如何做一名

出色的主管

如何做一名

出色的主管

謹(jǐn)以此獻(xiàn)給有志于追求與企業(yè)共同成長(zhǎng)的主管謹(jǐn)以此獻(xiàn)給有志于培訓(xùn)心得比較系統(tǒng)的概括了一位出色主管所具有的理論知識(shí)與基礎(chǔ)技能。深感重塑主管，練就管理內(nèi)功，全面提升我們管理技能的急迫性.可以作為所有干部提升自身的一套較好教材同時(shí)可作為理級(jí)干部培訓(xùn)基礎(chǔ)教材案例研討比較切合工作實(shí)際，值得深思但指導(dǎo)與務(wù)實(shí)性不佳.仍需結(jié)合公司實(shí)際又要高于實(shí)際才能上好該課培訓(xùn)心得比較系統(tǒng)的概括了一位出色主管所具有的理論知識(shí)與基礎(chǔ)技何謂主管?泛指企業(yè)的管理層.其重要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果.而衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì).然而，在為企業(yè)提供服務(wù)的過程中，我們深深感到，這是一個(gè)有待改善和提升的重要層面.為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了本套教程，期盼能協(xié)助更多追求與企業(yè)共同成長(zhǎng)的主管，實(shí)現(xiàn)由稱職向出色的轉(zhuǎn)變。何謂主管?泛指企業(yè)的管理層.其重要職能是如何將企業(yè)第一篇如何組織好自己第一講角色認(rèn)知第一篇如何組織好自己第一講角色認(rèn)知如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃在職輔導(dǎo)解決問題計(jì)劃管理授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色時(shí)間自我目標(biāo)績(jī)主管扮演的三大角色信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)的指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。迅速將市場(chǎng)信息和部屬情況反應(yīng)到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。橫向部門之間及時(shí)交流信息﹑進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色信息溝通角色主管扮演的三大角色人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前是協(xié)作者的角色。在客戶面前是公司形象代表，代表公司履行各種職責(zé).主管扮演的三大角色人際關(guān)系角色主管扮演的三大角色決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，並有效解決目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程所遭遇的問題。幫助部屬解決目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程所遭遇的問題。善於預(yù)測(cè)未來所將面臨的問題，並將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，作為規(guī)劃的依據(jù)。主管扮演的三大角色決策者角色主管需具備的三大能力專業(yè)能力：

注重問題解決能力，以客戶、流程為導(dǎo)向，並強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。決策能力：

綜合運(yùn)用各方面知識(shí)，通過其決策實(shí)現(xiàn)企業(yè)之可持續(xù)發(fā)展；為明日生存而決策。溝通能力：

通過企業(yè)內(nèi)部、外部溝通，給予對(duì)象安全感與信任感，為客戶與企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。主管需具備的三大能力專業(yè)能力：公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)﹕何時(shí)何地計(jì)劃﹕如何何人職務(wù)分析說明書年度評(píng)估評(píng)估面談薪酬職務(wù)評(píng)估激勵(lì)溝通政策程序規(guī)劃計(jì)劃計(jì)劃輸出輸入公司文戰(zhàn)略年度部門個(gè)人個(gè)人理完成發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)明年目標(biāo)目標(biāo)﹕何時(shí)職法約爾:管理的五項(xiàng)基本職能1計(jì)劃---確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2組織---建立有效組織去完成企業(yè)目標(biāo)3指導(dǎo)---通過激勵(lì)4協(xié)調(diào)---加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5控制---通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)﹐在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制法約爾:管理的五項(xiàng)基本職能1計(jì)劃---確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于，不習(xí)慣做計(jì)劃救火顯現(xiàn)普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)﹑工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事不善于招聘﹑選拔﹑培訓(xùn)﹑發(fā)展激勵(lì)等人力資源方面的工作主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作《如何做一名出色的主管》主管的工作作風(fēng)工作風(fēng)格測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征﹐以及改變工作中不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績(jī)效盧因的行為模式B=f(PE)P:個(gè)體變量﹑特征﹑氣質(zhì)﹑性格﹑興趣﹑能力E:環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境共同作用的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)體特征﹐不同環(huán)境下﹐會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為﹐即不同的工作風(fēng)格。工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露主管的工作作風(fēng)工作風(fēng)格測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征﹐以主管的四種管理風(fēng)格DCAB主管的四種管理風(fēng)格DCAB主管的四種管理風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)者G優(yōu)點(diǎn)新穎﹐富有想象力創(chuàng)造性，勇于探索規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者表達(dá)﹑溫和﹑忠誠(chéng)﹑信任﹑支持他人認(rèn)真條理分析進(jìn)取心行動(dòng)迅速辦事果斷務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)理論化易動(dòng)感情易被他人影響嚴(yán)肅﹑保守過于謹(jǐn)慎目光短粗心缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動(dòng)主管的四種管理風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行工作風(fēng)格與自我管理1﹑認(rèn)知自我﹑自我控制﹑發(fā)展優(yōu)勢(shì)﹑克服缺點(diǎn)。節(jié)本人的工作作風(fēng)，力求最大的工作績(jī)效2﹑認(rèn)識(shí)本人和他人的工作風(fēng)格，須互相理解﹔相互合作﹐創(chuàng)造和諧的工作氣氛。同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短3﹑主管了解部屬工作風(fēng)格，便于工作安排。把合適的人放到合適的崗位4﹑便于班子組合搭配﹑優(yōu)化單一任務(wù)---同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理---異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理1﹑認(rèn)知自我﹑自我控制﹑發(fā)展優(yōu)勢(shì)﹑克服缺點(diǎn)第一篇如何組織好自己第二講時(shí)間管理第一篇如何組織好自己第二講時(shí)間管理角色扮演請(qǐng)一位學(xué)員扮演某經(jīng)理﹐讓其談?wù)劷裉斓墓ぷ饔?jì)劃和安排(非常繁忙且力不從心)請(qǐng)學(xué)員分成四小組—利用四代時(shí)間管理解決經(jīng)理遇到的問題勤奮不等于績(jī)效好例舉GEJackWelch的話語：

提昇公司競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)公司文化進(jìn)行變革，從強(qiáng)調(diào)做對(duì)的事情做起角色扮演請(qǐng)一位學(xué)員扮演某經(jīng)理﹐讓其談?wù)劷裉斓墓ぷ饔?jì)劃和安排(王經(jīng)理的案例任職某外資企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主管，每日工作繁重，但上司對(duì)其工作績(jī)效並不滿意。王經(jīng)理於某週日制訂一週工作計(jì)畫，以下是週一上班工作計(jì)畫與內(nèi)容：

A.首先剛上班時(shí)修訂一週工作計(jì)畫內(nèi)容

B.制訂本日工作計(jì)畫

C.準(zhǔn)備與華全公司價(jià)格談判和簽約內(nèi)容，3Hr D.準(zhǔn)備與中實(shí)公司合作協(xié)議書並於下午前傳真，2Hr E.電話拜訪12個(gè)客戶，1Hr F.中午與上司進(jìn)行工作午餐，討論促銷活動(dòng)，1.5Hr G.內(nèi)部文件閱讀簽核，10min H.聽取電話留言並備忘，15min I.近日工作整理與歸檔，1Hr突發(fā)狀況：

