多元化集團的運作新發(fā)展，新模式，新思考，新探索多元化集團的運作

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，集團成功的終極奧秘額外認識額外資源額外權力額外平臺額外回報國家戰(zhàn)略認識集團戰(zhàn)略思考區(qū)域規(guī)劃解讀產(chǎn)業(yè)趨勢解讀強化控制力資源降低進入壁壘的資源抬高經(jīng)營壁壘的資源三個資源整合：社會資源子公司資源產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源平臺需求發(fā)現(xiàn)平臺搭建平臺運作平臺強化國家成長紅利區(qū)域經(jīng)濟紅利產(chǎn)業(yè)增長紅利1，運營現(xiàn)金流，財務杠桿，質(zhì)押權，抵押權，其他融資權2，投資權，支出權，資源配置權3，內(nèi)部交易權4，商機，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應用子公司資源整合一，集團成功的終極奧秘額外認識額外資源額外權力額外平臺額外回一），集團使得子公司的利潤模式超越了單體公司

市場化利潤母公司注入利潤協(xié)同利潤市場化利潤單體公司某集團的子公司一），集團使得子公司的利潤模式超越了單體公司

市場化利潤母公二，多元化集團化運作的核心是有機整合多體的有機整合：母公司異化，子公司異化，集團化運作（縱+橫），單體的物理整合：個數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤中心縱向關系：治理管控，資本輸出橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易投融資，決策，監(jiān)控與服務中心控制力中心，宏觀調(diào)控，價值創(chuàng)造，再定位職能減少職能增加二，多元化集團化運作的核心是有機整合多體的有機整合：母公司異1，一些著名的多元化集團的運作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強調(diào)人才，技術，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強調(diào)透過業(yè)務管理系統(tǒng)，6Σ，增長程序，績效評價使得集團有序發(fā)展。李嘉誠的長實系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進行財務性投資，進行多品牌多維度投資，更傾向于對周期互補的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負債率等待時機，以果斷出手進入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專業(yè)化經(jīng)營作為。復星，國民經(jīng)濟復制性投資，反周期運作，把握中國動力。強調(diào)各個子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢型管控的統(tǒng)一華潤，強調(diào)對多元化子集團的6S管理體系+BSC基礎上的投資協(xié)同，政商關系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。1，一些著名的多元化集團的運作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長三，新舊集團理念的轉(zhuǎn)變1、總部進行出資人管理即可；2、總部通過在子公司分紅獲利；3、總部管住管牢子公司4、集團的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總；5、派出人員只要本級利益最大化即可，進行規(guī)范的治理運作；6、總部是一個精簡的機構(gòu)7、集團重要的是資產(chǎn)；1、不僅是出資人，還需對進行管控；2、總部通過組織協(xié)同效應獲利；3、總部管出最大價值；4、集團整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略；5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序；6、總部必須能履行相應功能；7、重要的是可復制的管控體系舊集團理念新集團理念三，新舊集團理念的轉(zhuǎn)變1、總部進行出資人管理即可；1、不僅是四，集團化運作面臨的三大世界級難題1，法理問題--母子都是獨立法人，如何管控2，運作協(xié)同問題--子公司運作過程如何協(xié)同3，外部影響力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力四，集團化運作面臨的三大世界級難題1，法理問題--母子都是獨五，建立集團化運作的三個維度3，外部影響力問題—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力面臨的三大世界級難題3，外部影響力問題—宏觀管理體系的構(gòu)建建立的三個維度1，法理問題--母子都是獨立法人，如何管2，運作協(xié)同問題--子公司運作過程如何控制1，針對法理問題—治理體系構(gòu)建2，運作協(xié)同問題--控制體系構(gòu)建五，建立集團化運作的三個維度3，外部影響力問題—超出法理和制六，集團化運作的三個維度的作用機制基于出資人參與子公司治理與決策的法務體系設計針對子公司經(jīng)理層所主導的運營過程的控制體系針對子公司所在集團整體的宏觀管理治理控制宏觀管理子公司董事會聽話問題子公司經(jīng)理班子有效落實董事會決議子公司怎么獲取額外利潤，體外利潤治理體系主動設計預埋有利條款法理理解與應用治理干預制度體系輸出內(nèi)部控制內(nèi)部交易體系價值創(chuàng)造體系資產(chǎn)與債務重組保障利潤獲取體內(nèi)利潤獲取體外及額外利潤六，集團化運作的三個維度的作用機制基于出資人參與子公司治理與七，集團化運作必須作用于集團的優(yōu)劣勢必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢必須克服這些劣勢1,規(guī)模效應(邊際利潤,學習曲線,領先優(yōu)勢)2,范圍效應(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合,跨行業(yè))3,速度效應(資金循環(huán),模式復制)4,網(wǎng)絡效應(關聯(lián)放大,軟實力內(nèi)化)5,協(xié)同效應(共享,內(nèi)部交易)6,結(jié)構(gòu)效應(庇護,多層次利潤)7,資本運作效應－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合1,多層次帶來的損耗2,多法人帶來的沖突3，風險屏蔽和放大（速度慢下來更危險）4，信息黑洞越來越多5，管理越來越復雜6,代理,監(jiān)督成本日增7,決策,投資,指揮,匯報鏈條過長七，集團化運作必須作用于集團的優(yōu)劣勢必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢必須無一體化運作理念，無整體運作文化只有控股權，沒有影響力人治化操作，忽視運作體系化，制度化建設總部空心化,機關化,縮編化,文職化,增值服務差漸變式建設運作體系建設，零敲碎打不成體系控子不控孫，運作體系無法落地跨行業(yè),跨地域無力運作運作針對事中控制多,針對事前事后少業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸八，集團化運作的九樁罪無一體化運作理念，無整體運作文化八，集團化運作的九樁罪

