現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理1現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理21、采購職能的重要性GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”采購金額占銷售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念1998-美國食品生產(chǎn)62%紡織品60%石油產(chǎn)品80%計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品47%1、采購職能的重要性一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比47%42%FY

89/4一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包采購的區(qū)域：全球采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包5一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2、常見的采購誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方降低采購成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2、常見的采購誤區(qū)6一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3、采購的直接和間接作用

利潤杠桿效應(yīng)銷售額100萬美元采購額（50%銷售）50萬美元

利潤（稅前利潤5%）5萬美元

問題：采購成本減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，需要增加多少銷售額？一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3、采購的直接和間接作用7一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念資產(chǎn)收益率效應(yīng)存貨150000（135000）銷售額1000000總資產(chǎn)500000（485000）投資周轉(zhuǎn)率2（2.06）銷售額1000000總成本950000（900000）利潤50000(100000)利潤率5%（10%）資產(chǎn)收益率10%（20.6%）一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念資產(chǎn)收益率效應(yīng)存貨銷售額總資產(chǎn)投資8一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購的間接作用信息源（價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新技術(shù)）對(duì)效率的影響對(duì)競爭地位和顧客滿意度的影響（例：汽車制造商）對(duì)企業(yè)形象的影響（供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的看法）管理戰(zhàn)略（鼓勵(lì)競爭？有限選擇國內(nèi)貨源？）采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)略方案的比例18%199732%采購報(bào)告提交執(zhí)行委員會(huì)的比例50%199783%首席采購管頭銜副總裁31%主任30%經(jīng)理18%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購的間接作用采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)9一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷CostImprovementImperative成本上漲RapidlyChangingCustomerExpectation顧客期望迅速改變AcceleratedCompetitivePressure竟?fàn)幖觿lobalcompetitorsinlocalmarkets竟?fàn)巵碜允澜绺鞯谻ustomerisking顧客須全面滿足Qualityisagiven質(zhì)量為必須之要素NewtechnologyIntroductions新技術(shù)的出現(xiàn)Stockholderspressurefordividends,profitability股東對(duì)盈利及分紅的要求Change

isconstantandheretostay

改變?yōu)楸厝籗peedisessential迅速反應(yīng)`一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷CostIm10一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念售價(jià)成本Cost Down利潤一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念售價(jià)成本Cost Down利潤11一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念5、采購在價(jià)值鏈中的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)主要活動(dòng)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念5、采購在價(jià)值鏈中的角色企業(yè)的基本125、采購在價(jià)值鏈中的角色主要活動(dòng)

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

輔助活動(dòng)研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備

計(jì)算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件

銷售人員及高層主管座車的租賃

辦公室的設(shè)備

餐廳的食物與飲料

廠務(wù)清潔用的材料….5、采購在價(jià)值鏈中的角色主要活動(dòng)13一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念6、戰(zhàn)略采購針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)計(jì)劃。策略性、預(yù)見性、整體性傳統(tǒng)采購：零散的、短期的、被動(dòng)的一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念6、戰(zhàn)略采購策略性、預(yù)見性、整體性14一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對(duì)稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；利益驅(qū)動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床；生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：15一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念8.采購功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購、成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念8.采購功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略16一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念9.采購的發(fā)展趨勢1）電子采購例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會(huì)議來精簡采購程序,縮短采購大會(huì)的會(huì)期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時(shí)期,每天都有客戶主動(dòng)找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會(huì)議、采購等商務(wù)活動(dòng)。

這一時(shí)期，為了避免人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最佳選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會(huì),成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),在此期間收入都所有增長。例1：國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念9.采購的發(fā)展趨勢例2：世界上最17一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2）集中采購如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。3）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用日產(chǎn)汽車：“3-3-3推進(jìn)活動(dòng)”，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體一家汽車制造廠：把采購與供應(yīng)管理人員合并到其產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍中去：削減部件數(shù)30%、減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時(shí)間由數(shù)年縮減為數(shù)月4)著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2）集中采購18一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重總成本產(chǎn)品/服務(wù)購買成本內(nèi)部業(yè)務(wù)成本運(yùn)輸庫房存貨成本損毀的物品研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變產(chǎn)品19一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程由低技能人員轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒寄苋瞬拧斑@是工商管理學(xué)碩士的夢想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!”從標(biāo)準(zhǔn)做法轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的工具合伙制的業(yè)績合同、生產(chǎn)診斷、在線競標(biāo)一家特種金屬公司培訓(xùn)其采購人員使用150種分析工具一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過20一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念11、世界水平的采購與供應(yīng)管理（1）依據(jù)事實(shí)確定其采購和供應(yīng)決（2）將采購與供應(yīng)管理確定為利潤中心（3）基于供貨市場的經(jīng)濟(jì)狀況為所有項(xiàng)目和服務(wù)制定了采購戰(zhàn)略（4）建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供應(yīng)商和不重要供應(yīng)商的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念11、世界水平的采購與供應(yīng)管理21一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理非產(chǎn)同商品和服務(wù)的采購（傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品新：廣告、不動(dòng)產(chǎn)、福利、咨詢、培訓(xùn)、旅行、保險(xiǎn)等）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用高層管理人員的重視一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)22二、采購組織的作用與架構(gòu)1、作用對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢；外內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。2.采購部門的活動(dòng)焦點(diǎn)決定所需購買的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)范（品質(zhì)、數(shù)量等）選擇最合適的供應(yīng)商準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商的議價(jià)、建立協(xié)定下訂單給選定的供應(yīng)商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評(píng)估（處理投訴、維持品質(zhì)、供應(yīng)商考評(píng)）二、采購組織的作用與架構(gòu)1、作用23二、采購組織的作用與架構(gòu)3、采購目標(biāo)強(qiáng)化采購管理采購5R存量合理市場行情供應(yīng)商輔導(dǎo)發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸功能確保材料品質(zhì)安全庫存合理儲(chǔ)存收發(fā)管理計(jì)劃用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲(chǔ)存成本提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性適當(dāng)存量重點(diǎn)管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率二、采購組織的作用與架構(gòu)3、采購目標(biāo)強(qiáng)化采購管理發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸24二、采購組織的作用與架構(gòu)5R：Rightsupplier

