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上海同策房產(chǎn)咨詢戰(zhàn)略研討會

報告目錄本次研討的目的Workshop法的簡要介紹與注意事項同策的主要問題診斷及遠(yuǎn)卓的理解同策發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略態(tài)度、行業(yè)定位及討論)同策可以選擇的戰(zhàn)略定位對應(yīng)的增長階梯和核心能力討論（作業(yè)）1從1997年成立至今，同策從代理浦東公寓銷售起家，逐步發(fā)展成為多元的具備房產(chǎn)全程營銷代理能力的上海行業(yè)領(lǐng)先者之一2004同策房產(chǎn)擁有5000萬資產(chǎn)具備多元的房地產(chǎn)全程代理營銷策劃服務(wù)能力上海市房地產(chǎn)銷售代理領(lǐng)域前五位先后代理項目40余個，代理產(chǎn)品從公寓、別墅、到商鋪、產(chǎn)權(quán)酒店、辦公樓等在建筑規(guī)劃、市場調(diào)研、廣告企劃、房產(chǎn)銷售等諸多領(lǐng)域形成自己特有的風(fēng)格和品牌正在考慮在鞏固上海市場的基礎(chǔ)上，將品牌推向全國，使之成為全國知名的房產(chǎn)咨詢公司。1996資料來源：遠(yuǎn)卓訪談1996年同策前身豐越實業(yè)成立憑借代理浦東樓盤起家，主要為一些位于浦東的有房產(chǎn)開發(fā)能力但是缺乏房產(chǎn)銷售經(jīng)驗的開發(fā)商服務(wù)，并與其共同成長2002公司進(jìn)入管理年，年度總銷面積46萬方，入圍全市前三名。同年，常州分公司成立公司初具規(guī)模，同年代理樓盤總銷面積18萬方，位居全市第一。已發(fā)展成為擁有員工150人，資產(chǎn)5000萬的大型專業(yè)房產(chǎn)代理公司。同年，北京分公司成立。199920032處于快速成長期的同策面臨著諸多方面的問題，從經(jīng)營管理層到員工存在不少困惑有的部門職能定位不清晰，或者職位說明書的內(nèi)容和實際工作內(nèi)容不匹配。比如公司中的各個部門對客戶服務(wù)部的職能定位看法不一

業(yè)績評估（尤其是研展部門等中臺部門的）的激勵性、公正性和透明度尚不足，

需要通過薪酬激勵方式的變革來促進(jìn)部門之間的有效銜接因為有不少客戶買了我們代理的房子還會回頭，所以沒有形成消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫和CRM的管理，等于在客戶信息資源上存在著很大的浪費(fèi)。沒有建立知識管理體系與知識分享平臺。比如業(yè)務(wù)專案之間沒有一套系統(tǒng)的經(jīng)驗相互分享機(jī)制，以剖析教訓(xùn)，加快成長速度為了挽留中層的骨干員工，是否應(yīng)該有利潤分享政策？比如建立內(nèi)部合伙制度，是否是吸引、保留和激勵人才的重要手段

。。。3遠(yuǎn)卓通過前期項目訪談，發(fā)現(xiàn)同策的問題主要集中在以下幾個方面公司中層力量成長緩慢員工流失率大難以找到合適關(guān)鍵人才對異地公司遠(yuǎn)程管理較弱與外部合作伙伴的利益平衡點不明確跨部門流程不完善，銜接不好公司存在多頭管理不能有效地降低項目風(fēng)險不能精確地把握控制項目成本項目傭金和溢價收入增加困難人力資源問題組織及流程問題風(fēng)險控制4戰(zhàn)略清晰化是解決管理體系問題的前提企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系管理流程組織架構(gòu)運(yùn)營流程戰(zhàn)略預(yù)算人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命遠(yuǎn)景人力資源問題組織及流程問題風(fēng)險控制…5戰(zhàn)略目標(biāo)和增長階梯的明確是解決管控特別是異地管控問題的出發(fā)點1。不同階段的發(fā)展目標(biāo)對同策所需的能力要求不同，增長階梯的展開為各階段管控要點提供了指引2。選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點與管理內(nèi)容3。根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求選擇適合的組織模式，明確總部與分公司之間的職能分工4。設(shè)計同策總部與下屬公司/項目公司之間的權(quán)限關(guān)系，促進(jìn)各項目高效而受控地運(yùn)作，保證總部的執(zhí)行力舉例6戰(zhàn)略目標(biāo)的提出是明確員工價值定位，確定員工成長計劃，提高中層員工水平的起點人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘/配置人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃人員發(fā)展培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃崗位設(shè)計崗位設(shè)計崗位職責(zé)界定招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核建立完整的考核體系激勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立激勵機(jī)制價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施制定人力資源發(fā)展規(guī)劃舉例7報告目錄本次研討的目的Workshop法的簡要介紹與注意事項同策的主要問題診斷及遠(yuǎn)卓的理解同策發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略態(tài)度、行業(yè)定位及討論)同策可以選擇的戰(zhàn)略定位對應(yīng)的增長階梯和核心能力討論（作業(yè)）8Workshop用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案。與其他方法相比，它嘗試充分運(yùn)用所有與會者的創(chuàng)造力,能激發(fā)更多的觀點和更好的建議本次Workshop不產(chǎn)生任何結(jié)果性文件與肯定性判斷產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機(jī)會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題Workshop法產(chǎn)生創(chuàng)造性建議和想法的源泉之一:Workshop法9介紹問題遠(yuǎn)卓進(jìn)行思路引導(dǎo)鼓勵大家自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解分析整理并作出判斷明確闡述問題遠(yuǎn)卓進(jìn)行思路引導(dǎo)與會成員提出見解會后分析整理判斷從明確問題到會后評價，Workshop法有三個階段10人人平等－所有人暫時拋開自己的職務(wù)，平等的發(fā)表意見參與研討會應(yīng)當(dāng)注意的事項拋開本部門和個人的利益—所有的思考都應(yīng)當(dāng)以公司長期的整體的利益為重不要評價！－任何想法都沒有對錯發(fā)散思維?。f出能想到的任何主意越多越好?。財?shù)量而非質(zhì)量見解無專利?。膭罹C合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮11報告目錄本次研討的目的Workshop法的簡要介紹與注意事項同策的主要問題診斷及遠(yuǎn)卓的理解同策發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略態(tài)度、行業(yè)定位及討論)同策可以選擇的戰(zhàn)略定位對應(yīng)的增長階梯和核心能力討論（作業(yè)）12同策問題的產(chǎn)生有其體系性的原因，遠(yuǎn)卓將按照“7S”框架對問題的產(chǎn)生進(jìn)行系統(tǒng)的診斷技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格價值觀起點價值觀演變與企業(yè)發(fā)展史的關(guān)聯(lián)明示的價值體系與實際落實的價值體系.1.支持商業(yè)模式的核心技能有別于競爭對手的差別性能力技能的組合和匹配性.3.由價值體系所引發(fā)的戰(zhàn)略態(tài)度業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的分解、評價單元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（3W）戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃.2.