一前言課程一共分三個(gè)部分：1、跨部門溝通問題的根源；2、十六個(gè)溝通技巧；3、二十個(gè)解決之道。課程整個(gè)提煉成三個(gè)分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個(gè)問題，就問一句話。第二個(gè)就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個(gè)就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個(gè)級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手。既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。第二個(gè)部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個(gè)新的啟發(fā)。調(diào)研這個(gè)公司，13個(gè)高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個(gè)結(jié)果是什么呢？36%的人認(rèn)為跨部門溝通問題的根源第一個(gè)在文化上。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個(gè)部分。第二個(gè)部分就是來分享的說溝通的機(jī)制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第三個(gè)部分有37%的人探討了制度層面的問題，因?yàn)橛兄贫葲]執(zhí)行，所以問題反復(fù)發(fā)生。所以同樣一個(gè)事情議而不決，那么依然還是有9%的人關(guān)注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個(gè)比例。談到目前有沒有一個(gè)更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會(huì)議多不多？如果是跨部門的會(huì)議非常多，并且這個(gè)會(huì)議如果是救火會(huì)的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。再問一個(gè)問題：同樣一個(gè)問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個(gè)問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們今天各部門在溝通協(xié)調(diào)的時(shí)候，運(yùn)作的效率很慢，那么我們應(yīng)該反思：跨部門體系是不是有必要進(jìn)行整體檢測？那如果說在這個(gè)方面，感覺到好像有這個(gè)現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個(gè)問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個(gè)環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時(shí)候有些力不從心呢？好像有些問題各種方法都嘗試過但是結(jié)果好像仍然不太滿意。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。關(guān)于這一塊，那我在跟這十幾個(gè)高管在分享的時(shí)候，他們就把自己的心得體會(huì)分享出來。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個(gè)實(shí)際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下：二案例：一場投訴引發(fā)的思考經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個(gè)局限。而中層上面還有領(lǐng)導(dǎo)，下面有員工。在中間這個(gè)層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時(shí)候，發(fā)覺了個(gè)問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個(gè)是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個(gè)事情沒搞清楚，那問題就大了。那么這里邊咱們分享一個(gè)小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個(gè)比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個(gè)管理骨干組成一個(gè)項(xiàng)目組，去做這項(xiàng)工作?，F(xiàn)在思考一下，這個(gè)安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。說得很清楚。這幾個(gè)人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個(gè)事情，應(yīng)該由品牌部主導(dǎo)。但是品牌部主導(dǎo)的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動(dòng)資源。大家?guī)讉€(gè)部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細(xì)節(jié)要落地。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。再報(bào)一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負(fù)責(zé)、內(nèi)部的事誰負(fù)責(zé)、資金有多少，然后遇到什么問題？這個(gè)問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關(guān)系來輔助的，這樣又清晰一些。問題又來了：所有的事情都安排了，發(fā)覺原來這個(gè)事大家都沒有做過。第一次探討，幾個(gè)項(xiàng)目組，承辦這么大一個(gè)事、責(zé)任重大，而且這個(gè)事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的問題點(diǎn)一個(gè)一個(gè)的層出不窮地出來了...分析到這里，回過頭來看：源頭的一個(gè)問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個(gè)人、夠不夠、如果不夠，在第一個(gè)發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。所以我們站在高管的角度，因?yàn)槲覀兏嗟臅r(shí)間管理和分配，一個(gè)大的問題就是你看，假如我把這個(gè)事情，安排給你了，我說完了就要做完了。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時(shí)，就要有一個(gè)衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的把控。如果這個(gè)點(diǎn)你不去控，在你的源頭信息這個(gè)環(huán)節(jié)，他們一定會(huì)遇到問題。在一對多溝通中，這張圖哪個(gè)環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個(gè)人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個(gè)反思的。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個(gè)是第一個(gè)點(diǎn)。第二點(diǎn)，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點(diǎn)，這個(gè)通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個(gè)字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實(shí)際溝通中運(yùn)作中的問題的障礙。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。會(huì)議是一種通道、一對多的溝通。我們的會(huì)議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。如果這樣的一個(gè)通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。如果是這種結(jié)果，障礙在這塊留下了伏筆。把這個(gè)問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點(diǎn)又出來了。最麻煩的是這個(gè)解碼的問題。因?yàn)橛幸粋€(gè)非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個(gè)說了敏感但是事實(shí)又不得不說的一句話，可能說了會(huì)得罪很多人，但是它一定存在的。好消息的時(shí)候，大家都愿意說。留給我們分享的。潛臺(tái)詞有一句話：既然有好事的時(shí)候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個(gè)麻煩跟我有關(guān)。來我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。怎么辦？來再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉(zhuǎn)了一圈發(fā)覺原來是這樣的問題，結(jié)構(gòu)出了問題。我們大膽地站出來：是我的錯(cuò)，都是我的錯(cuò)。這個(gè)損失承擔(dān)得起嗎？在這個(gè)點(diǎn)上，涉及到你的檢測機(jī)制。對你要求的就更多了。解碼這個(gè)環(huán)節(jié)。再看反饋：其實(shí)經(jīng)常跨部門溝通中，就在這個(gè)反饋上經(jīng)常提疑義。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時(shí)候，我一個(gè)人要面對十幾個(gè)經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時(shí)候，我們品質(zhì)部經(jīng)理在開會(huì)；剛剛要反饋的時(shí)候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個(gè)小問題，就在這個(gè)環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個(gè)人在第一時(shí)刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。有一個(gè)經(jīng)理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會(huì)，往往問題都出在發(fā)起者真的沒有把話說明白。所以今天給我們一個(gè)很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。那么一對多的難點(diǎn)總結(jié)起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業(yè)非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進(jìn)程進(jìn)行跟蹤、檢測、督導(dǎo)。第二個(gè)問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。核心點(diǎn)：千萬不要留心理障礙。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關(guān)門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。