2006年9月27日和記奧普泰HR管理咨詢項目建議書2006年9月27日和記奧普泰HR管理咨詢項目建議書知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴(yán)格保密。和記奧普泰通信技術(shù)有限公司（以下簡稱“和記奧普泰”）同意不向和記奧普泰以外的任何人展示、閱讀或傳遞由太和顧問公司（以下簡稱“太和顧問”）提供的與此項目相關(guān)的資料。在和記奧普泰和太和顧問簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸太和顧問所有，項目建議書中的內(nèi)容奧普泰不能由向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，和記奧普泰應(yīng)保證沒有留存本項目建議書的電子文本及復(fù)印件。在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴(yán)格保密。在閱讀本建議奧普泰需求分析_______________________________4咨詢項目規(guī)劃________________________________8咨詢項目思路與方法介紹_____________________19咨詢費(fèi)用報價與支付方式_____________________50咨詢項目組織_______________________________53咨詢案例介紹_______________________________61關(guān)于太和顧問_______________________________67目錄奧普泰需求分析_______________________和記奧普泰需求分析致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司和記奧普泰需求分析致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司認(rèn)識和記奧普泰和記奧普泰通信技術(shù)有限公司是于2000年由和記黃埔、北電網(wǎng)絡(luò)和重慶奧普泰共同創(chuàng)建，專注于光網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備及系統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，擁有從芯片到設(shè)備的多個技術(shù)研發(fā)平臺并掌握大量核心技術(shù)。目前在產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓方面已具備和國際同行競爭的能力。公司成立六年多來，員工發(fā)展到近200人，其中研發(fā)人員占60%以上，平均年齡為28歲。目前公司業(yè)務(wù)的80%為ODM/OEM業(yè)務(wù)，主要客戶為國際知名大公司，對公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交期等要求很嚴(yán)格，并會通過查廠的方式驗(yàn)證公司的產(chǎn)品保障能力。公司在供應(yīng)鏈中處于中游，由于公司訂單量不大，因此對供應(yīng)商的把控能力略嫌不足，其關(guān)鍵部件及產(chǎn)成品的單件價值都很高。而且交期無法保障。股東與高層干部對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展策略有清晰的認(rèn)識，并于前期上了研發(fā)管理體系、ERP項目，近期準(zhǔn)備上人力資源項目。和記奧普泰有限公司認(rèn)識和記奧普泰和記奧普泰通信技術(shù)有限公司是于2000年由和記太和顧問對行業(yè)的認(rèn)識經(jīng)過多年的發(fā)展，趨利因素導(dǎo)致過多的企業(yè)進(jìn)入行業(yè)，形成過度競爭客戶多為運(yùn)營商或國內(nèi)外知名企業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期等有嚴(yán)格要求行業(yè)對研發(fā)人才的管理、研發(fā)過程控制、創(chuàng)新管理要求很高。但在人力成本不變甚至上升的同時，產(chǎn)品價格卻不斷下降經(jīng)過行業(yè)的競爭與整合、優(yōu)勝與劣汰，缺乏競爭力的企業(yè)將退出行業(yè)，逐步達(dá)成平衡狀態(tài)行業(yè)競爭激烈，價格戰(zhàn)導(dǎo)致行業(yè)利潤空間下降

作為高科行業(yè)，競爭不只在研發(fā)領(lǐng)域，同時擴(kuò)展到對企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)、供應(yīng)鏈整合等綜合運(yùn)作能力的競爭在有效吸引、保留、培養(yǎng)研發(fā)人才的同時，必須通過有效的組織運(yùn)作來提升個人的單位產(chǎn)出，以平衡人才成本的上升企業(yè)必須通過提升經(jīng)營管理水平即核心競爭力來贏得客戶信賴、不斷擴(kuò)大市場份額，并逐步形成規(guī)模效應(yīng)才能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀問題分析太和顧問對行業(yè)的認(rèn)識經(jīng)過多年的發(fā)展，趨利因素導(dǎo)致過多的企業(yè)進(jìn)導(dǎo)入HR管理體系，提升人才吸引/保留/激勵/培養(yǎng)管理水平，建立適于企業(yè)策略的團(tuán)隊與組織模式建立職業(yè)發(fā)展通道組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織管理薪酬激勵管理績效管理招聘選拔管理企業(yè)文化管理培訓(xùn)開發(fā)/職涯管理部門職能定位崗位設(shè)置管理職務(wù)體系規(guī)劃崗位職責(zé)管理目標(biāo)/策略/流程要求提供崗位薪酬基礎(chǔ)明確關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型支持招聘管理支持培訓(xùn)/職涯管理支持績效管理支持業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作支持績效管理資源分配/提升組織效率和記奧普泰整體HR解決方案及咨詢需求導(dǎo)入HR管理體系，提升人才吸引/保留/激勵/培養(yǎng)管理水平，建咨詢項目規(guī)劃致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢項目規(guī)劃致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司太和顧問整體工作步驟診斷調(diào)研1調(diào)研與審計3工作分析6實(shí)施指導(dǎo)調(diào)研階段設(shè)計階段實(shí)施階段4職位評估2部門定位明確部門定位價值評估培訓(xùn)崗位價值評估職位體系規(guī)劃Step1AStep6AStep4AStep4BStep2AStep3AStep3BStep4CStep2B審計報告Step1B明確崗位職責(zé)指導(dǎo)實(shí)施管理培訓(xùn)及HR團(tuán)隊建設(shè)項目管理明確崗位設(shè)置完善部門職責(zé)說明書5能力模型能力模型建立Step5A能力評估管理制度Step5B太和顧問整體工作步驟診斷調(diào)研136調(diào)研階段設(shè)計階段實(shí)施階段41.調(diào)研與審計2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析通過收集、分析相關(guān)信息，了解和記奧普泰業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵流程、企業(yè)文化、發(fā)展歷史，評估人力資源管理體系的運(yùn)作水平，為咨詢方案設(shè)計提供必要支持。一、項目啟動

