『問題分析與解決手法整合應用』

(PSP,ProblemSolvingProcess)『問題分析與解決手法整合應用』--目錄(資料編碼)--第1章：改善的觀念---------------------------------------1第2章:何謂問題-------------------------------------------7第3章：問題分析解決流程-----------------------------22第4章：QC手法介紹------------------------------------504-1：層別法------------------------------------------554-2：特性要因圖--------------------------------------594-3：柏拉圖--------------------------------------------654-4：親和圖(KJ法)------------------------------------724-5：關聯(lián)圖--------------------------------------------794-6：系統(tǒng)圖--------------------------------------------884-7：矩陣圖--------------------------------------------974-8：箭形圖法----------------------------------------105第5章：PSP演練與整合運用-------------------------1115-1：PSP演練----------------------------------------1115-2：PSP演練之查核點----------------------------1165-3：PSP題示解決問題方向----------------------1175-4：異常報告撰寫演練---------------------------124--目錄(資料編碼)--第一章改善的觀念1第一章改善的觀念13改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環(huán)─創(chuàng)新、維持、改善APCDASCD管理水準時間2改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolving理論上的管理進化歷程時間3理論上的管理進化歷程時間3實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4管理的價值觀加上維持、改善的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改善維持5管理的價值觀加上維持、改善的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改善維持51、我們的市場行為主要的導向因素，第一個是市場需求的導向，第二個是技術進步的導向，第三大導向是競爭對手的行為導向。2、市場銷售中最重要的字就是“問”。3、現今，每個人都在談論著創(chuàng)意，坦白講，我害怕我們會假創(chuàng)意之名犯下一切過失。4、在購買時，你可以用任何語言；但在銷售時，你必須使用購買者的語言。5、市場營銷觀念：目標市場，顧客需求，協(xié)調市場營銷，通過滿足消費者需求來創(chuàng)造利潤。19十二月20222022/12/192022/12/192022/12/196、我就像一個廚師，喜歡品嘗食物。如果不好吃，我就不要它。十二月222022/12/192022/12/192022/12/1912/19/20227、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產品或服務，因為我就是顧客。2022/12/192022/12/1919December20228、利人為利已的根基，市場營銷上老是為自己著想，而不顧及到他人，他人也不會顧及你。2022/12/192022/12/192022/12/192022/12/191、我們的市場行為主要的導向因素，第一個是市場需求的導向，第改善重點的思考

緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創(chuàng)新6改善重點的思考緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創(chuàng)新第二章何謂問題7第二章何謂問題710問題是什麼？問題：當實況與標準或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題。Deviationfromshould過去未來現在目標8問題是什麼？問題：過去未來現在目標8問題的結構.....9問題的結構.....9企業(yè)阻礙那些特定工作給你帶來最多問題?由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤?那些工作用太多人?那些工作需要大量奔波?那些工作常引起重做?有那些形式、工作、設備可以減少?那些工作令人不滿?10企業(yè)阻礙那些特定工作給你帶來最多問題?10企業(yè)阻礙那些工作常犯錯?那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲?那裡是材料不當使用?那裡是不必要的動作?甚麼工作需要大量檢查?那些設備引起問題?甚麼工作引起傷害?有那些不安全的情況?..........11企業(yè)阻礙那些工作常犯錯?11解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力

確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續(xù)改善what→what→what→追根究底的能力

分析原因、『原因→問題』、分析問題的深層結構why→why→why→創(chuàng)意思考的能力

研擬對策、『目的→手段』展開how→how→how→12解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力12解決問題的重要能力(續(xù))決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性整合資源的能力

擬訂各項執(zhí)行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協(xié)調團隊運作的能力表現

澈底落實PDCA循環(huán)

13解決問題的重要能力(續(xù))決策判斷能力13解決問題的可能結果1.迴避：等待他人提出解決對策。2.妥協(xié)：提出大家可接受的解決對策。3.化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。4.面對：提出最好的解決對策。14解決問題的可能結果1.迴避：等待他人提出解決對策。14解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法未有查核支持証據之前,就假設問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計劃在執(zhí)行之後,忽略追蹤績效個人解決問題的習慣領域難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現)還有呢?15解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄好的問題陳述對象明確陳述徵候(人、事、時、地、物)可觀察可驗證(數據佐證)正面表達不想要/無法接受的:環(huán)境條件事件行為16好的問題陳述對象明確16－對象必須明確－避免否定之敘述－不包含方針或對策－不能太抽象，表現必須具體化－表現出“真正”的問題－不包含品質特性－不是說明文，而是簡潔的表現

問題陳述基本原則17－對象必須明確問題陳述基本原則17不好的問題陳述問句"缺乏"字眼隱含解決方案主觀性陳述抽象模糊--沒有可觀察行動否定的敘述18不好的問題陳述問句18問題描述--例子不清楚的描述團隊合作欠佳缺乏助理欠缺資源（人手）士氣不佳如何改善士氣.....19問題描述--例子不清楚的描述19問題描述--例子過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內，行銷部有6次計劃未能於新產品開發(fā)會議中準時提出這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50％20問題描述--例子過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部問題類型現狀型問題未來型問題