治理與組織管控與組織行業(yè)與組織企業(yè)生命周期與組織功能配置與組織管理幅度、授權(quán).6.愿景與前三個S的匹配關(guān)系.4.價值觀的日常傳遞管理風(fēng)格的互補(bǔ)管理層達(dá)成一致的方式核心管理者個人風(fēng)格對公司的影響.5.結(jié)構(gòu)性規(guī)劃體系建設(shè)薪酬與激勵職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展空間.7.預(yù)算系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)權(quán)限運(yùn)用流程與效率系統(tǒng).8.“7S”框架愿景13同策希望能夠形成為全體員工所認(rèn)同的“同心、同德、同策、同力”的共享價值觀，但遠(yuǎn)卓通過訪談發(fā)現(xiàn)，同策明示的價值觀與員工所感受到的價值觀有一定的差異價值觀同心：同策人共同的事業(yè)心和進(jìn)取心努力將公司的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密結(jié)合，目標(biāo)一致；同德：同策人共同的道德心重視品德和良好的職業(yè)道德；公司強(qiáng)調(diào)以德育人，以理服人同策：同策人共同的學(xué)習(xí)心努力創(chuàng)建分享知識、經(jīng)驗和信息的學(xué)習(xí)型組織提倡共同策劃、共同鞭策、互相勉勵、共同進(jìn)步同力：同策人共同的奮斗心齊心協(xié)力達(dá)到共同進(jìn)步、員工和公司共同發(fā)展的目標(biāo)同心：公司的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密并不緊密，公司在這方面的關(guān)注也不夠；同德：同策人共同的道德心對人員的考核、評價較為隨意，評價體系、標(biāo)準(zhǔn)不明確；同策：同策人共同的學(xué)習(xí)心缺乏知識交流的平臺沒有形成鼓勵學(xué)習(xí)、鼓勵知識分享的氛圍同力：同策人共同的奮斗心公司給員工的上升通道不明確員工所感受到的價值觀同策明示的價值觀14同策一直保持著穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度，在高速發(fā)展的房產(chǎn)銷售代理行業(yè)中穩(wěn)健增長，未曾出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象，目前已成長為中等規(guī)模的公司戰(zhàn)略由單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)發(fā)展期2003年至今企業(yè)初期1996年-1998年核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大期1999年－2002年企業(yè)狀況同策初創(chuàng)期住宅銷售業(yè)務(wù)快速發(fā)展擁有員工150人，資產(chǎn)5000萬的大型專業(yè)房產(chǎn)代理公司業(yè)務(wù)特點由單一的房產(chǎn)銷售發(fā)展為多元的房地產(chǎn)全程代理營銷策劃服務(wù)提供商；進(jìn)一步開拓異地市場，在常州和北京開始取得一定成績從事房地產(chǎn)代理銷售業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)及核心能力處于培育階段；公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，代理銷售樓盤面積穩(wěn)定于上海市前三甲的水平；發(fā)展特點企業(yè)發(fā)展屬于項目機(jī)會型；管理靈活，模仿臺灣公司發(fā)展模式公司開始注重管理的提升，但還是小公司的管理風(fēng)格；開始異地市場的拓展在發(fā)展模式上已經(jīng)沒有既定模式可以遵循，以后的發(fā)展道路需要自主探索；達(dá)到中型公司的規(guī)模，小公司的管理風(fēng)格已不適應(yīng)公司的發(fā)展，如何提升公司的管理能力成為同策進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵15但是，機(jī)會導(dǎo)向型的業(yè)務(wù)狀況使得同策在業(yè)務(wù)定位上不夠清晰，盡管設(shè)定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是并未有具體的戰(zhàn)略計劃84883373759372002年2003年2004年住宅別墅商鋪產(chǎn)權(quán)酒店寫字樓同策各業(yè)務(wù)占總收入百分比的變化同策有成為“中國房地產(chǎn)業(yè)營銷代理第一品牌”的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，但并沒有具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，沒有明確的資源投入側(cè)重點：同策的大部分收入來源為住宅銷售，其別墅、寫字樓、商鋪等占其收入的比重很小，這樣的收入結(jié)構(gòu)是無法實現(xiàn)同策的戰(zhàn)略愿景的；另一方面，同策的業(yè)務(wù)延續(xù)性存在問題，如2003年，產(chǎn)權(quán)酒店為同策貢獻(xiàn)了將近7％的收入，但2004年這塊業(yè)務(wù)則預(yù)計無收入。戰(zhàn)略100%=8,000萬16同策在發(fā)展過程中,積累了一些技能，與一些開發(fā)商建立了較為牢固的客戶關(guān)系，但是比照于同策未來發(fā)展的目標(biāo)，同策遭遇到一些技能瓶頸技能產(chǎn)品維度服務(wù)維度同策目前/曾經(jīng)代理銷售的產(chǎn)品有住宅、別墅、寫字樓、商鋪及產(chǎn)權(quán)酒店，但：同策約90％的收入來自于住宅，在在住宅銷售方面，同策已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗和能力；寫字樓、商鋪的銷售經(jīng)驗和能力上，目前同策的能力并不被市場廣泛認(rèn)可；產(chǎn)權(quán)酒店業(yè)務(wù)缺乏延續(xù)性，不利于能力的累及；在客戶既從事住宅開發(fā)，也從事別墅、寫字樓及商鋪等開發(fā)的情況下，同策的在能力的匹配度上便有差距同策公司現(xiàn)在以發(fā)展成為一家大型的集研展、企劃及銷售于一體的房地產(chǎn)全程營銷代理企業(yè)，但同策在各方面的能力發(fā)展是不均衡的：同策公司自成立以來，代理了40余個項目，代理產(chǎn)品涵蓋公寓、別墅、到商鋪、產(chǎn)權(quán)酒店、辦公樓等領(lǐng)域，已經(jīng)具備較強(qiáng)的銷售能力；由于專業(yè)化細(xì)分的程度不夠，同策公司在研展能力和企劃能力上，沒有獲得與其銷售能力相應(yīng)的積累與提升組織的能力在能力上，同策目前依賴更多的是領(lǐng)導(dǎo)人超強(qiáng)的個人能力：同策目前的核心能力是領(lǐng)導(dǎo)建立及維系客戶關(guān)系的能力，但這種能力沒有有效地轉(zhuǎn)化為整個組織的能力：公司領(lǐng)導(dǎo)人還是扮演超級銷售員的角色；公司中層缺乏全程掌握項目的機(jī)會和能力，中層的能力提高不快。