A.促銷活動(dòng)討論推遲至下午3:00

B.某大客戶天際公司十號(hào)應(yīng)到貨未到，待處理--2Hr C.與業(yè)務(wù)員討論客戶求償事宜—1Hr D.明日上午交新進(jìn)人員考核報(bào)告

E.上司索取近三個(gè)月業(yè)績(jī)報(bào)告；週五業(yè)務(wù)會(huì)議提前至今天召開王經(jīng)理的案例任職某外資企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主管，每日工作繁重，但上司時(shí)間管理第一代時(shí)間管理---備忘錄式(To-DoList)時(shí)間管理特點(diǎn):紙條或備忘錄本一方面順其自然一方面抓緊時(shí)間安排第二代時(shí)間管理---事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn):制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率，明確責(zé)任第三代時(shí)間管理:規(guī)劃，制定優(yōu)先順序操之在我特點(diǎn):明確價(jià)值觀，制定中長(zhǎng)期目標(biāo)﹐將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序﹐有詳盡的計(jì)劃表﹐組織表。最大貢獻(xiàn)將目標(biāo)與價(jià)值觀置于價(jià)值觀之上。時(shí)間管理第一代時(shí)間管理---備忘錄式(To-DoList)第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一、二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一；經(jīng)理無法直接提供服務(wù)與客戶）系統(tǒng)的、非個(gè)人的時(shí)間管理『沒有檢討不要下班；沒有計(jì)畫不要上班』第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一、二案例分析第一步將各種工作按其價(jià)值大小一分為二1﹑2象限為重要﹔3﹑4象限為不重要.第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工時(shí)間，遠(yuǎn)近分為1﹑4為急迫的;2﹑3不急迫的重要﹑不急重要﹑緊急不重要﹑不急不重要﹑急重要緊急案例分析第一步將各種工作按其價(jià)值大小一分為二1﹑2象限四象限工作性質(zhì)分析不急迫急迫第二象限準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力第一象限緊急狀況急迫的問題限期完成的會(huì)議或工作重要第三象限忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)第四象限造成干擾的事﹑電話信件﹑報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事不重要四象限工作性質(zhì)分析不急迫急迫第二象限第一象限第三象限第四案例分析第三步對(duì)王經(jīng)理的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀午餐會(huì)報(bào)，討論促銷會(huì)策略1.5H商討索賠案處理1H與華全公司討論定價(jià)3H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的或貨未到問題﹖上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12個(gè)客戶30分鐘聽取電話留言10分鐘完成文件歸檔1H明天要上報(bào)新員工試用期考核結(jié)果重要不重要急不急案例分析第三步對(duì)王經(jīng)理的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀閱讀內(nèi)部案例分析第四步問題與措施

第一象限:抓緊做﹐返回第二象限第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，爭(zhēng)取自由返回第一﹑二象限第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值

將四個(gè)象限的時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力案例分析第四步問題與措施15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1﹑電話打擾2﹑不速之客﹑順便來訪3﹑信息資料不全4﹑缺乏自我約束5﹑不善于拒絕控制1﹑頻繁的會(huì)議2﹑信息不足﹑或不清﹑或過多決策﹑優(yōu)柔寡斷或拖延計(jì)劃1﹑試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2﹑“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3﹑沒有目標(biāo)﹑優(yōu)先次序﹑每日計(jì)劃4﹑擱置未完成的任務(wù)組織1﹑混淆職責(zé)與職權(quán)2﹑辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制控制計(jì)劃組織指揮無效的授權(quán)人力怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段作出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格控制計(jì)劃過程明確計(jì)劃控制點(diǎn)(尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn))設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃方法三對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理﹑不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問題例入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學(xué)全面做計(jì)劃案例分析第六步系統(tǒng)思維（第二象限管理法）

面對(duì)變化的環(huán)境==》應(yīng)變能力要強(qiáng)==》突出第二象限管理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維==》步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維（第二象限管理法）上中下案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程安排表

A.將每天工作內(nèi)容列入此表

B.分析每項(xiàng)的工作的性質(zhì)，排除優(yōu)先次序

C.擬定處理對(duì)策案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程安排表每日工作時(shí)間記錄時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事物處理方法委托給______訓(xùn)練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間.其他8﹕008﹕30…12:30打算今天晚上完成的工作(1)(2)(3)(4)(5)(6)日期每日工作時(shí)間記錄次序處理方法8﹕008﹕30…12:30打算時(shí)間管理的具體方法1.此事花多少時(shí)間=》取決于該項(xiàng)工作的重要性﹔這項(xiàng)工作何時(shí)完工=》取決于急迫性2.管理今天的時(shí)間=》運(yùn)用第四代時(shí)間管理4象限管理法﹔管理明天的時(shí)間=》運(yùn)用第二象限大石頭管理法

總結(jié)昨天的時(shí)間=》總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3.運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法1.此事花多少時(shí)間=》取決于該項(xiàng)時(shí)間管理的具體方法4.集中時(shí)間，取決第二象限的重要事項(xiàng)5.善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6.系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7.以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8.充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，如電腦，信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間的使用效率時(shí)間管理的具體方法4.集中時(shí)間，取決第二象限的重要事項(xiàng)第二篇如何組織好部屬第三講目標(biāo)管理第二篇如何組織好部屬第三講目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃﹑組織目標(biāo)﹐運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)事務(wù)展開為﹕有主次的﹑可控的﹑有效的高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工﹐共同參與，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程.目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃﹑組織目標(biāo)﹐運(yùn)用系統(tǒng)目標(biāo)管理的特點(diǎn)借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益的平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)借助目標(biāo)說明公司的期望及要求目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值目標(biāo)內(nèi)容企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長(zhǎng)期化組織難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定目標(biāo)管理的特點(diǎn)一﹑MBO注重系統(tǒng)的方法長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo);大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)=》行動(dòng)=》結(jié)果=》新的目標(biāo)二﹑MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)管理的特點(diǎn)一﹑MBO注重系統(tǒng)的方法目標(biāo)管理的特點(diǎn)三﹑MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均要依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)須服從大目標(biāo)四﹑MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，不是“活動(dòng)”本身MBO是不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查，反饋，嚴(yán)格達(dá)到者一點(diǎn)結(jié)果往往是“客戶”所決定的五﹑MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用管理者激勵(lì)部下首先明白無誤地告訴他，你對(duì)他地期望和要求MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)地結(jié)合目標(biāo)管理的特點(diǎn)三﹑MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作工作目標(biāo)的類型一﹑達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)小目標(biāo)須服從大目標(biāo)二﹑解決問題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問題的真正原因------WHYWHYWHY三﹑例行型工作目標(biāo)重點(diǎn):設(shè)定有效的規(guī)程﹑規(guī)范﹑標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)工作目標(biāo)的類型一﹑達(dá)成型工作目標(biāo)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測(cè)量的)Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Time-related(有時(shí)間表的)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)練習(xí)：依據(jù)SMART法則

