支持公司業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系支持公司業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系目錄績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題2目錄績效管理體系介紹2業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營計劃年度或每季度業(yè)績管理程序每季度公司戰(zhàn)略經(jīng)營資本計劃資本預(yù)算流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績3業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃業(yè)績管績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導(dǎo)向的樹形KPI體系2.建立針對機(jī)會的具體目標(biāo)3.計劃與績效管理系統(tǒng)?4績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導(dǎo)向的樹形KPI體績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值、確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核1.2.3.3.與業(yè)績掛鉤的激勵2.業(yè)績完成情況跟蹤1.業(yè)績合同制定5績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及制定業(yè)績合同業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理總裁模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽訂提供建議可不作*財務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外6業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部與總裁辦公會/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的7什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部與總裁辦公會/合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確個人的責(zé)任明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致8合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)業(yè)績類KPI類別KPI（舉例）投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)9業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)果定期收集數(shù)年采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚走超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部向財務(wù)部、信息中心與業(yè)務(wù)單元索取各項數(shù)據(jù)總部人事部單元人事部總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部主要工作負(fù)責(zé)單位10程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額

處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果要求輸出原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)總公司ROIC=……凈利=…..公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……業(yè)績合同KPI報告輸入KPI報告輸出業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類11管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)月度業(yè)績報表和程序zxcvzxcv重要項目、商品計劃完成表資金使用表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表損益表實際差額差額說明計劃銷售收入－經(jīng)營費用毛利潤－銷售成本＋其他利潤/收入－管理費用凈利潤－財務(wù)費用－所得稅稅前利潤％

月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截至日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC）總部財務(wù)部完成匯總和總體分析（包括ROIC）遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會逐一考核每月六號每月十號12月度業(yè)績報表和程序zxcvzxcv重要項目、商品計劃完成表資通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)匯報人指導(dǎo)人匯報頻率板塊副總裁及總經(jīng)理公司總裁雙月板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理月板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）半月目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提出相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同13通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)匯報人指導(dǎo)人匯報頻率在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）什么原因造成無法達(dá)成？如何彌補(bǔ)？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要（尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)）的目標(biāo)計劃完成得如何？對新項目是否按計劃進(jìn)行？完成的困難是什么？對清算資產(chǎn)是否按計劃清算？清算的效率如何（買方、買價、交易方式等）？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有變化？我們有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響因素（主要驅(qū)動因素）人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運用是否得當(dāng)？別的部門/公司對你的支持是否夠？針對提議的解決方法這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財務(wù)估算如何？為什么這個舉措需要多少人員資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？14在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分?jǐn)?shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權(quán)按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職主要工作確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核人力資源部（處理、組織）財務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）負(fù)責(zé)單位15程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵收集各種數(shù)據(jù)及考核表各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分季度/年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料；材料

財務(wù)部門的月度/季度計劃完成情況通報財務(wù)部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務(wù)部門以外的與會人員）各業(yè)務(wù)板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：考核會不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)板塊/單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會后后續(xù)活動：財務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果，及會議責(zé)成解決的事項及負(fù)責(zé)人財務(wù)總部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報16季度/年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料；提前會議規(guī)則業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞17業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理物質(zhì)認(rèn)同業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)低中高低中高失敗者淘汰表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可，保留原位業(yè)績不佳者：給予警告，提供中堅力量：計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量：進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬經(jīng)濟(jì)使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就18業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力低中高低中高失敗者目錄績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題19目錄績效管理體系介紹19關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力對于業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值20關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素舉例定價分銷成本資產(chǎn)

找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動ROIC投資資本回報率稅息前收入投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本21關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到定義以價值為驅(qū)動的KPIs股票價格內(nèi)在價值財務(wù)指標(biāo)運作模式DCF比如,ROIC,銷售增長,經(jīng)濟(jì)利潤比如.,市場占有率,邊際成本,交貨周期?22定義以價值為驅(qū)動的KPIs股票價格內(nèi)在價值財務(wù)指標(biāo)運作模式團(tuán)隊/部門KPI舉例目標(biāo)團(tuán)隊/部門KPI建議增長收益率資本效果價值創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)能力通過創(chuàng)新滿足客戶需求的能力研發(fā)能力創(chuàng)新能力溝通能力以人為本財務(wù)KPIs非財務(wù)