17同策的愿景和價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度、技能不夠匹配匹配同策愿景中國房地產(chǎn)業(yè)全程營銷代理第一品牌對戰(zhàn)略態(tài)度的要求對能力的要求選取戰(zhàn)略側(cè)重點積極主動對價值觀的要求公司和員工共同成長很強(qiáng)的各產(chǎn)品線的銷售能力突出的研展和企劃能力較強(qiáng)的組織能力較強(qiáng)的知識管理及能力雄厚的資金實力尚沒有形成公司和個人一起成長的氛圍戰(zhàn)略側(cè)重點不明確穩(wěn)健發(fā)展住宅領(lǐng)域較強(qiáng)的銷售能力研展和企劃能力善待提高較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人個人能力，但沒有轉(zhuǎn)化為真?zhèn)€組織的能力知識管理尚不成體系較雄厚的資金實力員工的認(rèn)同感當(dāng)前戰(zhàn)略態(tài)度現(xiàn)有能力18同策的管理風(fēng)格是用小公司的管理方式來管理一個具備一定規(guī)模、在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的中型公司，對管理制度的遵守程度不夠，同策的管理風(fēng)格不能傳遞同策的價值觀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小公司的管理風(fēng)格目前領(lǐng)導(dǎo)方式仍是以事件為導(dǎo)向，管理風(fēng)格比較靈活，但隨意性大缺乏標(biāo)準(zhǔn)的管理流程缺乏制度化的溝通機(jī)制對管理制度的遵守程度不夠領(lǐng)導(dǎo)較多的從事救火隊員的角色過于依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人能力高層承擔(dān)了大部分客戶維護(hù)的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人個人能力沒有有效轉(zhuǎn)化為組織的能力權(quán)利授予和責(zé)任平衡存在不足對于下屬的授權(quán)不充分跨部門的流程沒有明晰的牽頭人部門負(fù)責(zé)人存在角色定位不清晰的現(xiàn)象高層的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互補(bǔ)性不足中型公司的規(guī)模同策經(jīng)過五年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)有影響的房地產(chǎn)代理服務(wù)商，具備了中型公司的規(guī)模代理項目40余個，代理產(chǎn)品從公寓、別墅、到商鋪、產(chǎn)權(quán)酒店、辦公樓等；在建筑規(guī)劃、市場調(diào)研、廣告企劃、房產(chǎn)銷售等諸多領(lǐng)域形成自己特有的風(fēng)格和品牌；公司目前擁有資產(chǎn)5000萬元，已由單一的房產(chǎn)銷售發(fā)展為多元的房地產(chǎn)全程代理營銷策劃服務(wù)；同策已經(jīng)開始了外地的擴(kuò)展，目前在常州和北京兩地的業(yè)務(wù)已經(jīng)開始發(fā)展19在同策的公司治理結(jié)構(gòu)上，為建立一個開放的合作平臺，同策正在進(jìn)行公司制與合伙人制的探討

公司制合伙制公司制本身產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰法人治理機(jī)制完善，同時通過股權(quán)分享又能起到長期激勵的效果目前在同策本身，多年的公司制運(yùn)作較為成熟，而且法人治理機(jī)制改革較為困難但是針對房地產(chǎn)行業(yè)高級人才相對稀缺的現(xiàn)狀，公司制不能較好的解決人才激勵，打通晉升渠道以及完善異地公司管控體系等問題實現(xiàn)法人治理機(jī)制的最優(yōu)化合伙制有利與進(jìn)一步吸引和挽留核心員工，為其職業(yè)發(fā)展打通晉升通道，通過收益分享完善激勵機(jī)制。并且適用于對異地公司的管控以及引入外部合作伙伴的管理。尤其適合同策以及房地產(chǎn)行業(yè)核心人才相對稀缺的特性然而合伙人制度制定有一定的困難，如何完善合伙人引入和退出機(jī)制，實現(xiàn)公司制下的內(nèi)部合伙人制度以承擔(dān)有限責(zé)任是個難點組織20在異地管控和授權(quán)體系的建立上，同策也存在一些困惑組織異地管控同策現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)能滿足上海本地業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，但不能適應(yīng)公司今后跨區(qū)域的發(fā)展所要求的跨區(qū)域、跨部門的溝通和協(xié)調(diào)；同策本部與駐外分支機(jī)構(gòu)沒有建立制度性溝通平臺，溝通方式主要為非正式溝通；同策本部對駐外分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)較為欠缺。授權(quán)體系授權(quán)不明確阻礙部門功能、中層人員積極性的充分發(fā)揮；高層角色定位的模糊也造成員工工作時難以適從；21同策人力資源體系存在的主要問題人員薪酬激勵體系人才管理培訓(xùn)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員配置缺乏前瞻性，人員現(xiàn)狀不能滿足公司成為中國房地產(chǎn)全程營銷代理第一專業(yè)品牌這一遠(yuǎn)景對人才的要求員工招聘/選拔缺少明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)公司領(lǐng)導(dǎo)層與中低層員工的水平相差過大各個崗位的職責(zé)定義不夠明晰人才的流動性過大公司的培訓(xùn)針對性不強(qiáng)員工的發(fā)展通道過于狹窄公司尚沒有形成鼓勵知識共享的激勵機(jī)制員工的成長速度較慢針對核心的管理人員，尚無針對性的激勵方案以留住員工業(yè)績評估的激勵性、公平性和透明性不夠（尤其是對后臺部門）公司在工作安排和分配上缺乏人性化的考慮對于駐外員工的激勵程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠22同策的運(yùn)營系統(tǒng)主要存在以下六個方面的問題預(yù)算管理系統(tǒng)項目過程中成本控制意識不強(qiáng)，高層直接掌控成本，而無制度化規(guī)范；財務(wù)部門職責(zé)定位不明晰，目前僅發(fā)揮財務(wù)核算功能；預(yù)算執(zhí)行情況較差績效管理系統(tǒng)考核評價指標(biāo)不透明考核過程比較隨意激勵方面沒有根據(jù)項目不同而設(shè)置難度系數(shù)，內(nèi)部公平性不夠客戶關(guān)系管理開發(fā)商客戶關(guān)系的開發(fā)與維護(hù)主要依靠公司高層；消費(fèi)者端的客戶關(guān)系管理尚未引起公司重視知識管理缺乏知識管理平臺沒有鼓勵知識共享和交流的制度性安排風(fēng)險控制體系對項目風(fēng)險的把控主要依靠領(lǐng)導(dǎo)人個人經(jīng)驗判斷，無建立制度性的風(fēng)險控制機(jī)制；對項目執(zhí)行中的風(fēng)險把控關(guān)注度不夠流程管理流程及業(yè)務(wù)流程過于粗線條，無反饋環(huán)節(jié)；跨部門流程缺失或沒有流程牽頭人；跨地域的管理上管理流程確實，缺乏制度化的溝通渠道同策運(yùn)營體系主要存在問題人員23技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格穩(wěn)健的戰(zhàn)略態(tài)度提出了戰(zhàn)略愿景，但是缺乏具體的戰(zhàn)略定位和行動計劃公司領(lǐng)導(dǎo)人較強(qiáng)的開發(fā)和維持客戶關(guān)系的能力住宅銷售方面積累了一定的經(jīng)驗制定了“同心、同德、同策、同力”的企業(yè)理念，但沒有很好地為員工理解未能根據(jù)公司戰(zhàn)略制定合理的人力資源規(guī)劃招聘活動沒有能夠有效滿足公司的人力資源需求人才的培訓(xùn)和發(fā)展更多地依靠核心團(tuán)隊的個人魅力，缺少體制性的吸引力，基層員工素質(zhì)在下降核心團(tuán)隊的風(fēng)格互補(bǔ)尚待加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格尚停留在小公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，較為靈活，但有時太過隨意無法有效傳遞公司的價值觀和企業(yè)精神制定了較多制度但得不到有效執(zhí)行初步建立了流程體系，但過于粗放各職能模塊的基礎(chǔ)管理工作還很薄弱合伙人機(jī)制需建立異地管控流程缺位，無制度化的交流及業(yè)務(wù)支持安排同策“7S”總結(jié)：同策診斷小結(jié):問題的產(chǎn)生不是單個的原因，有系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)24報告目錄本次研討的目的Workshop法的簡要介紹與注意事項同策的主要問題診斷及遠(yuǎn)卓的理解同策發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略態(tài)度、行業(yè)定位及討論)同策可以選擇的戰(zhàn)略定位對應(yīng)的增長階梯和核心能力討論（作業(yè)）25本次戰(zhàn)略研討主要集中于公司戰(zhàn)略層面，探討并明確同策公司在產(chǎn)品、地域、價值鏈等方面的定位如何進(jìn)行產(chǎn)品組合？這些產(chǎn)品的市場前景、目標(biāo)客戶、競爭態(tài)勢、預(yù)計收益是怎樣的？地域市場的重點？哪些地域是機(jī)會性進(jìn)入？哪些地域是重點投入？在不同地域的盈利模式？