制訂/審視部門目標(biāo)練習(xí)：依據(jù)SMART法則

制訂/審視部目標(biāo)管理的特征基于工作而非人為人所知具體可測(cè)量附諸文字可以達(dá)到經(jīng)過同意確定有時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)管理的特征基于工作而非人可以達(dá)到目標(biāo)制定步驟公司總體目標(biāo)本單位目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制定步驟公司總體目標(biāo)如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過程:通過對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)，通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，其間共有六個(gè)步驟:(1)工作職責(zé)=》(2)關(guān)鍵結(jié)果=》(3)具體標(biāo)準(zhǔn)=》(4)工作目標(biāo)=》(5)行動(dòng)計(jì)劃=》(6)目標(biāo)控制=》如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過程制定計(jì)劃工具一﹑決策樹形圖常用的工具，可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期效果.運(yùn)用該法，按產(chǎn)品分解，按區(qū)域分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后第二次，第三次，直至分解到落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止.案例:3D公司下達(dá)上海分公司2003年銷售額比去年增長(zhǎng)10%，完成銷售1萬臺(tái)產(chǎn)品的目的.制定計(jì)劃工具一﹑決策樹形圖上海分公司2003年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)缺口500臺(tái)第一次分解甲客戶缺口乙客戶丙客戶丁客戶第二次分解1月2月…12月新增客戶10家監(jiān)督強(qiáng)化加強(qiáng)廣告訓(xùn)練人員產(chǎn)品補(bǔ)充廣告活動(dòng)信函報(bào)紙廣告電視廣告廣告明星何電視節(jié)目何電視上海分公司2003年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3上海分公司2003年銷售目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題﹑原因﹑措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖繪出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”上海分公司2003年銷售目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)措施甘特圖(進(jìn)度表)目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注

1計(jì)劃進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度甘特圖(進(jìn)度表)目標(biāo)名稱計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查人檢查結(jié)果備注1234目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查檢查檢查人檢查備注1網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫作業(yè)開始結(jié)束ABDCFGEJKHCGHK為關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫作業(yè)開始結(jié)束ABDCFGEJKHCGHK為關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱﹕在______時(shí)間在_______條件下，達(dá)到________結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)____________________________________________完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時(shí)間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱﹕在______時(shí)間在_______條件第二篇如何組織好部屬第四講在職輔導(dǎo)第二篇如何組織好部屬第四講在職輔導(dǎo)組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制年終評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評(píng)系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)說明時(shí)間管理分主次抓緩急績(jī)效管理績(jī)效伙伴在職輔導(dǎo)考評(píng)目的考核項(xiàng)目考評(píng)技朮考評(píng)程序人的管理團(tuán)隊(duì)管理授權(quán)組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動(dòng)目標(biāo)年終獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職務(wù)主要SMA績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃球賽教練績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃球賽教練角色扮演馬總經(jīng)理要求池經(jīng)理今日下午2:00一起討論其部門本月份任務(wù)完成度池經(jīng)理認(rèn)為該部門本月份績(jī)效差、部屬態(tài)度懶散，以致經(jīng)理必須親力完成許多突發(fā)任務(wù)，故沒有時(shí)間開會(huì)。同時(shí)自己對(duì)這些事物較熟悉，不如自己完成，節(jié)省時(shí)間，又可避免上次安全檢查時(shí)新員工對(duì)流程不瞭解造成疏失?？偨?jīng)理認(rèn)為經(jīng)理必須適當(dāng)授權(quán)、輔導(dǎo)部屬完成任務(wù)。一方面使部屬得到發(fā)展，一方面使經(jīng)理有空餘時(shí)間規(guī)劃部門發(fā)展。角色扮演馬總經(jīng)理要求池經(jīng)理今日下午2:00一起討論其部門本月部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效知識(shí)技能態(tài)度部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效知識(shí)技當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題1不知道履行輔導(dǎo)職能2直接取代部屬﹑幫助解決問題3缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題1不知道履行輔導(dǎo)職能教練(Coaching)Coaching:指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)通過直接討論與引導(dǎo)以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程要點(diǎn)(1)管理者須以直接討論/引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)(2)預(yù)先計(jì)劃(3)針對(duì)管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助部屬解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)教練(Coaching)Coaching:指管理者利用工作作主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1培訓(xùn)2解決問題3導(dǎo)師4職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1培訓(xùn)案例討論某產(chǎn)品部經(jīng)理，下屬四名員工，該如何管理並輔導(dǎo)之？

小李：大學(xué)剛畢業(yè)新進(jìn)員工，工作熱忱、求知慾強(qiáng)，希望 爭(zhēng)取表現(xiàn)機(jī)會(huì)。 老陳：15年資歷，是經(jīng)理的得力助手；責(zé)任心強(qiáng)，曾主持 多項(xiàng)新品開發(fā)，與同事相處融洽，樂於幫助新進(jìn)。 小劉：工作能力稍差，但喜歡承擔(dān)要?jiǎng)?wù)；等待升等中。 小張：本科名牌大學(xué)畢業(yè)生，五年年資，能力強(qiáng)，但與同 事相處並不融洽。案例討論某產(chǎn)品部經(jīng)理，下屬四名員工，該如何管理並輔導(dǎo)之？主管的情境領(lǐng)導(dǎo)法

（領(lǐng)導(dǎo)生命週期論）輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型低高高管理程度溝通程度部屬成熟程度高低主管的情境領(lǐng)導(dǎo)法