從合格的

供應(yīng)商

處Righttime

在需求的時(shí)間內(nèi)

Rightprice

以合理的價(jià)格Rightquantity

取得正確

數(shù)量Rightquality

符合品質(zhì)要求的物品與服務(wù)二、采購組織的作用與架構(gòu)5R：25二、采購組織的作用與架構(gòu)管理層次采購方法談判預(yù)算訓(xùn)練員工減少成本工作層次跟催做紀(jì)錄處理付款處理物料申請(qǐng)?zhí)幚韴?bào)價(jià)單比較價(jià)格戰(zhàn)略層次采購研究長遠(yuǎn)計(jì)劃評(píng)估供應(yīng)能力制定政策4、采購組織的職能傳統(tǒng)方法：比較被動(dòng)現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性二、采購組織的作用與架構(gòu)管理層次工作層次戰(zhàn)略層次4、采購組織26二、采購組織的作用與架構(gòu)5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六種導(dǎo)向1）材料特性導(dǎo)向:主原料副料和一般物料機(jī)器設(shè)備零配件、雜項(xiàng)購置工程發(fā)包二、采購組織的作用與架構(gòu)5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六27二、采購組織的作用與架構(gòu)2）重要性導(dǎo)向依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購常用材料(B類材料)由資深人員采購非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購二、采購組織的作用與架構(gòu)2）重要性導(dǎo)向大宗材料(A類材料)28二、采購組織的作用與架構(gòu)3）采購方式導(dǎo)向:依采購大類別區(qū)分內(nèi)購?fù)赓徍霞s采購統(tǒng)購二、采購組織的作用與架構(gòu)3）采購方式導(dǎo)向:內(nèi)購?fù)赓徍霞s采29二、采購組織的作用與架構(gòu)4）作業(yè)功能導(dǎo)向:依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價(jià)組:負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè)議價(jià)組:負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購作業(yè)催交組:負(fù)責(zé)交期控制及追缺料進(jìn)出口組:負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè)二、采購組織的作用與架構(gòu)4）作業(yè)功能導(dǎo)向:詢價(jià)組:負(fù)責(zé)詢30二、采購組織的作用與架構(gòu)5）人力資源導(dǎo)向依采購人員專業(yè)區(qū)分外購(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備)主原料內(nèi)購副料內(nèi)購包材內(nèi)購機(jī)器設(shè)備內(nèi)購二、采購組織的作用與架構(gòu)5）人力資源導(dǎo)向外購(含主原料、31二、采購組織的作用與架構(gòu)6）管理需求導(dǎo)向依管理上的需求來區(qū)分集中制:集中于總公司統(tǒng)購分配分散制:由分公司或分廠各自采購混合制:兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理二、采購組織的作用與架構(gòu)6）管理需求導(dǎo)向集中制:集中于32二、采購組織的作用與架構(gòu)6、采購方法種類采購政策:

集中采購分散采購采購方式:

直接采購委托采購調(diào)撥采購采購性質(zhì):

公開采購秘密采購特殊采購?fù)稒C(jī)性采購計(jì)劃性采購市場性采購二、采購組織的作用與架構(gòu)6、采購方法種類采購政策:采購方式:33二、采購組織的作用與架構(gòu)訂約方式:

訂約采購口頭電話采購

書信電報(bào)合同采購采購時(shí)間:

長期固定性非固定性緊急采購預(yù)定采購即時(shí)現(xiàn)金采購價(jià)格方式:

招標(biāo)采購詢/比/議價(jià)訂價(jià)收購公開市場采購二、采購組織的作用與架構(gòu)訂約方式:采購時(shí)間:價(jià)格方式:34二、采購組織的作用與架構(gòu)7、采購控制系統(tǒng)1)適當(dāng)采購數(shù)量辦法最佳采購量采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過量采購造成過高的存貨儲(chǔ)備成本和資金積壓少量采購則停工待料而造成再采購成本提高二、采購組織的作用與架構(gòu)7、采購控制系統(tǒng)過量采購造成過高的少35二、采購組織的作用與架構(gòu)如何計(jì)定最佳采購量?最佳采購量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限最佳采購量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量二、采購組織的作用與架構(gòu)如何計(jì)定最佳采購量?36二、采購組織的作用與架構(gòu)2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則采購時(shí)間按采購方式?jīng)Q定:現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以合理的購備時(shí)間決定定量訂購制下,到訂購點(diǎn)時(shí)即為采購時(shí)間定期定購二、采購組織的作用與架構(gòu)2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以定37二、采購組織的作用與架構(gòu)前置購備時(shí)間前置購備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時(shí)間段.它包括:供應(yīng)商備料時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間二、采購組織的作用與架構(gòu)前置購備時(shí)間38二、采購組織的作用與架構(gòu)采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？等物料消耗到安全存量水平的時(shí)候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當(dāng)時(shí)間是一個(gè)物料存量基數(shù),而非一個(gè)時(shí)間含義采購適當(dāng)時(shí)間=最低存量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量二、采購組織的作用與架構(gòu)采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？39二、采購組織的作用與架構(gòu)例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.安全存量=10袋/天×7天=70袋訂購點(diǎn)的時(shí)間=10袋/天×15天+70袋=220袋二、采購組織的作用與架構(gòu)例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均40二、采購組織的作用與架構(gòu)3）適當(dāng)采購價(jià)格采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格.影響采購價(jià)格的八大因素：物料成本物料供求關(guān)系季節(jié)變動(dòng)經(jīng)濟(jì)循環(huán)5.內(nèi)部條件變動(dòng)6.交易條件7.供應(yīng)商關(guān)系程度8.對(duì)采購品認(rèn)識(shí)程度二、采購組織的作用與架構(gòu)3）適當(dāng)采購價(jià)格物料成本5.內(nèi)部條41三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略1、采購物資的定位（1）采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、服務(wù)、承包（2）采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口（3）采購方式：直接與間接（4）采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等2、采購物品的策略（1）合理定義所用的材料/零件的屬性三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略1、采購物資的定位42三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/外購（見自制/外購決策）（3）定義成本內(nèi)涵和階段目標(biāo)（短/中/長）（4）定義完成任務(wù)的人員安排和投資計(jì)劃（5）分析主要障礙和必要的支持

知識(shí)：學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè).當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少,這些結(jié)果可繪制成一系列的學(xué)習(xí)曲線.三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/43三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略另一個(gè)獨(dú)特的發(fā)現(xiàn)是這些曲線之間也有很大的類似性，即無論生產(chǎn)第一架飛機(jī)所用的時(shí)間是多少，第8架所需的時(shí)間只是第4架的80%，第12架所需的時(shí)間只是第6架的80%，等等。也就是說，在任何一種情況下所發(fā)生的現(xiàn)象都是，當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，所需生產(chǎn)時(shí)間就減少了20%。不同產(chǎn)品或不同企業(yè)，學(xué)習(xí)曲線有可能不同。鋼板冷沖92%電線焊接90%電子線路板組裝85%一般組裝80%三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略另一個(gè)獨(dú)特的發(fā)現(xiàn)是這些曲44三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用1）估計(jì)對(duì)生產(chǎn)能力的需求，制定相應(yīng)的能力計(jì)劃和人員安排；2）幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的成本計(jì)劃；3）制定競爭策略：低成本競爭的企業(yè)通?？偸潜M快增加產(chǎn)量，以使得成本降至學(xué)習(xí)曲線的低點(diǎn)。

4）防止競爭對(duì)手進(jìn)入自己的市場。如電子元器件工業(yè)的先進(jìn)入市場的企業(yè)，以低價(jià)格阻止后來者進(jìn)入。5）采購：三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略學(xué)45知識(shí)：采購方法與工具

MakeorBuyDecision(自制或外購決策)

Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY知識(shí)：采購方法與工具

MakeorBuyDecisio46自制或外購是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能制零部件保密因素知識(shí)：采購方法與工具

MakeorBuyDecision(自制或外購決策)

自制或外購是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策:知識(shí)：采購方法47三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略3、采購物品的戰(zhàn)略定位數(shù)量

采購金額重要關(guān)鍵項(xiàng)目策略=減少風(fēng)險(xiǎn)1.風(fēng)險(xiǎn)分析2.供應(yīng)保障3.盡可能標(biāo)準(zhǔn)化4.尋求替代品量大價(jià)低項(xiàng)目策略=價(jià)格影響力1.競標(biāo)采購2.探尋最低價(jià)3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低值需求小策略=集成1.減少物流成本2、減少行政成本戰(zhàn)略性物資策略=結(jié)盟/伙伴1.穩(wěn)定和長期共存2.互利互惠的合作關(guān)系三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略3、采購物品的戰(zhàn)略定位重要關(guān)鍵項(xiàng)48三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略4、采購重點(diǎn)劃分采購重點(diǎn)應(yīng)覆蓋采購總金額的70%-80%。計(jì)算方法：（1）采購訂單排序：大?。?）計(jì)算累計(jì)百分比（3）應(yīng)用采購技術(shù)界限：70%-80%三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略4、采購重點(diǎn)劃分49三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略100%0100%10%30%70%A：應(yīng)用采購技術(shù)三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略100%0100%10%30%750四、供應(yīng)市場的分析1、從客戶角度為整個(gè)供應(yīng)定位（1）定義客戶/市場要求對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響因素如：技術(shù)、專利、設(shè)計(jì)、質(zhì)量（2）評(píng)估這些因素對(duì)公司的影響并分析、打分