在不同區(qū)域的產(chǎn)品組合？同策是否必要/可能沿價值鏈甚至跨越價值鏈延伸業(yè)務(wù)？同策戰(zhàn)略如何適合未來的價值鏈的發(fā)展趨勢？？地域產(chǎn)品？價值鏈？同策本次研討會主要討論的戰(zhàn)略定位議題明確同策價值鏈取向探討同策所處的行業(yè)格局明確同策在地域拓展和產(chǎn)品選擇上的戰(zhàn)略態(tài)度確定同策在不同地域的產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合同策欲成為一個能為開發(fā)商服務(wù)的全功能全程營銷代理商，但是資源的有限，需要同策在業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一個明確的定位(產(chǎn)品、地域、價值鏈)26房地產(chǎn)代理行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了三個階段房地產(chǎn)業(yè)特點代理行業(yè)特點代理業(yè)務(wù)特點房地產(chǎn)市場衰退，從而產(chǎn)生對營銷代理的需求行業(yè)起步成長迅速。但是市場行為不規(guī)范，行業(yè)集中度很低，從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，缺少有實力的大公司，市場競爭混亂代理業(yè)務(wù)引入了策劃理念和營銷手段。房地產(chǎn)銷售代理特點是注重后期包裝，提煉項目賣點、精心培育銷售隊伍，給樓盤帶來了全新的銷售風(fēng)格和銷售技巧房地產(chǎn)策劃依賴各種單項技術(shù)手段深入拓展樓盤價值點全國房地產(chǎn)業(yè)跌入谷底沿海地區(qū)發(fā)達(dá)城市悄然啟動代理業(yè)開始了較有規(guī)模、較有系統(tǒng)、較有專業(yè)性的代理公司和業(yè)務(wù)。同時港臺的知名中介公司進(jìn)入行業(yè)，市場開始洗牌從單純的后期銷售向?qū)椖康娜虪I銷代理過度代理業(yè)務(wù)直接深入到研展企劃銷售客服的各個環(huán)節(jié)策劃進(jìn)入綜合策劃階段，與銷售環(huán)節(jié)緊密融合。銷售代理全面貫穿策劃理念和思想，而策劃為后期銷售作出方向性的指引全國房地產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇并由發(fā)達(dá)城市向其他城市擴(kuò)散本土的房地產(chǎn)代理憑借本土優(yōu)勢迅速成長，港臺地產(chǎn)公司加緊不斷擴(kuò)張，行業(yè)快速發(fā)展，競爭激烈趨向多寡頭壟斷全程代理和專業(yè)化發(fā)展兩種模式齊頭并進(jìn)，房地產(chǎn)代理業(yè)正從營銷時代逐步轉(zhuǎn)為產(chǎn)品時代代理大多從產(chǎn)品定位階段提前介入而房地產(chǎn)策劃處于復(fù)合策劃階段主要特點是狹義地產(chǎn)與泛地產(chǎn)相結(jié)合，概念地產(chǎn)被演繹到了極致1993－19971998－20002001－200427目前的房地產(chǎn)代理行業(yè)處于快速發(fā)展階段，但也面臨著一系列的問題1234行業(yè)法規(guī)和管理體系不健全：代理業(yè)屬于新興行業(yè)，沒有嚴(yán)密的法規(guī)，只有一些參照行業(yè)協(xié)會對于代理的管理尚處在粗放管理階段，企業(yè)年審，從業(yè)人員資格認(rèn)證，行規(guī)約束等沒有真正規(guī)范化。代理行業(yè)從而曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的信任危機(jī)市場集中度低：由于行業(yè)進(jìn)入門檻較低且管理體系不健全，使得代理企業(yè)嚴(yán)重過剩，僅上海市場上就有4000多家房地產(chǎn)營銷代理企業(yè)，超過房地產(chǎn)開發(fā)商的數(shù)目。大量小公司大打價格戰(zhàn)，擾亂市場競爭企業(yè)管理水平不足：大多數(shù)企業(yè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向為主，忽視內(nèi)部運(yùn)營管理戰(zhàn)略定位不清楚導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力增長緩慢缺少良好的人才培養(yǎng)機(jī)制和薪酬激勵體系導(dǎo)致行業(yè)人才培養(yǎng)緩慢且流失嚴(yán)重企業(yè)專業(yè)能力較低：目前國內(nèi)營銷代理專業(yè)能力相對較弱，尤其是研展能力。使得目前廠商的市場行為過分注重后期銷售研展功能弱不能幫助開發(fā)商對風(fēng)險預(yù)先衡量，過分注重銷售又會使開發(fā)商的營銷成本增加，不能真正為開發(fā)商提供價值主要問題28房地產(chǎn)開發(fā)市場的發(fā)展變化給房地產(chǎn)營銷代理業(yè)帶來新的競爭壓力業(yè)務(wù)難度增加傭金費(fèi)率下調(diào)市場風(fēng)險上升經(jīng)過行業(yè)整合后的開發(fā)商日趨成熟本身能力更強(qiáng)，從而在代理的選擇和使用兩方面提出了更高的要求行業(yè)壁壘低，競爭對手眾多且能力不強(qiáng)，競爭手段只有依賴價格戰(zhàn)中國房地產(chǎn)行業(yè)目前處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段受政策和產(chǎn)業(yè)周期的影響市場不確定性強(qiáng)進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)能力加強(qiáng)自己的品牌形象從為開發(fā)商降低經(jīng)營成本和分擔(dān)風(fēng)險的角度彌補(bǔ)業(yè)務(wù)能力的不足樹立良好的品牌形象規(guī)模擴(kuò)張與行業(yè)整合加強(qiáng)內(nèi)在成本預(yù)算管理體系強(qiáng)化研展能力加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)判力完善財務(wù)預(yù)決算風(fēng)險控制體系平衡包銷代銷業(yè)務(wù)組合價值鏈延伸出新業(yè)務(wù)分散風(fēng)險面臨的壓力壓力產(chǎn)生的原因代理企業(yè)應(yīng)對措施29在這樣的一種行業(yè)背景下，同策正處于一個重要的轉(zhuǎn)型時期，公司所面臨的問題從根本上與同策的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略定位不夠明晰有著多方面的聯(lián)系創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段重要的轉(zhuǎn)折點戰(zhàn)略合伙人制的建立要基于明確的產(chǎn)品組合和專業(yè)分工跨地域的管控模式取決于清晰的地區(qū)戰(zhàn)略人力資源的管理與核心能力的建立息息相關(guān)……30對于同策公司而言，在迅速變化的市場環(huán)境下面臨諸多問題和競爭挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措將對公司最終選擇的方向產(chǎn)生重大影響市場塑造者的目標(biāo)是使行業(yè)朝著自己設(shè)計的新結(jié)構(gòu)發(fā)展，其戰(zhàn)略是要解決如何在市場上創(chuàng)造新機(jī)會的問題：要么改造相對穩(wěn)定的第一層次中的行業(yè)，要么努力控制不確定性較高的行業(yè)的市場方向。市場適應(yīng)者將當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)及其未來發(fā)展看成已知事實，進(jìn)而對市場提供的機(jī)會作出應(yīng)變。在不確定性較低的環(huán)境中，適應(yīng)者會選擇競爭的領(lǐng)域和時機(jī)在不確定性更高的環(huán)境中，適應(yīng)者往往依據(jù)他們發(fā)現(xiàn)市場變化并作出快速反應(yīng)的能力來制定戰(zhàn)略保存實力是一種特殊的適應(yīng)方式。采取這種戰(zhàn)略態(tài)度需要從早期開始就逐步增加投資，以便將公司置于得天獨厚的地位,保存實力的方法舉例:利用充分準(zhǔn)確的信息么是利用較低的成本構(gòu)成或客戶與供應(yīng)商的良好關(guān)系塑造未來在確定行業(yè)如何運(yùn)作上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造需求適應(yīng)未來利用在目前市場上發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會的高速度和靈活性保存實力進(jìn)行充分的投資以便能在該行業(yè)立足柯達(dá)公司通過投資數(shù)字?jǐn)z影，以新技術(shù)取代正在為其創(chuàng)造大量利潤的技術(shù)來實現(xiàn)其引導(dǎo)市場的目標(biāo)?；萜展緞t通過發(fā)明高質(zhì)量、低成本的照片打印機(jī)，將照片沖洗工作從沖洗店轉(zhuǎn)到家庭，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)其塑造市場的目標(biāo)。如電信服務(wù)業(yè)內(nèi)的經(jīng)銷商就是市場適應(yīng)者，他們買賣主要電信商提供的最新產(chǎn)品和服務(wù)，依靠定價和有效的市場運(yùn)作而非產(chǎn)品革新取得競爭優(yōu)勢現(xiàn)在許多制藥公司在基因治療應(yīng)用市場上實行的就是保存實力的戰(zhàn)略，其手段是收購或聯(lián)合擁有相關(guān)技術(shù)的小型生化公司。