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，三維度運作模式設計價值型治理保障出資人利益和科學董事會的均衡合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運行進取型治理虛化董事會重大決策上移調(diào)控型宏觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集團資源價值型宏觀管理設計內(nèi)部交易機制，平衡各方資源投入與績效指標平臺型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務，監(jiān)督與內(nèi)控平臺治理模式（由弱到強）控制模式（由淺到深）宏觀管理模式（側(cè)重點不同）針對子公司產(chǎn)權與在集團中的戰(zhàn)略定位運作模式子公司產(chǎn)權狀況：全資，絕對控股，相對控股，合資，參股在集團中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準戰(zhàn)略型，風險型，財務型，維持型財務型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略設計型控制“抓兩頭帶中間”操作型控制“一抓到底”戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”一，三維度運作模式設計價值型治理合規(guī)型治理進取型治理調(diào)控型宏1，治理模式的設計合規(guī)型治理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運行進取型治理治理制度安排治理參與與推動董事會與經(jīng)理層關系委員會功能治理體系優(yōu)化價值型治理意圖傳遞+科學型決策即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會的決策體系的打造治理運作維度如下本級及子公司章程設計本級及子公司三會議事規(guī)則設計本級及子公司董事會運作董事會及經(jīng)理層專業(yè)委員會運作規(guī)則設計本級及子公司董事會與經(jīng)理層工作界面劃分經(jīng)理層工作細則

產(chǎn)權結(jié)構(gòu)1，治理模式的設計合規(guī)型治理進取型治理價值型治理治理運作維度2，控制模式的設計控制維度設計1，前控制：體系設計，制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算，機制設計，授權2，中控制：運營，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力與機制建設3，后控制：審計，稽核，績效管理，倒逼機制

法理基礎---董事會對制度的設計運作方式財務型控制對子公司控制---抓重大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績效，審計戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計。放開中間但子公司的運行受到制度的制約運營（操作）型控制對子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計中間的運作與決策，審批戰(zhàn)略控制型控制對子公司控制--抓兩頭，對中間的重大節(jié)點進行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計對中間戰(zhàn)略性事項進行干預子公司的運行受到制度的制約2，控制模式的設計控制維度設計法理基礎---2.1，針對不同戰(zhàn)略定位子集團（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風險及高增長性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽度產(chǎn)業(yè)板塊·承擔社會責任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊股權投資，風險投資，其他多元投資前控制基于法理權力的延伸，通過子公司董事會行使的子公司體系設計權，核心結(jié)構(gòu)界定權體系設計制度輸出戰(zhàn)略計劃預算機制設計授權基于子公司董事會對經(jīng)理層及經(jīng)營體系的制度安排，路徑約束，標準制定之下的：經(jīng)營計劃控制投資，融資，資金，資產(chǎn)運營管理—研產(chǎn)供銷戰(zhàn)略績效管理監(jiān)督，調(diào)節(jié)能力與機制建設中控制通過子公司董事會，監(jiān)事會落地的對經(jīng)營層的經(jīng)營效果，經(jīng)營過程，經(jīng)營合規(guī)性的檢查，確認和評價，應用審計稽核績效管理倒逼機制體系優(yōu)化后控制2.1，針對不同戰(zhàn)略定位子集團（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)2.2，按照子公司分類進行績效管理某集團根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為：

選擇性投資/贏利類當期利潤60%未來的經(jīng)營成果28%其他當期管理指標占12%

投資/成長類當期利潤40%未來的經(jīng)營成果48%其他當期管理指標占12%

單純贏利/收縮類當期利潤72%未來的經(jīng)營成果16%其他當期管理指標占12%

其它當期利潤？未來的經(jīng)營成果？

未來的經(jīng)營成果：人力資源開發(fā)、技術開發(fā)、設計和執(zhí)行銷售擴張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強等。示例2.2，按照子公司分類進行績效管理某集團根據(jù)各個子公司在企業(yè)3，宏觀管理模式的設計超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度設計控制力建設---法理外權利，社會資源動員能力，影響力，控制力變革與重組----產(chǎn)權，業(yè)務，機構(gòu)，債務，資產(chǎn)的重組與變革價值創(chuàng)造-----價值設計，價值組織，價值形成，價值分配

強化型宏觀管理放大治理和控制的作用延伸治理和控制的功能主導型宏觀管理治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主治理和控制無法解決的問題，宏觀管理來解決補償型宏觀管理在一些特殊的狀況下，彌補治理和控制的功能不足干預與影響3，宏觀管理模式的設計超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度二，不同集團形成多種集團運作模式形成組合二，不同集團形成多種集團運作模式形成組合三，集團內(nèi)部運作界面的設計總部高規(guī)模經(jīng)濟事項高附加值事項高風險事項高決策后果事項下屬公司高頻次運營事項高程序性固化標準事項高常態(tài)規(guī)律性事項高市場擾動響應事項主要影響因素：集團戰(zhàn)略利益相關方發(fā)展階段管理成熟度風險認知領導風格企業(yè)文化…三，集團內(nèi)部運作界面的設計總部高規(guī)模經(jīng)濟事項高附加值事項高風四，運作體系構(gòu)建營銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財務管控人資管控文化管控審計管控資產(chǎn)管控供應鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類運作子體系業(yè)務類運作子體系輔助類運作子體系必管或管無級變速治理+控制+宏觀管理對子公司的運作對分公司的運作對項目的運作母公司四，運作體系構(gòu)建營品戰(zhàn)財人文審資供研信管理類運作子體系業(yè)務類