資源又不匹配，告訴我：那個(gè)市場是一片藍(lán)海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。要用一個(gè)字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅(jiān)的力量，有些地方要扛。好，硬扛的東西，兩種結(jié)果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個(gè)經(jīng)理，在這塊的體會(huì)是苦澀。再看一下．這個(gè)反饋．其實(shí)人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。一定都有的：24小時(shí)／第一時(shí)間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個(gè)點(diǎn)。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。你有任何問題的時(shí)候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。一跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個(gè)詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個(gè)詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個(gè)事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報(bào)告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？1．主動(dòng)主動(dòng)的原因，也有?？偨?jīng)理很主動(dòng)，下來問：這個(gè)事有沒有？部門經(jīng)理也很主動(dòng)，第一時(shí)間就給到總經(jīng)理。但這個(gè)主動(dòng)加在一起出了問題。所以這一個(gè)主動(dòng)：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關(guān)鍵的也是這個(gè)主動(dòng)。2．推諉第二個(gè)詞，你一定非常熟悉。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負(fù)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任？話題這么嚴(yán)重、敏感，我們哪一個(gè)中層沒承擔(dān)過責(zé)任，在我看來，沒有。“談”包括談責(zé)、權(quán)、利益。如果今天我們只去談責(zé)，責(zé)——不是哪一個(gè)人能來承擔(dān)的。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點(diǎn)小事。總結(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個(gè)問題。為什么？比如說他有經(jīng)濟(jì)的權(quán)力，500塊錢以下他可以批；他有人權(quán)，下管一級。可以來提出，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎(jiǎng)金來分配。但這些都沒有，來探討承擔(dān)責(zé)任。這四個(gè)字，責(zé)和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動(dòng)嗎？今天有高管在，可能這句話會(huì)得罪人。但是這個(gè)問題要談，就要四個(gè)字一起談。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。但是有一點(diǎn)，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質(zhì)出了問題，需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)嗎？如果匯報(bào)：他告訴我，你不承擔(dān)責(zé)任、你推諉，是不是我的錯(cuò)？這個(gè)是不是我們的錯(cuò)呢。我覺得這個(gè)不應(yīng)該是我們中層人員的錯(cuò)。因?yàn)槿绻@件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。算一下?lián)p失，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個(gè)主？我們能不能做這個(gè)主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，以公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個(gè)字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3．反饋再探討，反饋談的比較多了。但反饋中我們真的有一些機(jī)制嗎？有一些點(diǎn)對點(diǎn)的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會(huì)探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個(gè)問題依然還要強(qiáng)化解決。4．執(zhí)行執(zhí)行?，F(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時(shí)候，總認(rèn)為執(zhí)行出問題。但是執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討?？匆豢淳烤乖趺礃幼鰣?zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個(gè)執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多錯(cuò)的越多，問題越大。所以往往會(huì)出現(xiàn)很經(jīng)典的一個(gè)故事：我們的一個(gè)叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。這叫執(zhí)行。什么叫執(zhí)行有度，這就叫執(zhí)行有度。我們還經(jīng)?？吹竭^一種現(xiàn)象。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個(gè)辦公室不Open，說這個(gè)墻不行，要砸掉。老總想了以后就走過去了。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我忘了，那后邊有機(jī)房?！眲偞蛲赀@個(gè)電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。今天更多的是用腦做事的。做正確的事，像老總一樣做事就對了。有的時(shí)候快了有問題，有的時(shí)候慢了也有問題。所以今天的難點(diǎn)就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個(gè)關(guān)。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。那么有這種煉法，真正要看一下，強(qiáng)化一下這種意識(shí)：有些管理者他是不做錯(cuò)事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？5．跟進(jìn)再探討一個(gè)詞，跟進(jìn)。跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進(jìn)。我們經(jīng)常聽到這樣兩個(gè)說法，說：我們公司有專門的負(fù)責(zé)人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。那你看我們有專人做這個(gè)事，跟進(jìn)這塊就不會(huì)有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個(gè)事，跟進(jìn)會(huì)不會(huì)有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。告訴你，那個(gè)經(jīng)理做了12年，這個(gè)經(jīng)理做了15年，那個(gè)都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。但是高層的想法就是今天有人在做這個(gè)事；做這個(gè)事的人告訴我，我今天沒有辦法做事。這個(gè)問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個(gè)月又探討這個(gè)事情。那么也是在跟進(jìn)這個(gè)環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。這兩個(gè)字，我相信我們今天所有的人一定要記得。6．確認(rèn)掏心入腑地要確認(rèn)這兩個(gè)字，一定要記到心里。確認(rèn)的方式，用什么方式來說算確認(rèn)。確認(rèn)第一件事情，你要見到書面的東西。我們不談口頭的。第二個(gè)，最好有人簽這個(gè)名。就叫確認(rèn)了，就是這樣。如果今天不做到這一點(diǎn)，一個(gè)最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。當(dāng)時(shí)大家不是說好，會(huì)議決定好，會(huì)議紀(jì)要里也是這么記錄，但是沒有簽名。我當(dāng)時(shí)就有想法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題就是我來做的，那怎么辦？所以經(jīng)常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個(gè)確認(rèn)，一定是確認(rèn)了一步再往下走：再確認(rèn)、再確認(rèn)。為什么？一個(gè)大的問題：就是一定要共識(shí)。如果連名字都不簽，他一定有問題。所以你一定要解決這個(gè)問題。但是給到我們所有管理者的。相信大家都在用。但是其實(shí)確認(rèn)是很不容易的。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個(gè)詞有一個(gè)解決的辦法。一定要把這個(gè)詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個(gè)事情做完。二不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個(gè)企業(yè)有不同的點(diǎn)，總結(jié)出來應(yīng)該是這樣幾條：第一個(gè)就是，這一道墻。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。檢驗(yàn)一下，咱們現(xiàn)場看一下。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在我們是品質(zhì)部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。你是部門最高負(fù)責(zé)人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質(zhì)部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？但是經(jīng)常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)候你就一定會(huì)遇到一個(gè)算難的問題。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點(diǎn)鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。這樣的人，總經(jīng)理會(huì)上表揚(yáng)過。都有，一說這個(gè)人不是人選，那還誰是人選？