21問題類型現狀型問題21第三章問題分析解決流程22第三章問題分析解決流程2225八階段問題分析解決流程

TheEight-StageProblemSolvingProcess

PSP是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執(zhí)行、成果追蹤衡量23八階段問題分析解決流程

TheEight-StagePr26八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段問題定義第六階段第七階段第八階段問題發(fā)掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發(fā)防止24八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段第二階段第三階擴張與收斂

MIXED--SCANINGDECISIONMAKING

擴張

與

創(chuàng)意運用資料

與

判斷

來選擇結構式創(chuàng)意:足夠的結構以避免混亂

足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意25擴張與收斂

MIXED--SCANINGDECISION

PSP基本心法腦力激盪(BS,BrainStorming)※禁止批評※自由奔放※愈多愈好※搭便車26

PSP基本心法腦力激盪(BS,BraPSP之投入與產出(階段一、二)階段一、二障礙或問題主題清楚的問題描述未來的期望27PSP之投入與產出(階段一、二)階段一、二障礙或問題主題清

問題定義問題敘述(4W2H,WHAT、WHEN、WHERE、WHO、H0W、HOWMANY/MUCH)

What：什麼事、物When：何時發(fā)生、發(fā)生時機Where：在何處發(fā)生、地點與位置Who：與誰有關、對象與執(zhí)行者How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式Howmany/much：發(fā)生的次數、數量或程度28

問題定義問題敘述(4W2H,WHAT

問題定義(續(xù))明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問題混淆不清29

問題定義(續(xù))明確的問題陳述不明確的問

確認問題

※數據蒐集／佐證(統(tǒng)計圖、查檢表……)※問題的影響／類型／控制

─問題選定的理由※問題再描述(限定腦力激盪之範圍)

30

確認問題※數據蒐集／佐證(統(tǒng)問題發(fā)掘(WHY?)如何發(fā)掘?發(fā)掘方向?如何整理?實地觀察決定處置方式(緊急處置、治標、治本)31問題發(fā)掘(WHY?)如何發(fā)掘?31主題:問題描述(4W2H)?什麼事、物(What):?何時發(fā)生、發(fā)生時機(When):?在何處發(fā)生、地點與位置(Where):?與誰有關、發(fā)現者/責任者(Who):?如何發(fā)生的、發(fā)生的形式(How):?發(fā)生的次數、數量或程度(Howmany/much):數據蒐集／佐證(統(tǒng)計圖、查檢表……)問題選定的理由(問題的影響):32表

(1)問題定義表主題:問題描述(4W2H)問題選定的理由(問題的影響):32PSP之投入與產出(階段三)階段三重要的原因清楚的問題描述33PSP之投入與產出(階段三)階段三重要的原因清楚的問題描述

原因分析※數據情報※語言情報※如何分析?※分析到何種程度?34

原因分析※數據情報34重要近因重要根因35表

(2):重要近因重要根因35表(2):

PSP之投入與產出(階段四、五)階段四、五重要的原因對策擬定對策評估量化的階段目標初期衡量計畫36

PSP之投入與產出(階段四、五)階段四、五重要的原因對策對策擬定處置對策/治標對策/治本對策可控制階層/範圍經驗/問題對策集37對策擬定處置對策/治標對策/治本對策37對策評估決策目的決策限制決策評估決策風險可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例..等等38對策評估決策目的38設定目標針對問題設定目標─當重要原因、障礙去除後的情況

量化目標：管理指標(代用特性)非量化目標：過程衡量(人、機、料、法、環(huán)等)擬定初步衡量計畫

針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如何蒐集整理的衡量計畫39設定目標針對問題設定目標─當重要原因、障礙去除後的情況391.對策:2.目標A.定量目標:B.非定量目標（定性目標）:3.初步衡量計畫A.衡量方式:

B.資料蒐集方法:40表

(3)1.對策:2.目標3.初步衡量計畫40表(3)1.要因:2.可能對策:

A.B.

C.D.

E.F.G.H.41表

(4):要因與對策表1.要因:2.可能對策:41表(4):要因與對策表:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分M:3分L:1分無:0分1.效益性4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性註:注意是否需要加權重42表

(5)絕對權重百分比權重:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分MPSP之投入與產出(階段六、七)階段六、七效果確認改善對策43PSP之投入與產出(階段六、七)階段六、七效果確認改善對策工作執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫衡量計畫管理階層的承諾*整合、協(xié)調各項資源解決對策方案執(zhí)行計畫衡量計畫管理承諾規(guī)劃執(zhí)行計畫44工作執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫解決對策執(zhí)行計畫規(guī)劃執(zhí)行計畫44計畫名稱:計畫期間:計畫負責人:計畫審核人:預計進度執(zhí)行步驟負責人階段成果所需支援45表

(6):計劃實施表計畫名稱:計畫負責人:預計進度執(zhí)行步驟負責人階段成果所需支援衡量計畫需要衡量什麼？目標、執(zhí)行過程如何蒐集資料與展現資料？抽樣方法？頻率？資料蒐集的地點？誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結果？46衡量計畫需要衡量什麼？46問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間、頻率衡量場所負責人資料分發(fā)對象47問題衡量衡量衡量時間衡量負責人資料分發(fā)47效果確認有效嗎？(證據)是否標準化執(zhí)行不力

錯誤對策重新分析或

進入適當階段設定更高目標（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）48效果確認有效嗎？是否標準化執(zhí)行不力