戰(zhàn)略態(tài)度31穩(wěn)妥舉措穩(wěn)妥舉措是指那些將風(fēng)險降至最低，盡量減少虧損保證盈利而不管盈利多少的舉措。如旨在降低成本、收集競爭情報或增加技巧的行動等。經(jīng)理人員多數(shù)憑直覺認(rèn)為，穩(wěn)妥的舉措是任何戰(zhàn)略都必不可少的要素多方下注的行動多方下注的目的是盡量減少風(fēng)險，降低損失。表現(xiàn):在環(huán)境不確定時先進(jìn)行少量投資，以便進(jìn)退有據(jù)，待前景明朗后再做明確的戰(zhàn)略決策。保存實力的管理者大多依賴多方下注的做法，市場引導(dǎo)者有時也運(yùn)用這些戰(zhàn)略大賭一把的做法大賭一把是指動用巨額款項，如大型資本投資或收購，結(jié)果可能盈利也可能虧損。引導(dǎo)性戰(zhàn)略經(jīng)常會有大賭一把的情況，而適應(yīng)性戰(zhàn)略和保存實力型戰(zhàn)略則不會如此（如UT斯達(dá)康）戰(zhàn)略舉措對于同策公司而言，在迅速變化的市場環(huán)境下面臨諸多問題和競爭挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措將對公司最終選擇的方向產(chǎn)生重大影響（續(xù)）未來情景價值++++32應(yīng)付不同的戰(zhàn)略環(huán)境，戰(zhàn)略態(tài)度和行動是非常重要的。公司在面對不確定因素時可以選擇：塑造、適應(yīng)或者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩(wěn)妥舉措的戰(zhàn)略行動舉例：穩(wěn)妥舉措多方下注（期權(quán)）的行動大賭一把的做法塑造未來適應(yīng)未來保存實力英特爾－迅馳廠商－３ＧUT斯達(dá)康－小靈通電信服務(wù)業(yè)、系統(tǒng)集成商在基因醫(yī)藥上的投資企業(yè)GE的多產(chǎn)業(yè)板塊投資寬帶運(yùn)營商互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后美國風(fēng)險投資公司加大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資低成本航空公司戰(zhàn)略33穩(wěn)妥舉措多方下注的行動大賭一把的做法塑造未來適應(yīng)未來保存實力分成幾個產(chǎn)品來討論：住宅、寫字樓、商用物業(yè)、工業(yè)廠房ABCDEFG在這種行業(yè)環(huán)境下，同策針對不同的地區(qū)和產(chǎn)品可以選擇：塑造、適應(yīng)或者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩(wěn)妥舉措的戰(zhàn)略行動分成幾個地區(qū)來討論：上海、北京、長三角、其它地區(qū)34區(qū)域擴(kuò)張的風(fēng)險人力資源跟不上（缺少能常駐當(dāng)?shù)亍ⅹ毩⒉僮黜椖康捻椖拷?jīng)理），同策的很多骨干是上海人，一般不愿意外派）如何通過內(nèi)部控制流程，降低異地操作的資金風(fēng)險和其他風(fēng)險區(qū)域擴(kuò)張的基礎(chǔ)同策的人力資源能夠跟得上（能夠在當(dāng)?shù)爻闪⒖梢元毩⑦\(yùn)作的項目小組或項目公司）現(xiàn)有的骨干中，能夠承受異地市場開拓中的種種困難遠(yuǎn)程管理能夠?qū)崿F(xiàn)對異地公司的有效管控區(qū)域擴(kuò)張的方式通過與當(dāng)?shù)赜袑嵙Γㄈ嗣}網(wǎng)絡(luò)等）、有一定經(jīng)驗，具備信任基礎(chǔ)的個人或企業(yè)結(jié)盟，成立區(qū)域公司，開拓當(dāng)?shù)厥袌觯▋?nèi)部和外部合伙制的平臺的建設(shè)非常重要）區(qū)域擴(kuò)張的可能性與上海相比，上海周邊地區(qū)以及北京等北方城市的房地產(chǎn)銷售代理行業(yè)不發(fā)達(dá)，同策在業(yè)內(nèi)已經(jīng)逐步建立起了一定的知名度，具備了向異地擴(kuò)張的基礎(chǔ)?，F(xiàn)實的案例也證明了向周邊以及北京等區(qū)域擴(kuò)張是有可能的...區(qū)域擴(kuò)張的必要性上海樓市的成長空間正在放緩，如果在上海的市場份額得不到較大提高的情況下，為了公司的持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張，異地拓展勢在必行同策向異地擴(kuò)張既有必要也有可能，但在決定擴(kuò)張時需要討論同策在區(qū)域擴(kuò)張上的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措35我國的城市分別處于經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)市場發(fā)展的不同階段，而處于不同階梯的城市在市場特點、客戶群等方面存在明顯的不同客戶群購買目的住宅均價在2500元/平米超過15萬平米的住宅小區(qū)很少資料來源：中國統(tǒng)計局，經(jīng)濟(jì)觀察報，遠(yuǎn)卓分析市場特點擁有較大的高端產(chǎn)品空間多元化趨勢強(qiáng)住宅均價在3500——4000元/平米超過30萬平米的住宅小區(qū)很少住宅均價在1500元/平米甚至以下超過10萬平米的住宅小區(qū)很少獲知渠道自用和投資均很普遍自用和投資均很普遍，但投資為目的較一線城市少基本為自用絕大部分為自用流動人員本地居民投資客流動人員本地居民投資客本地居民本地高收入居民團(tuán)購較多人際傳播實地路牌廣告媒體廣告人際傳播實地路牌廣告媒體廣告房交會媒體廣告房交會一線城市二線城市三線城市四線城市36同策目前所涉足的城市屬于第一階梯，房地產(chǎn)市場正處于穩(wěn)定高速發(fā)展的階段，營銷代理企業(yè)進(jìn)入和經(jīng)營的風(fēng)險相對較小人均GDP200-300美元300-600美元600-800美元800-1300美元1300美元以上8000-10000美元住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況剛起步發(fā)展快速發(fā)展高速發(fā)展穩(wěn)定高速發(fā)展平穩(wěn)發(fā)展甘肅（541）貴州（370）湖南（791）青海（774）河南（772）重慶（765）山西（735）西藏（723）江西（702）寧夏（696）安徽（677）四川（677）陜西（665）云南（624）廣西（610）上海（4882）北京（3343）天津（1087）浙江（1996）江蘇（1735）廣東（1790）福建（1682）遼寧（1566）山東（1403）黑龍江(1233)河北（1087）新疆（1008）湖北（1001）吉林（1001）海南（935）內(nèi)蒙古（871）同策房地產(chǎn)代理公司已經(jīng)進(jìn)入的城市資料來源：中國統(tǒng)計局2002年各省統(tǒng)計公報，美元：人民幣＝：1單位：美元常州人均GDP為2686美元37不同地域的房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)分析深圳（廣東）尚無成型房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)開始起步，外資房地產(chǎn)代理商進(jìn)入深圳、廣州所取得的成績備受矚目，房地產(chǎn)代理業(yè)開始獲得重視，營銷策劃溢價：由高走低；傭金率：2％－3％；服務(wù)要求：重視營銷策劃溢價：無傭金率：1.5%-0.8%服務(wù)要求：全程代理服務(wù)；77％的樓盤為地產(chǎn)代理商銷售。