通過項目啟動會傳達(dá)咨詢項目的意義、目標(biāo)、工作內(nèi)容，明確管理人員的參與及配合責(zé)任。通過與高層及奧普泰項目組的溝通，明確任務(wù)要求及配合方式，強(qiáng)化合作與溝通。二、收集資料，調(diào)研分析收集相關(guān)資料。包括但不限于員工調(diào)查，查閱公司內(nèi)部方案、制度規(guī)范等方法。人員訪談。與相關(guān)人員進(jìn)行面對面的訪談，深入了解和記奧普泰的業(yè)務(wù)模式、基礎(chǔ)工作概述業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。我們也會從太和顧問的專業(yè)信息庫中收集實(shí)踐案例與和記奧普泰的情況進(jìn)行對照。三、對當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行識別對和記奧普泰HR管理現(xiàn)狀進(jìn)行全方位審視，特別是組織、職位，形成審計報告.四、培訓(xùn)與溝通針對調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，并結(jié)合和記奧普泰管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，配合項目推動，進(jìn)行專項課程設(shè)計及培訓(xùn)。時間安排12個工作日（2周時間）交付成果人力資源審計報告4職位評估1.調(diào)研與審計26513通過收集、分析相關(guān)信2.部門定位一、明確部門定位從滿足客戶需要及提升企業(yè)核心競爭力原則出發(fā)，對部門定位情況進(jìn)行澄清，明確部門定位。二、提升關(guān)鍵職能通過工作分析對奧普泰部門職責(zé)進(jìn)行梳理，根據(jù)解決問題和匹配發(fā)展原則提升關(guān)鍵職能，澄清職能關(guān)系，明確部門角色定位。工作步驟三、完善部門職能說明書對部門的工作職責(zé)進(jìn)行歸納和整理，澄清職責(zé)關(guān)系，按照預(yù)先設(shè)計的模板編制部門職能說明書。企業(yè)高層通過以上工作向部門負(fù)責(zé)人明確提出部門定位、職能提升目標(biāo)、部門承擔(dān)職責(zé)的具體要求。確保部門在整個組織框架下扮演好相應(yīng)的角色。時間安排6個工作日交付成果部門職能說明書2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估2.部門定位一、明確部門定位工作步驟三、完善部門職能說明書3.工作分析對部門工作進(jìn)行分析，通過工作分析明確以下內(nèi)容：一、明確崗位設(shè)置基于優(yōu)化內(nèi)部流程、提升專業(yè)化和效率原則，對部門內(nèi)部工作分工與協(xié)作情況進(jìn)行梳理，明確部門內(nèi)部崗位設(shè)置。二、明確崗位職責(zé)對和記奧普泰崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，根據(jù)解決問題和匹配發(fā)展原則提升崗位關(guān)鍵職能，澄清職能關(guān)系，明確角色定位。特別是管理崗位在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊方面扮演的管理角色和定位，以及有利于組織整體工作步驟目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織整體利益最大化的協(xié)作角色和定位。三、明確任職資格通過對任職資格體系的梳理，完善任職資格體系，明確公司對人才（特別是管理、開發(fā)等人才）選、育、用、留的基本原則和基本政策。時間安排18-20個工作日（3周多時間）交付成果部門結(jié)構(gòu)圖與崗位設(shè)置方案崗位工作說明書（全部大約50個崗位）2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估3.工作分析對部門工作進(jìn)行分析，通過工作分析明4.職位評估一、價值評估培訓(xùn)由高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門或重要崗位代表及HR人員共同組成評估小組，太和顧問將對評估小組進(jìn)行崗位價值評估的培訓(xùn)。了解崗位價值評估的意義、要素、程序等，掌握太和職位評價工具的使用和操作方法。二、崗位價值評估此環(huán)節(jié)需要封閉時間和場地進(jìn)行。太和顧問項目組人員將為每一個參與評估的人員安裝工具和軟件，每個部門負(fù)責(zé)人要對自己管轄范圍內(nèi)的崗位進(jìn)行說明，然后所有評估人員在項目組人員的指導(dǎo)下根據(jù)各個要素的評價標(biāo)準(zhǔn)對每一個職位進(jìn)行打分工作步驟三、職位體系規(guī)劃按照職位評估的結(jié)果，將職位的評價等級按照高低順序，分別歸入不同的層和級,形成和記奧普泰的職位等級矩陣。通過職位等級矩陣明確員工的職業(yè)發(fā)展通路和上升空間。并為薪酬績效等人力資源管理體系的推動奠定基礎(chǔ)。時間安排6個工作日(1周時間)交付成果職位等級矩陣（全部大約50個崗位）職位體系規(guī)劃報告2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估4.職位評估一、價值評估培訓(xùn)工作步驟三、職位體系規(guī)劃時間安5.能力模型一、能力模型建立能力模型作為企業(yè)的人力資源職能集成，界定了核心能力和專業(yè)能力，即公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，如知識、技能、行為。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，專業(yè)能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。根據(jù)和記奧普泰的實(shí)際需要，太和顧問將選擇10個崗位，進(jìn)行能力素質(zhì)的提取和界定，并根據(jù)專業(yè)級別界定關(guān)鍵要素，對相關(guān)的能力素質(zhì)進(jìn)行展開和描述。工作步驟三、勝任力測評管理太和顧問將提供能力評估管理制度，為和記奧普泰定期開展關(guān)鍵人員勝任力測評提供相關(guān)制度保障。時間安排15個工作日交付成果能力素質(zhì)報告（10個崗位）能力評估管理制度2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估5.能力模型一、能力模型建立工作步驟三、勝任力測評管理時間6.實(shí)施指導(dǎo)一、實(shí)施目標(biāo)：使組織、職位變革方案在和記奧普泰獲得落實(shí)，切實(shí)達(dá)成項目的預(yù)期目標(biāo)二、和記奧普泰在實(shí)施階段的責(zé)任與工作：高層對項目實(shí)施的決心確認(rèn)前期顧問組設(shè)計成果從組織、程序上保證實(shí)施落實(shí)明確實(shí)施責(zé)任部門與相關(guān)人員對方案宣貫與支持對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控對實(shí)施過程中的偏差予以糾正工作步驟太和顧問的主要工作：組織職位變革方案說明解決存在分歧協(xié)助和記奧普泰制定實(shí)施計劃提供必要的培訓(xùn)與實(shí)施溝通指導(dǎo)方案實(shí)施為實(shí)施中的問題提供解決方案時間安排1個工作日+后續(xù)1個月輔導(dǎo)交付成果項目實(shí)施計劃2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估6.實(shí)施指導(dǎo)一、實(shí)施目標(biāo)：工作步驟太和顧問的主要工作：時間項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃項目咨詢過程中的培訓(xùn)與主題研討項目咨詢過程中的培訓(xùn)與主題研討項目人力安排及駐公司時間（不少于100人日）項目人力安排及駐公司時間（不少于100人日）咨詢思路和方法介紹致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢思路和方法介紹致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司1.項目調(diào)研與審計本階段工作成果將形成項目的基本假設(shè)，是項目展開和成功的基礎(chǔ)1.項目準(zhǔn)備制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)確定訪談計劃(日程與對象)訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單3.問題分析整理客戶需求，確定重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn)訪談紀(jì)要相關(guān)資料問題分析4.溝通討論就收集到的資料與客戶進(jìn)行溝通討論，獲得更準(zhǔn)確信息統(tǒng)一認(rèn)識，明確目標(biāo)2.訪談、收集資料訪談基層員工訪談主要管理與業(yè)務(wù)部門訪談高層領(lǐng)導(dǎo)整理訪談紀(jì)要1.項目調(diào)研與審計本階段工作成果將形成項目的基本假設(shè)，是項太和顧問審視視角管理層訪談

理論/實(shí)施方案研究人力資源機(jī)制診斷問題分析初步建議使命/遠(yuǎn)景審視階段組織設(shè)計人力資源體系遠(yuǎn)景經(jīng)營戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力資源體系經(jīng)營戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程；---企業(yè)策略：遠(yuǎn)景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理；---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集成戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源計劃組織設(shè)計績效管理結(jié)構(gòu)體系員工組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)全方位審視奧普泰HR管理目標(biāo)、管理環(huán)境及現(xiàn)狀太和顧問審視人力資源問題分析初步建議使命/遠(yuǎn)景審視階段組織設(shè)246810企業(yè)文化人力資源開發(fā)HR管理能力績效管理薪酬激勵組織結(jié)構(gòu)人力配置當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)尋找和記奧普泰HR管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐的差距舉例部門職能定位崗位設(shè)置246810企業(yè)文化人力資源開發(fā)HR管理能力績效管理薪酬激勵形成整體人力資源審計報告人力資源審計1、組織管理審計2、企業(yè)文化審計3、績效管理審計4、薪酬審計5、人力資源開發(fā)審計6、HR職能部門審計7、對策和建議……D查閱公司歷史資料（行政、組織、人力資源）（共份）A系統(tǒng)的分析方法C個人問卷調(diào)查份

《關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略》《組織職責(zé)管理》《職位與員工發(fā)展管理》《企業(yè)文化管理》《薪酬績效管理》……B訪談人次，共計小時深度訪談形成整體人力資源審計報告人力資源審計D查閱公司歷史資料A

2.明確部門定位-提升部門職能人力資源部工作定位建議根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展的要求，為了使目前人力資源管理更上一個臺階，縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的差距，我們建議人力資源部在三個層面進(jìn)行明確的工作定位：高層的戰(zhàn)略伙伴，從人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色管理團(tuán)隊的專業(yè)顧問，通過指導(dǎo)管理團(tuán)隊，提高整個公司HR管理水平公司的HR職能部門，提供完整的HR服務(wù)HR服務(wù)HR戰(zhàn)略伙伴HR內(nèi)部顧問指導(dǎo)、顧問參謀HR專業(yè)人士HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)HR職能管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃HR職能管理HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)員工部門負(fù)責(zé)人高層戰(zhàn)略性HR協(xié)調(diào)一致提供服務(wù)人力資源管理政策要與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略相一致高效地提供人力資源服務(wù)行政事務(wù)性的日常工作自動流程性的工作富有戰(zhàn)略價值的人力資源管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致提供人力資源服務(wù)高業(yè)績的人力資源管理通過滿足客戶要求、同時匹配發(fā)展的原則，提升寶德科技的部門職能定位2.明確部門定位-提升部門職能人力資源部工作定位建議根據(jù)職位分析通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對部門工作進(jìn)行分析，并對特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作關(guān)系、以及工作環(huán)境和任職資格等職位信息招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計與管理與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)人力資源開人力資源開發(fā)與培訓(xùn)發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與管理薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計與管理與管理績效管理績效管理績效管理簡化工作與改善流程簡化工作與簡化工作與改善流程改善流程工作分析工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織機(jī)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定組織機(jī)構(gòu)與職能確定人力資源計劃招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展人力資源開發(fā)與培訓(xùn)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與管理薪酬福利管理績效管理績效管理簡化工作與改善流程簡化工作與簡化工作與改善流程改善流程工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計組織發(fā)展戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定工作信息提供（任職者）信息審核（直接主管）修改非真實(shí)內(nèi)容調(diào)查表匯總訪談單位職責(zé)部門職責(zé)業(yè)務(wù)分工實(shí)際工作情況信息清晰YN標(biāo)注問題個人行為組織控制信息分析階段的工作將有效幫助工作分析人員評估信息收集的充分性和準(zhǔn)確性，從而最終幫助完成職位說明書。對提出組織機(jī)構(gòu)或職位設(shè)置改進(jìn)意見也將有所支持3.工作分析職位分析通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對部門工作進(jìn)行分析，并對

4.簡要描述各部分的主要責(zé)任

5.指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時間的比率

6.合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便使用3.分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)2.指出每項工作的目的或目標(biāo)1、明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)明確崗位職責(zé)4.簡要描述各部分的主