錯誤對策重新分析或

進入PSP之投入與產出(階段八)標準化生產流程--規(guī)格、SIP、SOP服務流程--服務規(guī)範、作業(yè)手冊模式化品質履歷問題對策集稽核49PSP之投入與產出(階段八)標準化第4章

QC手法介紹層別法 關聯(lián)圖特性要因圖 系統(tǒng)圖柏拉圖 矩陣圖親和圖 箭形圖50第4章

QC手法介紹層別法 關聯(lián)圖5053手法特色以圖表方式表達，容易學習與了解協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃與執(zhí)行51手法特色以圖表方式表達，容易學習與了解5154

『新、舊QC七手法』共計有14種品質管理的手法，被企業(yè)廣泛應用於品質管理之規(guī)劃、執(zhí)行與改善等各階段活動。這14種品質管理的手法如下:

舊QC七手法

新QC七手法查檢表親和圖法柏拉圖關連圖法特性要因圖

系統(tǒng)圖法散佈圖矩陣圖法直方圖PDPC法管制圖箭形圖法層別法矩陣數據解析法

常見QC手法:新、舊QC七手法

52『新、舊QC七手法』共計有14種品質管理的手法，被企55新、舊QC七手法之對比(1)

舊QC七手法新QC七手法

使收集的資料為數據型收集的資料為缺乏/沒有數據之情況(文字型)用需進行工作/問題之分

問題模糊糾纏不清，需析與檢討時理出頭緒時時

問題/原因需進行分類

需多元化考慮，找出重點整理時機

欲突顯問題以為現場/目

需擬定與掌控工作執(zhí)行視管理之用進度與績效時

需工作執(zhí)行前之事先設防以免出差錯

工作方案需進行評估時

(決策分析與評估) 53新、舊QC七手法之對比(1)5356

舊QC七手法新QC七手法特 以圖表方式表達，容易學習同左與了解色協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)

各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式

建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案

將問題分析與解決方案以有有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃與執(zhí)行 新、舊QC七手法之對比(2)54新、舊QC七手法之對比(2)54574-1：層別法定義： 依據目的對象(如部門、地點、作業(yè)方 法，人物等)，按照它們共同的特徵加 以分類、分層、統(tǒng)計資訊的一種分析 方法。使用時機： ※原因分析 ※系統(tǒng)展開554-1：層別法定義：5558使用步驟： ※決定分類主觀點：人員、設備、材料、作業(yè)方式、環(huán)境、市場、財務、時間、客訴等。 ※依主觀點進行腦力激盪，展開細項分類。56使用步驟：5659注意事項： ※首先考慮問題相關背景條件，先進層別再蒐集資訊或數據?！鶎觿e後之資訊蒐集儘量以數據化表達。 ?層別不當可能造成層別的項目之間產生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達) ※使用QC手法時，先考慮是否需層別。57注意事項：5760

層別法例1.有關人的層別。例如工廠第一線生產人員就可以分為班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設備的層別。在生產工廠可發(fā)現不同機械生產著相同產品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別，還有治工具別，生產速度別，新舊型別等。3.作業(yè)方法、條件的層別。在事務處理方式的不同有手法別、順序別、作業(yè)方法別、人工機械別。作業(yè)條件方面有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時間的層別?？梢苑譃樾r別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、下午班或日班、夜班別。有時因機械調整的關係也有調整前後別等。5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應的零件材料，但也應該依生產批次的不同而加以分類。其他還有因產地不同而有產地別，以及材質不同的材質別、等級別、大小別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、測量方法別、檢查場所別。7.環(huán)境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝別，以及良品和不良品別等。58層別法例58614-2：特性要因圖定義： 當一個問題的特性受到一些要因的影 響時，我們將這些要因依層別的方式 加以整理，成為有相互關係而且有層 次條理之魚骨圖形。使用時機： ※問題整理 ※擬訂對策594-2：特性要因圖定義：5962使用步驟：

