進行對對口管管理財務戰(zhàn)戰(zhàn)略型型管理理模式式的特特點管理手手段核心功功能是是資產(chǎn)產(chǎn)管理理和戰(zhàn)戰(zhàn)略探探索。。將注注意力力即放放在財財務指指標數(shù)數(shù)據(jù)上上，也也放在在戰(zhàn)略略控制制上，，不斷斷對嘗嘗試性性產(chǎn)業(yè)業(yè)進行行詳細細的動動態(tài)跟跟蹤研研究。。在通通過兼兼并、、收購購和出出賣、、轉讓讓等資資本運運營手手段或或的投投資收收益的的同時時，通通過股股東會會、董董事會會支配配子公公司的的重大大經(jīng)營營戰(zhàn)略略決策策，以以便為為公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同和和嘗試試提供供契機機應用企企業(yè)母公司司有明明確的的主業(yè)業(yè)和較較明確確的新新產(chǎn)業(yè)業(yè)拓展展方向向，但但對新新產(chǎn)業(yè)業(yè)的了了解程程度欠欠缺，，總部部對子子公司司進行行戰(zhàn)略略方向向上的的有所所規(guī)定定，一一般適適用于于圍繞繞主業(yè)業(yè)進行行邊緣緣多元元化嘗嘗試拓拓展的的企業(yè)業(yè)母子公公司關關系以財務務指標標和戰(zhàn)戰(zhàn)略指指標雙雙重考考核經(jīng)營目目標追求資資本增增值與與多元元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展雙重重目標標，但但多元元化的的產(chǎn)業(yè)業(yè)處于于選擇擇和嘗嘗試階階段，，投資資產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇擇不明明確，，主要要通過過長短短期的的投資資、股股權比比例來來平衡衡單純純資產(chǎn)產(chǎn)增值值目標標和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同、、嘗試試目標標之間間的關關系戰(zhàn)略操操作管管理型型管理理模式式的特特點管理手手段核心功功能為為戰(zhàn)略略協(xié)調調和經(jīng)經(jīng)營控控制功功能。。母公公司在在區(qū)分分戰(zhàn)略略單位位的前前提下下，與與控股股子公公司的的關系系通過過戰(zhàn)略略管理理部門門，業(yè)業(yè)務主主管部部門進進行直直接管管理，，但母母公司司不從從事具具體常常規(guī)經(jīng)經(jīng)營，，只對對被控控制公公司的的重大大決策策和經(jīng)經(jīng)營活活動以以及行行業(yè)成成功因因素進進行集集中控控制與與管理理應用企企業(yè)母公司司根據(jù)據(jù)外部部環(huán)境境和現(xiàn)現(xiàn)有資資源，，制定定公司司整體體發(fā)展展戰(zhàn)略略，通通過掌掌握子子公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略和和重大大經(jīng)營營控制制權，，使子子公司司的業(yè)業(yè)務活活動服服從于于控股股公司司整體體經(jīng)營營，一一般適適用于于相關關相關關度比比較高高又需需要靈靈活經(jīng)經(jīng)營大大力拓拓展的的企業(yè)業(yè)母子公公司關關系以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行管理理，并并對對業(yè)務務的關關鍵環(huán)環(huán)節(jié)進進行控控制、、協(xié)調調和指指導經(jīng)營目目標追求多多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)按按照總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展，，不偏偏離方方向，，同時時控制制業(yè)務務拓展展和經(jīng)經(jīng)營風風險對不同同行業(yè)業(yè)、不不同發(fā)發(fā)展階階段分分公司司要注注意整整合的的要素素不同同、管管理模模式不不同發(fā)展階階段針對不不同分分公司司(行業(yè)業(yè)/發(fā)發(fā)展速速度/成熟熟階段段)建建立相相應的的管理理模式式，并并界定定具體體運作作的職職能，，以形形成互互動式式的管管理。。