（領(lǐng)導(dǎo)生命週期論）低高高管理程度溝部屬輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系:培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾:建立意識(shí)和聯(lián)盟提供技能:強(qiáng)化學(xué)習(xí)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈精神:把握機(jī)會(huì)塑造環(huán)境:建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系:培養(yǎng)信任和理解績(jī)效伙伴最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對(duì)話的過程，以使每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn).設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的輔導(dǎo)和反饋觀察行為和結(jié)果績(jī)效伙伴最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層計(jì)劃性的工作教導(dǎo)(1)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求(2)擬定教導(dǎo)計(jì)劃(3)執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃(4)運(yùn)用教導(dǎo)技巧(5)評(píng)估學(xué)習(xí)成效計(jì)劃性的工作教導(dǎo)(1)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求以下8項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)(1)正式工作教導(dǎo)(2)參加學(xué)習(xí)課程(3)自學(xué)、閱讀(4)向他人學(xué)習(xí)(5)自我評(píng)估(6)計(jì)劃下的實(shí)踐(7)收集信息﹑回顧過去經(jīng)驗(yàn)(8)督導(dǎo)下的練習(xí)﹑反饋以下8項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)(1)正式工作教導(dǎo)輔導(dǎo)部屬的步驟一一﹑確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求(1)職務(wù)說明書(2)年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)(3)部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一﹑確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求輔導(dǎo)部屬的步驟二二﹑制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括:(1)確定輔導(dǎo)目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)(2)明確用何種方式展開輔導(dǎo)(3)確立輔導(dǎo)日期(4)明確所需資源(5)檢查日期和責(zé)任人(6)書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二﹑制定輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟三三﹑執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式(1)正式工作輔導(dǎo)(2)參加學(xué)習(xí)課程(3)自學(xué)﹑閱讀(4)由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)(5)總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)(6)計(jì)劃下的實(shí)踐(7)督導(dǎo)學(xué)習(xí)(8)自我評(píng)價(jià)輔導(dǎo)部屬的步驟三三﹑執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟四四﹑評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已經(jīng)完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需要是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四﹑評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果第二篇如何組織好部屬第五講授權(quán)第二篇如何組織好部屬第五講授權(quán)授權(quán)的意義提高部屬的主管能動(dòng)性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可使氣氛和諧授權(quán)的意義提高部屬的主管能動(dòng)性授權(quán)中存在的問題簡(jiǎn)單放權(quán)一放就亂﹑嚴(yán)重失控自做主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題簡(jiǎn)單放權(quán)授權(quán)中存在的問題直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行上有政策，下有對(duì)策領(lǐng)導(dǎo)忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)一個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)提問﹕哪些工作可以授權(quán)﹐哪些不可以﹖授權(quán)中存在的問題直接控制可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技朮的工作收集事實(shí)及數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技朮的工作不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)人事問題(如激勵(lì)﹑保持士氣)解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)屬下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度不可授權(quán)的工作下達(dá)目標(biāo)授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對(duì)象下達(dá)授權(quán)部屬工作監(jiān)督檢查結(jié)果評(píng)估NO授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備NO任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容﹑細(xì)節(jié)﹑完成期限及所需資源說明所需期望的成果允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法確定部屬已了解任務(wù)需要任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容﹑細(xì)節(jié)﹑完成期限及所需資源進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)鼓勵(lì)非正式的討論與工作細(xì)節(jié)保持距離進(jìn)度監(jiān)督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉成果評(píng)估任務(wù)結(jié)束時(shí)，需檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果﹐如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞，肯定他們的努力，如果未能達(dá)成預(yù)期成果，檢討.你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)成員都能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)到教訓(xùn)，千萬不要在你的上司﹑同事及眾人面前責(zé)備你的部屬，你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任，記住，不管你是授權(quán)給任何人后，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé).成果評(píng)估任務(wù)結(jié)束時(shí)，需檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果﹐如果是，應(yīng)給予授權(quán)練習(xí)1.這項(xiàng)工作對(duì)我完成今年主要的目標(biāo)緊密聯(lián)系嗎?不是，則可授權(quán)

是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部2.這項(xiàng)工作可以給別人去完成嗎?如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我個(gè)人生產(chǎn)力延伸了

如果部屬做的不好，我也可以授權(quán)，邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì).3.這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎?如果是，則可授權(quán)，這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高.4.這項(xiàng)工作是否反復(fù)出現(xiàn)的工作?

如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則，程序，培訓(xùn)部屬去做.5.這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作﹖如果是，則你忍痛割愛，交給部屬做﹐確保你的精力得到更重要但不是你最有興趣的工作中去.授權(quán)練習(xí)1.這項(xiàng)工作對(duì)我完成今年主要的目標(biāo)緊密聯(lián)系嗎?第二篇如何組織好部屬第六講解決問題第二篇如何組織好部屬第六講解決問題有效解決問題主管經(jīng)理面對(duì)三大問題1.發(fā)生型問題2.改進(jìn)型問題3.設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法1.問題–對(duì)策憑以往的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)加以解決2.問題–原因–對(duì)策針對(duì)問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案3.問題–建立模式–依靠團(tuán)隊(duì)力量–對(duì)策有效解決問題主管經(jīng)理面對(duì)三大問題有效解決問題4.全面解決問題方式現(xiàn)狀分析(問題->問題發(fā)掘->問題確認(rèn))時(shí)間目標(biāo)，確定問題原因分析對(duì)策擬定選擇最佳方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)生有效解決問題4.全面解決問題方式第二篇如何組織好部屬第七講績(jī)效評(píng)估第二篇如何組織好部屬第七講績(jī)效評(píng)估案例A公司年終考核必須要雙向溝通績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度，工作目標(biāo)，完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定;其次將決定結(jié)果與分配，晉級(jí)，人力選拔直接掛鉤;再次通過考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃，績(jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)，導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程案例A公司年終考核必須要雙向溝通年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng)年終評(píng)估的新理念不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來上下級(jí)績(jī)效伙伴:部屬高度責(zé)任心的參與評(píng)估行為不是評(píng)估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程前進(jìn)前進(jìn)年終績(jī)效評(píng)估發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng)年終評(píng)估的新理念前進(jìn)前進(jìn)年終績(jī)效評(píng)估發(fā)展績(jī)效評(píng)估意義保証招到合格的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人力調(diào)整評(píng)估滿足員工需要評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績(jī)效評(píng)估意義保証招到合格的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)考評(píng)目的考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)技朮考評(píng)方法考評(píng)程序評(píng)估過去發(fā)展將來公平將酬開發(fā)潛力績(jī)效技能態(tài)度潛力因素評(píng)分描述評(píng)語項(xiàng)目分解評(píng)分360度評(píng)分排隊(duì)法上下參與評(píng)估行為不間斷考評(píng)多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級(jí)準(zhǔn)備考績(jī)表本人總結(jié)匯報(bào)上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分共同討論行動(dòng)方案制定工作發(fā)展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語簽字給出考評(píng)結(jié)果(總分)本人簽字績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)評(píng)估過去績(jī)效因素評(píng)分上下參與績(jī)效評(píng)估中四種員工類型1423墮落型安分型貢獻(xiàn)型沖鋒型高低高低態(tài)度態(tài)度能力能力績(jī)效評(píng)估中四種員工類型1423墮落型安分型貢獻(xiàn)型沖鋒型高低高第三篇激勵(lì)與溝通第八講激勵(lì)第三篇激勵(lì)與溝通第八講激勵(lì)激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過程刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)內(nèi)外激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過程刺激需要員工消極情緒分析出現(xiàn)大量違規(guī)與不滿情緒出現(xiàn)效率低:人浮于事，消極怠工等現(xiàn)象缺勤率增長(zhǎng)，懶惰員工對(duì)工作缺乏興趣，效率低請(qǐng)病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵員工消極情緒分析出現(xiàn)大量違規(guī)與不滿情緒重要理論馬斯洛需求層次理論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)赫茨伯格雙因素理論人們的需要可以產(chǎn)生兩種現(xiàn)象，一種是激勵(lì)，一種是保健1激勵(lì)因素:成熟感，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任感，晉升，發(fā)展2保健:公司政策監(jiān)督，工作條件，報(bào)酬，人際關(guān)系工作安全感重要理論馬斯洛需求層次理論赫茨伯格雙因素理論強(qiáng)化理論該理論是一種工作績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系1正強(qiáng)化2負(fù)強(qiáng)化3懲罰4自然消失期望理論個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激發(fā)力量=效果*期望值–左右員工潛力的發(fā)揮麥克雷戈人性假設(shè)理論X理論