※決定問題或品質的主題特性：將主題特性框起來放在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。 ※決定大要因： 依層別法的原理先行分類大要因，各大要因標示好以後就要用四方形框起來，加上箭頭分枝，以斜度約60度左右畫向幹線,這條線應比幹線稍微細一點。 ※決定中小要因 以特性要因圖來說，當然是先找出中要因，再來決定小要因。針對大要因的特性有影響的中要因加以探討出來，並用箭頭分枝插入大要因的分枝上，中要因的幹線應比大要因的幹線要稍微細些，而且中要因約3~5個較為恰當；運用同樣的方法也可將小要因探討出來。60使用步驟：6063※決定影響問題的主要原因：再次確認是否各種要因都齊全？ 確認的重點可分為三點： 1.檢查是否有漏掉未探討的原因。 2.檢查真正的原因是否寫在適當的位置上。 3.詞句的表現有否抽象式的字眼?！鶎短匦杂杏绊懙闹饕蚩梢酝高^蒐集數據 或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上 紅圈以便下對策※填上製作目的，日期及製作者等資料?！谔匦砸驁D要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。61※決定影響問題的主要原因：再次確認是否各種要因都齊全？6164小要因中要因大要因60度主題特性原因對策之特性要因圖62小要因中要因大要因60度主題特性原因對策之特性要因圖62注意事項： ※主題特性不可抽象或含混不清。 ※把握腦力激法的原則。 ※列出之要因予以層別。 ※利用〝WHY？WHY？WHY？〞 原則63注意事項：6366為何改機組不良率偏高案例說明:某公司為系統(tǒng)產品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品)再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。64特性要因圖例人人員作業(yè)不熟練新人訓練不足主管督導不嚴主管開會太多主管現場時間太少人員未遵守工作紀律未遵守搬運防護手則未遵守ESD防護機測試設備不良測試設備缺保養(yǎng)測試設備與OQC不一致治工具缺失CPU治具使用次數過多電動起子不適用治具公差太大零件不良率偏高料供應商管控不當法環(huán)境生管下單無計劃生管排程變動太快工單缺改機項目CheckList缺改機項目標準未區(qū)隔良品/不良品區(qū)工作現場噪音太大現場雜物堆放過多人員輪換頻繁IQC未攔下來80庫房半成品維護不當ECN/ECR管制流程漏失ECN/ECR發(fā)行單位多頭馬車為何改機組不良率偏高案例說明:某公司為系統(tǒng)產品廠，前製程之4-3：柏拉圖定義： 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，以不良原因、 不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安 全事故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或 原因，並且以所構成的項目依照大小順序排列， 再加上累積值的圖形。使用時機：

※要因分析

※效果確認

※突顯重點654-3：柏拉圖定義：6568使用步驟：※決定不良分類項目※決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據?！嬎愀黜梻€別比率?！嬎憷塾嫳嚷省！嬁v軸直線代表數量與比率，橫軸直

線代表決定項目，將各項目依比率大小於橫軸畫出等間隔柱形?！c上累計值並用線連接。66使用步驟：6669注意事項：※蒐集數據的期間和對象必須一樣?！鶎L期性變化應列入考慮?！⒁飧饕蜷g交互作用。

67注意事項：6770柏拉圖例:某家庭統(tǒng)計1月份夫妻吵架原因記錄如下吵架原因吵架次數所佔比例累計次數累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他合21%16%8%5%10%1523293234383840%61%77%85%90%100%68柏拉圖例:吵架原因吵架次數所佔比71其柏拉圖如下:次數次數%%403224168403224168累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他69其柏拉圖如下:次數次數%%4040累計次數累計比率累計比率老72次數%403224168累計次數累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他累計比率次數%403224168老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他........1007710077合計:38次2000年1月70次數%40累計次數累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先73403224168累計次數24168....次數次數%%累計次數累計比率累計比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他老婆太嘮叨先生賺錢少先生太懶花錢方式其他小孩教育方式10077....100改善幅度改善前改善後7140累計次數....次數次數%%累計次數累計比率累計比率744-4：親和圖(KJ法)定義：

所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從 渾沌狀態(tài)中，將所蒐集到的語言資料，根 據其間的類似性、親和性來分析，將問題明 確化。使用時機：※問題整理與分析?！懻撐磥韱栴}時?！懻撐丛涷炛畣栴}時。※針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時。724-4：親和圖(KJ法)定義：7275使用步驟： ※決定主題。 ※針對主題來進行語言資料的收集。

(分組/組員討論條列敘述) ※重新確認，修正語言資料。重複者刪除否定敘述肯定不含方針對策唯一意思73使用步驟：7376使用步驟(續(xù))： ※語言資料卡片化。 ※卡片的彙集、分群。(依涵意快速分類) ※製作親和卡。※卡片的配置排列?！瓿捎H和圖。74使用步驟(續(xù))：7477注意事項：※把握腦力激盪原則?！H和圖不適用於簡單易分析之問題?！罁骺ㄆ嬲膺M行分群。