4.專業(yè)技能

5.核心勝任力

6.職業(yè)素養(yǎng)3.職業(yè)經(jīng)驗(yàn)2.知識結(jié)構(gòu)1、基本素質(zhì)明確任職資格基本素質(zhì)要求專業(yè)技能要求核心勝任力要求職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求知識結(jié)構(gòu)要求4.專業(yè)技能職位價值評估體系

投入

參量

產(chǎn)出評估系統(tǒng)級別1職位等級薪酬等級

薪酬結(jié)構(gòu)

級別￥公平性/競爭性

分析

參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會/太和顧問項目組成員人力資源部/太和顧問項目組成員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評估為設(shè)計具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體系提供依據(jù)1.確定委員會職責(zé)、任職資格和組成人員2.審定職位說明書3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分2.掌握職位評估方法3.了解職位評估流程1.確定各要素權(quán)重2.形成量表3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問對評估委員會成員進(jìn)行指導(dǎo)2.評估模型測試3.對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整階段6評估結(jié)果調(diào)整與審批階段5實(shí)施評估階段4評估指導(dǎo)階段3實(shí)施設(shè)計階段2

熟悉要素及方法階段1成立評估委員會1.職位與評估要素配比2.評估委員會成員分別對各職位進(jìn)行評價3.匯總評估委員會成員的評價結(jié)果1.對評估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批職位評估流程級別254.崗位價值評估投入?yún)⒘緼公司薪等矩陣征集意見圖（草案）職位評估工具太和顧問擁有專業(yè)的評估工具，經(jīng)過太和研發(fā)中心的研究，既具有最新的國際成果,又結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，又能夠體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，同時能夠滿足數(shù)學(xué)上置信度的要求。目前國內(nèi)已經(jīng)有近千家客戶通過太和專用的職位評估工具確定了職位級別體系A(chǔ)公司薪等矩陣征集意見圖（草案）職位評估工具太和顧問擁有專業(yè)職位評估太和顧問提供評估要素及權(quán)重、要素分?jǐn)?shù)對照表、標(biāo)準(zhǔn)職位等級及評估要素描述來進(jìn)行評估準(zhǔn)備職位評估太和顧問提供評估要素及權(quán)重、要素分?jǐn)?shù)對照表、標(biāo)準(zhǔn)職位太和職位評估選取的因素職位層級和等級評估因素——影響該因素主要用于評定崗位在組織內(nèi)要承擔(dān)的責(zé)任，評價維度：影響范圍和影響程度。影響的程度影響的范圍產(chǎn)生一定的影響且糾正需花成本但不致影響工作某一職能部門任職者作出的決定會影響到什么范圍？任職者錯誤的決定會給組織帶來多少影響？太和職位評估選取的因素職位層級和等級評估因素——影響該因素太和職位評估選取的因素該因素用于評定崗位的溝通職責(zé)對組織的貢獻(xiàn)。評價維度：溝通難度和溝通目標(biāo)。職位層級和等級評估因素——溝通溝通復(fù)雜程度溝通對象需要理解和交流明確/非明確的信息組織外部的個體溝通目標(biāo)一致性任職者需要和怎樣的對象進(jìn)行溝通？任職者溝通的目的是什么？成果對組織有什么貢獻(xiàn)？溝通目標(biāo)一致任職者與其溝通對象所持的觀點(diǎn)、希望達(dá)到的目的一致嗎？太和職位評估選取的因素該因素用于評定崗位的溝通職責(zé)對組織的貢該因素用于評定崗位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)其它領(lǐng)域的知識有關(guān)本領(lǐng)域的知識一般了解行業(yè)知識情況，及其與本專業(yè)的關(guān)聯(lián)比較了解本專業(yè)所需的管理或技術(shù)知識，及其一般應(yīng)用相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)任職者需要對本領(lǐng)域的知識了解到什么程度？任職者需要對相關(guān)領(lǐng)域的知識了解到什么程度？4－6年任職者需要具有多少相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)？太和職位評估選取的因素職位層級和等級評估因素——知識該因素用于評定崗位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)其它領(lǐng)域的知技術(shù)級別矩陣圖職級層級管理序列頭銜劃分17-25營運(yùn)戰(zhàn)略層總裁級16高級總監(jiān)級15總監(jiān)II級高級項目經(jīng)理II級高級技術(shù)總監(jiān)14總監(jiān)I級資深工程師III級13高級經(jīng)理II級高級項目經(jīng)理I級資深工程師II級12高級經(jīng)理I級項目經(jīng)理II級資深工程師I級11經(jīng)理II級項目經(jīng)理I級高級工程師II級10經(jīng)理I級9高級主管級8主管II級7主管I級6高級專員級5專員II級4專員I級3高級助理級2助理II級1助理I級中層管理層/資深專業(yè)人員層初級工程師I級基層管理層/專業(yè)人員層獨(dú)立運(yùn)作層工程師II級工程師I級初級工程師II級技術(shù)序列頭銜劃分（工程師）高級工程師I級工程師III級協(xié)助他人層專業(yè)戰(zhàn)略層行政序列技術(shù)序列222120191817行政人事副總裁財務(wù)副總裁資深人力資源總監(jiān)資深法務(wù)總監(jiān)15總監(jiān)II級媒體技術(shù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)總監(jiān)企業(yè)技術(shù)總監(jiān)14人力資源總監(jiān)法務(wù)總監(jiān)無線財務(wù)總監(jiān)新技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)品保障總監(jiān)郵件技術(shù)總監(jiān)13高級人力資源經(jīng)理投資經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計與支持總監(jiān)12招聘+員工關(guān)系經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營經(jīng)理培訓(xùn)+員工發(fā)展經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)安全經(jīng)理績效+薪酬經(jīng)理11人力資源經(jīng)理（分部）高級行政經(jīng)理法務(wù)經(jīng)理高級財務(wù)經(jīng)理總工助理高級采購經(jīng)理10人事經(jīng)理（分部）產(chǎn)品設(shè)計與支持經(jīng)理薪酬主管運(yùn)營支持經(jīng)理發(fā)布系統(tǒng)經(jīng)理交流支持經(jīng)理IT支持經(jīng)理設(shè)計師經(jīng)理郵件技術(shù)部應(yīng)用經(jīng)理郵件技術(shù)部技術(shù)經(jīng)理9人事主管行政經(jīng)理華南、華東法務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理企業(yè)郵箱小靈通經(jīng)理無線財務(wù)經(jīng)理搜索引擎經(jīng)理（企業(yè)技術(shù)部）華南、華東財務(wù)經(jīng)理統(tǒng)一注冊經(jīng)理LOG經(jīng)理8生產(chǎn)經(jīng)理華東財務(wù)副經(jīng)理游戲組組長采購經(jīng)理數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組組長搜索引擎組組長（新技術(shù)部）7主管I級財務(wù)主管6人事專員行政專員法務(wù)助理出納頁面設(shè)計經(jīng)理（企業(yè)技術(shù)部）合同管理員會計運(yùn)營經(jīng)理固定資產(chǎn)管理大客戶經(jīng)理頁面制作專員行政助理庫房管理采購助理采購員4專員I級生產(chǎn)工人3高級助理級人事助理文員/司機(jī)2助理II級1助理I級CFO層級職級頭銜體系人力資源部行政部法務(wù)部財務(wù)部研究開發(fā)部營運(yùn)戰(zhàn)略層總裁級資深副總裁（總工程師）CTO專業(yè)戰(zhàn)略層16高級總監(jiān)級總監(jiān)I級高級經(jīng)理II級高級經(jīng)理I級經(jīng)理II級經(jīng)理I級崗位級別矩陣草案協(xié)助他人層基層管理/專業(yè)人員層高級主管級主管II級獨(dú)立運(yùn)作層高級專員級5專員II級中層管理/資深專業(yè)人員層管理級別矩陣圖職位等級矩陣技術(shù)級別矩陣圖職級層級管理序列頭銜劃分17-25營運(yùn)戰(zhàn)略層總能力素質(zhì)模型能推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來5.能力素質(zhì)模型企業(yè)使命/遠(yuǎn)景企業(yè)價值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化勝任素質(zhì)要求勝任素質(zhì)管理核心勝任素質(zhì)專業(yè)勝任素質(zhì)核心競爭優(yōu)勢勝任素質(zhì)模型外部環(huán)境勝任素質(zhì)庫能力素質(zhì)模型能推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、1.崗位描述

-任職資格2. 雇傭-面試問題

-選擇決定3. 發(fā)展-發(fā)展需求評估-發(fā)展計劃-培訓(xùn)課程-培訓(xùn)與發(fā)展4. 績效管理與薪酬-崗位目標(biāo)、測量方法-績效評估-工資、獎金決策5. 升遷