影響因素評(píng)估實(shí)力（15%）：技術(shù)、技巧、專利服務(wù)（20%）：24h服務(wù)質(zhì)量（15%）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、合格率時(shí)間（10%）：提前期成本（50%）：設(shè)計(jì)成本、價(jià)格、維護(hù)成本四、供應(yīng)市場的分析1、從客戶角度為整個(gè)供應(yīng)定位51四、供應(yīng)市場的分析打分四、供應(yīng)市場的分析打分52四、供應(yīng)市場的分析（3）分析供應(yīng)市場復(fù)雜性，并評(píng)估打分四、供應(yīng)市場的分析（3）分析供應(yīng)市場復(fù)雜性，并評(píng)估打分53知識(shí)：波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型潛在進(jìn)入者供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方新進(jìn)入者的威脅買方侃價(jià)能力知識(shí)：波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型潛在進(jìn)入者供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品/服54四、供應(yīng)市場的分析（4）為公司供應(yīng)定位：不同的采購內(nèi)容對(duì)應(yīng)不同的供應(yīng)市場2、供應(yīng)市場分析市場調(diào)研現(xiàn)存供應(yīng)商分析未來供應(yīng)商幾個(gè)關(guān)鍵問題：誰是我們供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者leader？我們打交道的是合適的供應(yīng)商？他們的競爭性如何？公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？四、供應(yīng)市場的分析（4）為公司供應(yīng)定位：不同的采購內(nèi)容對(duì)應(yīng)不55四、供應(yīng)市場的分析3、供應(yīng)商分類1）專家（SPECIALIST）2）低量無規(guī)模（SMALL）3）行業(yè)領(lǐng)袖（LEADER）4)量小多品種（VULNERABLE）低量無規(guī)模專家級(jí)行業(yè)領(lǐng)袖量小多品種（脆弱）銷售額多樣化四、供應(yīng)市場的分析3、供應(yīng)商分類低量無規(guī)模專家級(jí)行業(yè)領(lǐng)袖量小56四、供應(yīng)市場的分析銷售額打分：結(jié)合行業(yè)進(jìn)行例如：<500萬0=5000萬5>5億10四、供應(yīng)市場的分析銷售額打分：結(jié)合行業(yè)進(jìn)行57四、供應(yīng)市場的分析多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行地區(qū)如：1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠01個(gè)地區(qū)，>3個(gè)工廠32個(gè)地區(qū)，2個(gè)工廠42個(gè)地區(qū)，>=3個(gè)工廠63個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠73個(gè)地區(qū)，>=3個(gè)工廠10平均地區(qū)和產(chǎn)品打分

產(chǎn)品多樣性1個(gè)產(chǎn)品12個(gè)產(chǎn)品33個(gè)產(chǎn)品54個(gè)產(chǎn)品85個(gè)產(chǎn)品10四、供應(yīng)市場的分析多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行產(chǎn)品多58四、供應(yīng)市場的分析供應(yīng)市場的復(fù)雜性對(duì)內(nèi)部的影響4、結(jié)合整個(gè)供應(yīng)鏈范圍定位和制定戰(zhàn)略策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)係一般Low-ImpactPurchase影響性較小的采購LeveragePurchase標(biāo)桿采購CriticalPurchase關(guān)鍵采購StrategicPurchase戰(zhàn)略性采購常態(tài)性一次性采購的性質(zhì)四、供應(yīng)市場的分析供應(yīng)市場的復(fù)雜性對(duì)內(nèi)部的影響4、結(jié)合整個(gè)供59四、供應(yīng)市場的分析戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60－70%,數(shù)量25％－結(jié)盟戰(zhàn)略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期、聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系，公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大?！静呗浴浚篊ontinuousImprovementFocus

采用持續(xù)成本改善為主要方法1. 分析供應(yīng)商伙伴的詳細(xì)成本資料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4. 使用目標(biāo)成本法(TargetCosting)。5. 讓采購及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。四、供應(yīng)市場的分析戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60－70%,數(shù)量260補(bǔ)充：供應(yīng)商先期參與

EarlySupplierInvolvementESI供應(yīng)商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在產(chǎn)品開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效制造的產(chǎn)品規(guī)格。補(bǔ)充：供應(yīng)商先期參與

EarlySupplierInv61四、供應(yīng)市場的分析量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20％，數(shù)量70％標(biāo)桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析?！静呗浴浚篊ostAnalysisFocus 采用價(jià)格分析并以成本分析為工具。1. 價(jià)值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。3. 進(jìn)行成本估算(CostEstimates)。4. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。四、供應(yīng)市場的分析量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，62四、供應(yīng)市場的分析非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10％，數(shù)量5－10％，簡要訂單流程影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格。采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額?！静呗浴浚篜riceAnalysisFocus

采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。1. 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。2. 比較市場價(jià)格。3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。四、供應(yīng)市場的分析非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10％，數(shù)量5－163四、供應(yīng)市場的分析瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜瓶頸項(xiàng)目的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、廠房設(shè)施等。【策略】：Life-CycleCostFocus

采用生命周期成本分析為主要方法。1. 計(jì)算整體擁有成本(TCO)。2. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。3. 如果重要計(jì)劃的采購一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。四、供應(yīng)市場的分析瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜64作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)

某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購策略。目前產(chǎn)品背景：M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1是桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商LOGITECH不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)某著名IT公司M在考65作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)M公司每年大約買1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠標(biāo)。主要競爭對(duì)手COMPAQ使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250，000。這種鼠標(biāo)市場平均價(jià)格為USD6.35FOB遠(yuǎn)東地區(qū)。COMPAQ大約要為服務(wù)和驅(qū)動(dòng)程序付USD6.60交貨：USA60天，歐洲30天提前期：90天（M公司自身規(guī)范）條款：ON-SITEL/CONSHIPDATAWARRANTY:12MONTHS鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)M公司每年大約買66作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)目前鼠標(biāo)價(jià)格：P1=USD6.1FOBTAIWANM1=USD8.25FOBTAIWAN計(jì)劃：計(jì)劃鼠標(biāo)的價(jià)格：USD5.75FOBTAIWAN問題：1.請(qǐng)研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。2.請(qǐng)從采購供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)目前鼠標(biāo)價(jià)格：67作業(yè)2供應(yīng)市場的定位