KPIs銷售的增長EBITDAmarginROIC經(jīng)濟(jì)利潤 * Totalreturntoshareholdersvs.benchmarkindex(3-yrhorizon)市場份額(US$)新產(chǎn)品的份額上市的時間新產(chǎn)能特殊事件的發(fā)生(衛(wèi)生,安全,環(huán)境)績效評估高的人的比例員工滿意度23團(tuán)隊/部門KPI舉例目標(biāo)團(tuán)隊/部門KPI建議領(lǐng)導(dǎo)能力財KPIs需要從團(tuán)隊/部門分解到個人團(tuán)隊/部門分解的/整體的職責(zé)區(qū)域和職責(zé)產(chǎn)品劃分1產(chǎn)品劃分2采購研發(fā)區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線基礎(chǔ)研究Regions產(chǎn)品開發(fā)全球供給鏈資產(chǎn)管理采購個人個人區(qū)域個人個人個人?24KPIs需要從團(tuán)隊/部門分解到個人團(tuán)隊/部門分解的/整體的全公司部門的KPI集成舉例-某公司的KPI指標(biāo)人員與文化市場優(yōu)勢顧客滿意財務(wù)與資本運作企業(yè)家精神核心技術(shù)局部市場優(yōu)勢營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌運營成本質(zhì)量保證采購控制產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性價比反應(yīng)速度人員素質(zhì)水平評價體系培訓(xùn)凝聚力資本運作成本控制管理團(tuán)隊決策力前瞻性市場反應(yīng)速度營銷策略內(nèi)部運營工程質(zhì)量與售后服務(wù)利潤成長包容與感召技術(shù)產(chǎn)品化產(chǎn)品平臺開發(fā)效率公共關(guān)系技術(shù)支持交貨及時性柔性制造生產(chǎn)能力工作氛圍?25全公司部門的KPI集成舉例-某公司的KPI指標(biāo)人員與文化市場關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度26關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力舉例職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本-+/銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期27營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力舉例職責(zé)具選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功指標(biāo)相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致控制與衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成本低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成本占收入的比例客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)28選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則可測評可控重要性控制能力與績效直接掛鉤對公司價值的影響程度明確界定角色的職責(zé)清晰、簡單的可測評的考核內(nèi)容29關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則可測評可控重要性控制能力與績效直接掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域30關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量可理解性指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的可控制性被衡量者應(yīng)有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善31有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等效益類營運類組織類考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要32關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定設(shè)定通則效益類營運類組織類考核類別指標(biāo)的管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同職等權(quán)重分配（100%）效益類營運類組織類總裁60%30%10%業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理60%30%10%業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理40%55%5%產(chǎn)品部經(jīng)理30%65%5%舉例33管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同權(quán)重分配關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成舉例2001000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成情況業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)定義對應(yīng)業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo)200基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成舉例200100目錄績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題35目錄績效管理體系介紹35推廣業(yè)績管理體系的必要要素人員組織信息需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級混亂的部分需要公司上下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃充分溝通達(dá)成共識并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識需要完善財務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)36推廣業(yè)績管理體系的必要要素人員組織信息需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個能力分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力