但是站在全公司的角度發(fā)覺另一個(gè)部門的部門經(jīng)理非常優(yōu)秀，給公司研發(fā)出了好幾種新的產(chǎn)品，銷售今年搞了兩個(gè)億，大客戶搞了二十幾個(gè)。你看好像也符合這個(gè)人選。我請教了N個(gè)部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個(gè)？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。我的下屬我最熟悉他，但是雖然那個(gè)部門經(jīng)理也很優(yōu)秀，我們希望能不能有兩個(gè)名額。你看說得很開心，但是看，墻就出來了。如果今天你是上司，你今天選優(yōu)秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個(gè)眼神，對你就有想法了。而且那個(gè)獎(jiǎng)金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵(lì)一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠(yuǎn)哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關(guān)。但是坦率地說，又有多少一定要過這個(gè)關(guān)？說我們今天，我們家里，我們最近的人，我們一手帶的兄弟，我們可以不考慮，我們?nèi)タ紤]其他呢？來，再看一下墻。真的想問一下，您認(rèn)為在您現(xiàn)在的公司哪個(gè)部門最辛苦？哪個(gè)部門最辛苦自己最清楚。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個(gè)幾次都驗(yàn)證了的結(jié)果：就是我的部門最辛苦。既然我的部門最辛苦，那當(dāng)有一些事情出現(xiàn)的時(shí)候，站的角度一定是自己部門的角度。我相信你們說，用一個(gè)字形容除了忙就是累對嗎？感覺到一種什么累，頭發(fā)根累。我們經(jīng)常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。當(dāng)你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關(guān)的時(shí)候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理這個(gè)問題。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。那么我們經(jīng)常說這個(gè)部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會(huì)探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。管理者，是能砸得開的這道墻。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個(gè)想法、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)聲音、一個(gè)步伐、唱一首歌。我這樣，你們也要這樣。公司是你們的，不是我的。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所有的人敢批評總經(jīng)理，當(dāng)然在會(huì)上私下里尊重得不得了。所以這道墻一定有辦法砸的。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。所以在探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時(shí)候，要特別慎重。三客觀存在的個(gè)體差異我們再看一下個(gè)體差異。這個(gè)個(gè)體差異，請三位回答幾個(gè)簡單的問題。第一，最喜歡看的一本書是什么書？《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。第二個(gè)問題非常關(guān)鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍(lán)色。比較喜歡的美食小吃是哪一個(gè)？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。這三個(gè)問題答案很少很少有重疊的：看的書應(yīng)該不太一樣。顏色很少有三個(gè)人完全一樣的，小吃也很少。其實(shí)它反饋了一個(gè)什么道理呢？人人有個(gè)體的差異，只問三個(gè)問題就出現(xiàn)差異，請問一個(gè)人身上有多少種差異？所以每個(gè)人都是個(gè)性的，每個(gè)部門經(jīng)理也都是個(gè)性的，每一個(gè)員工也都是個(gè)性的。所以用同樣一種方式，跟所有的部門經(jīng)理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風(fēng)格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個(gè)里邊后邊反饋的，就是那個(gè)因人而異。但是你怎么做到因人而異很關(guān)鍵。所以后邊咱們演練一下，看看不同的人怎么來溝通。那么這里邊看到的因人而異，其實(shí)是太多了。但是有幾個(gè)很關(guān)鍵的因人而異。1．性格首先是性格。做跨部門經(jīng)理中，你今天要探討的這個(gè)性格，是你必須先熟悉的那性格?？蛇@么多的性相學(xué)這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。因?yàn)樵綇?fù)雜的問題越不實(shí)用，就分成內(nèi)向和外向就好了。你覺得沾哪個(gè)邊，用你自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個(gè)桿量一下，一定有什么明確的標(biāo)準(zhǔn)？這個(gè)是沒有答案的。但是你自己心里要有一桿尺：你量了以后發(fā)覺：這個(gè)好像有點(diǎn)偏外向；這個(gè)有點(diǎn)內(nèi)向。你看怎么看是能看得到的，但這塊不用說我們一定要多熟悉，因?yàn)榇蠹页ο嗵帲銓λ男愿褚欢ㄒ浅Ａ私?。了解他的性格，跟他的溝通非常有關(guān)。要掌握他的節(jié)奏。第二個(gè)步驟就是你一定要跟他同步。如果你發(fā)覺這個(gè)同步：他慢一點(diǎn)，你慢一點(diǎn)；他快一點(diǎn)，你快一點(diǎn)；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會(huì)兒——這是對的，因?yàn)樵谒男睦锬闶呛吓牡??？绮块T經(jīng)理之中首先論的就是這個(gè)性格。2．固有心理第二個(gè)說的就是這個(gè)固有的心理。我三天之前得罪一個(gè)老板，是我們東北人。我仔細(xì)反思了一下，自我反省了一下。我為什么得罪了他？就是這個(gè)個(gè)體差異，就是他的固有心理，特別是我們東北人，很喜歡直爽的、一針見血的，說人家一些個(gè)人的見解。但是當(dāng)做了老板以后，當(dāng)有他的下屬在旁邊的時(shí)候，盡量不要犯這個(gè)錯(cuò)誤。而那一天因?yàn)榇蠹液苁炝?，一不小心就犯了一下，雖然不是很嚴(yán)重，因?yàn)楫吘勾蠹液苁臁５亲约河蟹词?，這種情況不能說，為什么？因?yàn)榫头噶说图壍腻e(cuò)誤。其實(shí)每一個(gè)人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個(gè)東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個(gè)印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進(jìn)行。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。3．價(jià)值觀還有一個(gè)，我很想探討的，其實(shí)就是我們經(jīng)常會(huì)探討一些高度的問題。就是我們說的更高層次，當(dāng)你的價(jià)值觀、認(rèn)知越到高層的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)探討一些經(jīng)典比如說靜水流深、大道至簡、難得糊涂，其實(shí)往往更多的都探討這些東西、這些高度。但是你今天如果在這個(gè)方面談的有所不同，你會(huì)發(fā)覺人家眉頭是微微一皺的，或者有很多地方。下次聊的是其他話題，不會(huì)再碰撞它了。這個(gè)包括很多，包括您對下屬的看法。這也算一種，我們經(jīng)常兩個(gè)部門經(jīng)理聊。你看用什么人的時(shí)候，他的想法就是不同的。好，那么這一塊，我們說個(gè)體差異一定要因人而異。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。你看品質(zhì)部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。我們研發(fā)部經(jīng)理說是什么產(chǎn)品是檢驗(yàn)出來的而我們的制造部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是投訴出來的。如果是這樣的話，為什么會(huì)協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。最關(guān)鍵的是什么？是因?yàn)闆]有協(xié)作的標(biāo)準(zhǔn)請問我什么叫配合？什么叫你主責(zé)，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會(huì)議嗎？我不把我的想法告訴你了嗎？但是那一個(gè)人說：他沒有配合我。問題點(diǎn)來了，就是沒有這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調(diào)的話，后面會(huì)探討項(xiàng)目組的，一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，你必須有標(biāo)準(zhǔn)出來，才能衡量什么叫配合。這塊一定要界定清楚。四企業(yè)缺乏文化也特別想談一下文化的適宜，我們經(jīng)常有很多的企業(yè)是整合型的，整合的文化。剛剛兩個(gè)公司并到一起也有很多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。但是在文化中它叫雅文化，比如說我現(xiàn)在依然遇到很多改制型的企業(yè)和國企會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象。就是所有的人在開會(huì)的時(shí)候只要最高層在，大家是不說話的。這是一個(gè)文化。但是只要老板一走大家滔滔不絕。只要是跟我聊天，我發(fā)覺非常有見解，仔細(xì)反想起來它是一種文化那這個(gè)文化里邊，在跨部門中，其實(shí)我覺得，如果要解決這個(gè)的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。所以我們見到很多的企業(yè)，原來不是探討什么機(jī)制、什么體制、什么層面等等問題。其實(shí)發(fā)覺，反饋回來，又是回到那個(gè)信息源那塊去了。就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續(xù)地往下推，結(jié)果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時(shí)候，推倒重來。包括制度都要改，包括機(jī)制都要改。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎(jiǎng)罰制度。我們有沒有部門經(jīng)理，你們經(jīng)常去樂捐、你們的獎(jiǎng)罰制，經(jīng)常使你們那個(gè)工資卡上少了那么一部分。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。有很多企業(yè)是堅(jiān)決不允許罰的，只有獎(jiǎng)勵(lì)。為什么？我們的文化就是這樣的。