企業(yè)發(fā)發(fā)展為為導向向的母母子公公司互互動式式管理理行業(yè)特特征金融高科技技對外貿(mào)貿(mào)易服務業(yè)業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期期成長期期成熟期期更生期期衰減期期人員結結構文化差差異地域差差別管理模模式運作模模式分公司司母公司司模式一一模式二二模式三三其他特特點今日議議題集團公公司管管理模模式集團公公司管管理特特點和和主要要研究究內(nèi)容容集團公公司管管理模模式選選擇集團公公司組組織架架構設設計及及其主主要功功能在不同同的管管理模模式下下，對對不同同的業(yè)業(yè)務單單元，，集團團總部部發(fā)揮揮不同同的管管理職職能，，達到到宏觀觀控制制、微微觀搞搞活的的目的的管理模模式需要的的管理理職能能財務務管管理理戰(zhàn)略略管管理理組合戰(zhàn)戰(zhàn)略/參參股股組合合投資資回報報財務管管理/財財務務審計計參股管管理/投投資導導向/投投資資審查查集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/控控制制參股計計劃/兼兼并并收購購項目目協(xié)同效效應管管理業(yè)務單單元計計劃的的協(xié)調調人事基基本問問題/管管理理能力力的發(fā)發(fā)展操作作管管理理操作控控制/預預算算管理理中央管管理功功能產(chǎn)品發(fā)發(fā)展的的協(xié)調調經(jīng)營的的協(xié)調調采購的的協(xié)調調信息的的提供供集團總總部職職能監(jiān)控控發(fā)展展控制制通過集集團公公司集集分權權及管管理模模式的的設計計，明明確集集團總總部組組織結結構及及部門門職責責組織機構、部門職責組織設計的基本原則關鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應的組織結構設計關鍵環(huán)節(jié)二集權與分權的確定首要步步驟是是明確確集團團總部部定位位戰(zhàn)略研研究中中心控股企企業(yè)控股企企業(yè)投資中中心決策中中心信息中中心業(yè)務組組合戰(zhàn)戰(zhàn)略/參參股股組合合投資資回報報財務管管理/財財務務審計計/預預算監(jiān)監(jiān)控集團戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃/控控制制參股計計劃/收收購購兼并并項目目業(yè)務單單元計計劃的的協(xié)調調核心骨骨干的的培訓訓/管管理能能力的的發(fā)展展操作控控制/預預算算管理理中央管管理功功能/系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)發(fā)展的的協(xié)調調經(jīng)營的的協(xié)調調大宗采采購的的協(xié)調調信息的的管理理主要管管理職職能參股企企業(yè)參股企企業(yè)總部定定位明確總總部機機構重重組后后主要要增值值服務務手段段及設設計原原則兼并收收購開發(fā)新新產(chǎn)業(yè)業(yè)地理擴擴張資金管管理企業(yè)資資產(chǎn)重重組改善企企業(yè)業(yè)業(yè)績改善經(jīng)經(jīng)營技技能信息集集散建立共共享功功能集團總總部的的角色色應集集中于于管理理整個個集團團的業(yè)業(yè)務組組合、、促進進業(yè)務務單元元的業(yè)業(yè)績改改進和和最大大程度度利用用集團團資源源投資資發(fā)展展；集團總總部的的職能能部門門應該該高效效、精精簡，，并著著力于于發(fā)展展由產(chǎn)產(chǎn)業(yè)推推動的的戰(zhàn)略略、財財務計計劃及及人力力資源源管理理的技技能；；總部應應該通通過對對業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略及經(jīng)經(jīng)營計計劃的的嚴格格審查查和考考核，，并通通過提提供有有效的的激勵勵機制制來指指導業(yè)業(yè)務單單元的的經(jīng)營營，而而不是是通過過對日日常運運作的的干預預；集團總總部應應集中中資金金管理理，實實施集集中融融資；；各業(yè)業(yè)務單單元的的財務務系統(tǒng)統(tǒng)應歸歸集團團財務務部的的直接接領導導。