績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。幫助員工提高績效的能力

幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費一番腦筋；溝通的技能

管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；評估員工績效的能力

員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法?？冃Х治雠c提高的能力

為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。37提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個能力分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的KPI研討是公司計劃目標(biāo)會議的一項重要內(nèi)容，是目標(biāo)達(dá)成一致的關(guān)鍵過程公司KPI研討程序：確定公司經(jīng)營類目標(biāo)分組分解目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素（KSF）匯報討論，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)目標(biāo)（質(zhì)量、時間、數(shù)量），形成公司計劃目標(biāo)部門KPI研討程序：確定部門業(yè)務(wù)目標(biāo)分組分解目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素（KSF）匯報討論，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)目標(biāo)（質(zhì)量、時間、數(shù)量），形成目標(biāo)，形成部門業(yè)務(wù)目標(biāo)38KPI研討是公司計劃目標(biāo)會議的一項重要內(nèi)容，是目標(biāo)達(dá)成一致的業(yè)績合同舉例受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類別職位：財務(wù)總部總經(jīng)理效益類指標(biāo)：20％營運類指標(biāo)：25％組織類指標(biāo)：5％工作目標(biāo)完成效果評價：50％工作代碼：職位：總裁級別：業(yè)務(wù)單位：五礦總公司發(fā)約人姓名（2）：職能部門：財務(wù)總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資本回報率15%百分比集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量5%萬元營運類指標(biāo)本部門管理費用10%元總?cè)谫Y成本5%百分比不良資產(chǎn)清理率10%百分比組織類指標(biāo)員工滿意度＊5％百分比工作目標(biāo)完成效果評價：＊＊50%百分比年度總結(jié)工作目標(biāo)完成與目的的設(shè)定參考評估標(biāo)準(zhǔn)及時間參考實際業(yè)績權(quán)重參考加權(quán)平均1.五礦集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)能力及時滿足全集團(tuán)的資金需求，包括營運、投資、和償還債務(wù)70％2.財務(wù)分析準(zhǔn)確及時及時向總裁領(lǐng)導(dǎo)理論班子提交整個集團(tuán)及各板塊財務(wù)狀況的分析報告以及幫助高層決策30％39業(yè)績合同舉例受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類別職位：財務(wù)支持公司業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系支持公司業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的簡單有效的績效管理體系目錄績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題41目錄績效管理體系介紹2業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營計劃年度或每季度業(yè)績管理程序每季度公司戰(zhàn)略經(jīng)營資本計劃資本預(yù)算流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績42業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃業(yè)績管績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導(dǎo)向的樹形KPI體系2.建立針對機(jī)會的具體目標(biāo)3.計劃與績效管理系統(tǒng)?43績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導(dǎo)向的樹形KPI體績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值、確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核1.2.3.3.與業(yè)績掛鉤的激勵2.業(yè)績完成情況跟蹤1.業(yè)績合同制定44績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及制定業(yè)績合同業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理總裁模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽訂提供建議可不作*財務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外45業(yè)績合同是管理驅(qū)動的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部與總裁辦公會/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的46什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部與總裁辦公會/合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確個人的責(zé)任明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致47合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)業(yè)績類KPI類別KPI（舉例）投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)48業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)果定期收集數(shù)年采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚走超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部向財務(wù)部、信息中心與業(yè)務(wù)單元索取各項數(shù)據(jù)總部人事部單元人事部總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部主要工作負(fù)責(zé)單位49程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額

處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果要求輸出原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)總公司ROIC=……凈利=…..公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……業(yè)績合同KPI報告輸入KPI報告輸出業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類50管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)月度業(yè)績報表和程序zxcvzxcv重要項目、商品計劃完成表資金使用表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表損益表實際差額差額說明計劃銷售收入－經(jīng)營費用毛利潤－銷售成本＋其他利潤/收入－管理費用凈利潤－財務(wù)費用－所得稅稅前利潤％

月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截至日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC）總部財務(wù)部完成匯總和總體分析（包括ROIC）遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會逐一考核每月六號每月十號51月度業(yè)績報表和程序zxcvzxcv重要項目、商品計劃完成表資通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)匯報人指導(dǎo)人匯報頻率板塊副總裁及總經(jīng)理公司總裁雙月板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理月板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）半月目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提出相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同52通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)匯報人指導(dǎo)人匯報頻率在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）什么原因造成無法達(dá)成？如何彌補(bǔ)？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要（尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)）的目標(biāo)計劃完成得如何？對新項目是否按計劃進(jìn)行？完成的困難是什么？對清算資產(chǎn)是否按計劃清算？清算的效率如何（買方、買價、交易方式等）？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有變化？我們有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響因素（主要驅(qū)動因素）人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運用是否得當(dāng)？別的部門/公司對你的支持是否夠？針對提議的解決方法這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財務(wù)估算如何？為什么這個舉措需要多少人員資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？53在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分?jǐn)?shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權(quán)按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職主要工作確定崗位的提升及免職確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核人力資源部（處理、組織）財務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）負(fù)責(zé)單位54程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵收集各種數(shù)據(jù)及考核表各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分季度/年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料；材料