-升遷標(biāo)準(zhǔn)6. 續(xù)任計劃

-續(xù)任計劃能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型對人力資源系統(tǒng)的影響能力素質(zhì)模型能夠支持公司任職資格體系建立、員工招聘、績效考核、晉升發(fā)展、管理者續(xù)任計劃實(shí)施等人力資源管理工作1.崗位描述2. 雇傭3. 發(fā)展4. 績效管理與薪酬5. 升確定績效標(biāo)準(zhǔn)選定崗位2建立標(biāo)準(zhǔn)樣本3收集數(shù)據(jù)信息4建立勝任素質(zhì)模型5驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型6銷售量、利潤管理風(fēng)格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組調(diào)查問卷分析訪談結(jié)果編碼確定勝任素質(zhì)項目確定等級描述等級BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組分析和確定勝任素質(zhì)模型的過程能力素質(zhì)模型的設(shè)計流程1崗位分類選定對象確定選定崗位2建立3收集4建立勝任5驗(yàn)證勝任6銷售量、利潤一

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的職位序列、職位級別劃分及項目進(jìn)度安排，通過企業(yè)項目組與外部專家組協(xié)商共同決定。

素質(zhì)模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情。因此，企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對其進(jìn)行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。以A公司的素質(zhì)模型為例，我們在進(jìn)行素質(zhì)模型設(shè)計之前，通過與客戶進(jìn)行充分溝通，將A公司的員工分為了三大類別，針對三大類別進(jìn)行不同的素質(zhì)模型設(shè)計。根據(jù)本次晉級員工的職級和職務(wù)性質(zhì)的不同，我們將所有晉級員工分成三個不同的類別：A、晉四級及以上人員：包含晉四級及以上所有員工；B、晉五級【職能序列】人員：包括財務(wù)、人事、物流、倉儲、支援等崗位的晉五級人員；C、晉五級【市場序列】人員：包括營業(yè)、業(yè)務(wù)、促銷、市場等崗位的晉五級人員。StepOne：選定崗位

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的職位序列、職位級別劃分及項目進(jìn)度安排，通過企在A公司項目中，我們經(jīng)過與客戶方商討，共同確定“以A公司的2005年年終考核結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)”，以區(qū)分我們將要訪談的優(yōu)秀與一般員工

績效標(biāo)準(zhǔn)簡單的說就是能夠鑒別工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的指標(biāo)或者規(guī)定。

對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據(jù)我們績效考核的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見，并且較容易衡量的?？冃?biāo)準(zhǔn)除了評價工作成果之外，還要由該職位的上級、同級及其他相關(guān)人員對任職者的績效進(jìn)行評價，以此來界定該職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。StepTwo：確定績效標(biāo)準(zhǔn)在A公司項目中，我們經(jīng)過與客戶方商討，共同確定“以A公司的2

按照共同確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中分類分層抽取樣本進(jìn)行訪談。

需要特別注意的是樣本問題。在選取企業(yè)中績效優(yōu)秀及一般的人員為調(diào)查對象中，樣本量不能少于行為事件訪談（BEI）的要求，應(yīng)分層分類選取足量的樣本，以保證我們所獲得信息的全面性和真實(shí)性。

選取樣本過程中，以選取在企業(yè)任職時間較長的員工為佳。具體時間視企業(yè)狀況而定。StepThree：建立標(biāo)準(zhǔn)樣本以A公司的素質(zhì)模型為例：

我們分別從績效優(yōu)秀（考核結(jié)果為S，A）和績效普通的員工（考核結(jié)果為B，C）中分類分層抽取樣本進(jìn)行訪談。

同時我們選取的員工在某公司任職時間一般不少于兩年。

本次訪談共選取“晉四級及以上”類別人員（即管理人員）6名，“晉五級【職能序列】”類別人員4名，“晉五級【市場序列】”類別人員5名。

按照共同確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中分

可采用:(a)行為事件訪談法（BEI）、(b)專家協(xié)助、(c)問卷調(diào)查、(d)工作功能/任務(wù)分析、(e)直接觀察等方法

一般以行為事件訪談法為主。BEI訪談的主要特點(diǎn)在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細(xì)描述他們在顧客服務(wù)、團(tuán)隊合作、危機(jī)處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機(jī)、個性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行為的“素質(zhì)”特征。優(yōu)秀組行為二XXXXX行為一XXXXX行為三XXXXX行為四XXXXX一般組行為二YYYYY行為一YYYYY行為三YYYYY行為四YYYYYStepFour：獲取崗位素質(zhì)數(shù)據(jù)

可采用:(a)行為事件訪談法（BEI）、(b)專家協(xié)助、StepFive：建立勝任素質(zhì)模型編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類并量化判斷信息是否可編碼所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷行為是否已完成是否足夠具體將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為勝任素質(zhì)類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級形成勝任素質(zhì)辭典能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔(dān)責(zé)任他先聆聽然后總結(jié)對方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的獨(dú)立見解。當(dāng)進(jìn)行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點(diǎn)。定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。溝通技能適應(yīng)性誠信聆聽團(tuán)隊合作輔導(dǎo)行為勝任素質(zhì)StepFive：建立勝任素質(zhì)模型編碼(Coding)：具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能能夠?yàn)樗颂峁┮恍I(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識勝任素質(zhì)層級劃分學(xué)習(xí)階段學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識應(yīng)用階段具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識擴(kuò)展階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可指導(dǎo)他人階段具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能勝任素質(zhì)層級劃分學(xué)習(xí)階構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊合作專業(yè)學(xué)習(xí)能力以客戶為本計劃和組織適應(yīng)改變能力專業(yè)能力素質(zhì)（知識/技能）執(zhí)行力熟練度工作流程工作準(zhǔn)確性構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力計劃組織能力授權(quán)指導(dǎo)決策能力專業(yè)能力素質(zhì)（知識/技能）管理知識目標(biāo)管理執(zhí)行力專業(yè)知識管理序列操作序列各序列能力素質(zhì)要素舉例構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力計劃和組織以客戶為本專業(yè)能力素質(zhì)（知識/技能）專業(yè)知識技術(shù)總結(jié)能力技術(shù)信息收集處理能力項目管理知識技術(shù)序列構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊合作專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力以客戶為本綜合思維專業(yè)能力素質(zhì)（知識/技能）相關(guān)專業(yè)知識政策法規(guī)知識/公司規(guī)章制度監(jiān)督公司業(yè)務(wù)知識職能序列構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力計劃和組織以客戶為本專業(yè)能力素質(zhì)（知識/技能）產(chǎn)品知識把握客戶需求市場信息收集處理能力營銷策劃能力營銷序列構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊合作專業(yè)學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力是指不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造或引進(jìn)新觀念、方式，提高工作績效的能力。此項能力的強(qiáng)弱體現(xiàn)在學(xué)習(xí)或引進(jìn)新事物的主動性，愿意為創(chuàng)新承擔(dān)的物質(zhì)上代價，以及個人主張或價值觀的開放性上。指標(biāo)專家級高級中級初級創(chuàng)新能力與他人開誠布公地討論問題，愿意為創(chuàng)新承擔(dān)失敗的代價承認(rèn)并鼓勵別人的創(chuàng)新性；允許他人實(shí)驗(yàn)，嘗試新事物；幫助引進(jìn)新的觀念、方式與程序建設(shè)性地促進(jìn)不斷進(jìn)步，而不受當(dāng)前的問題的影響學(xué)習(xí)外部新的觀念或程序，參照系統(tǒng)以外的觀點(diǎn)與方式行為描述1.給予他人進(jìn)行創(chuàng)新所需的幫助，并愿意為創(chuàng)新承擔(dān)失敗的代價。2.能開誠布公的與他人討論問題，即使是與自己相左的觀點(diǎn)。1.善于發(fā)現(xiàn)他人的創(chuàng)新意識，并加以精神鼓勵。2.能夠客觀看待創(chuàng)新的失敗，并不因失敗而對創(chuàng)新者有負(fù)面看法。3.當(dāng)他人提出進(jìn)行對流程、制度、方法等進(jìn)行改進(jìn)方案時，給予支持和協(xié)助。1.在對外部的信息或方法進(jìn)行研究后，對自己的工作提出建設(shè)性的意見。2.不斷嘗試把外部好的經(jīng)驗(yàn)或方式引入自己的工作領(lǐng)域。3.能夠主動想辦法克服創(chuàng)新所遇到的困難與阻力，并達(dá)成自己的目的。1.不滿足于掌握現(xiàn)有的知識或程序，不斷收集新的外部信息。2.將本領(lǐng)域內(nèi)外的觀點(diǎn)或方法進(jìn)行比較分析，對現(xiàn)有的工作方法、流程提出質(zhì)疑。能力素質(zhì)分級描述舉例太和顧問將明確能力模型構(gòu)成要素，并對其進(jìn)行分級行為描述。創(chuàng)新能力指標(biāo)專家級高級中級初級創(chuàng)新能力與他人開誠布公地討論問