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，總部建設與子公司建設打造一個能夠為子公司搭建平臺，做些共性事物管理的總部打造一個與總部有運作關系，有分工，有互補的子公司母子之間結(jié)構(gòu)越互補，集團運作質(zhì)量越高一，總部建設與子公司建設打造一個能夠為子公司搭建平臺，做些共1，關鍵是作為管理主體的總部建設總部再定位總部組織與能力再建設從機關型總部到經(jīng)營型總部總部部門設置與人力資源配置圍繞運作能力建設去行政化，空心化復合型人才培育咨詢型總部的打造1，關鍵是作為管理主體的總部建設總部再定位2，集團的集約化整合效應集團化運作的集約效應大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務的集中共享供應商管理招投標中心比價庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡專利廣譜運用臨時矩陣團隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔保規(guī)模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預警機制內(nèi)控制度預案機制人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范2，集團的集約化整合效應集團化運作的集約效應大宗物資的集中采3，總部創(chuàng)造價值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風險產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應鏈內(nèi)部循環(huán)基于價值鏈的客戶共享，單位客戶利潤貢獻再挖掘基于模塊化的研發(fā)設計，新產(chǎn)品新設計量產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟，由量變到質(zhì)變品牌形象營造，政府和金融機構(gòu)傾斜扶持高精尖人才吸引力增大先進管理模式和文化的嫁接，帶來行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大信用增級，融資成本降低品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低規(guī)模經(jīng)濟，固定成本投入攤薄內(nèi)部交易和關聯(lián)轉(zhuǎn)讓，稅務籌劃降低稅負共有性職能服務，合并人手，降低人工成本開支討價還價能力增強，應付帳款最大化，應收帳款最小化學習曲線的重復利用，降低試錯成本3，總部創(chuàng)造價值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預及影響力干預子公司之間及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合子公司專業(yè)化能力打造子公司控制力建設控制力建設的實現(xiàn)宏觀調(diào)控的實現(xiàn)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預及影響力干預5，子公司的建設1，內(nèi)部組織和協(xié)作2，專業(yè)化能力積累3，給定資源和局限下的拓展4，相對低風險的溢出性回報5，反向輸出母公司所需的知識，能力，最佳管理實踐6，戰(zhàn)略性機遇研究與識別能力7，集團內(nèi)戰(zhàn)略定位再造能力子公司必須全力建設幾種能力1,主動的配合2,主動分享資源3,貢獻技能和知識4,理解母公司意圖5,搭建玻璃墻6,培養(yǎng)信任建立和諧的母子公司關系1,建立負責任的好名聲2,給予足夠的報告3,建立對母公司的方案營銷能力4,促進更清晰的分權5,成為試點和關注點6,用好例外授權子公司如何獲取更多自主權5，子公司的建設1，內(nèi)部組織和協(xié)作子公司必須全力建設幾種能力