以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個(gè)根源，有個(gè)體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機(jī)制的，這些層層都有。只有真正我們深深體會(huì)到它的源頭，它的問題點(diǎn)。一引言那經(jīng)常有一個(gè)中層人員，問到這樣一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我這個(gè)方法拿過來我就可以用，有沒有？這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。但是在個(gè)人的體會(huì)上是有的。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會(huì)是技巧加技巧就是能力。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。然后再有實(shí)踐之機(jī)。你今天要講溝通的話你最少要看三個(gè)溝通方面的內(nèi)容。第一個(gè)方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。但是一定要非常系統(tǒng)。第二個(gè)方面建議看一本談判類的書。這個(gè)談判類的書恰恰這些內(nèi)容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個(gè)課里來談，但是這些內(nèi)容是基本功。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個(gè)內(nèi)容加在一起，估計(jì)也就四五百個(gè)所謂的技巧。但是這四五百個(gè)，你都要知道你都要會(huì)。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗(yàn)自己，在這個(gè)方面至少知道它是什么技巧。你在觀察別人溝通的時(shí)候。如果你能看到他用的是這個(gè)技巧，你能點(diǎn)出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。比如說我們兩個(gè)經(jīng)常的部門經(jīng)理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，這個(gè)動(dòng)作在溝通里，你要清楚他是在用什么。它理論上是什么？——欣賞、贊美。還有一個(gè)握手的動(dòng)作其實(shí)是溝通中有一個(gè)理論。一個(gè)叫勢力范圍，另外一個(gè)叫親近理論。它是這樣的兩個(gè)人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個(gè)人不會(huì)在幾秒鐘內(nèi)吵架能起到這個(gè)作用。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個(gè)人抽一顆煙。那種濃霧出來以后那種感覺看一下呼吸的那種感覺。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個(gè)煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。你看我們很多女士，她是不喝酒的對嗎？她兩個(gè)人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。但是這些都會(huì)形成什么呢？二營造良好的溝通氛圍我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個(gè)人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個(gè)人聊得異常的開心，但是你要保障兩個(gè)人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會(huì)里，你要?jiǎng)?chuàng)造出一種和諧的氛圍。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當(dāng)然更多的是靠自己來發(fā)揮的。1．融洽的題外話來看第一招：融洽的題外話。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。其實(shí)現(xiàn)在能做到管理者，你能做到閑聊的程度，那今天你已經(jīng)很優(yōu)秀了。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個(gè)要有度的。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。然后把握閑聊的時(shí)間，通常就是一到兩分鐘這個(gè)度就可以。那這里邊，我們在管理的過程中，經(jīng)常出一些問題。比如說：高層兩個(gè)部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時(shí)候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題。“老李，你看你，昨天怎么在會(huì)上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質(zhì)有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。你看那個(gè)經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思。但是你通過閑聊來化解一下：“老李，聽說你老媽過來了，現(xiàn)在在北京這邊氣候習(xí)慣嗎？現(xiàn)在這邊要馬上奧運(yùn)，到哪里去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)沒有？哪天我請她吃個(gè)飯？”來，算一下多長時(shí)間，不到半秒鐘，對吧？然后再切個(gè)話題，一看兩個(gè)感覺不一樣。跟員工進(jìn)行績效面談，也是上對下。兩個(gè)部門和部門之間的，你看在一起聊的時(shí)候你直奔主題：“這個(gè)月你怎么搞的，你看這個(gè)部門就你最低，真給我丟臉！告訴你，回去趕緊想辦法！”你看，雖然態(tài)度溫和，但是下屬很尷尬。那就要閑聊，昨天看了那個(gè)電視劇沒有，你看那個(gè)里面，有一個(gè)很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。如果能博得一笑的話，再去切一個(gè)比較難的問題，通常來講兩個(gè)人不容易發(fā)生沖突。所以我們這個(gè)時(shí)間、成本，是要下的。所以我們現(xiàn)在很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招。上次來記得我們分享過一個(gè)很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標(biāo)、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進(jìn)來要辭職。進(jìn)去以后，總經(jīng)理閑聊了20分鐘，出來了。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。閑聊有沒有作用？其實(shí)在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。比如說：你看，我們兄弟倆，又在這個(gè)會(huì)議上見面了。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。這個(gè)很難得。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個(gè)閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。2．贊美第二招，贊美。你一定要會(huì)贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個(gè)層面，贊美也要贊美得更高一點(diǎn)。請各位管理者聽溝通的課，來自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。所以經(jīng)常這一招變成自己的，也是激勵(lì)。很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。一個(gè)狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)月十幾天課，也要這樣。但是你怎么保障這樣呢？其實(shí)有一招，就是經(jīng)常給自己用的。自己贊美自己。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。兩個(gè)部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時(shí)以內(nèi)和以外。在哪里？——在會(huì)議室、辦公室、吸煙區(qū)。文化還是非常好的。你看其實(shí)有幾個(gè)地方談話的效果，一定比那樣的兩個(gè)地方好。第一個(gè)比在你的辦公室談得好的，要么就是會(huì)議室。兩個(gè)人感覺很空曠，環(huán)境還很不錯(cuò)，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時(shí)候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感覺很好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點(diǎn)錢。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種內(nèi)耗會(huì)大大地降低。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個(gè)人坐在一起，兩個(gè)部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時(shí)候總看到你，想想這句話。其實(shí)感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個(gè)人聊天的時(shí)候，一個(gè)人高高在上，坐著椅子，一個(gè)人在下邊，這種感覺就不是很好。大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)也要注意。4．善用道具還有一個(gè)，你看我們經(jīng)常說。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會(huì)這一招，那往上提拔的機(jī)會(huì)要少。我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個(gè)用道具那招。要學(xué)會(huì)給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實(shí)你會(huì)發(fā)覺。你晉升的機(jī)會(huì)那又廣闊了好多。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。因?yàn)橛玫迷蕉嗟奈易约嚎戳艘幌?。他晉升的頻率就越高。一為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)問題，就是用兩個(gè)字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個(gè)字形容是什么？角度。四個(gè)字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識(shí)。剛說這個(gè)換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個(gè)經(jīng)理說的話。另一個(gè)經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個(gè)部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話其實(shí)說了什么，兩句不同的意識(shí)。