對建立的素質(zhì)模型的效度進(jìn)行檢驗(yàn)，具體方法有：A）重復(fù)法。重復(fù)原始的研究結(jié)果。具體做法就是尋找管理者中的另外一些樣本，再次組成一個集中小組，進(jìn)行面談，得出一個素質(zhì)模型。把這個新模型與原有的模型進(jìn)行比較。B）評審。擁有專業(yè)知識的獨(dú)立的評審員，針對這個模型發(fā)表其專業(yè)觀點(diǎn)。這些評審員必須包括企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的專家。C）調(diào)查。在組織中選出一些管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查。讓他們對每個分類的能力進(jìn)行仔細(xì)思考后再進(jìn)行排序。D）部門代表評議。每一個部門或者幾個部門的共同代表作組成一個團(tuán)隊，對所提出的勝任力進(jìn)行綜合評價和排序。E）結(jié)構(gòu)化面談/觀察法。在整個組織中隨機(jī)地抽取領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對一地面談和觀察，確定他們實(shí)際中運(yùn)用哪些能力，以及哪些素質(zhì)對于他們執(zhí)行其職責(zé)是最重要的。F）基準(zhǔn)法。將組織的業(yè)績結(jié)果與另一個與本企業(yè)業(yè)務(wù)相似的最好的企業(yè)進(jìn)行比較。G）預(yù)測效度。通過訪談的資料來甄選或者訓(xùn)練人員，看看這些員工在未來是否會表現(xiàn)更好，這是確認(rèn)素質(zhì)模型是否有效的最有力的驗(yàn)證方法。StepSix：驗(yàn)證能力素質(zhì)模型

對建立的素質(zhì)模型的效度進(jìn)行檢驗(yàn)，具體方法有：StepSi時間業(yè)績實(shí)施開始AB使A最小化:

初試嘗試適應(yīng)的績效下降時期使B最小化:

最初階段的績效下降程度使C最大化:

實(shí)施之后績效上升高度使D最大化:績效的持續(xù)提供CD持續(xù)發(fā)展不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成可以預(yù)見，實(shí)施新的人力資源管理體制的過程中會有一定的阻力和抵觸，這是對變革的正常反應(yīng)?？冃ьA(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實(shí)現(xiàn)的6.項目實(shí)施指導(dǎo)時間業(yè)實(shí)施開始AB使A最小化:初試嘗試適應(yīng)的績效下降時咨詢項目質(zhì)量保證致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢項目質(zhì)量保證致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司管理工具優(yōu)勢在國際先進(jìn)的管理理念與管理工具的基礎(chǔ)上，太和利用強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，充分吸收了“四大”外資咨詢公司的優(yōu)點(diǎn)并自主研發(fā)，使太和工具既具有國際先進(jìn)性，又更適合本土企業(yè)。并在多年咨詢實(shí)踐中，積累了豐富的與外資咨詢公司管理體系的對接經(jīng)驗(yàn)知名品牌優(yōu)勢太和顧問擁有母公司北京外企服務(wù)集團(tuán)FESCO的強(qiáng)大的支持。太和顧問是國內(nèi)最大的人力資源咨詢公司，在大陸與“四大”外資人力資源咨詢公司齊名顧問團(tuán)隊優(yōu)勢太和高級顧問同時具有跨國公司和民營企業(yè)工作經(jīng)歷，掌握國際先進(jìn)理念與運(yùn)作實(shí)踐的同時，對外資企業(yè)、民營企業(yè)有深刻認(rèn)識和解決問題能力數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢太和顧問擁有國內(nèi)最大最權(quán)威的近百個行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)庫，并擁有目前國內(nèi)同行業(yè)公司之中最大的獨(dú)立數(shù)據(jù)研發(fā)中心太和顧問的咨詢優(yōu)勢服務(wù)價格優(yōu)勢太和顧問提供的是國際化的服務(wù)太和顧問的收費(fèi)是本土化的價格管理工具優(yōu)勢在國際先進(jìn)的管理理念與管理工具的基礎(chǔ)上，太和咨詢費(fèi)用報價與支付方式致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢費(fèi)用報價與支付方式致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢費(fèi)用報價-按工作人日數(shù)項目構(gòu)成與咨詢產(chǎn)出投入人天數(shù)顧問費(fèi)用(萬元)調(diào)研與審計12工作日/1高級顧問1顧問5工作日/1高級顧問11.25部門定位6工作日/1高級顧問1顧問3工作日/1高級顧問5.85工作分析20工作日/1高級顧問1顧問9工作日/1高級顧問19.05崗位價值評估5工作日/1高級顧問1顧問3工作日/1高級顧問5.1能力素質(zhì)模型15工作日/2高級顧問13.5培訓(xùn)（10小時）1500元/小時/1高級顧問1.5實(shí)施指導(dǎo)1工作日/1高級顧問1顧問0.75合計57萬優(yōu)惠報價52萬根據(jù)太和顧問商務(wù)報價基準(zhǔn)，太和高級管理顧問4500元/人/天，管理顧問3000元/人/天，太和顧問測算該項目需要投入的咨詢顧問人天數(shù)和咨詢費(fèi)用?？紤]到貴公司是首次接受太和的HR管理咨詢服務(wù)，從建立長期合作伙伴關(guān)系的角度出發(fā)，我方特為和記奧普泰提供優(yōu)惠報價如下：咨詢費(fèi)用報價-按工作人日數(shù)項目構(gòu)成與咨詢產(chǎn)出投入人天數(shù)顧問費(fèi)咨詢費(fèi)用支付方式付款時間及比例為：項目簽定5個工作日以內(nèi)支付總費(fèi)用的60%；調(diào)研審計完成支付項目費(fèi)用的20%；部門定位結(jié)束支付項目總費(fèi)用的10%，全部方案設(shè)計結(jié)束后支付項目總費(fèi)用的10%咨詢顧問到客戶現(xiàn)場作業(yè)的飲食、交通等費(fèi)用，由和記奧普泰承擔(dān)全程培訓(xùn)費(fèi)用包含在上述費(fèi)用中項目結(jié)束后太和顧問將提供為期1個月、每個月2個工作日的免費(fèi)現(xiàn)場服務(wù),項目輔助實(shí)施階段在現(xiàn)場的飲食、交通等費(fèi)用由和記奧普泰承擔(dān)為和記奧普泰高層人員策劃一次專訪，刊登在太和顧問全國發(fā)行的雜志《中國新時代》上，幫助和記奧普泰進(jìn)行品牌推廣咨詢費(fèi)用支付方式付款時間及比例為：項目簽定5個工作日以內(nèi)支付咨詢項目組織致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢項目組織致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司我們相信一個專業(yè)的項目團(tuán)隊對于項目的成功有著至關(guān)重要的影響。因此，太和將由有專業(yè)技術(shù)能力、相關(guān)行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對公司文化完全理解的顧問組成專業(yè)團(tuán)隊。我們期望的項目組織結(jié)構(gòu)如下：

咨詢項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理：管理咨詢部總監(jiān)：

項目經(jīng)理

項目組成員：顧問團(tuán)隊：支持層責(zé)任層領(lǐng)導(dǎo)層奧普泰項目聯(lián)絡(luò)員

項目經(jīng)理

奧普泰太和顧問

太和內(nèi)外部專家團(tuán)隊我們相信一個專業(yè)的項目團(tuán)隊對于項目的成功有著至關(guān)重要的影響。項目領(lǐng)導(dǎo)層職責(zé)：

向項目工作小組提供幫助、支持和指導(dǎo)簽署項目小組交付的階段性的項目成果批準(zhǔn)項目實(shí)施的提議評估項目小組的工作及成果項目經(jīng)理的職責(zé)：

對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目的進(jìn)度向項目領(lǐng)導(dǎo)小組報告項目情況向整個項目小組提供指導(dǎo)、確保有效的溝通對項目組的人員進(jìn)行管理和激勵項目聯(lián)絡(luò)員的職責(zé)：

協(xié)調(diào)項目涉及的公司有關(guān)部門及人員參與工作負(fù)責(zé)提供項目所需的公司方面的資料組織項目工作人員參加有關(guān)會議負(fù)責(zé)與太和顧問項目組的聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)安排項目工作人員的交通、食宿等事宜執(zhí)行顧問的職責(zé)：

負(fù)責(zé)文案的撰寫負(fù)責(zé)培訓(xùn)負(fù)責(zé)具體工作的督導(dǎo)實(shí)施咨詢項目組織職責(zé)項目領(lǐng)導(dǎo)層職責(zé)：