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，集團管控體系運作示意營銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控文化管控審計管控資產(chǎn)管控供應鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務類管控子體系輔助類管控子體系必管或管無級變速集團戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團運作模式治理+控制+宏觀管理對子公司的管控對分公司的管控對項目的管控一，集團管控體系運作示意營品戰(zhàn)財人文審資供研信管理類管控子體二，管理類管控子體系全資，絕對控股，相對控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運作哪怕在參股子公司，也是極力爭取項必管戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控文化管控發(fā)展模式集團戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略聯(lián)盟重大產(chǎn)品與服務創(chuàng)新產(chǎn)品與服務標準子公司戰(zhàn)略制定指導與審核，執(zhí)行管理戰(zhàn)略平臺與重大事項戰(zhàn)略績效重組及變革財務戰(zhàn)略財務制度與內(nèi)控覆蓋財務組織與人員派駐全面預算，核算體系財務報告體系融資，投資資金，資產(chǎn)財務信息，審計體系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績效總部人員發(fā)展派出人員管理母子公司繼任計劃大績效，大薪酬企業(yè)大學文化服務于戰(zhàn)略文化設計而非沉淀文化的推行管理子公司的亞文化并購中文化文化的再造與優(yōu)化二，管理類管控子體系全資，絕對控股，相對控股，合資都必管必管1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策---制定集團的政策和標準---制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略,---經(jīng)營計劃及全面預算---投資，并購管理及決策---內(nèi)外部資源管理與配置2，總部承擔集團戰(zhàn)略的組織設計，實施工作---包括戰(zhàn)略性的改制、重組及不良資產(chǎn)處理---培育集團/板塊核心能力3，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預與指導---出臺戰(zhàn)略規(guī)劃模板與集團戰(zhàn)略框架---參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定---確定績效目標并考核---子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及評審，優(yōu)化---子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略焦點4，戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略績效管理---戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理---變革管理1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策1.1，經(jīng)營計劃管控公司經(jīng)營計劃管理制度公司經(jīng)營計劃報告模板子公司計劃管控上傳文件管理規(guī)范公司資產(chǎn)經(jīng)營指標統(tǒng)計管理制度公司偏差分析報告模板及相應會議管理制度公司經(jīng)營分析報告模板及相應會議管理制度公司目標偏差分析及異常事件追蹤檢查制度公司年度綜合業(yè)績考評制度(含業(yè)績合同模板)1.1，經(jīng)營計劃管控公司經(jīng)營計劃管理制度1.2，重大管控節(jié)點之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投資，財務性投資，公司理財投資管理體系---信息庫，篩選模板，評價指標，設計投資方案，進入戰(zhàn)略，持續(xù)管理投資決策---風險，法務，人才，資本，運營，壁壘投資績效評價---回報，風險，平臺，邊際收益投資能力建設---發(fā)現(xiàn)，進入，經(jīng)營，退出風險管理體系---風險管理，風險經(jīng)營1.2，重大管控節(jié)點之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投2，財務管控子體系重點事項財務戰(zhàn)略制定在子公司治理結(jié)構(gòu)中影響財務戰(zhàn)略及權利，架構(gòu)財務制度與內(nèi)控覆蓋出資人財務體系，經(jīng)理人財務體系，財務經(jīng)理財務體系財務組織與人員派駐全面預算，核算管理體系財務報告體系與分析，輔助決策體系投融資管理資金，資產(chǎn)管理成本，費用等支出性管理財務信息體系審計體系2，財務管控子體系重點事項財務戰(zhàn)略制定2.1，財務報告管理體系2.1，財務報告管理體系3，人力資源管控子體系重點事項人力資源戰(zhàn)略制定集團人力資源規(guī)劃母公司，子公司核心人員職業(yè)規(guī)劃，薪酬，績效集團多層次學習型董事會建設總部人員職業(yè)規(guī)劃派出人員管理集團多層次繼任管理體系企業(yè)大學統(tǒng)籌管理集團大薪酬體系集團大績效體系