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個(gè)分享。就是當(dāng)你要做另一個(gè)部門決策的時(shí)候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。一個(gè)新鮮的問題，就是妻子總會(huì)說幾句這樣的話：慢點(diǎn)、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。但是現(xiàn)在新的變化來了我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺(tái)車，丈夫一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，丈夫緊張了。其實(shí)妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個(gè)是什么，反過來講角度是一種意識(shí)?？纯淳褪沁@種意識(shí)。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時(shí)候，認(rèn)為那個(gè)PMC認(rèn)為那個(gè)工程部是最麻煩的。但是我們做了一個(gè)大膽的實(shí)驗(yàn)，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。你看怎么解決？其實(shí)這句話就是為他人著想的角度的應(yīng)用。所以這個(gè)方法說起來很簡單，做起來不容易。但是做好了有實(shí)效。那給各位的兩個(gè)建議和分享第一個(gè)：可以用一句話，一定要在自己做決策的時(shí)候。最后留這句話就是換位思考一下逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實(shí)戰(zhàn)怎么用這個(gè)原理。回去以后我們很多的經(jīng)理，他有N個(gè)方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。現(xiàn)在用的這招換了，分什么事如果這件事情我認(rèn)為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時(shí)候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會(huì)發(fā)覺，那個(gè)人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。二用數(shù)據(jù)說話第一個(gè)就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊?jīng)做了一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個(gè)部門經(jīng)理的報(bào)告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來整理。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來看。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個(gè)部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。經(jīng)常說在這個(gè)方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個(gè)六次部門差錯(cuò)率。人家不認(rèn)賬，為什么？他不認(rèn)賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他這樣用的時(shí)候。你知道這個(gè)原理，你才可以用得更好。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的要簡潔。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。三復(fù)雜問題簡單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時(shí)間。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時(shí)間。時(shí)間多了就容易吵架，因?yàn)樽龅镁昧司腿菀装l(fā)火。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個(gè)方法。你源頭又錯(cuò)了，你的信息源又發(fā)布錯(cuò)了。你看看報(bào)告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個(gè)方面浪費(fèi)工夫的，能說的就不要寫。能寫的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。反饋了以后，必須有人強(qiáng)力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計(jì)劃完成得怎么樣？問題怎么樣？所以這些方法會(huì)造成我們所有現(xiàn)在。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測一下目前的體系。所以這一塊我們說這是一個(gè)前面探討一個(gè)換位思考的問題這塊是探討一個(gè)簡潔的問題四借力使力不費(fèi)力借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個(gè)副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個(gè)一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個(gè)，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個(gè)經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個(gè)下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。【案例】剛剛看到的一個(gè)老員工，一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領(lǐng)導(dǎo)，從事領(lǐng)導(dǎo)工作。用三個(gè)字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其實(shí)你看你仔細(xì)想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。這個(gè)力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。因?yàn)槲覀儾块T，更多的就是靠大家的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會(huì)支撐你的觀點(diǎn)。然后大家再暢所欲言。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個(gè)活動(dòng)中的分享。我們曾經(jīng)有兩個(gè)部門經(jīng)理，他們吵架了。他們因?yàn)槭裁闯臣苣?，算起來都是小事。也不知道兩個(gè)人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個(gè)女孩。曾經(jīng)有一天她把兩個(gè)人搞到一起，做了幾個(gè)動(dòng)作，就是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當(dāng)中就是出了一個(gè)難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時(shí)候，當(dāng)我們跨部門溝通的時(shí)候，當(dāng)不好來解決的時(shí)候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑?，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時(shí)候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。換一個(gè)人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。所以我們其實(shí)大量地都用了這個(gè)但是怎么用到極限、用到妙處，其實(shí)很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。五溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會(huì)議上說過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會(huì)議上說好？還是單獨(dú)跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會(huì)議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個(gè)部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個(gè)機(jī)制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個(gè)有，他沒有。你說這個(gè)問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個(gè)招錯(cuò)了，要不哪個(gè)步驟錯(cuò)了，所以面對面的要拿去就用。六到位不錯(cuò)位到位不錯(cuò)位。什么叫錯(cuò)位，錯(cuò)位就是跟誰談?wù)劦酶?。而你沒這樣做，就是錯(cuò)位了?！景咐吭?jīng)有一個(gè)會(huì)上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個(gè)銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個(gè)HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會(huì)上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會(huì)直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標(biāo)準(zhǔn)沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實(shí)來了以后，上個(gè)月我看了，六個(gè)人之中有兩個(gè)還行，但那四個(gè)好像不太能干活。你看我們兩個(gè)溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個(gè)經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯(cuò)位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他，想這句話。第七節(jié)化解不誤解什么叫化解？當(dāng)矛盾沖突來了以后這個(gè)問題怎么辦？我們就說了一個(gè)最佳的答案。這個(gè)最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個(gè)，實(shí)戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你怎么樣找這個(gè)最佳的答案？我們在所有跟跨部門溝通的時(shí)候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時(shí)候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識(shí)。第三句話就是把事情要做得簡單。因?yàn)檎嬲阉械膯栴}做簡單了才是真正的不簡單。