A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性。從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。多樣性供應(yīng)商名稱產(chǎn)品名相對(duì)銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分布SIEMENSCAPACITOR101068THOMSONCAPACITOR7766.5VISHAYCAPACITOR5534AEGCAPACITOR3232.5作業(yè)2供應(yīng)市場的定位A電子公司在其產(chǎn)品中大量采68作業(yè)2供應(yīng)市場的定位1.請(qǐng)從所講采購供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容，講以上供應(yīng)商定位。2.請(qǐng)從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕膽?zhàn)略選擇。作業(yè)2供應(yīng)市場的定位1.請(qǐng)從所講采購供應(yīng)市場分析戰(zhàn)略內(nèi)69五、供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商分級(jí)-公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展五、供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估70（一）供應(yīng)商選擇（一）供應(yīng)商選擇711、新供應(yīng)商開發(fā)1.1供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé)（1）采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作。（2）開發(fā)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確認(rèn)。（3）品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核。1.2明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如：降低成本。例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)成本增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。1、新供應(yīng)商開發(fā)1.1供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé)721、新供應(yīng)商開發(fā)1.3供應(yīng)商資訊來源新供應(yīng)商資訊來源一般有下列方式：（1）各種采購指南。（2）新聞傳播媒體，如電視、廣播、報(bào)紙等。（3）各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)。（4）各類產(chǎn)品展示（銷）會(huì)。1、新供應(yīng)商開發(fā)1.3供應(yīng)商資訊來源731、新供應(yīng)商開發(fā)（5）行業(yè)協(xié)會(huì)。（（6）行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。同（7）同行或供應(yīng)商介紹。（（8）公開征詢。（（9）供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。（（10）其他途徑。1.4供應(yīng)商基本資料包括以下內(nèi)容（1）公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網(wǎng)址、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人。1、新供應(yīng)商開發(fā)（5）行業(yè)協(xié)會(huì)。741、新供應(yīng)商開發(fā)（2）公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。（3）設(shè)備狀況。（4）人力資源狀況。（5）主要產(chǎn)品及原材料。（6）主要客戶。（7）其他必要事項(xiàng)。

1、新供應(yīng)商開發(fā)（2）公司概況，如資本額、成立日期、占地面積751.5供應(yīng)商問卷調(diào)查1.5供應(yīng)商問卷調(diào)查76

1.6對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋

1.6對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行完整的搜尋

772供應(yīng)商的評(píng)估（1）目的跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過需求整合改善談判地位2供應(yīng)商的評(píng)估（1）目的78（2）建立機(jī)制來分析潛在供應(yīng)商（2）建立機(jī)制來分析潛在供應(yīng)商79（3）評(píng)估方法在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)的范疇(層次1)總成本以及價(jià)格對(duì)于成本下降的主動(dòng)性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務(wù)以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務(wù)以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務(wù)以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，服務(wù)以及支持次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并且綜合的評(píng)估與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng)評(píng)估次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)（3）評(píng)估方法在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量物流技術(shù)具80（3）評(píng)估方法預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡短說明： 與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本。總成本包括遵守價(jià)格以及-采購的附加成本

-額外成本(由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫存成本，...).

對(duì)于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估總分：20評(píng)估說明：始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不20分

提出漲價(jià)的要求

一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少15分

提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作

為合理的價(jià)格執(zhí)行

大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)10分 地要求，不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超 過評(píng)估水平。

很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。5分

價(jià)格保持或超過評(píng)估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理0分

的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購

(價(jià)格/成本)100分層次1總成本

以及價(jià)格50預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

20對(duì)于所提出目標(biāo)價(jià)的反應(yīng)

(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說明（3）評(píng)估方法預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果采購

(價(jià)格/成本)層次81（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)82（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)?供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少從不不是l推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果l在供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果采購量詢價(jià)（戰(zhàn)略的）伙伴關(guān)系（4）在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)?供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)83例：Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則

排序準(zhǔn)則均值評(píng)價(jià)1質(zhì)量3.51極端重要2交貨3.42相當(dāng)重要3歷史效益3.00相當(dāng)重要4保證2.84相當(dāng)重要5生產(chǎn)設(shè)施/能力2.76相當(dāng)重要6價(jià)格2.76相當(dāng)重要7技術(shù)能力2.55相當(dāng)重要8財(cái)務(wù)狀況2.51相當(dāng)重要其他：一般重要：遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修服務(wù)、態(tài)度、形象等；稍微重要：往來安排例：Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則