咨詢項目組織職責(zé)顧問小組中，項目總監(jiān)1人、項目經(jīng)理1人、咨詢顧問2人為確保項目內(nèi)容的有效推進(jìn)和項目目標(biāo)的達(dá)成，項目經(jīng)理必須由具有相當(dāng)專業(yè)能力和豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)及項目管理經(jīng)驗(yàn)的高級顧問擔(dān)任。為確保咨詢項目的延續(xù)性和整體性，太和顧問不得中途更換項目經(jīng)理（奧普泰提出要求除外）。參與咨詢項目的顧問由太和顧問根據(jù)項目內(nèi)容和項目目標(biāo)的要求選配。咨詢項目組織-顧問小組顧問小組中，項目總監(jiān)1人、項目經(jīng)理1人、咨詢顧問2人咨詢項目項目團(tuán)隊成員介紹石油大學(xué)管理學(xué)碩士

加盟太和顧問前，曾服務(wù)于知名管理顧問公司，具有豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中國海洋石油服務(wù)股份公司東風(fēng)汽車股份有限公司外企服務(wù)集團(tuán)中國檢測認(rèn)證集團(tuán)一汽轎車股份公司一汽財務(wù)有限公司上海海欣集團(tuán)青島啤酒股份有限公司圣元乳業(yè)重慶東銀集團(tuán)開灤集團(tuán)中國航空結(jié)算中心東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍汽車金融有限公司……組織設(shè)計流程設(shè)計人才管理職位管理業(yè)績管理薪酬管理……

汽車金融外貿(mào)航空紡織通訊高科技……

教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)張蔚坤女士項目總監(jiān)

管理咨詢部總監(jiān)項目團(tuán)隊成員介紹石油大學(xué)管理學(xué)碩士加盟太和顧問前，曾服務(wù)項目團(tuán)隊成員介紹教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)安然女士項目經(jīng)理高級顧問北京政法大學(xué)雙學(xué)位北京師范大學(xué)心理學(xué)碩士加盟太和顧問前，曾服務(wù)于知名管理顧問公司，具有豐富的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中國銀行信息中心因特瑞思信息科技有限公司億城房地產(chǎn)中檢廣東機(jī)場要客部新世界房地產(chǎn)東風(fēng)汽車中物振華北辰實(shí)業(yè)中電國際FESCO人力資源公司……組織設(shè)計流程設(shè)計職位管理業(yè)績管理人才管理房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易檢驗(yàn)認(rèn)證業(yè)汽車項目團(tuán)隊成員介紹教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)項目團(tuán)隊成員介紹教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)倪楠先生項目成員

高級顧問組織管理設(shè)計薪酬管理業(yè)績管理流程設(shè)計醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)制造業(yè)快速消費(fèi)品業(yè)文化產(chǎn)業(yè)傳媒業(yè)紡織產(chǎn)業(yè)中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)碩士參與或主導(dǎo)過十多個人力資源咨詢項目，具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)；曾任職國內(nèi)某大型企業(yè)人力資源部部長，具備豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中青旅尚洋電子技術(shù)有限公司西飛集團(tuán)長天控股無錫好達(dá)電子有限公司中國路橋集團(tuán)福建海天集團(tuán)國藥股份有限公司阿科普機(jī)電工程有限公司華埠特克科技發(fā)展有限公司四環(huán)醫(yī)藥中國科學(xué)技術(shù)信息研究所黃河小浪底工程建管局北京青年報項目團(tuán)隊成員介紹教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)組織診斷職位澄清職位評估薪酬管理業(yè)績管理招聘與培訓(xùn)汽車能源金融房地產(chǎn)檢驗(yàn)認(rèn)證進(jìn)出口貿(mào)易……北京交通大學(xué)工商管理碩士加盟太和顧問前，曾服務(wù)于某知名人力資源管理顧問公司，參與并主導(dǎo)過多個人力資源咨詢項目，并有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)中國銀行信息中心中青旅尚洋電子技術(shù)有限公司龍基電力有限公司中物振華股份有限公司四川化工集團(tuán)重慶東銀實(shí)業(yè)集團(tuán)億城房地產(chǎn)公司中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)廣東有限公司中國航空結(jié)算中心……項目團(tuán)隊成員介紹趙宏輝先生項目成員咨詢顧問教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項目咨詢能力涉及行業(yè)組織診斷汽車北京交通大學(xué)工商管理碩士加盟太和顧問前，曾服部分咨詢案例介紹致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司部分咨詢案例介紹致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司背景：該公司成立于2000年1月，現(xiàn)有員工1100多人。成立以來，在堅持滿足客戶需求的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，公司以太網(wǎng)、通訊接入、Windows終端等三大主營產(chǎn)品持結(jié)實(shí)現(xiàn)高速增長，并進(jìn)而確立了國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)通訊領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，躋身于國內(nèi)優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備供應(yīng)商之列。案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例背景：該公司成立于2000年1月，現(xiàn)有員工1100多人。案例問題：公司快速增長帶來部門、崗位數(shù)迅速增加，原薪酬體系無法保證內(nèi)部各職類、各崗位員工分配的公平性，二八原則未得到有效落實(shí)；行業(yè)人才儲備不足，企業(yè)面臨著吸引、保留人才的壓力，如何評估當(dāng)前的薪酬水平是否合理？如何兼顧成本原則與競爭原則？薪酬管理架構(gòu)是否在符合保健功能的同時，具備足夠的激勵性？薪酬管理體系是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化相匹配，是否可以支撐企業(yè)的持續(xù)、高速的發(fā)展？公司認(rèn)為，以上問題將對企業(yè)如何保持持續(xù)快速發(fā)展的勢頭，而不成為曇花一現(xiàn)的流星企業(yè)，形成巨大挑戰(zhàn)。案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例問題：案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例需求分析：

客戶需要科學(xué)、客觀、統(tǒng)一的評估體系對內(nèi)部崗位價值進(jìn)行重新判定，從而為合理薪酬架構(gòu)的設(shè)計、調(diào)整打下堅實(shí)的基礎(chǔ)；客戶的戰(zhàn)略制定者需要重新審核自己的整體薪酬體系，以考察目前的薪酬管理架構(gòu)是否匹配當(dāng)前經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的需要；客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要借助外部客觀標(biāo)準(zhǔn)來評估當(dāng)前的整體薪酬水平是否在市場上處于競爭力、內(nèi)部各職能員工間薪酬水平對比是否公平、各職能員工薪酬結(jié)構(gòu)比例構(gòu)成是否合理；客戶的各層管理者需要外部的市場數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)下屬員工的付薪合理程度。案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例需求分析：案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例方法：

了解和明確了客戶方薪酬體系的基本現(xiàn)狀和存在問題，同時針對行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了該行業(yè)特定職位的市場薪酬調(diào)查；通過與客戶的反復(fù)溝通，確定了薪酬體系調(diào)整的總體原則和基本思路；在客戶確認(rèn)業(yè)務(wù)流程之后，太和顧問著手設(shè)計客戶的職位職責(zé)說明書。之后，我們又進(jìn)行了職位評估工作，建立了職位等級體系。在職位職等體系的基礎(chǔ)上，我們繼續(xù)為客戶設(shè)計了薪酬和績效管理體系；在考慮企業(yè)原有經(jīng)營體制和文化對新的管理體制所可能產(chǎn)生的影響，設(shè)計新的管理方案時，我們在與管理層保持著深入溝通的同時，盡量吸收中層管理者參與方案的設(shè)計，還廣泛的聽取了客戶員工的意見和建議。我們希望新的管理辦法既能夠協(xié)助管理層貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，又在公司現(xiàn)有情況下具有可實(shí)施性。在項目進(jìn)行過程中，為保證方案在客戶內(nèi)部得到員工的廣泛理解和認(rèn)可，我們還組織了多次面向廣大員工的方案講解會。案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例方法：案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例在客戶方的積極配合下咨詢項目順利完成。我們通過薪酬水平調(diào)查幫助客戶認(rèn)識了現(xiàn)行薪酬水平在市場上的競爭能力，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際承受能力及業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)作了調(diào)整，同時，引入的反映各崗位間薪酬差異的“市場薪酬差異系數(shù)”。新的薪酬、績效管理體系較好的解決了公司人才吸引、保留、激勵問題，公司不僅保持良好的發(fā)展趨勢，而且各級主管的員工管理工作開始“變的輕松”。在合作中，太和項目團(tuán)隊獲得了客戶方的高度評價，認(rèn)為是“接觸過的咨詢顧問中分析最透徹、結(jié)果最實(shí)用的”。效果：案例介紹－－計算機(jī)通訊某公司人力資源咨詢案例在客戶方的積極配合下咨詢項目順利完成。效果：案例介紹－－計算關(guān)于太和顧問致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司關(guān)于太和顧問致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司太和顧問的母公司—FESCO集團(tuán)簡介北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“FESCO”）成立于1979年，是中國首家開展涉外人力資源服務(wù)的專業(yè)化公司，作為擁有二十余年歷史的人力資源服務(wù)提供商，始終保持著國內(nèi)人力資源服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位為近100個國家和地區(qū)的6,000余家國內(nèi)外公司提供人力資源服務(wù)。擁有以全球500強(qiáng)企業(yè)為主體的龐大客戶群，行業(yè)范圍涉及汽車行業(yè)，IT行業(yè)，電訊行業(yè)，石化行業(yè)，電子行業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)等6,000余家國內(nèi)外公司。為74,000多名中國雇員提供服務(wù)FESCO提供多層次、全方位的人力資源管理服務(wù)。目前年營業(yè)額已達(dá)到十幾億元人民幣的水平。據(jù)國家統(tǒng)計局最新統(tǒng)計，F(xiàn)ESCO集團(tuán)進(jìn)入了全國1000家大企業(yè)集團(tuán)之列，在人力資源服務(wù)行業(yè)位居第一太和顧問的母公司—FESCO集團(tuán)簡介北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)太和顧問公司介紹超過50名專業(yè)管理顧問超過50名數(shù)據(jù)咨詢顧問超過40名研發(fā)人員2002—2004年度均保持超過100%增長率在上海、深圳、廣州均設(shè)有辦事處在中國正在進(jìn)行的項目-19在中國完成的咨詢項目–90，行查調(diào)研項目–200在中國完成54個城市、100個行業(yè)數(shù)據(jù)庫、四千家客戶太和顧問公司數(shù)據(jù)咨詢部媒體事業(yè)部太和團(tuán)隊中國頂尖的人力資源管理咨詢公司太和顧問是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)的子公司。太和顧問以服務(wù)中國地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下兩大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化的人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性的行業(yè)調(diào)研及人力資源數(shù)據(jù)服務(wù)為企業(yè)提供全方位的戰(zhàn)略人力資源管理解決方案。咨詢業(yè)務(wù)部太和顧問公司介紹超過50名專業(yè)管理顧問太和顧問公司數(shù)據(jù)咨詢部太和顧問數(shù)據(jù)咨詢產(chǎn)品體系化太和整體服務(wù)產(chǎn)品體系薪酬戰(zhàn)略