3，人力資源管控子體系重點事項人力資源戰(zhàn)略制定4，企業(yè)文化管控子體系重點事項戰(zhàn)略決定文化而非文化決定戰(zhàn)略基于設計而非沉淀的企業(yè)文化文化的靶向推行與定向積淀管理子公司的亞文化并購中文化文化的再造與優(yōu)化作風的培養(yǎng)底線的建立4，企業(yè)文化管控子體系重點事項戰(zhàn)略決定文化而非文化決定戰(zhàn)略三，業(yè)務類管控子體系視母公司與子公司之間的狀況,或管或不管戰(zhàn)略性業(yè)務管控和操作性分離總部抓住戰(zhàn)略性管控子公司做好操作性執(zhí)行研發(fā)管控供應鏈管控營銷管控品牌管控或管研發(fā)戰(zhàn)略與要項基礎，應用，工藝研發(fā)的分級管理集中研發(fā)管控研發(fā)績效評價體系產(chǎn)學研體系打造虛擬研發(fā)人員管理供應鏈戰(zhàn)略與要項供應鏈的效率與財務，審計供應商戰(zhàn)略性管理供應鏈的風險,信息供應鏈的績效管理。供應鏈營銷戰(zhàn)略與要項營銷模式，政策管理關鍵資源控制；大客戶管理，共享平臺對子公司年度運營計劃，預算的管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究品牌戰(zhàn)略與要項企業(yè)文化，管理模式，企業(yè)家，雇主品牌管理集團，企業(yè)，產(chǎn)品，服務品牌統(tǒng)籌品牌績效與價值管理三，業(yè)務類管控子體系視母公司與子公司之間的狀況,或管或不管研1，常見的研發(fā)管控子體系總部戰(zhàn)略性研發(fā)管控子公司操作性研發(fā)管理集團研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)項目管理及成熟度評價體系基礎研發(fā)，應用研發(fā)，工藝研發(fā)的分級管理集中研發(fā)管控---立項，預算，人員管理與評價集中研發(fā)績效評價體系產(chǎn)學研體系打造虛擬研發(fā)人員管理總部咨詢與變革應用或工藝研發(fā)執(zhí)行研發(fā)項目管理研發(fā)績效評價研發(fā)人員管理1，常見的研發(fā)管控子體系總部戰(zhàn)略性研發(fā)管控子公司操作性研發(fā)管2，常見的供應鏈管控子體系總部戰(zhàn)略性供應鏈管控子公司操作性供應鏈管理供應鏈戰(zhàn)略供應鏈的組織制度與流程供應鏈的效率與財務管理供應商戰(zhàn)略性管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、新供應商管理的準則和制度)供應鏈的風險。供應鏈的信息管理。供應鏈的績效管理。供應鏈審計總部咨詢與變革對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責制定降低成本的計劃和具體實施及需求預測制定物料需求計劃與訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收與支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制2，常見的供應鏈管控子體系總部戰(zhàn)略性供應鏈管控子公司操作性供3，常見的制造管控子體系總部戰(zhàn)略性制造管控子公司操作性制造管理集團制造戰(zhàn)略集團產(chǎn)能與布局規(guī)劃集團質(zhì)量體系規(guī)劃集團制造資產(chǎn)與知識產(chǎn)權管理制造相關價值鏈管理制度內(nèi)部交易制度制造財務與費用管理子公司質(zhì)量體系管理子公司產(chǎn)能管理子公司制造資產(chǎn)管理協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決3，常見的制造管控子體系總部戰(zhàn)略性制造管控子公司操作性制造管4，常見的營銷管控子體系總部戰(zhàn)略性營銷管控子公司操作性營銷管理集團營銷戰(zhàn)略營銷政策管理；營銷管理模式關鍵資源控制；戰(zhàn)略性大客戶管理，共享型辦事處的管理對子公司年度營銷計劃，營銷預算的核準統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究子公司營銷行為的協(xié)調(diào)；總部咨詢與變革營銷計劃與預算營銷體系優(yōu)化與整合客戶網(wǎng)絡產(chǎn)品管理市場活動配合營銷執(zhí)行營銷業(yè)績管理營銷費用與成本管理營銷團隊建設協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決4，常見的營銷管控子體系總部戰(zhàn)略性營銷管控子公司操作性營銷管5，常見的品牌管控子體系總部戰(zhàn)略性品牌管控子公司操作性品牌管理集團品牌戰(zhàn)略企業(yè)文化，管理模式，企業(yè)家，雇主品牌集中管理集團，企業(yè)，產(chǎn)品，服務品牌統(tǒng)籌品牌管理組織品牌管理流程與制度品牌預算品牌績效與價值管理總部的咨詢與變革企業(yè)品牌，產(chǎn)品品牌，服務品牌建設品牌活動執(zhí)行協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問題溝通與解決5，常見的品牌管控子體系總部戰(zhàn)略性品牌管控子公司操作性品牌管四，輔助類管控子體系信息管控資產(chǎn)管控審計管控與子公司的治理水平，成熟度水平成反比以總部的運作為主深度取決于總部的管控決心和力度從純粹合規(guī)到高度內(nèi)控化操作，無級變速無級變速信息管理的架構(gòu)設計信息集中管理平臺與組織IT信息與手工信息信息管理機制信息分析和應用通道審計體系與組織大審計—內(nèi)部咨詢用審計為子公司制度優(yōu)化做基礎強大的審計是管控不足的有效彌補資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理平臺與組織資產(chǎn)購置，配置，處置法務，股權及債務管理四，輔助類管控子體系信息資產(chǎn)審計與子公司的治理水平，成熟度水多元化集團的運作新發(fā)展，新模式，新思考，新探索多元化集團的運作