75注意事項：757876舉例：小白小黃小黑小咪小花小雞小鴨小牛小牛小羊小蛇小蟲小蚊小草小菊小梅小松小檜以文字涵意親近性建立親和卡親和圖(KJ法)例76舉例：小白小黃小黑小咪小花小雞小鴨小牛小牛小羊小蛇小蟲小7977小雞小鴨家禽小黃小白小黑狗小咪小花貓寵物小牛小羊家畜????77小雞小鴨家禽小黃小白小黑狗小咪小花貓寵物小牛小羊家畜?8078小白小黃小黑小咪小花狗貓小雞小鴨小牛小羊寵物家禽家畜小蛇小蟲小蚊小草小菊小梅小檜小松將資料結構化78小白小黃小黑小咪小花狗貓小雞小鴨小牛小羊寵物家禽家畜小蛇814-5：關聯(lián)圖定義： 以箭頭表達各問題與要因間的因果關 係，將問題的層次予以系統(tǒng)化、結構 化。使用時機： 問題或要因之分析與整理。794-5：關聯(lián)圖定義：7982使用步驟：※確認主題?！鶈栴}探討(BS)。※製作關連圖。 (1)製作原因卡。 (2)排列卡。 (3)決定一次原因。 (4)訂出卡片之因果關係。 (5)製作關連圖。 (6)看關連圖。 ※修正圖形?！Τ鲋匾椖俊！匾椖康木唧w實施計劃?！P連圖的再修訂。80使用步驟：8083注意事項：※掌握腦力激盪原則?！⒁鈫栴}型態(tài)※探索原因/對策手段展開/問題結構81注意事項：818482關連圖型態(tài)※原因探索型:分析問題之因果關係以求根因原因原因原因結果原因問題點結果原因原因結果結果結果原因原因關聯(lián)圖例82關連圖型態(tài)※原因探索型:分析問題之因果關係以求根因原8583※對策展開型:分析目的與手段關係以求根本手段手段手段手段手段手段手段手段目的目的目的基本目的目的手段手段手段手段目的目的目的目的手段83※對策展開型:分析目的與手段關係以求根本手段手段8684關聯(lián)圖型式※中央集中問題點一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因84關聯(lián)圖型式※中央集中問題點一次因一次因一次因一次因一8785※方向集約問題點85※方向集約問題點8886※關係顯示86※關係顯示8987※多問題點問題點1問題點287※多問題點問題點1問題點2904-6：系統(tǒng)圖定義： 系統(tǒng)圖法係為達成目標或解決問題， 以「目的－手段」做有系統(tǒng)的展開， 以尋求出最適當手段的方法稱之。使用時機： 需將問題/要因/對策以TOPDOWN的 方式予以結構化展開時使用(層別)。884-6：系統(tǒng)圖定義：8891二種型態(tài)89二種型態(tài)8992使用步驟： ※設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片 上)。 ※記入所設定目標的限制條件。 ※第一次展開，討論出達成目的的手段?！诙握归_。 ※製作實施手段的評價表。 ※作成系統(tǒng)圖(將卡片與評價表貼在 大紙上並確認關係)。 ※填入完成此系統(tǒng)圖的履歷。90使用步驟：9093注意事項： ※使用系統(tǒng)圖時，通常至多展開至第 三或四階即可。 ※使用系統(tǒng)圖於要因分析時，以考慮 要因對應解決方案之明確程度為是 否繼續(xù)展開之標準。91注意事項：919492系統(tǒng)圖型態(tài)※對策展開型目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的手段/目的92系統(tǒng)圖型態(tài)※對策展開型目的手段/目的手段/目9593※構成要素型系統(tǒng)次系統(tǒng)次系統(tǒng)次次系統(tǒng)次次系統(tǒng)次次系統(tǒng)次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)93※構成要素型系統(tǒng)次系統(tǒng)次系統(tǒng)次次系統(tǒng)96系統(tǒng)圖例94對策展開型:如何落實應用新QC七手法如何落實應用新QC七手法應用活動推展落實訓練完善訓練計劃購買書籍蒐集改善案例成立讀書會請外聘講師授課派員至外受訓培養(yǎng)內部講師內部案例發(fā)表成立專案推動組織改善獎勵措施主管親自參與系統(tǒng)圖例94對策展開型:如何落實應用新QC七手法如何落實9795構成要素型:品保部組織功能品保部功能製程巡檢出貨檢驗OEM顧客服務MVT驗證ISO系統(tǒng)維護...ECN/ECR管制首件檢查定時巡檢製程異常管制95構成要素型:品保部組織功能品保部功能製程巡檢出貨檢驗9896舉例：為何志明至今38歲尚未結婚?96舉例：為何志明至今38歲尚未結婚?994-7：矩陣圖定義： 利用二元性的排列，找出其相對因 素，探索出問題之所在、問題形態(tài)； 也可從二元性關係中，獲得解決問題 的構想。使用時機：類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。974-7：矩陣圖定義：9710098類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣

※L型※T型98類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣 ※L型10199※Y型※X型99※Y型102100※C型100※C型103使用步驟： ※決定事象的組合。 ※決定圖別類型。 ※決定各組之要素。 ※矩陣圖之作成。 ※關連表示方法決定(◎，○，)。 ※考量對應與關連。 ※符號之記入。101使用步驟：101104注意事項：※使用矩陣圖計算各要項權重時，注意是否要加重計分。※橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點?

102注意事項：102105舉例：新產品開發(fā)綜合評估103評估基準表時效性技術能力市場需求量(月)市場佔有率設備投資額6個月內12~24月內24個月以上完全自有90%以上自有自有率60%以下30億以上22~30億7億以下50%以上40%~50%20%以下5000萬以上1000~3000萬1000萬以下0510152025權重項目7~12月內60%~70%自有70%~80%自有80%~90%自有15~22億10~15億7~10億30%~40%20%~30%3000~5000萬舉例：新產品開發(fā)綜合評估103評估基準表時效性技術能力市場需106104綜合評估表時效性技術能力市場需求量市場佔有率設備投資額權重項目總分開發(fā)優(yōu)先順序新產品ABCDEF152525201515202515108515201515157021020205106531010251010653105101054041020151510702104綜合評估表時效性技術能力市場需求量市場佔有率設備投資額1074-8:箭形圖法(計劃評核術)定義： 整合工作計畫作業(yè)項目相互關係，以 決定最適工作時程的方法。使用時機：※為了使多項工作有效率地進行?！M度管理與資源調整?！莆照w計劃，顯示各項工作之相互 關係。(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)

1054-8:箭形圖法(計劃評核術)定義：(PERT,Pr108符號介紹ij作業(yè)項目○：結點I,j：結點編號，表示作業(yè)順序(i〈j)：作業(yè)方向：虛作業(yè)Dij：作業(yè)所需時間：最快結點日：最慢結點日Dij106符號介紹ij作業(yè)項目○：結點Dij106109使用步驟：