主要要增增值值手手段段設計原則為整整個個集集團團及及下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的運運作作創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值總部部與與下下屬屬分分公公司司的的集集分分權權一一般般由由管管理理模模式式?jīng)Q決定定，，但但其其具具體體決決策策權權利利的的歸歸屬屬則則根根據(jù)據(jù)該該項項決決策策的的特特征征來來定定特征征舉例例集權權分權權關系系到到公公司司長長遠遠發(fā)發(fā)展展的的決決定定與行行業(yè)業(yè)關關鍵鍵成成功功因因素素高高度度相相關關的的具有有規(guī)規(guī)模模效效應應的的行行為為需要要統(tǒng)統(tǒng)一一標標準準化化的的行行為為關于于公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與營營運運控控制制的的行行為為將對對公公司司整整體體造造成成重重大大影影響響的的高高風風險險的的決決定定品牌牌管管理理戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃營銷銷與與渠渠道道發(fā)發(fā)展展基基本本策策略略新業(yè)業(yè)務務開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略與與財財務務控控制制網(wǎng)絡絡升升級級短期期決決策策具體體的的業(yè)業(yè)務務操操作作型型決決策策需要要作作出出快快速速反反應應的的決決策策影響響面面小小，，且且低低風風險險的的決決定定專家家型型決決策策網(wǎng)絡絡維維護護市場場推推廣廣渠道道發(fā)發(fā)展展股東東會會管管理理職職能能組織織構成成根據(jù)據(jù)公公司司章章程程決決定定股股東東會會成成員員組組成成公司司最最高高決決策策機機構構有權權組組織織核核對對董董事事會會擬擬提提交交股股東東大大會會的的會會計計報報告告、、營營業(yè)業(yè)報報告告和和利利潤潤分分配配方方案案等等財財務務資資料料制定定預預算算、、年年度度股股票票分分紅紅方方案案、、增增配配股股方方案案在股股東東大大會會通通知知中中需需要要對對董董事事會會提提出出的的重重大大投投資資議議案案作作出出充充分分披披露露提出出并并審審批批董董事事會會成成員員、、監(jiān)監(jiān)事事會會成成員員、、修修改改公公司司章章程程、、公公司司更更名名等等重重大大議議案案股東東大大會會通通知知中中需需詳詳細細說說明明董董事事會會提提出出涉涉及及投投資資、、財財產(chǎn)產(chǎn)處處置置和和收收購購兼兼并并等等議議案案組織織審審議議、、表表決決，，并并最最終終決決定定公公司司投投資資、、合合作作、、股股份份轉轉變變等等戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策股東東會會根根據(jù)據(jù)章章程程定定時時召召開開，，股股東東大大會會年年會會每每年年召召開開一一次次，，應應當當于于上上一一會會計計年年度度結結束束后后六六個個月月內(nèi)內(nèi)舉舉行行，，公司司召召開開股股東東大大會會，，董董事事會會應應當當在在會會議議召召開開三三十十日日以以前前以以公公告告方方式式通通知知各各股股東東董事事長長可可根根據(jù)據(jù)公公司司管管理理需需要要召召集集不不定定期期股股東東會會職能能工作作方方式式董事事會會管管理理職職能能組織織構構成成董事事會會設設董董事事長長一一人人，，副副董董事事長長一一人人，，執(zhí)執(zhí)行行董董事事和和非非執(zhí)執(zhí)行行董董事事若若干干人人。。董董事事長長、、副副董董事事長長由由股股東東大大會會推推舉舉產(chǎn)產(chǎn)生生董事事會會組組成成人人數(shù)數(shù)為為奇奇數(shù)數(shù)，，由由產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)公公司司高高層層與與職職能能部部門門管管理理人人員員組組成成根據(jù)據(jù)總總裁裁的的提提名名，，聘聘任任或或者者解解聘聘公公司司總總裁裁、、執(zhí)執(zhí)行行總總裁裁、、董董事事會會秘秘書書、、財財務務總總監(jiān)監(jiān)等等高高級級管管理理人人員員，，并并決決定定其其報報酬酬事事項項和和獎獎懲懲事事項項組織織成成立立專專業(yè)業(yè)職職能能委委員員會會：：高高層層管管理理人人員員招招聘聘委委員員會會、、薪薪酬酬管管理理委委員員會會、、考考評評委委員員會會、、技技術術研研發(fā)發(fā)委委員員會會，，投投資資決決策策委委員員會會、、風風險險控控制制委委員員會會研究究制制定定公公司司發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃，，安安排排部部門門經(jīng)經(jīng)理理制制定定年年度度預預算算，，組組織織對對各各級級管管理理部部門門的的工工作作進進行行檢檢查查、、監(jiān)監(jiān)督督、、考考評評執(zhí)行行股股東東大大會會決決議議所所通通過過的的投投資資、、合合作作、、股股份份轉轉變變等等戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策公司司董董事事會會應應當當在在股股東東大大會會召召開開后后兩兩個個月月內(nèi)內(nèi)完完成成股股利利(或或股股份份)的的派派發(fā)發(fā)(或或轉轉增增)事事項項。。