上海尚無房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)較深圳、北京發(fā)展較為滯后，處于探索期。服務(wù)上主要是重視銷售大發(fā)展階段，溢價由高走低，傭金率：服務(wù)要求：重視營銷策劃溢價：減少傭金率：1.2％－1.5％服務(wù)要求：全程代理服務(wù)；約50％的樓盤為代理公司銷售。北京尚無成型房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)外資房地代理商進(jìn)入北京，取得很大成績，地位高、利潤豐厚外資代理衰敗、內(nèi)資代理規(guī)模很小，北京房地產(chǎn)代理業(yè)陷入停滯狀態(tài)開發(fā)商處于強(qiáng)勢地位，房地產(chǎn)代理業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于深圳和上海，只有約20％的樓盤為代理銷售其他地域尚無房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)尚無成形房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)尚無成型的房地產(chǎn)代理業(yè)務(wù)中等城市開始發(fā)展，但基本是發(fā)達(dá)城市的模式，沒有形成自己的特色代理業(yè)務(wù)模式主要強(qiáng)調(diào)銷售強(qiáng)調(diào)營銷策劃非常重視營銷策劃,開始出現(xiàn)全程代理服務(wù)全程代理模式（重視研展）1993年以前1993---1997年1998---2000年2001---2004年38穩(wěn)妥舉措多方下注的行動大賭一把的做法塑造未來適應(yīng)未來保存實力按照城市討論：A:上海B:北京C:長三角D:其它城市？？？？？？？針對同策公司已經(jīng)進(jìn)入的城市（上海、北京、常州）以及我們打算進(jìn)入的其它城市的經(jīng)濟(jì)特點與房產(chǎn)市場特點，同策管理層需要采取怎樣的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措呢？39長三角經(jīng)濟(jì)圈京津經(jīng)濟(jì)圈由于南北城市文化不同，房地產(chǎn)市場發(fā)展的歷史不同，開發(fā)商與消費(fèi)者的習(xí)慣不同，同策需要考慮諸多因素來確定不同地區(qū)的進(jìn)入和成長戰(zhàn)略在明確了同策的戰(zhàn)略態(tài)度與戰(zhàn)略舉措之后，針對這些城市的房地產(chǎn)市場，我們又應(yīng)該選擇什么樣的進(jìn)入方式，對已經(jīng)進(jìn)入的城市又有怎樣的成長要求呢？進(jìn)入方式隨機(jī)進(jìn)入主動進(jìn)入跟隨進(jìn)入成長要求快速增長穩(wěn)步前行跨越式的發(fā)展40具體而言，根據(jù)我們所采取的戰(zhàn)略態(tài)度，同策對每一個考慮進(jìn)入的城市應(yīng)該制定出明確的成長要求和進(jìn)入方式城市成長要求進(jìn)入方式上海北京常州其它城市進(jìn)入方式：隨機(jī)進(jìn)入（隨老開發(fā)商客戶進(jìn)入）:-------------A跟隨進(jìn)入（參照其它營銷代理商進(jìn)入）:--------B主動進(jìn)入（選擇市場主動出擊）:----------------C注：注：進(jìn)入方式可以隨著同策在該區(qū)域的發(fā)展而發(fā)生變化，比如我們對常州進(jìn)入方式可以從隨機(jī)進(jìn)入轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映鰮舻倪M(jìn)入方式成長要求：穩(wěn)步前行（保持在業(yè)內(nèi)排名）:---------------1快速增長（提高在業(yè)內(nèi)排名）:--------------2跨越式發(fā)展（迅速提高在業(yè)內(nèi)排名）:------341請大家結(jié)合同策所處的市場狀況以及同策的自身能力來判斷以上問題：對不同的地域，同策核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略態(tài)度，進(jìn)入方式和增長要求?討論討論方式個人思考眼前的問卷，并認(rèn)真填寫遠(yuǎn)卓當(dāng)場進(jìn)行統(tǒng)計得出戰(zhàn)略態(tài)度的統(tǒng)計結(jié)果可以引發(fā)討論時間：30分鐘42回顧主要房產(chǎn)產(chǎn)品市場現(xiàn)狀可以幫助我們討論同策在產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措住宅別墅寫字樓商物市場容量住宅市場是上海房地產(chǎn)市場的重點，2001，2002和2003年分別占到上海房地產(chǎn)商品房交易的97.8%,96.4%和96.9%。2003年住宅銷售面積達(dá)到2224萬平方米。上海每年的別墅需求量約在150萬平方米，不超過上海房地產(chǎn)市場總需求量的10%但僅閔行現(xiàn)有別墅供應(yīng)總量就已達(dá)到287.01萬平方米，其中，48%為在售別墅樓盤。預(yù)測未來三年上海市寫字樓市場供應(yīng)面積將達(dá)到近450萬平方米，超過1998-2002年供應(yīng)低谷期，達(dá)到一個新的高潮。市場潛力巨大，按市政府規(guī)劃，到2005年，僅新建社區(qū)的商鋪增量約在400萬平方米左右，預(yù)計銷售金額將突破600億增長速度上海的住宅市場正處于較高速增長的階段，2002年增長率為9.8%,2003年達(dá)到29%別墅市場的總體供大于求已成定局，近期難有較快速度的增長。寫字樓價格雖然也在回升，但仍然處于空置量比較大、價格上升相對低的階段。預(yù)計未來5年中，寫字樓的需求增長速度會超過住宅。境外零售業(yè)態(tài)全力加盟進(jìn)一步推動和影響了上海鋪市的長遠(yuǎn)發(fā)展主要房產(chǎn)產(chǎn)品市場情況概述43主要房產(chǎn)產(chǎn)品市場情況概述（續(xù)）住宅別墅寫字樓商物開發(fā)商特點大規(guī)模的市場容量吸引大中小各類規(guī)模的開發(fā)商，市場集中度不高，但隨著政府政策的控制和市場的進(jìn)一步發(fā)展，市場開始向壟斷競爭的格局過渡該領(lǐng)域的開發(fā)商集中度比較低，大中小型開發(fā)商均有涉及：諸如綠地集團(tuán)的綠地山莊；萬科的蘭喬圣菲；上海鑫凰園置業(yè)等。開發(fā)商比較專業(yè)并具有一定的規(guī)模，其中高檔寫字樓不乏一些外資企業(yè)，如恒?。ㄖ袊?、新鴻基等商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)經(jīng)營者（比如大連萬達(dá)）帶有國際背景的投資者以及商業(yè)經(jīng)營者投資于購物中心。而小區(qū)內(nèi)的商鋪則由住宅房地產(chǎn)的開發(fā)商隨樓盤提供銷售代理商所需的能力與開發(fā)商的良好關(guān)系；在開發(fā)商和消費(fèi)者中的品牌定位；消費(fèi)者客戶資源的管理能力對住宅消費(fèi)者特性的專業(yè)研究能力的積累對高端客戶群資源的收集、分析、研究與運(yùn)用寫字樓受宏觀面影響的敏感度最強(qiáng)，銷售代理商需要有對宏觀經(jīng)濟(jì)的把握，并能夠準(zhǔn)確地計算和預(yù)測商業(yè)投資回報率、回報周期對城市經(jīng)濟(jì)的研究，商業(yè)宏觀環(huán)境的研究，商業(yè)運(yùn)營模式的研究，商鋪招商研究商業(yè)投資回報率、回報周期及投資風(fēng)險的計算與預(yù)測44住宅銷售在上海的房地產(chǎn)市場中占據(jù)絕大部分份額，近年來一直保持快速的增長勢頭住宅房地產(chǎn)的高速發(fā)展的驅(qū)動因素