※決定主題。 ※列舉必要作業(yè)，實施事項。 ※將各作業(yè)卡片化。 ※將卡片做先行、並行、後續(xù)之時間 順序排列，有必要可增減卡片。 ※作網路圖。 ※標記結點號碼與各作業(yè)時間107使用步驟：107110※計算結點日：最快結點日：由前往後以加法計算最慢結點日：由後往前以減法計算

※找出關鍵路線108※計算結點日：108111注意事項： ※製作網路圖時，必須再次檢查有無 作業(yè)項目遺漏。 ※注意次要路線之資源，如何調派支 援關鍵路線。

109注意事項：109112演練：110123465781391112101415清除路面丈量挖土方挖水井安裝抽水機埋水管接通水管建水塔基礎安裝水塔安裝水管與開關挖下水道填水管及回填挖人孔洞灌漿埋電纜架設高架線接高壓電425152824101010515365水電工程計劃演練：110123465781391112101415清除路113第5章:PSP演練與整合運用

5-1:PSP演練(1)演練目的：為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應用於工作之具體改善。(2)分組方式：※上課學員分為4～6組，每組人員為4~8人?！拷M選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。※分組原則可依下列需求進行：﹡解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員皆來自同一部門﹡解決跨部門或企業(yè)整體問題：案例小組成員來自不同部門之混合編組。111第5章:PSP演練與整合運用

5-1:PSP演114

(3)工具準備：每一案例小組必須準備以下演練工具：※塑膠或鋼尺一支(30cm)※4色投影筆(水性)一盒※空白投影片5張※黑色簽字筆一支※3張全開淡色海報紙※1盒3M四色易黏貼紙112(3)工具準備：112115

(4)主題選定：主題之選定可依以下所列狀況任選一種：※日常家居生活問題/社會性問題※日常部門工作常見問題※跨部門工作常見問題※公司策略/政策性問題※外在環(huán)境變化衍生問題113(4)主題選定：113116

(5)進行方式：請採用QC手法並依據以下流程來完成案例演練

(時間：6小時)：

時間預計問題定義 0.5小時(4W2H) 問題發(fā)掘/原因分析 2小時對策擬定 2小時對策評估 1.5小時114(5)進行方式：114117

(6)案例發(fā)表：各案例小組完成案例演練後，分別上臺進行案例發(fā)表，其發(fā)表內容必須涵蓋以下內容：案例發(fā)表內容(15分鐘)：※主題選定理由※問題分析※改善對策※對策評估Q&A(5分鐘)115(6)案例發(fā)表：1151185-2:PSP演練之查核點流程

方法

CheckPoint問題定義問題發(fā)掘/原因分析KJ法?對策擬定對策評估※主題是否明確※明確限定主題範圍※BS前聲明成員必需在主題範圍內發(fā)揮※KJ法是否採用BottomUp,而非思考TopDown手法BottomUp※以系統(tǒng)圖TopDown方式檢查是否遺漏?※KJ法搭配系統(tǒng)圖完成後,一階項目總合是否等於主題?※KJ法搭配系統(tǒng)圖完成後,最末階是否齊次?對策也可用KJ法整理矩陣圖表???1165-2:PSP演練之查核點流程119

5-3:PSP提示解決問題方向KJ法系統(tǒng)圖…..…..…..…..…..…..…..…..…..*********一階問題/原因對策(某些對策可重複)n階問題/原因部門問題(1)問題分析/整理對策擬定1175-3:PSP提示解決問題方向KJ法120

(2)矩陣圖解決問題比例解決問題比例高之對策重要流程/專案工作執(zhí)行計劃企業(yè)改善活動部門管理專案/流程/機能管理118(2)矩陣圖解決問題比例解決問題121

PSP在企業(yè)內推動方式創(chuàng)新--策劃/企劃/業(yè)務/行銷/R&D…PSP流程(NewQC)大工作彈性小維持--行政/製造/品檢………….…..PSP流程(OldQC)

模式化/邏輯化模式化/簡單化119PSP在企業(yè)內推動方式創(chuàng)新--策劃/企劃/業(yè)務/行銷/R&122

主題:為何二名中學女生相約跳蘭潭自殺?演練結果:問題整理後,得家庭/社會/國家/主義/文化/教育之問題主題:為何本公司黑函滿天飛?演練結果:本公司每一個人都會放黑函主題:本公司如何解決顧客資料光碟壓縮交期延滯問題?演練結果:不見跨部門運作問題主題:本公司上月XX輪于XX海航行中,傳動軸損毀演練結果:此問題複雜嗎?主題:中階幹部如何承上啟下演練結果:企業(yè)生存之道主題:為何上課期間第二天學員缺席嚴重演練結果:上課前也納入探討附記1:PSP演練常犯錯誤