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會(huì)幫你化解比較難的多難問題。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說更好？那么到位不錯(cuò)位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。下一講我們再分享六個(gè)獨(dú)創(chuàng)的溝通的技巧。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個(gè)是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個(gè)這樣的問題。就是一個(gè)文員遇到了一個(gè)事情，他說邱老師我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時(shí)安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個(gè)算多難問題嗎？四個(gè)人同時(shí)出四件事不知道哪一個(gè)最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個(gè)又出來了，如果我這兩個(gè)都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時(shí)安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個(gè)，做官最大的。第三個(gè)我再來馬上給那個(gè)副總再發(fā)一個(gè)短信?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。好把它錯(cuò)開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個(gè)老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點(diǎn)鐘以后，就處理你這個(gè)事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個(gè)人腦子不好，經(jīng)常忘事。所以她一旦處理不好，哎呀你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個(gè)這個(gè)印象。其實(shí)說起來這是個(gè)多難的問題。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時(shí)候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。1．想我所想做我所做意氣用事，我認(rèn)為對的我去做。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會(huì)被磨平?？梢匀L試。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會(huì)發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。2．圓滑處理第二個(gè)方式，說圓滑行不行？我四個(gè)人四面見光八面見線用一句話來說：給點(diǎn)水比泥鰍都滑。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。因?yàn)榻裉爝@塊成為多難的問題的焦點(diǎn)，最后你無法解決。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會(huì)。第二點(diǎn)是源于什么是源于我做咨詢的體會(huì)。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。來看，總經(jīng)理說我們這次項(xiàng)目最主要實(shí)現(xiàn)我的想法。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是當(dāng)你診斷完之后你會(huì)發(fā)覺原來我覺得那樣做是對的。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個(gè)問題跨部門的就解決了。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個(gè)是最難的，哪一個(gè)是跨部門溝通中最難的問題？第二個(gè)最難的是什么？——推諉。第三個(gè)呢，姑且我們不說第三個(gè)了。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個(gè)難題。我只選我認(rèn)為最難的三個(gè)，然后我再把它排序，排成123。如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。再問三個(gè)不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個(gè)。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識(shí)，這種方法，找到三個(gè)最關(guān)鍵的原因。意見不同最關(guān)鍵的三個(gè)原因是什么？觀點(diǎn)、立場、觀點(diǎn)不同。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第一個(gè)目的我就先從理念上破起，先破理念。今天如果它算一個(gè)多難問題的話首先要破理念。第二，樹立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個(gè)答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。我最后先做的方法是這樣幾個(gè)：就是先從理念、意識(shí)入手，然后我再來看我怎么做。先從哪個(gè)人做起，這是你層層這樣想。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識(shí)做起。那我會(huì)找一個(gè)課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個(gè)，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個(gè)環(huán)節(jié)，把那個(gè)點(diǎn)找出來，最重要的那個(gè)點(diǎn)，先從這點(diǎn)破起——如果今天你能破開這一點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，你可能就能打開整個(gè)一條鏈。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。思維就是這樣的，它會(huì)很清晰地告訴你一個(gè)思維。但是我告訴你你在做的時(shí)候，有可能這塊得出來的123，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個(gè)麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個(gè)觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破?？绮块T中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。如果這樣的話，想做這件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個(gè)有效果的工作。比如說我們?nèi)ジ阋粋€(gè)，既然達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。搞一場拓展訓(xùn)練，回來以后，各部門經(jīng)理是有點(diǎn)熱血沸騰，他們很容易達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，可以留一個(gè)課題在那里。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時(shí)候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。二多難問題的解決要有自己的一招那這里邊也分享一下有一個(gè)話題。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。一個(gè)企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。我們可以一起做一下。如果中層人員沒有激情，您認(rèn)為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個(gè)：目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)懲、時(shí)間的關(guān)系。如果是這兩個(gè)問題的話，您分別選出三個(gè)比較認(rèn)為有效的問題。然后再在這里排123456，只是這樣，我們做到這里就行了。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個(gè)做個(gè)人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。涉及到是獎(jiǎng)懲：明確獎(jiǎng)懲制度形成激勵(lì)機(jī)制。比如說我選擇其中一個(gè)我建議我們公司首先從激勵(lì)機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時(shí)候你沒有找到最佳的點(diǎn)。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個(gè)部門的經(jīng)理，十年之后還是這個(gè)經(jīng)理。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。渾身是勁。其實(shí)人要想有激情源于要給他一個(gè)新的壓力，你身上沒有。這是一種。第二種，要想有激情。有一個(gè)問題，就是總經(jīng)理要給一點(diǎn)精神的壓力。不是錢的問題。今天來探討你看我們所有的中層，你看什么時(shí)候干活更有勁。老板喊過來只要說那么幾點(diǎn)，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。當(dāng)然第三種激勵(lì)機(jī)制更好，所以要想讓一個(gè)企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。第一，給到這個(gè)老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機(jī)會(huì)。你把這個(gè)事先告訴人家。第三，總經(jīng)理傳遞壓力。因?yàn)槲覀兯械闹袑?，要讓他更?yōu)秀的話。今天一定要給他更大的擔(dān)子，說一句，說起來你們一定會(huì)覺得非常熟悉的話。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。我真的干不動(dòng)了。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了?？偨?jīng)理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副總經(jīng)理。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時(shí)挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個(gè)人提拔上來，給他加點(diǎn)擔(dān)子先把這個(gè)氣氛給他醞釀好。能做的、簡單易行、最有效果的，也許就是最佳的答案。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費(fèi)多少工夫。我們說的工具方法，我們很多的老總他是選最佳答案的。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個(gè)是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個(gè)最佳答案，對嗎？