明晰組織結(jié)構(gòu)診斷職位梳理評估薪酬體系建立績效體系建立福利體系建立實(shí)施效果評估企業(yè)薪酬福利管理流程和主要工作《組織設(shè)計與運(yùn)行實(shí)踐系列報告》《JD匯編》

《JE評估工具》《各行業(yè)市場調(diào)研結(jié)果報告》《各年度福利調(diào)研結(jié)果報告》《KPI匯編》

《各行業(yè)績效方案最佳實(shí)踐》《年金方案最佳實(shí)踐》

《福利指數(shù)測評報告》《其他福利相關(guān)產(chǎn)品》《員工滿意度調(diào)研（EOS）》

《人力資源配置效率報告》《以技能傳遞為目的的人力資源培訓(xùn)課程（WorkShop）》1234560太和顧問數(shù)據(jù)咨詢產(chǎn)品體系化太和整體服務(wù)產(chǎn)品體系薪酬戰(zhàn)略

明晰家電系統(tǒng)集成醫(yī)藥軟件和互聯(lián)網(wǎng)高科技房地產(chǎn)和物業(yè)消費(fèi)品和零售石油化工紡織金融能源產(chǎn)品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績效管理及薪酬激勵職位管理及人才管理高管績效評價與激勵人力資源審計服務(wù)組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革太和顧問的服務(wù)行業(yè)及咨詢產(chǎn)品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顧問的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實(shí)龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬福利數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及提升運(yùn)作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查太和顧問為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)HR管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問的縱橫業(yè)務(wù)矩陣家電系統(tǒng)醫(yī)藥軟件和互聯(lián)網(wǎng)高科技房地產(chǎn)和物業(yè)消費(fèi)品和零售石油化太和顧問與眾不同的優(yōu)勢太和顧問核心優(yōu)勢中國行業(yè)及薪酬福利數(shù)據(jù)庫覆蓋行業(yè)最多、覆蓋企業(yè)最多的咨詢公司中國擁有最多先進(jìn)管理方法論的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有IT研發(fā)中心的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有專業(yè)核心期刊的人力資源管理咨詢公司創(chuàng)新性的解決方案知識技能的傳授有效充分的溝通協(xié)助方案的實(shí)施提供適用的解決方案教會客戶解決問題的方法給客戶帶來真正的價值把握客戶需求，提升客戶價值，承載客戶信任，超越客戶滿意太和顧問與眾不同的優(yōu)勢太和顧問核心優(yōu)勢中國行業(yè)及薪酬福利數(shù)據(jù)TaiheConsultinghasbeennominatedfortheAwardofConsultingFirmforHRStrategyandManagement,China杰出咨詢機(jī)構(gòu)獎太和顧問北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司，是中國本土最著名的人力資源咨詢公司，擁有全國最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫，并為全國四十幾個城市、數(shù)百個行業(yè)、數(shù)千家本土及外埠企業(yè)提供戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)、業(yè)績管理與薪酬激勵、企業(yè)改制與企業(yè)變革、高管經(jīng)營業(yè)績評價與激勵、組織整合與組織發(fā)展、職位管理與人才管理、人力資源審計、薪酬福利數(shù)據(jù)咨詢等服務(wù)。太和顧問通過有形的咨詢成果與無形的知識傳遞，始終致力于以高價值的解決方案使客戶獲得持續(xù)改善。太和顧問曾獲獎項TaiheConsultinghasbeennomi北京國安創(chuàng)想通信技術(shù)有限公司北京漢王科技有限公司北京合眾思壯科技有限責(zé)任公司北京和眾協(xié)辦航電新技術(shù)研究所北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司北京華松派普科技（集團(tuán)）有限公司北京華夏新達(dá)軟件股份有限公司北京環(huán)球網(wǎng)聯(lián)科技有限公司北京慧訊時代企業(yè)科技有限公司北京南山高科技有限公司北京普天方正通信技術(shù)有限公司北京七星華創(chuàng)電子股份有限公司北京啟明星辰信息技術(shù)有限公司北京軟通動力科技有限公司北京商易通公司北京時代民芯科技有限責(zé)任公司北京首信股份有限公司北京天地創(chuàng)科技術(shù)有限公司太和顧問高科技行業(yè)客戶（部分舉例）