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，集團成功的終極奧秘額外認識額外資源額外權力額外平臺額外回報國家戰(zhàn)略認識集團戰(zhàn)略思考區(qū)域規(guī)劃解讀產(chǎn)業(yè)趨勢解讀強化控制力資源降低進入壁壘的資源抬高經(jīng)營壁壘的資源三個資源整合：社會資源子公司資源產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源平臺需求發(fā)現(xiàn)平臺搭建平臺運作平臺強化國家成長紅利區(qū)域經(jīng)濟紅利產(chǎn)業(yè)增長紅利1，運營現(xiàn)金流，財務杠桿，質(zhì)押權，抵押權，其他融資權2，投資權，支出權，資源配置權3，內(nèi)部交易權4，商機，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應用子公司資源整合一，集團成功的終極奧秘額外認識額外資源額外權力額外平臺額外回一），集團使得子公司的利潤模式超越了單體公司

市場化利潤母公司注入利潤協(xié)同利潤市場化利潤單體公司某集團的子公司一），集團使得子公司的利潤模式超越了單體公司

市場化利潤母公二，多元化集團化運作的核心是有機整合多體的有機整合：母公司異化，子公司異化，集團化運作（縱+橫），單體的物理整合：個數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤中心縱向關系：治理管控，資本輸出橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易投融資，決策，監(jiān)控與服務中心控制力中心，宏觀調(diào)控，價值創(chuàng)造，再定位職能減少職能增加二，多元化集團化運作的核心是有機整合多體的有機整合：母公司異1，一些著名的多元化集團的運作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強調(diào)人才，技術，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強調(diào)透過業(yè)務管理系統(tǒng)，6Σ，增長程序，績效評價使得集團有序發(fā)展。李嘉誠的長實系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進行財務性投資，進行多品牌多維度投資，更傾向于對周期互補的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負債率等待時機，以果斷出手進入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專業(yè)化經(jīng)營作為。復星，國民經(jīng)濟復制性投資，反周期運作，把握中國動力。強調(diào)各個子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢型管控的統(tǒng)一華潤，強調(diào)對多元化子集團的6S管理體系+BSC基礎上的投資協(xié)同，政商關系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。1，一些著名的多元化集團的運作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長三，新舊集團理念的轉(zhuǎn)變1、總部進行出資人管理即可；2、總部通過在子公司分紅獲利；3、總部管住管牢子公司4、集團的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總；5、派出人員只要本級利益最大化即可，進行規(guī)范的治理運作；6、總部是一個精簡的機構(gòu)7、集團重要的是資產(chǎn)；1、不僅是出資人，還需對進行管控；2、總部通過組織協(xié)同效應獲利；3、總部管出最大價值；4、集團整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略；5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序；6、總部必須能履行相應功能；7、重要的是可復制的管控體系舊集團理念新集團理念三，新舊集團理念的轉(zhuǎn)變1、總部進行出資人管理即可；1、不僅是四，集團化運作面臨的三大世界級難題1，法理問題--母子都是獨立法人，如何管控2，運作協(xié)同問題--子公司運作過程如何協(xié)同3，外部影響力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力四，集團化運作面臨的三大世界級難題1，法理問題--母子都是獨五，建立集團化運作的三個維度3，外部影響力問題—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力面臨的三大世界級難題3，外部影響力問題—宏觀管理體系的構(gòu)建建立的三個維度1，法理問題--母子都是獨立法人，如何管2，運作協(xié)同問題--子公司運作過程如何控制1，針對法理問題—治理體系構(gòu)建2，運作協(xié)同問題--控制體系構(gòu)建五，建立集團化運作的三個維度3，外部影響力問題—超出法理和制六，集團化運作的三個維度的作用機制基于出資人參與子公司治理與決策的法務體系設計針對子公司經(jīng)理層所主導的運營過程的控制體系針對子公司所在集團整體的宏觀管理治理控制宏觀管理子公司董事會聽話問題子公司經(jīng)理班子有效落實董事會決議子公司怎么獲取額外利潤，體外利潤治理體系主動設計預埋有利條款法理理解與應用治理干預制度體系輸出內(nèi)部控制內(nèi)部交易體系價值創(chuàng)造體系資產(chǎn)與債務重組保障利潤獲取體內(nèi)利潤獲取體外及額外利潤六，集團化運作的三個維度的作用機制基于出資人參與子公司治理與七，集團化運作必須作用于集團的優(yōu)劣勢必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢必須克服這些劣勢1,規(guī)模效應(邊際利潤,學習曲線,領先優(yōu)勢)2,范圍效應(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合,跨行業(yè))3,速度效應(資金循環(huán),模式復制)4,網(wǎng)絡效應(關聯(lián)放大,軟實力內(nèi)化)5,協(xié)同效應(共享,內(nèi)部交易)6,結(jié)構(gòu)效應(庇護,多層次利潤)7,資本運作效應－－資本放大，產(chǎn)融結(jié)合1,多層次帶來的損耗2,多法人帶來的沖突3，風險屏蔽和放大（速度慢下來更危險）4，信息黑洞越來越多5，管理越來越復雜6,代理,監(jiān)督成本日增7,決策,投資,指揮,匯報鏈條過長七，集團化運作必須作用于集團的優(yōu)劣勢必須發(fā)揮這些核心優(yōu)勢必須無一體化運作理念，無整體運作文化只有控股權，沒有影響力人治化操作，忽視運作體系化，制度化建設總部空心化,機關化,縮編化,文職化,增值服務差漸變式建設運作體系建設，零敲碎打不成體系控子不控孫，運作體系無法落地跨行業(yè),跨地域無力運作運作針對事中控制多,針對事前事后少業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸八，集團化運作的九樁罪無一體化運作理念，無整體運作文化八，集團化運作的九樁罪

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，三維度運作模式設計價值型治理保障出資人利益和科學董事會的均衡合規(guī)型治理符合法規(guī)、遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運行進取型治理虛化董事會重大決策上移調(diào)控型宏觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集團資源價值型宏觀管理設計內(nèi)部交易機制，平衡各方資源投入與績效指標平臺型宏觀管理總部搭建各種戰(zhàn)略，金融，業(yè)務，監(jiān)督與內(nèi)控平臺治理模式（由弱到強）控制模式（由淺到深）宏觀管理模式（側(cè)重點不同）針對子公司產(chǎn)權與在集團中的戰(zhàn)略定位運作模式子公司產(chǎn)權狀況：全資，絕對控股，相對控股，合資，參股在集團中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準戰(zhàn)略型，風險型，財務型，維持型財務型控制“甩手大掌柜”戰(zhàn)略設計型控制“抓兩頭帶中間”操作型控制“一抓到底”戰(zhàn)略控制型控制“抓兩頭控中間”一，三維度運作模式設計價值型治理合規(guī)型治理進取型治理調(diào)控型宏1，治理模式的設計合規(guī)型治理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運行進取型治理治理制度安排治理參與與推動董事會與經(jīng)理層關系委員會功能治理體系優(yōu)化價值型治理意圖傳遞+科學型決策即注重意圖傳遞，也注重子公司董事會的決策體系的打造治理運作維度如下本級及子公司章程設計本級及子公司三會議事規(guī)則設計本級及子公司董事會運作董事會及經(jīng)理層專業(yè)委員會運作規(guī)則設計本級及子公司董事會與經(jīng)理層工作界面劃分經(jīng)理層工作細則

產(chǎn)權結(jié)構(gòu)1，治理模式的設計合規(guī)型治理進取型治理價值型治理治理運作維度2，控制模式的設計控制維度設計1，前控制：體系設計，制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算，機制設計，授權2，中控制：運營，監(jiān)督，調(diào)節(jié)，能力與機制建設3，后控制：審計，稽核，績效管理，倒逼機制