公司司設設執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會，，由由總總裁裁一一名名、、執(zhí)執(zhí)行行總總裁裁一一名名、、財財務務總總監(jiān)監(jiān)一一名名及及執(zhí)執(zhí)行行副副總總裁裁等等組組成成。。由由董董事事會會負負責責聘聘任任或或解解聘聘職能能工作作方方式式董事事會會每每年年召召開開一一次次全全體體董董事事會會議議，，全全體體董董事事會會議議閉閉會會期期間間，，由由董董事事長長會會議議行行使使董董事事會會職職權權，，董董事事長長會會議議每每年年召召開開二二次次董事會下設設秘書處，，負責處理理董事會日日常工作。。秘書處由由董事會秘秘書負責監(jiān)事會管理理職能組織構成監(jiān)事會由主主席一人、、監(jiān)事若干干人組成。。監(jiān)事會成成員不少于于三人。監(jiān)事會成員員每屆任期期三年監(jiān)事會一般般每年對企企業(yè)定期檢檢查一至二二次，并可可以根據(jù)實實際需要不不定期地對對企業(yè)進行行專項檢查查監(jiān)事會主席席根據(jù)監(jiān)督督檢查的需需要，可以以列席或者者委派監(jiān)事事會其他成成員列席企企業(yè)有關會會議。保證監(jiān)督機機構的獨立立性及監(jiān)督督人本身的的獨立性，，監(jiān)督是否否有損害部部分股東利利益和造成成公司資產(chǎn)產(chǎn)流失的現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生。。應當通過法法定程序加加強對全資資、控股子子公司資金金的監(jiān)督和和控制，建建立健全統(tǒng)統(tǒng)一的資金金管理體制制。監(jiān)事會不參參與、不干干預企業(yè)的的經(jīng)營決策策和經(jīng)營管管理活動。。公司董事會會、監(jiān)事會會需采取必必要的措施施，保證股股東大會的的正常秩序序組織檢查查、監(jiān)督督董事、、經(jīng)理等等管理人人員有無無違反法法律、法法規(guī)、公公司章程程及股東東大會決決議的行行為組織檢查查、監(jiān)督督公司業(yè)業(yè)務、財財務狀況況職能工作方式式?jīng)Q策中心心組織結構構崗位編制制職務說明明書決策模式式部門職責責流程優(yōu)化化控制點控制方案案控制文件件系統(tǒng)人員配置置協(xié)調授權權控制授權權決策/協(xié)協(xié)調鏈控制鏈績效考評評反饋機制制考評體系系通過建立立系統(tǒng)的的考評體體系和權權力的合合理分配配改善控控制機制制建立基于于董事會會、公司司核心管管理層的的協(xié)調機機制根據(jù)集團團組織架架構，通通過對部部門、崗崗位的設設置和相相關功能能的優(yōu)化化，最終終建立起起決策高高效、協(xié)協(xié)調順暢暢、控制制嚴密合合理、制制度規(guī)范范健全的的完善的的集團組組織管理理體系集團管理理決策基基本流程程股東會委派成員階段匯報委派成員階段匯報委派經(jīng)理理制定企業(yè)業(yè)規(guī)劃行使監(jiān)督督權企業(yè)管理行使監(jiān)督督權董事會監(jiān)事會總裁執(zhí)行委員員會階段匯報報階段匯報今日議題題企業(yè)現(xiàn)狀狀分析集團公司司管理模模式案例分析析集團化管管理的實實施今日議題題案例分析析首創(chuàng)集團團國投公司司深圳科技技控股中國陽光光集團首創(chuàng)組織織結構———典典型的的戰(zhàn)略管管理性組組織結果果

集團辦公公室戰(zhàn)略規(guī)劃劃部計劃財務務部運營管理理一部運營管理理二部信息中心心業(yè)務拓展展部人力資源源部資產(chǎn)管理理部審計法律律部公共關系系部首創(chuàng)置業(yè)業(yè)首創(chuàng)股份份首創(chuàng)證融融國際首創(chuàng)酒店店集團首創(chuàng)科技技首創(chuàng)貿(mào)易易總經(jīng)理董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略定位位：以投投資銀