北京二十一世紀(jì)科技發(fā)展有限公司263網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)LYCOS（中國）有限公司TCL移動通信有限公司UT斯達(dá)康通訊有限公司阿爾卡特中國投資有限公司阿爾派電子（中國）有限公司阿里巴巴（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（北京）有限公司北大青鳥集團(tuán)北電網(wǎng)絡(luò)北京NTTDATA系統(tǒng)集成有限公司北京艾提科信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司北京東方宇業(yè)技術(shù)有限公司北京方正世紀(jì)系統(tǒng)有限公司北京阜國數(shù)字技術(shù)有限公司北京高陽金信信息技術(shù)有限公司北京握奇數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司北京曉通網(wǎng)絡(luò)科技有限公司北京新浪互聯(lián)信息服務(wù)有限公司北京訊能網(wǎng)絡(luò)有限公司北京移動通信有限公司北京銀諾威科技有限公司北京宇信鴻泰公司北京中科紅旗軟件技術(shù)有限公司博科信息產(chǎn)業(yè)（深圳）有限公司彩練信息系統(tǒng)(北京)有限公司長城計算機(jī)軟件與系統(tǒng)有限公司朝華科技有限責(zé)任公司（北京分公司）成都市安可信電子有限公司創(chuàng)智信息科技股份有限公司大唐電信科技股份有限公司得實(shí)信息（北京）有限公司德國DBT公司東方通信股份有限公司北京國安創(chuàng)想通信技術(shù)有限公司太和顧問高科技行業(yè)客戶（部分舉例太和顧問近期管理咨詢客戶（摘要）中國機(jī)場建設(shè)總公司汽車一汽轎車股份有限公司快速消費(fèi)品石油中海油田服務(wù)股份有限公司青島啤酒集團(tuán)黑龍江乳品工業(yè)技術(shù)開發(fā)中心金融業(yè)制造業(yè)好達(dá)電子戍月電子高科技長天科技實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)檢驗(yàn)行業(yè)中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)廣東有限公司其他華風(fēng)影視維恩克國際中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)一汽財務(wù)有限公司中海石油化學(xué)有限公司日照港（集團(tuán)）有限公司港口物流業(yè)民航業(yè)上海福臨門食品有限公司潤訊控股電力行業(yè)中電國際中鐵二局醫(yī)藥業(yè)長久集團(tuán)內(nèi)蒙古億陽汽車銷售公司重慶東銀實(shí)業(yè)集團(tuán)中國航空結(jié)算中心中國金幣總公司日產(chǎn)汽車投資（中國）公司太和顧問近期管理咨詢客戶（摘要）中國機(jī)場汽車一汽轎車股快速石和記奧普泰HR咨詢項目建議書課件2006年9月27日和記奧普泰HR管理咨詢項目建議書2006年9月27日和記奧普泰HR管理咨詢項目建議書知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴(yán)格保密。和記奧普泰通信技術(shù)有限公司（以下簡稱“和記奧普泰”）同意不向和記奧普泰以外的任何人展示、閱讀或傳遞由太和顧問公司（以下簡稱“太和顧問”）提供的與此項目相關(guān)的資料。在和記奧普泰和太和顧問簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸太和顧問所有，項目建議書中的內(nèi)容奧普泰不能由向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，和記奧普泰應(yīng)保證沒有留存本項目建議書的電子文本及復(fù)印件。在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴(yán)格保密。在閱讀本建議奧普泰需求分析_______________________________4咨詢項目規(guī)劃________________________________8咨詢項目思路與方法介紹_____________________19咨詢費(fèi)用報價與支付方式_____________________50咨詢項目組織_______________________________53咨詢案例介紹_______________________________61關(guān)于太和顧問_______________________________67目錄奧普泰需求分析_______________________和記奧普泰需求分析致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司和記奧普泰需求分析致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司認(rèn)識和記奧普泰和記奧普泰通信技術(shù)有限公司是于2000年由和記黃埔、北電網(wǎng)絡(luò)和重慶奧普泰共同創(chuàng)建，專注于光網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備及系統(tǒng)的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，擁有從芯片到設(shè)備的多個技術(shù)研發(fā)平臺并掌握大量核心技術(shù)。目前在產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓方面已具備和國際同行競爭的能力。公司成立六年多來，員工發(fā)展到近200人，其中研發(fā)人員占60%以上，平均年齡為28歲。目前公司業(yè)務(wù)的80%為ODM/OEM業(yè)務(wù)，主要客戶為國際知名大公司，對公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交期等要求很嚴(yán)格，并會通過查廠的方式驗(yàn)證公司的產(chǎn)品保障能力。公司在供應(yīng)鏈中處于中游，由于公司訂單量不大，因此對供應(yīng)商的把控能力略嫌不足，其關(guān)鍵部件及產(chǎn)成品的單件價值都很高。而且交期無法保障。股東與高層干部對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展策略有清晰的認(rèn)識，并于前期上了研發(fā)管理體系、ERP項目，近期準(zhǔn)備上人力資源項目。和記奧普泰有限公司認(rèn)識和記奧普泰和記奧普泰通信技術(shù)有限公司是于2000年由和記太和顧問對行業(yè)的認(rèn)識經(jīng)過多年的發(fā)展，趨利因素導(dǎo)致過多的企業(yè)進(jìn)入行業(yè)，形成過度競爭客戶多為運(yùn)營商或國內(nèi)外知名企業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期等有嚴(yán)格要求行業(yè)對研發(fā)人才的管理、研發(fā)過程控制、創(chuàng)新管理要求很高。但在人力成本不變甚至上升的同時，產(chǎn)品價格卻不斷下降經(jīng)過行業(yè)的競爭與整合、優(yōu)勝與劣汰，缺乏競爭力的企業(yè)將退出行業(yè)，逐步達(dá)成平衡狀態(tài)行業(yè)競爭激烈，價格戰(zhàn)導(dǎo)致行業(yè)利潤空間下降

作為高科行業(yè)，競爭不只在研發(fā)領(lǐng)域，同時擴(kuò)展到對企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)、供應(yīng)鏈整合等綜合運(yùn)作能力的競爭在有效吸引、保留、培養(yǎng)研發(fā)人才的同時，必須通過有效的組織運(yùn)作來提升個人的單位產(chǎn)出，以平衡人才成本的上升企業(yè)必須通過提升經(jīng)營管理水平即核心競爭力來贏得客戶信賴、不斷擴(kuò)大市場份額，并逐步形成規(guī)模效應(yīng)才能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀問題分析太和顧問對行業(yè)的認(rèn)識經(jīng)過多年的發(fā)展，趨利因素導(dǎo)致過多的企業(yè)進(jìn)導(dǎo)入HR管理體系，提升人才吸引/保留/激勵/培養(yǎng)管理水平，建立適于企業(yè)策略的團(tuán)隊與組織模式建立職業(yè)發(fā)展通道組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織管理薪酬激勵管理績效管理招聘選拔管理企業(yè)文化管理培訓(xùn)開發(fā)/職涯管理部門職能定位崗位設(shè)置管理職務(wù)體系規(guī)劃崗位職責(zé)管理目標(biāo)/策略/流程要求提供崗位薪酬基礎(chǔ)明確關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型支持招聘管理支持培訓(xùn)/職涯管理支持績效管理支持業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作支持績效管理資源分配/提升組織效率和記奧普泰整體HR解決方案及咨詢需求導(dǎo)入HR管理體系，提升人才吸引/保留/激勵/培養(yǎng)管理水平，建咨詢項目規(guī)劃致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司咨詢項目規(guī)劃致：和記奧普泰通信技術(shù)有限公司太和顧問整體工作步驟診斷調(diào)研1調(diào)研與審計3工作分析6實(shí)施指導(dǎo)調(diào)研階段設(shè)計階段實(shí)施階段4職位評估2部門定位明確部門定位價值評估培訓(xùn)崗位價值評估職位體系規(guī)劃Step1AStep6AStep4AStep4BStep2AStep3AStep3BStep4CStep2B審計報告Step1B明確崗位職責(zé)指導(dǎo)實(shí)施管理培訓(xùn)及HR團(tuán)隊建設(shè)項目管理明確崗位設(shè)置完善部門職責(zé)說明書5能力模型能力模型建立Step5A能力評估管理制度Step5B太和顧問整體工作步驟診斷調(diào)研136調(diào)研階段設(shè)計階段實(shí)施階段41.調(diào)研與審計2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析通過收集、分析相關(guān)信息，了解和記奧普泰業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵流程、企業(yè)文化、發(fā)展歷史，評估人力資源管理體系的運(yùn)作水平，為咨詢方案設(shè)計提供必要支持。一、項目啟動

通過項目啟動會傳達(dá)咨詢項目的意義、目標(biāo)、工作內(nèi)容，明確管理人員的參與及配合責(zé)任。通過與高層及奧普泰項目組的溝通，明確任務(wù)要求及配合方式，強(qiáng)化合作與溝通。二、收集資料，調(diào)研分析收集相關(guān)資料。包括但不限于員工調(diào)查，查閱公司內(nèi)部方案、制度規(guī)范等方法。人員訪談。與相關(guān)人員進(jìn)行面對面的訪談，深入了解和記奧普泰的業(yè)務(wù)模式、基礎(chǔ)工作概述業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。我們也會從太和顧問的專業(yè)信息庫中收集實(shí)踐案例與和記奧普泰的情況進(jìn)行對照。三、對當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行識別對和記奧普泰HR管理現(xiàn)狀進(jìn)行全方位審視，特別是組織、職位，形成審計報告.四、培訓(xùn)與溝通針對調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，并結(jié)合和記奧普泰管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，配合項目推動，進(jìn)行專項課程設(shè)計及培訓(xùn)。時間安排12個工作日（2周時間）交付成果人力資源審計報告4職位評估1.調(diào)研與審計26513通過收集、分析相關(guān)信2.部門定位一、明確部門定位從滿足客戶需要及提升企業(yè)核心競爭力原則出發(fā)，對部門定位情況進(jìn)行澄清，明確部門定位。二、提升關(guān)鍵職能通過工作分析對奧普泰部門職責(zé)進(jìn)行梳理，根據(jù)解決問題和匹配發(fā)展原則提升關(guān)鍵職能，澄清職能關(guān)系，明確部門角色定位。工作步驟三、完善部門職能說明書對部門的工作職責(zé)進(jìn)行歸納和整理，澄清職責(zé)關(guān)系，按照預(yù)先設(shè)計的模板編制部門職能說明書。企業(yè)高層通過以上工作向部門負(fù)責(zé)人明確提出部門定位、職能提升目標(biāo)、部門承擔(dān)職責(zé)的具體要求。確保部門在整個組織框架下扮演好相應(yīng)的角色。時間安排6個工作日交付成果部門職能說明書2部門定位6實(shí)施指導(dǎo)5能力模型1調(diào)研與審計3工作分析4職位評估2.部門定位一、明確部門定位工作步驟三、完善部門職能說明書3.工作分析對部門工作進(jìn)行分析，通過工作分析明確以下內(nèi)容：一、明確崗位設(shè)置基于優(yōu)化內(nèi)部流程、提升專業(yè)化和效率原則，對部門內(nèi)部工作分工與協(xié)作情況進(jìn)行梳理，明確部門內(nèi)部崗位設(shè)置。二、明確崗位職責(zé)對和記奧普泰崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，根據(jù)解決問題和匹配發(fā)展原則提升崗位關(guān)鍵職能，澄清職能關(guān)系，明確角色定位。特別是管理崗位在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊方面扮演的管理角色和定位，以及有利于組織整體工作步驟目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織整體利益最大化的協(xié)作角色和定位。三、明確任職資格通過對任職資格體系的梳理，完