法理基礎---董事會對制度的設計運作方式財務型控制對子公司控制---抓重大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績效，審計戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計。放開中間但子公司的運行受到制度的制約運營（操作）型控制對子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計中間的運作與決策，審批戰(zhàn)略控制型控制對子公司控制--抓兩頭，對中間的重大節(jié)點進行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算后面的績效管理，稽核，審計對中間戰(zhàn)略性事項進行干預子公司的運行受到制度的制約2，控制模式的設計控制維度設計法理基礎---2.1，針對不同戰(zhàn)略定位子集團（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風險及高增長性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽度產(chǎn)業(yè)板塊·承擔社會責任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊股權投資，風險投資，其他多元投資前控制基于法理權力的延伸，通過子公司董事會行使的子公司體系設計權，核心結(jié)構(gòu)界定權體系設計制度輸出戰(zhàn)略計劃預算機制設計授權基于子公司董事會對經(jīng)理層及經(jīng)營體系的制度安排，路徑約束，標準制定之下的：經(jīng)營計劃控制投資，融資，資金，資產(chǎn)運營管理—研產(chǎn)供銷戰(zhàn)略績效管理監(jiān)督，調(diào)節(jié)能力與機制建設中控制通過子公司董事會，監(jiān)事會落地的對經(jīng)營層的經(jīng)營效果，經(jīng)營過程，經(jīng)營合規(guī)性的檢查，確認和評價，應用審計稽核績效管理倒逼機制體系優(yōu)化后控制2.1，針對不同戰(zhàn)略定位子集團（子公司）的控制母公司核心產(chǎn)業(yè)2.2，按照子公司分類進行績效管理某集團根據(jù)各個子公司在企業(yè)中所處的地位將各個子公司區(qū)分為：

選擇性投資/贏利類當期利潤60%未來的經(jīng)營成果28%其他當期管理指標占12%

投資/成長類當期利潤40%未來的經(jīng)營成果48%其他當期管理指標占12%

單純贏利/收縮類當期利潤72%未來的經(jīng)營成果16%其他當期管理指標占12%

其它當期利潤？未來的經(jīng)營成果？

未來的經(jīng)營成果：人力資源開發(fā)、技術開發(fā)、設計和執(zhí)行銷售擴張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強等。示例2.2，按照子公司分類進行績效管理某集團根據(jù)各個子公司在企業(yè)3，宏觀管理模式的設計超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度設計控制力建設---法理外權利，社會資源動員能力，影響力，控制力變革與重組----產(chǎn)權，業(yè)務，機構(gòu)，債務，資產(chǎn)的重組與變革價值創(chuàng)造-----價值設計，價值組織，價值形成，價值分配

強化型宏觀管理放大治理和控制的作用延伸治理和控制的功能主導型宏觀管理治理與控制做不到，做不好，低效益的狀況，以宏觀管理為主治理和控制無法解決的問題，宏觀管理來解決補償型宏觀管理在一些特殊的狀況下，彌補治理和控制的功能不足干預與影響3，宏觀管理模式的設計超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度二，不同集團形成多種集團運作模式形成組合二，不同集團形成多種集團運作模式形成組合三，集團內(nèi)部運作界面的設計總部高規(guī)模經(jīng)濟事項高附加值事項高風險事項高決策后果事項下屬公司高頻次運營事項高程序性固化標準事項高常態(tài)規(guī)律性事項高市場擾動響應事項主要影響因素：集團戰(zhàn)略利益相關方發(fā)展階段管理成熟度風險認知領導風格企業(yè)文化…三，集團內(nèi)部運作界面的設計總部高規(guī)模經(jīng)濟事項高附加值事項高風四，運作體系構(gòu)建營銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財務管控人資管控文化管控審計管控資產(chǎn)管控供應鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類運作子體系業(yè)務類運作子體系輔助類運作子體系必管或管無級變速治理+控制+宏觀管理對子公司的運作對分公司的運作對項目的運作母公司四，運作體系構(gòu)建營品戰(zhàn)財人文審資供研信管理類運作子體系業(yè)務類

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，總部建設與子公司建設打造一個能夠為子公司搭建平臺，做些共性事物管理的總部打造一個與總部有運作關系，有分工，有互補的子公司母子之間結(jié)構(gòu)越互補，集團運作質(zhì)量越高一，總部建設與子公司建設打造一個能夠為子公司搭建平臺，做些共1，關鍵是作為管理主體的總部建設總部再定位總部組織與能力再建設從機關型總部到經(jīng)營型總部總部部門設置與人力資源配置圍繞運作能力建設去行政化，空心化復合型人才培育咨詢型總部的打造1，關鍵是作為管理主體的總部建設總部再定位2，集團的集約化整合效應集團化運作的集約效應大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務的集中共享供應商管理招投標中心比價庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡專利廣譜運用臨時矩陣團隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔保規(guī)模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機制審計稽核預警機制內(nèi)控制度預案機制人才梯隊的集中建設風險危機的集中防范2，集團的集約化整合效應集團化運作的集約效應大宗物資的集中采3，總部創(chuàng)造價值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風險產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應鏈內(nèi)部循環(huán)基于價值鏈的客戶共享，單位客戶利潤貢獻再挖掘基于模塊化的研發(fā)設計，新產(chǎn)品新設計量產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟，由量變到質(zhì)變品牌形象營造，政府和金融機構(gòu)傾斜扶持高精尖人才吸引力增大先進管理模式和文化的嫁接，帶來行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大信用增級，融資成本降低品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低規(guī)模經(jīng)濟，固定成本投入攤薄內(nèi)部交易和關聯(lián)轉(zhuǎn)讓，稅務籌劃降低稅負共有性職能服務，合并人手，降低人工成本開支討價還價能力增強，應付帳款最大化，應收帳款最小化學習曲線的重復利用，降低試錯成本3，總部創(chuàng)造價值的源泉資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預及影響力干預子公司之間及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)組合子公司專業(yè)化能力打造子公司控制力建設控制力建設的實現(xiàn)宏觀調(diào)控的實現(xiàn)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)4，子公司改造總部的制度安排和，制度化干預及影響力干預5，子公司的建設1，內(nèi)部組織和協(xié)作2，專業(yè)化能力積累3，給定資源和局限下的拓展4，相對低風險的溢出性回報5，反向輸出母公司所需的知識，能力，最佳管理實踐6，戰(zhàn)略性機遇研究與識別能力7，集團內(nèi)戰(zhàn)略定位再造能力子公司必須全力建設幾種能力1,主動的配合2,主動分享資源3,貢獻技能和知識4,理解母公司意圖5,搭建玻璃墻6,培養(yǎng)信任建立和諧的母子公司關系1,建立負責任的好名聲2,給予足夠的報告3,建立對母公司的方案營銷能力4,促進更清晰的分權5,成為試點和關注點6,用好例外授權子公司如何獲取更多自主權5，子公司的建設1，內(nèi)部組織和協(xié)作子公司必須全力建設幾種能力