Y理論強(qiáng)化理論該理論是一種工作績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)激勵(lì)的金字塔模型價(jià)值型激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，工作豐富化，擴(kuò)大化，讓員工創(chuàng)造成功看到自己的價(jià)值，目標(biāo)導(dǎo)向個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理參與授權(quán)講明工作意義讓部屬了解目標(biāo)提供工作支持給予承諾嚴(yán)格考核，規(guī)章制度﹐末位淘汰制讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)﹐限期整改激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，工作豐富化，擴(kuò)大化，讓員第三篇激勵(lì)與溝通第九講溝通第三篇激勵(lì)與溝通第九講溝通主管必須建立溝通管道1.你的部屬:2.你的上司:3.其他部門:4.外部機(jī)構(gòu):主管必須建立溝通管道1.你的部屬:2.你的上司:3.其他部門Jahair窗口思考題1.最理想的Jahair窗口形式應(yīng)該是怎樣的?2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些?公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)求知區(qū)我知我不知你知你不知Jahair窗口思考題公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)求知區(qū)我知我不知你知你溝通練習(xí)﹕怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要(部屬)部屬溝通行為支持---盡責(zé).尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處于以支持執(zhí)行指令---承諾，聆聽，詢問，響應(yīng)了解部屬情況---定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂---理級(jí)上級(jí)，感挑重?fù)?dān)，提出建議提供信息---及時(shí)給予支持，工作匯報(bào)，溝通信息溝通練習(xí)﹕怎樣與上級(jí)溝通上級(jí)需要(部屬)溝通練習(xí)﹕怎樣與下屬溝通部屬需要(上級(jí))上級(jí)溝通行為關(guān)心---主動(dòng)詢問，問候，了解需求和困難支持---幫助解決問題，給予認(rèn)可，信任，給予精神物質(zhì)，幫助指導(dǎo)---誘導(dǎo)，反饋，考核，在職輔導(dǎo)，培訓(xùn)理解---傾聽，讓部屬傾訴重視---授權(quán)，信任，尊重，認(rèn)可得到指導(dǎo)---清楚的指令，不多去領(lǐng)導(dǎo)，健全溝通渠道及時(shí)的反饋---定期給部屬工作上的反饋給予協(xié)調(diào)---溝通，調(diào)解，解決沖突溝通練習(xí)﹕怎樣與下屬溝通部屬需要(上級(jí))溝通練習(xí)﹕怎樣與同級(jí)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通行為尊重---多傾聽多方意見，重視對(duì)方意見合作---主動(dòng)提供信息，溝通本部門情況幫助---給予支持理解---寬容，豁達(dá)溝通練習(xí)﹕怎樣與同級(jí)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人溝通的五種風(fēng)格自我暴露自我實(shí)現(xiàn)自我克制自我保護(hù)自我交易高低高給予反饋對(duì)待別人或接受別人方面的有效性個(gè)人溝通的五種風(fēng)格自我暴露自我實(shí)現(xiàn)自我克制自我保護(hù)自我交易高六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨(dú)善其身好聚好散六種人際關(guān)系利人利己損人利己如何與上級(jí)溝通你可以正確要求上司:但是你應(yīng)該提供給上司:提供你對(duì)事情的看法分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息各種行動(dòng)方案以及你的選擇建議對(duì)復(fù)雜的問題提供建議你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的理由及思考經(jīng)過指導(dǎo)適當(dāng)?shù)姆结槇?zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期效果以及應(yīng)變計(jì)劃提供支持與保護(hù)工作的進(jìn)度報(bào)告如何與上級(jí)溝通你可以正確要求上司:成功球隊(duì)的特征注明橄欖球教授文斯.隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征:必須從基礎(chǔ)教起，每個(gè)隊(duì)員職責(zé)明確，球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，絕不能出個(gè)人風(fēng)頭，違反紀(jì)律.全隊(duì)擰成一股繩，相互關(guān)心，互相熱愛，盡忠職守.目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所群言共同決策全體參與團(tuán)結(jié)協(xié)作團(tuán)隊(duì)成功至上成功球隊(duì)的特征注明橄欖球教授文斯.隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征:衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)1.創(chuàng)造價(jià)值2.高工作質(zhì)量和效率3.高客戶及員工滿意度衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)1.創(chuàng)造價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)的技能創(chuàng)造價(jià)值主動(dòng)了解外部客戶﹑內(nèi)部客戶需求﹑并盡力使之滿意.作為內(nèi)部客戶主動(dòng)向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望.建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)高工作質(zhì)量和效率:團(tuán)隊(duì)成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員間能有效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)，，不斷改進(jìn)現(xiàn)有工作流程主動(dòng)尋找問題，并能有效解決問題成員之間相互補(bǔ)臺(tái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)管理團(tuán)隊(duì)的技能創(chuàng)造價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)的技能高的滿意度團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠(chéng)懇交流信息上下﹑左右建立伙伴關(guān)系，相互信任，支持成員間能運(yùn)用雙贏的方法有效解決人際間沖突每位成員主動(dòng)提供信息并虛心接受反饋團(tuán)隊(duì)成員均將團(tuán)隊(duì)工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團(tuán)隊(duì)的重大活動(dòng).管理團(tuán)隊(duì)的技能高的滿意度建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段一﹑適應(yīng)階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)﹑方向和成員的角色加速成員角色的認(rèn)知確立個(gè)人目標(biāo)﹑并與組織目標(biāo)一致建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段一﹑適應(yīng)階段建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段二﹑不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織遠(yuǎn)景深入人心建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段二﹑不滿階段如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃在職輔導(dǎo)解決問題計(jì)劃管理授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色時(shí)間自我目標(biāo)績(jī)李德講師北洋企業(yè)管顧問專職講師歷任西三角專業(yè)培訓(xùn)講師，曾給上百家企業(yè)做過內(nèi)訓(xùn)，服務(wù)德企業(yè)施樂公司可口可樂莊臣強(qiáng)生施貴寶菲利浦西門子Mobil聯(lián)合利華三得利啤酒北方電機(jī)等李德講師北洋企業(yè)管顧問專職講師如何做一名