發(fā)展規(guī)律：世界銀行分析表明，當(dāng)人均GDP在3000～10000美金這個區(qū)間時房地產(chǎn)屬于穩(wěn)定高速發(fā)展期，上海人均GDP已突破5000美元，預(yù)計到2010年將突破10000美元。人口：上海每年凈增人口和外來人口的涌入，存在巨大的潛在需求大規(guī)模的城市建設(shè)：浦江兩岸開發(fā)、舊城改造計劃、一城九鎮(zhèn)的規(guī)劃、軌道交通的建設(shè)都將對房地產(chǎn)產(chǎn)生拉動作用。居民居住面積：2002年上海人均居住面積約13平米，上海市政府計劃2010年達(dá)到20平米城市發(fā)展?jié)摿Γ荷虾Ｊ侵袊罹呶桶l(fā)展?jié)摿Φ某鞘?。WTO的成功加入和世博會的成功申請進(jìn)一步奠定上海在世界經(jīng)濟(jì)中的重要地位。資料來源：上海統(tǒng)計局，新華網(wǎng)住宅452003到2005年住房供給在8000萬平方米左右，平均每年2600萬平方米左右，而2003年經(jīng)過的29％的增長也不過達(dá)到了2224平方米，未來的住宅市場很可能出現(xiàn)供大于求的狀況。資料來源：上海房地產(chǎn)交易中心但是，隨著供給的進(jìn)一步放量和需求增長的放緩，未來1-2年內(nèi)上海商品住房市場可能出現(xiàn)供大于求的情況住宅供給需求存量供給到2002年底，未竣工的住宅在建面積在5500萬平米左右，加上空置面積，預(yù)計將有6000萬平米左右的供給量投放到未來2-3年的市場。增量供給剔除重復(fù)統(tǒng)計因素，未來3年可供開發(fā)的土地面積將在6000-8000萬平方米以上土地大部分會在近來2-3年內(nèi)開發(fā)。考慮房地產(chǎn)周期因素，預(yù)計將有2000萬平米左右的房屋投入在2003-2005年市場2003年的商品住宅銷售面積是2224萬平方米，增長幅度為29%,已經(jīng)達(dá)到了一個相當(dāng)高的水平，存在結(jié)構(gòu)性的過熱。而進(jìn)入2004年，上海樓市的需求量雖說仍舊很大，但是增幅已經(jīng)開始趨緩。即使假設(shè)2004-2005年保持10％的增長率，2003到2005年的住房需求分別為2224，2446，2690萬平方米，3年住房的總需求大約為7000萬平米。46目前上海住宅市場的開發(fā)商行業(yè)集中度不高，但隨著市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變，市場會在未來幾年內(nèi)將逐步優(yōu)勝劣汰，向壟斷競爭的格局過渡高端中端低端世茂集團(tuán)萬科集團(tuán)上海仁恒復(fù)地集團(tuán)綠地集團(tuán)愛建集團(tuán)上海各類開發(fā)企業(yè)的市場定位比較上海的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會在市場中占據(jù)越來越多的市場份額，它們自身的也會具有越來越明確的市場定位和客戶群，比如，萬科：以擁有穩(wěn)定收入、講究生活質(zhì)量和品位的中等收入家庭為目標(biāo)客戶。綠地集團(tuán)：以開發(fā)中低價房為主，為最廣大的中低收入的工薪階層改善居住條件服務(wù)。上海愛建：愛建房產(chǎn)從1998年起實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從以開發(fā)中高檔外銷商品房為主轉(zhuǎn)為以開發(fā)中檔居民住宅樓為主。資料來源：各個公司年報或網(wǎng)站住宅47隨著住宅市場的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)銷售代理商需要擁有各種能力才能不斷地發(fā)展自己并在競爭中勝出與開發(fā)商的良好關(guān)系在開發(fā)商和消費(fèi)者中的品牌定位消費(fèi)者客戶資源的管理能力對住宅消費(fèi)者特性的專業(yè)研究能力的積累

能力水平高能力水平低

同策在競爭中的能力與開發(fā)商的關(guān)系品牌定位客戶資源的管理專業(yè)能力住宅憑借良好的個人公關(guān)和優(yōu)良的服務(wù)維系與開發(fā)商客戶的密切關(guān)系房地產(chǎn)代理商在住宅市場中所需要的能力在開發(fā)商和消費(fèi)者心目中建立與其它代理商不同的定位運(yùn)用客戶資源的管理為開發(fā)商創(chuàng)造更大的價值專業(yè)能力的形成可以更高效更準(zhǔn)確的傳遞價值48上海正處于住宅消費(fèi)的第二階段，別墅市場僅處于初步發(fā)展時期，目前上海別墅市場總體上來講處于供大于求的局面，并且供求比例失衡，存在風(fēng)險資料來源：戴德梁行2002年報告根據(jù)發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，一般來說，住宅消費(fèi)分為４個階段：第一階段：人均GDP3000美元以下為解困期。第二階段：人均GDP3000美元～8000美元為發(fā)展期。第三階段：人均GDP達(dá)到8000美元～15,000美元為質(zhì)量期。第四階段：人均GDP超過15,000美元為個性舒適期，即別墅概念。上海正處于第二階段，別墅市場也處于初步發(fā)展階段，能夠消費(fèi)別墅的本地客戶畢竟有限，這就使上海別墅市場購買力缺少了最直接也是最有力的支撐。別墅上海別墅市場供給與需求比例失衡49需求強(qiáng)勁增長和供應(yīng)量緊縮的矛盾導(dǎo)致了近幾年上海寫字樓市場的迅速增長世界500強(qiáng)企業(yè)有256家已進(jìn)入上海，隨著這些公司在華業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和不斷增長，對寫字樓尤其是甲級寫字樓的需求日增。加上WTO的深化和世博會的宣傳作用，還會有一批新開放行業(yè)的國外行業(yè)大舉進(jìn)入上海長三角的龍頭地位不斷吸引國內(nèi)資本進(jìn)入上海，甚至將總部遷至上海，對寫字樓市場的需求強(qiáng)勁。例如2004年一季度外地進(jìn)入上海企業(yè)注冊資本達(dá)100萬元以上的企業(yè)有2130

戶，比去年同期增加了％需求強(qiáng)勁廣義供應(yīng)量：上海已經(jīng)連續(xù)六年沒有新增中央商務(wù)區(qū)的土地和城市規(guī)劃政策，中央商務(wù)區(qū)的絕對供應(yīng)量供應(yīng)連續(xù)六年沒有增加。目前市場的熱點仍然是南京西路，淮海路和陸家嘴三個傳統(tǒng)中央商務(wù)區(qū)狹義供應(yīng)量：這些傳統(tǒng)的中央商務(wù)區(qū)，受可用土地的限制已經(jīng)沒有太多寫字樓可供開發(fā)。比如南京西路中央商務(wù)區(qū)，除了該區(qū)域以東的天安中心將于今年第三季度竣工外，在過去兩年中一直沒有新增寫字樓面積可供應(yīng)供應(yīng)緊縮寫字樓50供需缺口的存在使得寫字樓租金不斷上漲，進(jìn)一步帶動投資性需求GAGR8%2001200220002003上海市甲級寫字樓平均租金（2000－2004年單位:美元/天需求的主體租金的快速上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了售價的增長，原先傾向租用的企業(yè)轉(zhuǎn)向購買寫字樓。既控制了運(yùn)作成本，又增加了企業(yè)的固定資產(chǎn)，而且還有增值回報

目前上海寫字樓的投資回收率已經(jīng)超過9％，摩根士丹利、荷蘭商業(yè)銀行等大國際基金已經(jīng)將收購資金投向上海的辦公樓這一現(xiàn)金流穩(wěn)定的業(yè)務(wù)根據(jù)仲量聯(lián)行分析認(rèn)為以目前上海的甲級辦公樓平均日租金水平及其增長態(tài)勢看，其價格顯然低于理論價值，處于低估狀態(tài)尚存在進(jìn)一步增長空間寫字樓51由于投資回收周期較長，寫字樓的開發(fā)商大多具有一定的規(guī)模，其中高檔寫字樓投資商不乏諸如恒隆、新鴻基等外資企業(yè)，而銷售代理商也具有較強(qiáng)的專業(yè)性能力水平高能力水平低同策在競爭中的能力專業(yè)的寫字樓租購者銷售代理商頗具規(guī)模的寫字樓開發(fā)商銷售代理商的競爭者中第一太平戴維斯，戴德梁行等國外或港臺銷售代理商在該領(lǐng)域具有很強(qiáng)的專業(yè)營銷能力開發(fā)商比較專業(yè)并具有一定的規(guī)模,許多開發(fā)商甚至只租不賣寫字樓的購買者多為投資者,對未來的穩(wěn)定的租金收益有很高的要求同策在該領(lǐng)域雖然涉足不多，但憑借其與開發(fā)商建立良好關(guān)系的能力和專業(yè)的銷售水平應(yīng)該抓住市場機(jī)遇，更積極地發(fā)展寫字樓代銷代租業(yè)務(wù)，形成專業(yè)能力，與其住宅代理形成在基礎(chǔ)研展上的資源共享，業(yè)務(wù)互補(bǔ)，并在一定程度上降低經(jīng)營風(fēng)險。寫字樓52上海商業(yè)房地產(chǎn)市場近幾年來發(fā)展較快，2003年商鋪銷售的交易額比2002年上漲了4倍商鋪交易額的大幅度上漲，一方面來源于成交放量，另一方面因為商鋪租金以及由此帶來的商鋪價格的持續(xù)走高。2003年，上海的商鋪價格一漲再漲，銷售單價漲幅超過了15％。租金的價格不斷攀升。比如，上?；春Ｂ费鼐€支路小型商鋪日租金達(dá)到每平方米4.6美元。資料來源：上房商鋪網(wǎng)商用物業(yè)53商業(yè)房地產(chǎn)中，購物中心近兩年放量供給而且許多開發(fā)商對商業(yè)特性和商業(yè)規(guī)律把握不足，其中運(yùn)作存在較大的風(fēng)險目前全國已建成的購物中心有54個，還有200多個正在建，總面積超過3000萬平方米。