來看總經(jīng)理怎么處理這個(gè)最佳答案。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個(gè)是品質(zhì)問題；第二個(gè)是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。現(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個(gè)問題的？最佳答案，有一個(gè)總經(jīng)理說：假如有這三個(gè)問題的話，我認(rèn)為最重要的品質(zhì)不是問題。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。一看因?yàn)槿斯?yīng)不上，來的都是新人。所以品質(zhì)一定出問題。所以我首先來解決的人力資源的問題。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個(gè)普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個(gè)點(diǎn)、十來個(gè)點(diǎn)，還有五六個(gè)點(diǎn)、兩三個(gè)點(diǎn)的都有，我不敢加。第二個(gè)方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。先做一個(gè)這個(gè)事，這是馬上的能做的。選了這個(gè)答案，目前算最佳的。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。要做到一個(gè)經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對這塊有大的一個(gè)資源的支撐。所以很多高速成長的企業(yè)。人力成了瓶頸。你又不給人力增加這個(gè)必要的，連人力部都沒有。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個(gè)問題，它就可以找出問題的點(diǎn)。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個(gè)、六個(gè)或八個(gè)或十個(gè)。它有一個(gè)什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話就是多難問題一定要有你自己的這一招。第三個(gè)，是一定要學(xué)會(huì)你自己來尋找最佳答案的意識(shí)。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。這一招逐漸你形成意識(shí)了。特別是你的閱歷越多。你對企業(yè)了解得越多，你的知識(shí)，你的境界越高的時(shí)候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。所以滿腦子想怎么做最好。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對這個(gè)最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。就是可以不說話。但是要說，要有很明確的觀點(diǎn)。這個(gè)是一定你要考慮的。因?yàn)槎嚯y問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會(huì)得罪?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。因?yàn)槲覀兘裉焓侵袑?，我們在跨部門這個(gè)層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不說話。言者無罪、不得罪人。反正我也不知道怎么處理。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。2．站在專業(yè)的角度在處理多難問題，經(jīng)常有這樣的一個(gè)分享。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。我剛剛給幾個(gè)企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時(shí)候，他們的意見不一樣。剛才我們提到意見不一樣，研討的時(shí)候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。意見不一樣，也算個(gè)多難問題。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個(gè)問題是不符合的：第一個(gè)問題風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不存在第二個(gè)行業(yè)的專家不存在第三個(gè)現(xiàn)金流無法保障第四個(gè)對另一個(gè)行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實(shí)行多元化。這就是專業(yè)的角度。第二個(gè)角度要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個(gè)情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。原因在什么：一二三四要告訴他。用這個(gè)方法你會(huì)發(fā)覺，這個(gè)是真正可以說服人的。而在跨部門溝通中你遇到這個(gè)事情也是一樣的。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實(shí)行ISO9000ISO14000包括品質(zhì)的項(xiàng)目小組等等，再進(jìn)行ISO9000的改版升級。但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個(gè)問題，我們做了這么多年，ISO9000ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個(gè)，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個(gè)項(xiàng)目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個(gè)事。第三，我們建議就是我們所有公司的人先從品質(zhì)的問題解決入手，如果我們今天再不做，我們現(xiàn)在做的也是在出問題故障的，還是在給企業(yè)造成損失的。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的。所以說溝通的技巧用得好的時(shí)候你腦子里經(jīng)常出三十六計(jì)，甚至六十三計(jì)。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€(gè)眼神等等這些，這是技巧上的。但是當(dāng)你這個(gè)管理達(dá)到一個(gè)境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以經(jīng)常總經(jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點(diǎn)頭。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。3．顧全大局多難的問題有的時(shí)候也要顧全大局。就是雖然我保留了我個(gè)人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。其實(shí)這塊也是咱們的職業(yè)操守。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。一溝通中要控制你自己問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會(huì)議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？高管：邱老師，你說發(fā)幾次？我：三次以下吧高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧。因?yàn)槲覀児芾碚哌@邊只說兩點(diǎn)就行了。看一下發(fā)完火之后效果如何。其實(shí)你發(fā)完火之后你得罪了一生的人。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。為什么管理越來越難，就是因?yàn)槟氵@次。沒有忍住自己的怒火。所以我給到各位的，就是即便忍無可忍還要再忍。所以上一次我們也分享了一句話。《武林外傳》里這樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設(shè)置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。這是第一點(diǎn)，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。第二點(diǎn)就是情緒的控制。我相信你們聽了很多的理論，那個(gè)在我來講我是不用的我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個(gè)大大的忍。很多人戴了一個(gè)戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵(lì)自己的話。其實(shí)這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個(gè)自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時(shí)候怎么樣控制的技術(shù)。實(shí)際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會(huì)出現(xiàn)發(fā)火的。一定要想著控制自己這一招。1．學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子一個(gè)是要學(xué)會(huì)給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會(huì)給其他人遞一個(gè)梯子。我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過：剛才李經(jīng)理談的，我也非常認(rèn)可。但是因?yàn)楣粳F(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個(gè)階段。所以我認(rèn)為，目前張總既然做了這個(gè)決策，也可以的。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個(gè)方法就快用得到了。其實(shí)你這一個(gè)說法就是在給人家下臺(tái)階，為什么要學(xué)會(huì)給人家遞梯子。是因?yàn)樗械娜硕家孀印Ｒ驗(yàn)楹芏嗟膯栴}，跨部門溝通的問題，最大的一個(gè)出處，吵架的原因很可能就是因?yàn)槟銢]有給我面子。要學(xué)會(huì)手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會(huì)給人家，讓人家下去。2．學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會(huì)改變自己的習(xí)慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個(gè)小時(shí)，一個(gè)半小時(shí)，要休息一下。調(diào)息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會(huì)發(fā)覺當(dāng)你精力都很多的時(shí)候，你這一段不容易發(fā)火。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火。二減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個(gè)詞。你看我們的文員來了，說一句話你看這個(gè)打印機(jī)跑得比那個(gè)什么還慢。