出色的主管

如何做一名

出色的主管

謹(jǐn)以此獻(xiàn)給有志于追求與企業(yè)共同成長(zhǎng)的主管謹(jǐn)以此獻(xiàn)給有志于培訓(xùn)心得比較系統(tǒng)的概括了一位出色主管所具有的理論知識(shí)與基礎(chǔ)技能。深感重塑主管，練就管理內(nèi)功，全面提升我們管理技能的急迫性.可以作為所有干部提升自身的一套較好教材同時(shí)可作為理級(jí)干部培訓(xùn)基礎(chǔ)教材案例研討比較切合工作實(shí)際，值得深思但指導(dǎo)與務(wù)實(shí)性不佳.仍需結(jié)合公司實(shí)際又要高于實(shí)際才能上好該課培訓(xùn)心得比較系統(tǒng)的概括了一位出色主管所具有的理論知識(shí)與基礎(chǔ)技何謂主管?泛指企業(yè)的管理層.其重要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果.而衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì).然而，在為企業(yè)提供服務(wù)的過程中，我們深深感到，這是一個(gè)有待改善和提升的重要層面.為此，我們?cè)O(shè)計(jì)了本套教程，期盼能協(xié)助更多追求與企業(yè)共同成長(zhǎng)的主管，實(shí)現(xiàn)由稱職向出色的轉(zhuǎn)變。何謂主管?泛指企業(yè)的管理層.其重要職能是如何將企業(yè)第一篇如何組織好自己第一講角色認(rèn)知第一篇如何組織好自己第一講角色認(rèn)知如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃在職輔導(dǎo)解決問題計(jì)劃管理授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估如何做一名出色的主管組織好自己組織好部屬角色時(shí)間自我目標(biāo)績(jī)主管扮演的三大角色信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)的指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。迅速將市場(chǎng)信息和部屬情況反應(yīng)到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。橫向部門之間及時(shí)交流信息﹑進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色信息溝通角色主管扮演的三大角色人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前是協(xié)作者的角色。在客戶面前是公司形象代表，代表公司履行各種職責(zé).主管扮演的三大角色人際關(guān)系角色主管扮演的三大角色決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，並有效解決目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程所遭遇的問題。幫助部屬解決目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程所遭遇的問題。善於預(yù)測(cè)未來所將面臨的問題，並將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，作為規(guī)劃的依據(jù)。主管扮演的三大角色決策者角色主管需具備的三大能力專業(yè)能力：

注重問題解決能力，以客戶、流程為導(dǎo)向，並強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。決策能力：

綜合運(yùn)用各方面知識(shí)，通過其決策實(shí)現(xiàn)企業(yè)之可持續(xù)發(fā)展；為明日生存而決策。溝通能力：

通過企業(yè)內(nèi)部、外部溝通，給予對(duì)象安全感與信任感，為客戶與企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。主管需具備的三大能力專業(yè)能力：公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)﹕何時(shí)何地計(jì)劃﹕如何何人職務(wù)分析說明書年度評(píng)估評(píng)估面談薪酬職務(wù)評(píng)估激勵(lì)溝通政策程序規(guī)劃計(jì)劃計(jì)劃輸出輸入公司文戰(zhàn)略年度部門個(gè)人個(gè)人理完成發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)明年目標(biāo)目標(biāo)﹕何時(shí)職法約爾:管理的五項(xiàng)基本職能1計(jì)劃---確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2組織---建立有效組織去完成企業(yè)目標(biāo)3指導(dǎo)---通過激勵(lì)4協(xié)調(diào)---加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5控制---通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)﹐在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制法約爾:管理的五項(xiàng)基本職能1計(jì)劃---確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于，不習(xí)慣做計(jì)劃救火顯現(xiàn)普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)﹑工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事不善于招聘﹑選拔﹑培訓(xùn)﹑發(fā)展激勵(lì)等人力資源方面的工作主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作《如何做一名出色的主管》主管的工作作風(fēng)工作風(fēng)格測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征﹐以及改變工作中不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績(jī)效盧因的行為模式B=f(PE)P:個(gè)體變量﹑特征﹑氣質(zhì)﹑性格﹑興趣﹑能力E:環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境共同作用的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)體特征﹐不同環(huán)境下﹐會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為﹐即不同的工作風(fēng)格。工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露主管的工作作風(fēng)工作風(fēng)格測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征﹐以主管的四種管理風(fēng)格DCAB主管的四種管理風(fēng)格DCAB主管的四種管理風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)者G優(yōu)點(diǎn)新穎﹐富有想象力創(chuàng)造性，勇于探索規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者表達(dá)﹑溫和﹑忠誠(chéng)﹑信任﹑支持他人認(rèn)真條理分析進(jìn)取心行動(dòng)迅速辦事果斷務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)理論化易動(dòng)感情易被他人影響嚴(yán)肅﹑保守過于謹(jǐn)慎目光短粗心缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動(dòng)主管的四種管理風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行工作風(fēng)格與自我管理1﹑認(rèn)知自我﹑自我控制﹑發(fā)展優(yōu)勢(shì)﹑克服缺點(diǎn)。節(jié)本人的工作作風(fēng)，力求最大的工作績(jī)效2﹑認(rèn)識(shí)本人和他人的工作風(fēng)格，須互相理解﹔相互合作﹐創(chuàng)造和諧的工作氣氛。同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短3﹑主管了解部屬工作風(fēng)格，便于工作安排。把合適的人放到合適的崗位4﹑便于班子組合搭配﹑優(yōu)化單一任務(wù)---同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理---異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理1﹑認(rèn)知自我﹑自我控制﹑發(fā)展優(yōu)勢(shì)﹑克服缺點(diǎn)第一篇如何組織好自己第二講時(shí)間管理第一篇如何組織好自己第二講時(shí)間管理角色扮演請(qǐng)一位學(xué)員扮演某經(jīng)理﹐讓其談?wù)劷裉斓墓ぷ饔?jì)劃和安排(非常繁忙且力不從心)請(qǐng)學(xué)員分成四小組—利用四代時(shí)間管理解決經(jīng)理遇到的問題勤奮不等于績(jī)效好例舉GEJackWelch的話語：

提昇公司競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)公司文化進(jìn)行變革，從強(qiáng)調(diào)做對(duì)的事情做起角色扮演請(qǐng)一位學(xué)員扮演某經(jīng)理﹐讓其談?wù)劷裉斓墓ぷ饔?jì)劃和安排(王經(jīng)理的案例任職某外資企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主管，每日工作繁重，但上司對(duì)其工作績(jī)效並不滿意。王經(jīng)理於某週日制訂一週工作計(jì)畫，以下是週一上班工作計(jì)畫與內(nèi)容：

A.首先剛上班時(shí)修訂一週工作計(jì)畫內(nèi)容

B.制訂本日工作計(jì)畫

C.準(zhǔn)備與華全公司價(jià)格談判和簽約內(nèi)容，3Hr D.準(zhǔn)備與中實(shí)公司合作協(xié)議書並於下午前傳真，2Hr E.電話拜訪12個(gè)客戶，1Hr F.中午與上司進(jìn)行工作午餐，討論促銷活動(dòng)，1.5Hr G.內(nèi)部文件閱讀簽核，10min H.聽取電話留言並備忘，15min I.近日工作整理與歸檔，1Hr突發(fā)狀況：