這要求購物中心創(chuàng)造的保本銷售額是2400多億元。租金不斷上漲，商品價格不斷下降，會導(dǎo)致商業(yè)成本越來越高，造成“有場無市”，顯性和隱性空置率提高。購物中心商用物業(yè)目前商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展存在著三大風(fēng)險：地產(chǎn)開發(fā)商對商業(yè)特性的把握存在偏差，對商業(yè)規(guī)律不了解。大多數(shù)經(jīng)營者希望開發(fā)的周期越短越好，不重視商業(yè)物業(yè)后續(xù)的管理和經(jīng)營，結(jié)果出現(xiàn)銷售時場面火爆，售后的項目可能直線下滑，經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給小業(yè)主，引發(fā)很多社會問題。地產(chǎn)開發(fā)過度依賴銀行貸款，自有資本的比例都偏低，可能引發(fā)債務(wù)風(fēng)險和銀行壞賬。資料來源：上房商鋪網(wǎng)54相對而言，目前居住區(qū)商鋪的需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供應(yīng)量，社區(qū)商業(yè)房地產(chǎn)市場潛力巨大小區(qū)內(nèi)的商鋪許多是由住宅房地產(chǎn)的開發(fā)商隨樓盤提供，同策可以憑借其與開發(fā)商的良好關(guān)系，抓住契機(jī)進(jìn)一步發(fā)展該項業(yè)務(wù)。社區(qū)商鋪社區(qū)商鋪社區(qū)商鋪資料來源：上房商鋪網(wǎng)商用物業(yè)2003－2005年上海住房供給在8000萬平方米左右8000萬400萬按上海市政府規(guī)劃，居住區(qū)商業(yè)服務(wù)設(shè)施按5.5%配備，所以到2005年僅新建社區(qū)的商鋪增量約在400萬平方米左右，預(yù)計銷售金額將突破600億。新建社區(qū)的商鋪面積400萬平方米左右5%＝X55雖然商業(yè)房地產(chǎn)潛力巨大，但大多數(shù)購房者會要求開發(fā)商或代理商具有招商招租的能力，所以市場需要銷售代理商對商業(yè)運(yùn)做模式有比較好的把握和研究開發(fā)商和租賃者在該領(lǐng)域都具有很強(qiáng)的專業(yè)性，這要求銷售代理商對城市經(jīng)濟(jì)的研究，商業(yè)宏觀環(huán)境的研究，商業(yè)運(yùn)營模式的研究、招商能力、商業(yè)投資回報率、回報周期及投資風(fēng)險的計算與預(yù)測等方面有較強(qiáng)的能力和水平開發(fā)商具有很強(qiáng)的專業(yè)性購買者要求穩(wěn)定的投資回報租賃者要求專業(yè)的商業(yè)運(yùn)做能力水平高能力水平低城市經(jīng)濟(jì)研究宏觀商業(yè)環(huán)境研究商業(yè)運(yùn)營模式研究投資回報率預(yù)測招商能力而同策尚需努力培養(yǎng)其專業(yè)優(yōu)勢，積累在商業(yè)房地產(chǎn)的銷售領(lǐng)域中的專業(yè)經(jīng)驗，并形成以投資為目標(biāo)的客戶群數(shù)據(jù)，才能成為商業(yè)房地產(chǎn)營銷代理的專家同策在競爭中的能力商用物業(yè)56穩(wěn)妥舉措多方下注的行動大賭一把的做法塑造未來適應(yīng)未來保存實力按照產(chǎn)品分類來討論：A:住宅B:別墅C:寫字樓D:商用物業(yè)？？？？？？？針對以上不同產(chǎn)品的市場競爭狀況和同策的自身現(xiàn)狀，同策應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措呢？（研討－－以上海市場為例）57在明確了同策對于不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略舉措之后，針對這些產(chǎn)品和市場，我們又應(yīng)該選擇什么樣的進(jìn)入方式，對已經(jīng)涉足的產(chǎn)品又有怎樣的成長要求呢？除了住宅仍然是同策的核心業(yè)務(wù)之外，寫字樓、商鋪、工業(yè)廠房等，哪一類產(chǎn)品是同策的業(yè)務(wù)拓展的重點？現(xiàn)有的產(chǎn)品線是否會進(jìn)一步拓展？產(chǎn)品的組合策略是什么？同策在產(chǎn)品戰(zhàn)略態(tài)度上應(yīng)回答的問題:成長要求快速增長穩(wěn)步前行跨越式的發(fā)展進(jìn)入方式隨機(jī)進(jìn)入主動進(jìn)入跟隨進(jìn)入58具體而言，根據(jù)我們所采取的戰(zhàn)略態(tài)度，同策對以上這些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）應(yīng)該制定出明確的成長要求和進(jìn)入方式城市成長要求進(jìn)入方式住宅別墅寫字樓商用物業(yè)成長要求：穩(wěn)步前行（保持在業(yè)內(nèi)排名）:---------------1快速增長（提高在業(yè)內(nèi)排名）:--------------2跨越式發(fā)展（迅速提高在業(yè)內(nèi)排名）:------3進(jìn)入方式：隨機(jī)進(jìn)入（隨老開發(fā)商客戶進(jìn)入）:-------------A跟隨進(jìn)入（參照其它營銷代理商進(jìn)入）:--------B主動進(jìn)入（選擇市場主動出擊）:----------------C注：注：進(jìn)入方式可以隨著同策在該區(qū)域的發(fā)展而發(fā)生變化，比如我們對寫字樓進(jìn)入方式可以從隨機(jī)進(jìn)入轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映鰮舻倪M(jìn)入方式59請大家結(jié)合同策所處的市場狀況以及同策的自身能力來判斷以上問題：對不同的產(chǎn)品，同策核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略態(tài)度，進(jìn)入方式和增長要求?討論討論方式個人思考眼前的問卷，并認(rèn)真填寫遠(yuǎn)卓當(dāng)場進(jìn)行統(tǒng)計得出戰(zhàn)略態(tài)度的統(tǒng)計結(jié)果可以引發(fā)討論時間：30分鐘60明確了同策在不同產(chǎn)品和地區(qū)上的戰(zhàn)略態(tài)度和戰(zhàn)略選擇之后，同策公司應(yīng)該制定怎樣產(chǎn)品組合戰(zhàn)略呢？上海北京長三角其它住宅別墅寫字樓商物產(chǎn)品：（業(yè)務(wù)）地域：穩(wěn)健發(fā)展觀望等待重點投入放棄考慮61請大家結(jié)合同策所處的市場狀況以及同策的自身能力來判斷以上問題：對不同的產(chǎn)品，同策核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該采取怎樣的產(chǎn)品組合策略?討論討論方式個人思考眼前的問卷，并認(rèn)真填寫遠(yuǎn)卓當(dāng)場進(jìn)行統(tǒng)計得出戰(zhàn)略態(tài)度的統(tǒng)計結(jié)果可以引發(fā)討論時間：20分鐘62同策目前在房地產(chǎn)價值鏈上主要進(jìn)入全程營銷代理和房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)房地產(chǎn)（存量）經(jīng)營房地產(chǎn)（增量）開發(fā)

地產(chǎn)開發(fā)土地使用權(quán)的獲得拆遷安置總體規(guī)劃房產(chǎn)開發(fā)房屋設(shè)計建設(shè)施工配套裝潢物業(yè)經(jīng)營物業(yè)管理酒店管理商場管理寫字樓管理公寓管理別墅管理物業(yè)投機(jī)交易低吸高拋房地產(chǎn)金融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理投資控股入股項目公司股權(quán)合作(土地、資金等)基金管理房地產(chǎn)中介代理房地產(chǎn)研展房地產(chǎn)策劃房地產(chǎn)營銷代理二手房中介房地產(chǎn)評估……63價值鏈的拓展，如果舉措得當(dāng)，既可以平衡風(fēng)險，也可以與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成聯(lián)動金豐易居的住宅流通體系開發(fā)商一手房購買者123營銷代理二手房中介上房置換上房銷售二手房購買者對同策的借鑒意義通過向二手房中介的延伸，打通住宅流通體系，可以形成一手市場和二手市場的聯(lián)動一手市場為二手市場提供了房源和客戶，二手市場反過來可以為一手房市場提供更廣泛的客源基礎(chǔ)，同時又可以為一手房服務(wù)的客戶提供后續(xù)服務(wù)