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西?；貋碛指阏f了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個(gè)門如果再下去的話要砸到人嘍。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。我好像這個(gè)月的工資，休假幾天怎么比上個(gè)月還多？等等。但是其實(shí)跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個(gè)抱怨說出來，一定讓人家說而且要會(huì)處理這個(gè)抱怨。有幾個(gè)這樣的方式我們來處理：一20%的抱怨提煉出來要解決。怎么解決？文員說門壞了，馬上去修門。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。然后走進(jìn)去跟他溝通一下。千萬不要忽視這20%。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。如果放在心里就是變成了這句話。小事多了就成為大事。所以他就爆發(fā)了。所以你今天必須學(xué)會(huì)什么在問題在萌芽狀態(tài)的時(shí)候，一點(diǎn)一點(diǎn)給它砍掉。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個(gè)人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其實(shí)還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個(gè)時(shí)候處理，這種是更好。【案例】任正非的抱怨處理曾經(jīng)有一個(gè)例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r(shí)，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個(gè)財(cái)務(wù)部，也不在上面是財(cái)務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。這一天跑電梯都跑了半天，這做財(cái)務(wù)經(jīng)理怎么這么難財(cái)務(wù)工作。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。在那里瞅了他一下，幾個(gè)人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。其中的一個(gè)就拍另一個(gè)，你這家伙慘了。另一個(gè)人說你看你把我們也害慘了叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。解決了。這個(gè)事情又被傳出來當(dāng)經(jīng)典。你看總經(jīng)理又樹了一個(gè)一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時(shí)候到了，展示你們的時(shí)候到了。你看很多的領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃就是這么做出來的?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個(gè)物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個(gè)投訴：另一個(gè)部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個(gè)保安坐在那里動(dòng)都不動(dòng)。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個(gè)行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。也是不同的部門之間的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點(diǎn)。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃的時(shí)候都是這樣出來的。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會(huì)傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個(gè)人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個(gè)就是我們各個(gè)中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式。三無級別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T溝通越來越多的一個(gè)趨勢，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。OA平臺(tái)都有了，再問一個(gè)問題。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時(shí)候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個(gè)部門。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏?。那么我們就在群上，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個(gè)就逐漸在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。所以這個(gè)方式就是更好一點(diǎn)?！景咐勘葼?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個(gè)，比較經(jīng)典的一個(gè)故事。談?wù)勎覀兩w茨總裁。比爾·蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾·蓋茨他每一天一定要拿出來幾個(gè)小時(shí)，三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間在干什么？看郵件。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。你看曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個(gè)部門經(jīng)理。說我們周一的會(huì)議改到周二，你們看好嗎？留下來時(shí)間就是給你們做準(zhǔn)備。各個(gè)部門的經(jīng)理開始回了。這種方式越來越成為現(xiàn)在我們大家在跨部門、跨區(qū)域、跨文化整合的時(shí)候一種必須用的方式。而且你還要用到就只有你們幾個(gè)越來越先進(jìn)，越來越快。如果用這種方法的話會(huì)解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會(huì)，沒有辦法等等。還有我們很多這類信息，是跟手機(jī)連在一起。你隨時(shí)發(fā)信就會(huì)看到哪一個(gè)人。即便你開會(huì)你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時(shí)不間斷的一種溝通。蓋茨他就經(jīng)常怕一個(gè)什么事，他即便是在外面，也是用這種無線網(wǎng)絡(luò)在控。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。反正接到他的郵件，知道總裁在監(jiān)管我，24小時(shí)在監(jiān)管。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。要養(yǎng)成這種意識(shí)。一定要這樣做，因?yàn)閴南⒍际窃卩]件上傳過來的。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎(jiǎng)勵(lì)你五百元。你可以不看，沒關(guān)系。但是一旦有一件事跟你有關(guān)的，你只要不看，這個(gè)麻煩就大了。所以說為什么要形成這種意識(shí)，因?yàn)槟阒缐南⒕褪沁@么來的。那這個(gè)方式如果我們已經(jīng)有建立的，那就建議你用更好的方式。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；QQ傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最先進(jìn)、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時(shí)間。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)這一塊，會(huì)越來越成為我們溝通很重要的。但是倡導(dǎo)的就是簡潔。你一定要非常簡潔。另外的幾個(gè)部門經(jīng)理想有幾件重要的郵件發(fā)給你，請你查收等等。你想忘，那不是你一個(gè)人想忘就忘的。你想有好幾個(gè)環(huán)節(jié)在把關(guān)，反正你一看就知道了，這是層層的這個(gè)環(huán)節(jié)。四有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。我們經(jīng)常會(huì)出一個(gè)什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們在跨部門溝通的時(shí)候，人家的活動(dòng)你參與了嗎？我四月份在富士康講課的時(shí)候，那個(gè)經(jīng)理一打電話，他說：邱老師不好意思。我現(xiàn)在在外邊的一個(gè)部門，因?yàn)樗麄儾块T有活動(dòng)。所以我馬上過來了。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因?yàn)殛P(guān)系處好了，所以這個(gè)事才好辦。你們拿了多少時(shí)間處這種關(guān)系，是怎么樣處的。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個(gè)交往？還有一個(gè)，用情的方式。你無論今天制度怎么樣。就從溝通的角度，就是用情。用什么情？鄉(xiāng)情、友情、感情，但是感情不要這樣，不要誤解。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我們兩個(gè)都是四川來的，我們兩個(gè)都是東北來的，我們兩個(gè)都喜歡看這種文學(xué)的音樂等等，你看他們因?yàn)橛辛诉@么多的共同點(diǎn)他們不用做管理溝通。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實(shí)這個(gè)就是有關(guān)系沒關(guān)系。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關(guān)系最重要。一改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。跨部門的溝通所有要改變的，就是第一負(fù)責(zé)人的改變。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個(gè)這個(gè)部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。如果今天你是HR經(jīng)理，HR整個(gè)的部門，誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛栴}，那就可能是在各個(gè)方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時(shí)機(jī)不對，總之哪些是錯(cuò)了，才會(huì)有問題。所以你今天首先就要學(xué)會(huì)改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來就要像他的上司。有很