A.促銷活動(dòng)討論推遲至下午3:00

B.某大客戶天際公司十號(hào)應(yīng)到貨未到，待處理--2Hr C.與業(yè)務(wù)員討論客戶求償事宜—1Hr D.明日上午交新進(jìn)人員考核報(bào)告

E.上司索取近三個(gè)月業(yè)績(jī)報(bào)告；週五業(yè)務(wù)會(huì)議提前至今天召開王經(jīng)理的案例任職某外資企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主管，每日工作繁重，但上司時(shí)間管理第一代時(shí)間管理---備忘錄式(To-DoList)時(shí)間管理特點(diǎn):紙條或備忘錄本一方面順其自然一方面抓緊時(shí)間安排第二代時(shí)間管理---事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn):制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率，明確責(zé)任第三代時(shí)間管理:規(guī)劃，制定優(yōu)先順序操之在我特點(diǎn):明確價(jià)值觀，制定中長(zhǎng)期目標(biāo)﹐將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序﹐有詳盡的計(jì)劃表﹐組織表。最大貢獻(xiàn)將目標(biāo)與價(jià)值觀置于價(jià)值觀之上。時(shí)間管理第一代時(shí)間管理---備忘錄式(To-DoList)第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一、二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一；經(jīng)理無法直接提供服務(wù)與客戶）系統(tǒng)的、非個(gè)人的時(shí)間管理『沒有檢討不要下班；沒有計(jì)畫不要上班』第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一、二案例分析第一步將各種工作按其價(jià)值大小一分為二1﹑2象限為重要﹔3﹑4象限為不重要.第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工時(shí)間，遠(yuǎn)近分為1﹑4為急迫的;2﹑3不急迫的重要﹑不急重要﹑緊急不重要﹑不急不重要﹑急重要緊急案例分析第一步將各種工作按其價(jià)值大小一分為二1﹑2象限四象限工作性質(zhì)分析不急迫急迫第二象限準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力第一象限緊急狀況急迫的問題限期完成的會(huì)議或工作重要第三象限忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)第四象限造成干擾的事﹑電話信件﹑報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事不重要四象限工作性質(zhì)分析不急迫急迫第二象限第一象限第三象限第四案例分析第三步對(duì)王經(jīng)理的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀午餐會(huì)報(bào)，討論促銷會(huì)策略1.5H商討索賠案處理1H與華全公司討論定價(jià)3H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的或貨未到問題﹖上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12個(gè)客戶30分鐘聽取電話留言10分鐘完成文件歸檔1H明天要上報(bào)新員工試用期考核結(jié)果重要不重要急不急案例分析第三步對(duì)王經(jīng)理的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀閱讀內(nèi)部案例分析第四步問題與措施

第一象限:抓緊做﹐返回第二象限第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，爭(zhēng)取自由返回第一﹑二象限第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值

將四個(gè)象限的時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力案例分析第四步問題與措施15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1﹑電話打擾2﹑不速之客﹑順便來訪3﹑信息資料不全4﹑缺乏自我約束5﹑不善于拒絕控制1﹑頻繁的會(huì)議2﹑信息不足﹑或不清﹑或過多決策﹑優(yōu)柔寡斷或拖延計(jì)劃1﹑試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2﹑“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3﹑沒有目標(biāo)﹑優(yōu)先次序﹑每日計(jì)劃4﹑擱置未完成的任務(wù)組織1﹑混淆職責(zé)與職權(quán)2﹑辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制控制計(jì)劃組織指揮無效的授權(quán)人力怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段作出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格控制計(jì)劃過程明確計(jì)劃控制點(diǎn)(尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn))設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃方法三對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理﹑不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問題例入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學(xué)全面做計(jì)劃案例分析第六步系統(tǒng)思維（第二象限管理法）

面對(duì)變化的環(huán)境==》應(yīng)變能力要強(qiáng)==》突出第二象限管理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維==》步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維（第二象限管理法）上中下案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程安排表

A.將每天工作內(nèi)容列入此表

B.分析每項(xiàng)的工作的性質(zhì)，排除優(yōu)先次序

C.擬定處理對(duì)策案例分析第七步有效運(yùn)用工作日程安排表每日工作時(shí)間記錄時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事物處理方法委托給______訓(xùn)練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間.其他8﹕008﹕30…12:30打算今天晚上完成的工作(1)(2)(3)(4)(5)(6)日期每日工作時(shí)間記錄次序處理方法8﹕008﹕30…12:30打算時(shí)間管理的具體方法1.此事花多少時(shí)間=》取決于該項(xiàng)工作的重要性﹔這項(xiàng)工作何時(shí)完工=》取決于急迫性2.管理今天的時(shí)間=》運(yùn)用第四代時(shí)間管理4象限管理法﹔管理明天的時(shí)間=》運(yùn)用第二象限大石頭管理法

總結(jié)昨天的時(shí)間=》總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3.運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法1.此事花多少時(shí)間=》取決于該項(xiàng)時(shí)間管理的具體方法4.集中時(shí)間，取決第二象限的重要事項(xiàng)5.善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6.系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7.以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8.充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，如電腦，信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間的使用效率時(shí)間管理的具體方法4.集中時(shí)間，取決第二象限的重要事項(xiàng)第二篇如何組織好部屬第三講目標(biāo)管理第二篇如何組織好部屬第三講目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃﹑組織目標(biāo)﹐運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)事務(wù)展開為﹕有主次的﹑可控的﹑有效的高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工﹐共同參與，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程.目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃﹑組織目標(biāo)﹐運(yùn)用系統(tǒng)目標(biāo)管理的特點(diǎn)借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益的平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)借助目標(biāo)說明公司的期望及要求目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值目標(biāo)內(nèi)容企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長(zhǎng)期化組織難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定目標(biāo)管理的特點(diǎn)一﹑MBO注重系統(tǒng)的方法長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo);大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)=》行動(dòng)=》結(jié)果=》新的目標(biāo)二﹑MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)管理的特點(diǎn)一﹑MBO注重系統(tǒng)的方法目標(biāo)管理的特點(diǎn)三﹑MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均要依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)須服從大目標(biāo)四﹑MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，不是“活動(dòng)”本身MBO是不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查，反饋，嚴(yán)格達(dá)到者一點(diǎn)結(jié)果往往是“客戶”所決定的五﹑MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用管理者激勵(lì)部下首先明白無誤地告訴他，你對(duì)他地期望和要求MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)地結(jié)合目標(biāo)管理的特點(diǎn)三﹑MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作工作目標(biāo)的類型一﹑達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)小目標(biāo)須服從大目標(biāo)二﹑解決問題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問題的真正原因------WHYWHYWHY三﹑例行型工作目標(biāo)重點(diǎn):設(shè)定有效的規(guī)程﹑規(guī)范﹑標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)工作目標(biāo)的類型一﹑達(dá)成型工作目標(biāo)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測(cè)量的)Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Time-related(有時(shí)間表的)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)練習(xí)：依據(jù)SMART法則