排序84案例：克萊斯勒善待供應(yīng)商克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商：1140個(gè)，品種：6萬多種措施：1、讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)——盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件2、實(shí)施供應(yīng)商成本降低計(jì)劃：不是擠占供應(yīng)商利潤，而是與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本3、與供應(yīng)商更密切的合作：如指定某供應(yīng)商為組長“……最終驅(qū)動(dòng)力是情感，我們十分關(guān)注別人對(duì)公司的感受”案例：克萊斯勒善待供應(yīng)商85采購模式：全球化采購采購程序：建立明確的貨幣需求供應(yīng)商的選擇和認(rèn)可網(wǎng)上競標(biāo)進(jìn)行采購。對(duì)供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評(píng)斷供應(yīng)商是否適合作為GE長期發(fā)展的供應(yīng)商?；疽螅骸獌r(jià)格（1、GE的全球采購保證了價(jià)格較低2、和GE合作開始之后，GE要求供應(yīng)商第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的價(jià)格，這就要求供應(yīng)商改革自己的采購程序、改革自己的供應(yīng)效應(yīng)、改革自己的成本等等，那么如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，那么GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。在這一過程當(dāng)中，GE公司會(huì)派人去與供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商的供應(yīng)水平提高，以保證GE以后最有效的價(jià)位。）案例：通用電器公司的采購模式采購模式：全球化采購案例：通用電器公司的采購模式86案例：通用電器公司的采購模式——質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定）——交貨（準(zhǔn)時(shí)）——誠信（對(duì)GE的人行賄受賄）節(jié)約采購成本的方法：網(wǎng)上競標(biāo)、電子商務(wù)案例：通用電器公司的采購模式——質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定）871、“永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。2、沃爾瑪入場的“門檻”不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進(jìn)場費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會(huì)影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價(jià)策略。3、靠優(yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。案例：沃爾瑪采購的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，88靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。它花費(fèi)4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。案例：沃爾瑪采購的策略靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方89案例：沃爾瑪采購的策略據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。4、“在其他的地方買不到”。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣弧Ｄ壳?，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品20％—25％。5、2001年12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。案例：沃爾瑪采購的策略據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶?05、對(duì)供應(yīng)商的選擇：最看重：質(zhì)量和價(jià)格其他：不允許雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工、供應(yīng)商不能向采購人員提供免費(fèi)商品、運(yùn)動(dòng)和娛樂券等形式的禮品或饋贈(zèng)，“哪怕是送一支筆，請(qǐng)喝杯茶，一旦查實(shí)，供應(yīng)商就將可能失去與沃爾瑪合作的機(jī)會(huì)?！毙侣劊何譅柆敋埧崃畠r(jià)--100美元襯衫出廠價(jià)不到1美元在洪都拉斯，這種低價(jià)壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子15秒，一小時(shí)才掙幾美分。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。目前全國的生產(chǎn)量與3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了20%。案例：沃爾瑪采購的策略5、對(duì)供應(yīng)商的選擇：案例：沃爾瑪采購的策略913供應(yīng)商認(rèn)證管理1）供應(yīng)商分級(jí)級(jí)別級(jí)別名稱考察程度評(píng)價(jià)重點(diǎn)0批準(zhǔn)級(jí)供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)選級(jí)》30％TQSR供貨周期、成本降低、工藝改進(jìn)3認(rèn)證級(jí)》50％TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓、人力資源3供應(yīng)商認(rèn)證管理1）供應(yīng)商分級(jí)級(jí)別級(jí)別名稱考察程度評(píng)價(jià)重點(diǎn)923供應(yīng)商認(rèn)證管理2、TQSR1）實(shí)施必要條件2）物資的戰(zhàn)略分析3）供應(yīng)商的認(rèn)證過程：供應(yīng)商自評(píng)、差距確認(rèn)、確定提高的目標(biāo)和采取的行動(dòng)計(jì)劃4）形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷提高3供應(yīng)商認(rèn)證管理2、TQSR93現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理94現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理951、采購職能的重要性GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢”的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”采購金額占銷售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念1998-美國食品生產(chǎn)62%紡織品60%石油產(chǎn)品80%計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品47%1、采購職能的重要性一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念96西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比47%42%FY

89/97一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包采購的區(qū)域：全球采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包98一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2、常見的采購誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方降低采購成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2、常見的采購誤區(qū)99一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3、采購的直接和間接作用

利潤杠桿效應(yīng)銷售額100萬美元采購額（50%銷售）50萬美元

利潤（稅前利潤5%）5萬美元

問題：采購成本減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，需要增加多少銷售額？一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3、采購的直接和間接作用100一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念資產(chǎn)收益率效應(yīng)存貨150000（135000）銷售額1000000總資產(chǎn)500000（485000）投資周轉(zhuǎn)率2（2.06）銷售額1000000總成本950000（900000）利潤50000(100000)利潤率5%（10%）資產(chǎn)收益率10%（20.6%）一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念資產(chǎn)收益率效應(yīng)存貨銷售額總資產(chǎn)投資101一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購的間接作用信息源（價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新技術(shù)）對(duì)效率的影響對(duì)競爭地位和顧客滿意度的影響（例：汽車制造商）對(duì)企業(yè)形象的影響（供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的看法）管理戰(zhàn)略（鼓勵(lì)競爭？有限選擇國內(nèi)貨源？）采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)略方案的比例18%199732%采購報(bào)告提交執(zhí)行委員會(huì)的比例50%199783%首席采購管頭銜副總裁31%主任30%經(jīng)理18%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購的間接作用采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)102一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷CostImprovementImperative成本上漲RapidlyChangingCustomerExpectation顧客期望迅速改變AcceleratedCompetitivePressure竟?fàn)幖觿lobalcompetitorsinlocalmarkets竟?fàn)巵碜允澜绺鞯谻ustomerisking顧客須全面滿足Qualityisagiven質(zhì)量為必須之要素NewtechnologyIntroductions新技術(shù)的出現(xiàn)Stockholderspressurefordividends,profitability股東對(duì)盈利及分紅的要求Change

isconstantandheretostay

改變?yōu)楸厝籗peedisessential迅速反應(yīng)`一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷CostIm103一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念售價(jià)成本Cost Down利潤一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念售價(jià)成本Cost Down利潤104一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念5、采購在價(jià)值鏈中的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)主要活動(dòng)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念5、采購在價(jià)值鏈中的角色企業(yè)的基本1055、采購在價(jià)值鏈中的角色主要活動(dòng)