第一，關于多元化集團的運作體系第二，多元化集團運作模式第三，總部與子公司（子集團)建設第四，集團管控子體系第一，關于多元化集團的運作體系一，集團管控體系運作示意營銷管控品牌管控戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控文化管控審計管控資產(chǎn)管控供應鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類管控子體系業(yè)務類管控子體系輔助類管控子體系必管或管無級變速集團戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團運作模式治理+控制+宏觀管理對子公司的管控對分公司的管控對項目的管控一，集團管控體系運作示意營品戰(zhàn)財人文審資供研信管理類管控子體二，管理類管控子體系全資，絕對控股，相對控股，合資都必管總部抓好制度安排，做好集中化操作子公司做好配合性運作哪怕在參股子公司，也是極力爭取項必管戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控文化管控發(fā)展模式集團戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略聯(lián)盟重大產(chǎn)品與服務創(chuàng)新產(chǎn)品與服務標準子公司戰(zhàn)略制定指導與審核，執(zhí)行管理戰(zhàn)略平臺與重大事項戰(zhàn)略績效重組及變革財務戰(zhàn)略財務制度與內(nèi)控覆蓋財務組織與人員派駐全面預算，核算體系財務報告體系融資，投資資金，資產(chǎn)財務信息，審計體系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績效總部人員發(fā)展派出人員管理母子公司繼任計劃大績效，大薪酬企業(yè)大學文化服務于戰(zhàn)略文化設計而非沉淀文化的推行管理子公司的亞文化并購中文化文化的再造與優(yōu)化二，管理類管控子體系全資，絕對控股，相對控股，合資都必管必管1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策---制定集團的政策和標準---制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略,---經(jīng)營計劃及全面預算---投資，并購管理及決策---內(nèi)外部資源管理與配置2，總部承擔集團戰(zhàn)略的組織設計，實施工作---包括戰(zhàn)略性的改制、重組及不良資產(chǎn)處理---培育集團/板塊核心能力3，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的干預與指導---出臺戰(zhàn)略規(guī)劃模板與集團戰(zhàn)略框架---參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定---確定績效目標并考核---子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及評審，優(yōu)化---子公司戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略焦點4，戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略績效管理---戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理---變革管理1，戰(zhàn)略管控子體系1，集團戰(zhàn)略，戰(zhàn)略原則與政策1.1，經(jīng)營計劃管控公司經(jīng)營計劃管理制度公司經(jīng)營計劃報告模板子公司計劃管控上傳文件管理規(guī)范公司資產(chǎn)經(jīng)營指標統(tǒng)計管理制度公司偏差分析報告模板及相應會議管理制度公司經(jīng)營分析報告模板及相應會議管理制度公司目標偏差分析及異常事件追蹤檢查制度公司年度綜合業(yè)績考評制度(含業(yè)績合同模板)1.1，經(jīng)營計劃管控公司經(jīng)營計劃管理制度1.2，重大管控節(jié)點之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投資，財務性投資，公司理財投資管理體系---信息庫，篩選模板，評價指標，設計投資方案，進入戰(zhàn)略，持續(xù)管理投資決策---風險，法務，人才，資本，運營，壁壘投資績效評價---回報，風險，平臺，邊際收益投資能力建設---發(fā)現(xiàn)，進入，經(jīng)營，退出風險管理體系---風險管理，風險經(jīng)營1.2，重大管控節(jié)點之投資管控投資戰(zhàn)略—戰(zhàn)略性投資，管理型投2，財務管控子體系重點事項財務戰(zhàn)略制定在子公司治理結(jié)構(gòu)中影響財務戰(zhàn)略及權利，架構(gòu)財務制度與內(nèi)控覆蓋出資人財務體系，經(jīng)理人財務體系，財務經(jīng)理財務體系財務組織與人員派駐全面預算，核算管理體系財務報告體系與分析，輔助決策體系投融資管理資金，資產(chǎn)管理成本，費用等支出性管理財務信息體系審計體系2，財務管控子體系重點事項財務戰(zhàn)略制定2.1，財務報告管理體系2.1，財務報告管理體