120主題:為何二名中學女生相約跳蘭潭自殺?附記1:PSP演練123121121122122123123『問題分析與解決手法整合應用』

(PSP,ProblemSolvingProcess)『問題分析與解決手法整合應用』--目錄(資料編碼)--第1章：改善的觀念---------------------------------------1第2章:何謂問題-------------------------------------------7第3章：問題分析解決流程-----------------------------22第4章：QC手法介紹------------------------------------504-1：層別法------------------------------------------554-2：特性要因圖--------------------------------------594-3：柏拉圖--------------------------------------------654-4：親和圖(KJ法)------------------------------------724-5：關聯(lián)圖--------------------------------------------794-6：系統(tǒng)圖--------------------------------------------884-7：矩陣圖--------------------------------------------974-8：箭形圖法----------------------------------------105第5章：PSP演練與整合運用-------------------------1115-1：PSP演練----------------------------------------1115-2：PSP演練之查核點----------------------------1165-3：PSP題示解決問題方向----------------------1175-4：異常報告撰寫演練---------------------------124--目錄(資料編碼)--第一章改善的觀念1第一章改善的觀念1129改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環(huán)─創(chuàng)新、維持、改善APCDASCD管理水準時間2改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolving理論上的管理進化歷程時間3理論上的管理進化歷程時間3實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4管理的價值觀加上維持、改善的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改善維持5管理的價值觀加上維持、改善的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改善維持51、我們的市場行為主要的導向因素，第一個是市場需求的導向，第二個是技術進步的導向，第三大導向是競爭對手的行為導向。2、市場銷售中最重要的字就是“問”。3、現今，每個人都在談論著創(chuàng)意，坦白講，我害怕我們會假創(chuàng)意之名犯下一切過失。4、在購買時，你可以用任何語言；但在銷售時，你必須使用購買者的語言。5、市場營銷觀念：目標市場，顧客需求，協(xié)調市場營銷，通過滿足消費者需求來創(chuàng)造利潤。19十二月20222022/12/192022/12/192022/12/196、我就像一個廚師，喜歡品嘗食物。如果不好吃，我就不要它。十二月222022/12/192022/12/192022/12/1912/19/20227、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產品或服務，因為我就是顧客。2022/12/192022/12/1919December20228、利人為利已的根基，市場營銷上老是為自己著想，而不顧及到他人，他人也不會顧及你。2022/12/192022/12/192022/12/192022/12/191、我們的市場行為主要的導向因素，第一個是市場需求的導向，第改善重點的思考

緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創(chuàng)新6改善重點的思考緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創(chuàng)新第二章何謂問題7第二章何謂問題7136問題是什麼？問題：當實況與標準或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題。Deviationfromshould過去未來現在目標8問題是什麼？問題：過去未來現在目標8問題的結構.....9問題的結構.....9企業(yè)阻礙那些特定工作給你帶來最多問題?由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤?那些工作用太多人?那些工作需要大量奔波?那些工作常引起重做?有那些形式、工作、設備可以減少?那些工作令人不滿?10企業(yè)阻礙那些特定工作給你帶來最多問題?10企業(yè)阻礙那些工作常犯錯?那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲?那裡是材料不當使用?那裡是不必要的動作?甚麼工作需要大量檢查?那些設備引起問題?甚麼工作引起傷害?有那些不安全的情況?..........11企業(yè)阻礙那些工作常犯錯?11解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力

確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續(xù)改善what→what→what→追根究底的能力

分析原因、『原因→問題』、分析問題的深層結構why→why→why→創(chuàng)意思考的能力

研擬對策、『目的→手段』展開how→how→how→12解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力12解決問題的重要能力(續(xù))決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性整合資源的能力

擬訂各項執(zhí)行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協(xié)調團隊運作的能力表現

澈底落實PDCA循環(huán)

13解決問題的重要能力(續(xù))決策判斷能力13解決問題的可能結果1.迴避：等待他人提出解決對策。2.妥協(xié)：提出大家可接受的解決對策。3.化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。4.面對：提出最好的解決對策。14解決問題的可能結果1.迴避：等待他人提出解決對策。14解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法未有查核支持証據之前,就假設問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計劃在執(zhí)行之後,忽略追蹤績效個人解決問題的習慣領域難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現)還有呢?15解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄好的問題陳述對象明確陳述徵候(人、事、時、地、物)可觀察可驗證(數據佐證)正面表達不想要/無法接受的:環(huán)境條件事件行為16好的問題陳述對象明確16－對象必須明確－避免否定之敘述－不包含方針或對策－不能太抽象，表現必須具體化－表現出“真正”的問題－不包含品質特性－不是說明文，而是簡潔的表現

問題陳述基本原則17－對象必須明確問題陳述基本原則17不好的問題陳述問句"缺乏"字眼隱含解決方案主觀性陳述抽象模糊--沒有可觀察行動否定的敘述18不好的問題陳述問句18問題描述--例子不清楚的描述團隊合作欠佳缺乏助理欠缺資源（人手）士氣不佳如何改善士氣.....19問題描述--例子不清楚的描述19問題描述--例子過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內，行銷部有6次計劃未能於新產品開發(fā)會議中準時提出這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50％20問題描述--例子過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部問題類型現狀型問題未來型問題

21問題類型現狀型問題21第三章問題分析解決流程22第三章問題分析解決流程22151八階段問題分析解決流程

TheEight-StageProblemSolvingProcess

PSP是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執(zhí)行、成果追蹤衡量23八階段問題分析解決流程

TheEight-StagePr152八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段問題定義第六階段第七階段第八階段問題發(fā)掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發(fā)防止24八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段第二階段第三階擴張與收斂