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

輔助活動(dòng)研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備

計(jì)算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件

銷售人員及高層主管座車的租賃

辦公室的設(shè)備

餐廳的食物與飲料

廠務(wù)清潔用的材料….5、采購在價(jià)值鏈中的角色主要活動(dòng)106一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念6、戰(zhàn)略采購針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供應(yīng)市場、競爭對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)計(jì)劃。策略性、預(yù)見性、整體性傳統(tǒng)采購：零散的、短期的、被動(dòng)的一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念6、戰(zhàn)略采購策略性、預(yù)見性、整體性107一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對(duì)稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；無法對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；利益驅(qū)動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床；生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：108一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念8.采購功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購、成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念8.采購功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略109一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念9.采購的發(fā)展趨勢1）電子采購例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會(huì)議來精簡采購程序,縮短采購大會(huì)的會(huì)期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時(shí)期,每天都有客戶主動(dòng)找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會(huì)議、采購等商務(wù)活動(dòng)。

這一時(shí)期，為了避免人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最佳選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會(huì),成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),在此期間收入都所有增長。例1：國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了成本。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念9.采購的發(fā)展趨勢例2：世界上最110一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2）集中采購如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。3）跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用日產(chǎn)汽車：“3-3-3推進(jìn)活動(dòng)”，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體一家汽車制造廠：把采購與供應(yīng)管理人員合并到其產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍中去：削減部件數(shù)30%、減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時(shí)間由數(shù)年縮減為數(shù)月4)著重與供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2）集中采購111一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重總成本產(chǎn)品/服務(wù)購買成本內(nèi)部業(yè)務(wù)成本運(yùn)輸庫房存貨成本損毀的物品研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變產(chǎn)品112一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程由低技能人員轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒寄苋瞬拧斑@是工商管理學(xué)碩士的夢想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!”從標(biāo)準(zhǔn)做法轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的工具合伙制的業(yè)績合同、生產(chǎn)診斷、在線競標(biāo)一家特種金屬公司培訓(xùn)其采購人員使用150種分析工具一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過113一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念11、世界水平的采購與供應(yīng)管理（1）依據(jù)事實(shí)確定其采購和供應(yīng)決（2）將采購與供應(yīng)管理確定為利潤中心（3）基于供貨市場的經(jīng)濟(jì)狀況為所有項(xiàng)目和服務(wù)制定了采購戰(zhàn)略（4）建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供應(yīng)商和不重要供應(yīng)商的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念11、世界水平的采購與供應(yīng)管理114一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理非產(chǎn)同商品和服務(wù)的采購（傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品新：廣告、不動(dòng)產(chǎn)、福利、咨詢、培訓(xùn)、旅行、保險(xiǎn)等）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用高層管理人員的重視一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)115二、采購組織的作用與架構(gòu)1、作用對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢；外內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。2.采購部門的活動(dòng)焦點(diǎn)決定所需購買的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)范（品質(zhì)、數(shù)量等）選擇最合適的供應(yīng)商準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商的議價(jià)、建立協(xié)定下訂單給選定的供應(yīng)商監(jiān)視及管控（跟催）訂單追蹤及評(píng)估（處理投訴、維持品質(zhì)、供應(yīng)商考評(píng)）二、采購組織的作用與架構(gòu)1、作用116二、采購組織的作用與架構(gòu)3、采購目標(biāo)強(qiáng)化采購管理采購5R存量合理市場行情供應(yīng)商輔導(dǎo)發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸功能確保材料品質(zhì)安全庫存合理儲(chǔ)存收發(fā)管理計(jì)劃用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲(chǔ)存成本提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性適當(dāng)存量重點(diǎn)管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率二、采購組織的作用與架構(gòu)3、采購目標(biāo)強(qiáng)化采購管理發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸117二、采購組織的作用與架構(gòu)5R：Rightsupplier

從合格的

供應(yīng)商

處Righttime

在需求的時(shí)間內(nèi)