財務(wù)部門的月度/季度計劃完成情況通報財務(wù)部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務(wù)部門以外的與會人員）各業(yè)務(wù)板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：考核會不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)板塊/單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會后后續(xù)活動：財務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果，及會議責(zé)成解決的事項及負(fù)責(zé)人財務(wù)總部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報55季度/年度業(yè)績考核會—會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料；提前會議規(guī)則業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞56業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理物質(zhì)認(rèn)同業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)低中高低中高失敗者淘汰表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可，保留原位業(yè)績不佳者：給予警告，提供中堅力量：計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量：進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬經(jīng)濟(jì)使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者5-10%業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就57業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力低中高低中高失敗者目錄績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則實施關(guān)鍵點及討論設(shè)題58目錄績效管理體系介紹19關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力對于業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值59關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素舉例定價分銷成本資產(chǎn)

找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動ROIC投資資本回報率稅息前收入投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本60關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到定義以價值為驅(qū)動的KPIs股票價格內(nèi)在價值財務(wù)指標(biāo)運作模式DCF比如,ROIC,銷售增長,經(jīng)濟(jì)利潤比如.,市場占有率,邊際成本,交貨周期?61定義以價值為驅(qū)動的KPIs股票價格內(nèi)在價值財務(wù)指標(biāo)運作模式團(tuán)隊/部門KPI舉例目標(biāo)團(tuán)隊/部門KPI建議增長收益率資本效果價值創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)能力通過創(chuàng)新滿足客戶需求的能力研發(fā)能力創(chuàng)新能力溝通能力以人為本財務(wù)KPIs非財務(wù)

KPIs銷售的增長EBITDAmarginROIC經(jīng)濟(jì)利潤 * Totalreturntoshareholdersvs.benchmarkindex(3-yrhorizon)市場份額(US$)新產(chǎn)品的份額上市的時間新產(chǎn)能特殊事件的發(fā)生(衛(wèi)生,安全,環(huán)境)績效評估高的人的比例員工滿意度62團(tuán)隊/部門KPI舉例目標(biāo)團(tuán)隊/部門KPI建議領(lǐng)導(dǎo)能力財KPIs需要從團(tuán)隊/部門分解到個人團(tuán)隊/部門分解的/整體的職責(zé)區(qū)域和職責(zé)產(chǎn)品劃分1產(chǎn)品劃分2采購研發(fā)區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線基礎(chǔ)研究Regions產(chǎn)品開發(fā)全球供給鏈資產(chǎn)管理采購個人個人區(qū)域個人個人個人?63KPIs需要從團(tuán)隊/部門分解到個人團(tuán)隊/部門分解的/整體的全公司部門的KPI集成舉例-某公司的KPI指標(biāo)人員與文化市場優(yōu)勢顧客滿意財務(wù)與資本運作企業(yè)家精神核心技術(shù)局部市場優(yōu)勢營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌運營成本質(zhì)量保證采購控制產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性價比反應(yīng)速度人員素質(zhì)水平評價體系培訓(xùn)凝聚力資本運作成本控制管理團(tuán)隊決策力前瞻性市場反應(yīng)速度營銷策略內(nèi)部運營工程質(zhì)量與售后服務(wù)利潤成長包容與感召技術(shù)產(chǎn)品化產(chǎn)品平臺開發(fā)效率公共關(guān)系技術(shù)支持交貨及時性柔性制造生產(chǎn)能力工作氛圍?64全公司部門的KPI集成舉例-某公司的KPI指標(biāo)人員與文化市場關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度65關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力舉例職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本-+/銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期66營運類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力舉例職責(zé)具選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功指標(biāo)相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致控制與衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成本低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成本占收入的比例客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)67選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則可測評可控重要性控制能力與績效直接掛鉤對公司價值的影響程度明確界定角色的職責(zé)清晰、簡單的可測評的考核內(nèi)容68關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則可測評可控重要性控制能力與績效直接掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域69關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量可理解性指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的可控制性被衡量者應(yīng)有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善70有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等效益類營運類組織類考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要71關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定設(shè)定通則效益類營運類組織類考核類別指標(biāo)的管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同職等權(quán)重分配（100%）效益類