MIXED--SCANINGDECISIONMAKING

擴張

與

創(chuàng)意運用資料

與

判斷

來選擇結構式創(chuàng)意:足夠的結構以避免混亂

足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意25擴張與收斂

MIXED--SCANINGDECISION

PSP基本心法腦力激盪(BS,BrainStorming)※禁止批評※自由奔放※愈多愈好※搭便車26

PSP基本心法腦力激盪(BS,BraPSP之投入與產出(階段一、二)階段一、二障礙或問題主題清楚的問題描述未來的期望27PSP之投入與產出(階段一、二)階段一、二障礙或問題主題清

問題定義問題敘述(4W2H,WHAT、WHEN、WHERE、WHO、H0W、HOWMANY/MUCH)

What：什麼事、物When：何時發(fā)生、發(fā)生時機Where：在何處發(fā)生、地點與位置Who：與誰有關、對象與執(zhí)行者How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式Howmany/much：發(fā)生的次數、數量或程度28

問題定義問題敘述(4W2H,WHAT

問題定義(續(xù))明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問題混淆不清29

問題定義(續(xù))明確的問題陳述不明確的問

確認問題

※數據蒐集／佐證(統(tǒng)計圖、查檢表……)※問題的影響／類型／控制

─問題選定的理由※問題再描述(限定腦力激盪之範圍)

30

確認問題※數據蒐集／佐證(統(tǒng)問題發(fā)掘(WHY?)如何發(fā)掘?發(fā)掘方向?如何整理?實地觀察決定處置方式(緊急處置、治標、治本)31問題發(fā)掘(WHY?)如何發(fā)掘?31主題:問題描述(4W2H)?什麼事、物(What):?何時發(fā)生、發(fā)生時機(When):?在何處發(fā)生、地點與位置(Where):?與誰有關、發(fā)現者/責任者(Who):?如何發(fā)生的、發(fā)生的形式(How):?發(fā)生的次數、數量或程度(Howmany/much):數據蒐集／佐證(統(tǒng)計圖、查檢表……)問題選定的理由(問題的影響):32表

(1)問題定義表主題:問題描述(4W2H)問題選定的理由(問題的影響):32PSP之投入與產出(階段三)階段三重要的原因清楚的問題描述33PSP之投入與產出(階段三)階段三重要的原因清楚的問題描述

原因分析※數據情報※語言情報※如何分析?※分析到何種程度?34

原因分析※數據情報34重要近因重要根因35表

(2):重要近因重要根因35表(2):

PSP之投入與產出(階段四、五)階段四、五重要的原因對策擬定對策評估量化的階段目標初期衡量計畫36

PSP之投入與產出(階段四、五)階段四、五重要的原因對策對策擬定處置對策/治標對策/治本對策可控制階層/範圍經驗/問題對策集37對策擬定處置對策/治標對策/治本對策37對策評估決策目的決策限制決策評估決策風險可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例..等等38對策評估決策目的38設定目標針對問題設定目標─當重要原因、障礙去除後的情況

量化目標：管理指標(代用特性)非量化目標：過程衡量(人、機、料、法、環(huán)等)擬定初步衡量計畫

針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如何蒐集整理的衡量計畫39設定目標針對問題設定目標─當重要原因、障礙去除後的情況391.對策:2.目標A.定量目標:B.非定量目標（定性目標）:3.初步衡量計畫A.衡量方式:

B.資料蒐集方法:40表

(3)1.對策:2.目標3.初步衡量計畫40表(3)1.要因:2.可能對策:

A.B.

C.D.

E.F.G.H.41表

(4):要因與對策表1.要因:2.可能對策:41表(4):要因與對策表:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分M:3分L:1分無:0分1.效益性4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性註:注意是否需要加權重42表

(5)絕對權重百分比權重:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分MPSP之投入與產出(階段六、七)階段六、七效果確認改善對策43PSP之投入與產出(階段六、七)階段六、七效果確認改善對策工作執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫衡量計畫管理階層的承諾*整合、協(xié)調各項資源解決對策方案執(zhí)行計畫衡量計畫管理承諾規(guī)劃執(zhí)行計畫44工作執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫解決對策執(zhí)行計畫規(guī)劃執(zhí)行計畫44計畫名稱:計畫期間:計畫負責人:計畫審核人:預計進度執(zhí)行步驟負責人階段成果所需支援45表

(6):計劃實施表計畫名稱:計畫負責人:預計進度執(zhí)行步驟負責人階段成果所需支援衡量計畫需要衡量什麼？目標、執(zhí)行過程如何蒐集資料與展現資料？抽樣方法？頻率？資料蒐集的地點？誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結果？46衡量計畫需要衡量什麼？46問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間、頻率衡量場所負責人資料分發(fā)對象47問題衡量衡量衡量時間衡量負責人資料分發(fā)47效果確認有效嗎？(證據)是否標準化執(zhí)行不力

錯誤對策重新分析或

進入適當階段設定更高目標（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）48效果確認有效嗎？是否標準化執(zhí)行不力

錯誤對策重新分析或

進入PSP之投入與產出(階段八)標準化生產流程--規(guī)格、SIP、SOP服務流程--服務規(guī)範、作業(yè)手冊模式化品質履歷