Rightprice

以合理的價(jià)格Rightquantity

取得正確

數(shù)量Rightquality

符合品質(zhì)要求的物品與服務(wù)二、采購組織的作用與架構(gòu)5R：118二、采購組織的作用與架構(gòu)管理層次采購方法談判預(yù)算訓(xùn)練員工減少成本工作層次跟催做紀(jì)錄處理付款處理物料申請(qǐng)?zhí)幚韴?bào)價(jià)單比較價(jià)格戰(zhàn)略層次采購研究長遠(yuǎn)計(jì)劃評(píng)估供應(yīng)能力制定政策4、采購組織的職能傳統(tǒng)方法：比較被動(dòng)現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性二、采購組織的作用與架構(gòu)管理層次工作層次戰(zhàn)略層次4、采購組織119二、采購組織的作用與架構(gòu)5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六種導(dǎo)向1）材料特性導(dǎo)向:主原料副料和一般物料機(jī)器設(shè)備零配件、雜項(xiàng)購置工程發(fā)包二、采購組織的作用與架構(gòu)5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六120二、采購組織的作用與架構(gòu)2）重要性導(dǎo)向依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購常用材料(B類材料)由資深人員采購非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購二、采購組織的作用與架構(gòu)2）重要性導(dǎo)向大宗材料(A類材料)121二、采購組織的作用與架構(gòu)3）采購方式導(dǎo)向:依采購大類別區(qū)分內(nèi)購?fù)赓徍霞s采購統(tǒng)購二、采購組織的作用與架構(gòu)3）采購方式導(dǎo)向:內(nèi)購?fù)赓徍霞s采122二、采購組織的作用與架構(gòu)4）作業(yè)功能導(dǎo)向:依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價(jià)組:負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè)議價(jià)組:負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購作業(yè)催交組:負(fù)責(zé)交期控制及追缺料進(jìn)出口組:負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè)二、采購組織的作用與架構(gòu)4）作業(yè)功能導(dǎo)向:詢價(jià)組:負(fù)責(zé)詢123二、采購組織的作用與架構(gòu)5）人力資源導(dǎo)向依采購人員專業(yè)區(qū)分外購(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備)主原料內(nèi)購副料內(nèi)購包材內(nèi)購機(jī)器設(shè)備內(nèi)購二、采購組織的作用與架構(gòu)5）人力資源導(dǎo)向外購(含主原料、124二、采購組織的作用與架構(gòu)6）管理需求導(dǎo)向依管理上的需求來區(qū)分集中制:集中于總公司統(tǒng)購分配分散制:由分公司或分廠各自采購混合制:兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理二、采購組織的作用與架構(gòu)6）管理需求導(dǎo)向集中制:集中于125二、采購組織的作用與架構(gòu)6、采購方法種類采購政策:

集中采購分散采購采購方式:

直接采購委托采購調(diào)撥采購采購性質(zhì):

公開采購秘密采購特殊采購?fù)稒C(jī)性采購計(jì)劃性采購市場性采購二、采購組織的作用與架構(gòu)6、采購方法種類采購政策:采購方式:126二、采購組織的作用與架構(gòu)訂約方式:

訂約采購口頭電話采購

書信電報(bào)合同采購采購時(shí)間:

長期固定性非固定性緊急采購預(yù)定采購即時(shí)現(xiàn)金采購價(jià)格方式:

招標(biāo)采購詢/比/議價(jià)訂價(jià)收購公開市場采購二、采購組織的作用與架構(gòu)訂約方式:采購時(shí)間:價(jià)格方式:127二、采購組織的作用與架構(gòu)7、采購控制系統(tǒng)1)適當(dāng)采購數(shù)量辦法最佳采購量采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過量采購造成過高的存貨儲(chǔ)備成本和資金積壓少量采購則停工待料而造成再采購成本提高二、采購組織的作用與架構(gòu)7、采購控制系統(tǒng)過量采購造成過高的少128二、采購組織的作用與架構(gòu)如何計(jì)定最佳采購量?最佳采購量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限最佳采購量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量二、采購組織的作用與架構(gòu)如何計(jì)定最佳采購量?129二、采購組織的作用與架構(gòu)2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則采購時(shí)間按采購方式?jīng)Q定:現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以合理的購備時(shí)間決定定量訂購制下,到訂購點(diǎn)時(shí)即為采購時(shí)間定期定購二、采購組織的作用與架構(gòu)2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以定130二、采購組織的作用與架構(gòu)前置購備時(shí)間前置購備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時(shí)間段.它包括:供應(yīng)商備料時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間二、采購組織的作用與架構(gòu)前置購備時(shí)間131二、采購組織的作用與架構(gòu)采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？等物料消耗到安全存量水平的時(shí)候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當(dāng)時(shí)間是一個(gè)物料存量基數(shù),而非一個(gè)時(shí)間含義采購適當(dāng)時(shí)間=最低存量=購備時(shí)間×每天使用量+安全存量二、采購組織的作用與架構(gòu)采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？132二、采購組織的作用與架構(gòu)例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.安全存量=10袋/天×7天=70袋訂購點(diǎn)的時(shí)間=10袋/天×15天+70袋=220袋二、采購組織的作用與架構(gòu)例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均133二、采購組織的作用與架構(gòu)3）適當(dāng)采購價(jià)格采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格.影響采購價(jià)格的八大因素：物料成本物料供求關(guān)系季節(jié)變動(dòng)經(jīng)濟(jì)循環(huán)5.內(nèi)部條件變動(dòng)6.交易條件7.供應(yīng)商關(guān)系程度8.對(duì)采購品認(rèn)識(shí)程度二、采購組織的作用與架構(gòu)3）適當(dāng)采購價(jià)格物料成本5.內(nèi)部條134三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略1、采購物資的定位（1）采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、服務(wù)、承包（2）采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口（3）采購方式：直接與間接（4）采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等2、采購物品的策略（1）合理定義所用的材料/零件的屬性三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略1、采購物資的定位135三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/外購（見自制/外購決策）（3）定義成本內(nèi)涵和階段目標(biāo)（短/中/長）（4）定義完成任務(wù)的人員安排和投資計(jì)劃（5）分析主要障礙和必要的支持

知識(shí)：學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè).當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少,這些結(jié)果可繪制成一系列的學(xué)習(xí)曲線.三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略（2）供應(yīng)渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/136三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略另一個(gè)獨(dú)特的發(fā)現(xiàn)是這些曲