制訂/審視部門目標(biāo)練習(xí)：依據(jù)SMART法則

制訂/審視部目標(biāo)管理的特征基于工作而非人為人所知具體可測(cè)量附諸文字可以達(dá)到經(jīng)過同意確定有時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)管理的特征基于工作而非人可以達(dá)到目標(biāo)制定步驟公司總體目標(biāo)本單位目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制定步驟公司總體目標(biāo)如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過程:通過對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)，通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，其間共有六個(gè)步驟:(1)工作職責(zé)=》(2)關(guān)鍵結(jié)果=》(3)具體標(biāo)準(zhǔn)=》(4)工作目標(biāo)=》(5)行動(dòng)計(jì)劃=》(6)目標(biāo)控制=》如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過程制定計(jì)劃工具一﹑決策樹形圖常用的工具，可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期效果.運(yùn)用該法，按產(chǎn)品分解，按區(qū)域分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后第二次，第三次，直至分解到落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止.案例:3D公司下達(dá)上海分公司2003年銷售額比去年增長(zhǎng)10%，完成銷售1萬臺(tái)產(chǎn)品的目的.制定計(jì)劃工具一﹑決策樹形圖上海分公司2003年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)缺口500臺(tái)第一次分解甲客戶缺口乙客戶丙客戶丁客戶第二次分解1月2月…12月新增客戶10家監(jiān)督強(qiáng)化加強(qiáng)廣告訓(xùn)練人員產(chǎn)品補(bǔ)充廣告活動(dòng)信函報(bào)紙廣告電視廣告廣告明星何電視節(jié)目何電視上海分公司2003年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3上海分公司2003年銷售目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題﹑原因﹑措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖繪出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”上海分公司2003年銷售目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)措施甘特圖(進(jìn)度表)目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注

1計(jì)劃進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度甘特圖(進(jìn)度表)目標(biāo)名稱計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查人檢查結(jié)果備注1234目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查檢查檢查人檢查備注1網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫作業(yè)開始結(jié)束ABDCFGEJKHCGHK為關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)計(jì)畫作業(yè)開始結(jié)束ABDCFGEJKHCGHK為關(guān)鍵目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱﹕在______時(shí)間在_______條件下，達(dá)到________結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)____________________________________________完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時(shí)間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱﹕在______時(shí)間在_______條件第二篇如何組織好部屬第四講在職輔導(dǎo)第二篇如何組織好部屬第四講在職輔導(dǎo)組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制年終評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評(píng)系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)說明時(shí)間管理分主次抓緩急績(jī)效管理績(jī)效伙伴在職輔導(dǎo)考評(píng)目的考核項(xiàng)目考評(píng)技朮考評(píng)程序人的管理團(tuán)隊(duì)管理授權(quán)組織好部屬工作關(guān)鍵具體工作行動(dòng)目標(biāo)年終獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職務(wù)主要SMA績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃球賽教練績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃球賽教練角色扮演馬總經(jīng)理要求池經(jīng)理今日下午2:00一起討論其部門本月份任務(wù)完成度池經(jīng)理認(rèn)為該部門本月份績(jī)效差、部屬態(tài)度懶散，以致經(jīng)理必須親力完成許多突發(fā)任務(wù)，故沒有時(shí)間開會(huì)。同時(shí)自己對(duì)這些事物較熟悉，不如自己完成，節(jié)省時(shí)間，又可避免上次安全檢查時(shí)新員工對(duì)流程不瞭解造成疏失。總經(jīng)理認(rèn)為經(jīng)理必須適當(dāng)授權(quán)、輔導(dǎo)部屬完成任務(wù)。一方面使部屬得到發(fā)展，一方面使經(jīng)理有空餘時(shí)間規(guī)劃部門發(fā)展。角色扮演馬總經(jīng)理要求池經(jīng)理今日下午2:00一起討論其部門本月部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效知識(shí)技能態(tài)度部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效知識(shí)技當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題1不知道履行輔導(dǎo)職能2直接取代部屬﹑幫助解決問題3缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題1不知道履行輔導(dǎo)職能教練(Coaching)Coaching:指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)通過直接討論與引導(dǎo)以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程要點(diǎn)(1)管理者須以直接討論/引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)(2)預(yù)先計(jì)劃(3)針對(duì)管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助部屬解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)教練(Coaching)Coaching:指管理者利用工作作主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1培訓(xùn)2解決問題3導(dǎo)師4職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1培訓(xùn)案例討論某產(chǎn)品部經(jīng)理，下屬四名員工，該如何管理並輔導(dǎo)之？

小李：大學(xué)剛畢業(yè)新進(jìn)員工，工作熱忱、求知慾強(qiáng)，希望 爭(zhēng)取表現(xiàn)機(jī)會(huì)。 老陳：15年資歷，是經(jīng)理的得力助手；責(zé)任心強(qiáng)，曾主持 多項(xiàng)新品開發(fā)，與同事相處融洽，樂於幫助新進(jìn)。 小劉：工作能力稍差，但喜歡承擔(dān)要?jiǎng)?wù)；等待升等中。 小張：本科名牌大學(xué)畢業(yè)生，五年年資，能力強(qiáng)，但與同 事相處並不融洽。案例討論某產(chǎn)品部經(jīng)理，下屬四名員工，該如何管理並輔導(dǎo)之？主管的情境領(lǐng)導(dǎo)法

（領(lǐng)導(dǎo)生命週期論）輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型低高高管理程度溝通程度部屬成熟程度高低主管的情境領(lǐng)導(dǎo)法

（領(lǐng)導(dǎo)生命週期論）低高高管理程度溝部屬輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系:培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾:建立意識(shí)和聯(lián)盟提供技能:強(qiáng)化學(xué)習(xí)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈精神:把握機(jī)會(huì)塑造環(huán)境:建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系:培養(yǎng)信任和理解績(jī)效伙伴最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對(duì)話的過程，以使每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn).設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的輔導(dǎo)和反饋觀察行為和結(jié)果績(jī)效伙伴最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層計(jì)劃性的工作教導(dǎo)(1)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求(2)擬定教導(dǎo)計(jì)劃(3)執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃(4)運(yùn)用教導(dǎo)技巧(5)評(píng)估學(xué)習(xí)成效計(jì)劃性的工作教導(dǎo)(1)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求以下8項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)(1)正式工作教導(dǎo)(2)參加學(xué)習(xí)課程(3)自學(xué)、閱讀(4)向他人學(xué)習(xí)(5)自我評(píng)估(6)計(jì)劃下的實(shí)踐(7)收集信息﹑回顧過去經(jīng)驗(yàn)(8)督導(dǎo)下的練習(xí)﹑反饋以下8項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)(1)正式工作教導(dǎo)輔導(dǎo)部屬的步驟一一﹑確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求(1)職務(wù)說明書(2)年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)(3)部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一﹑確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求輔導(dǎo)部屬的步驟二二﹑制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括:(1)確定輔導(dǎo)目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)(2)明確用何種方式展開輔導(dǎo)(3)確立輔導(dǎo)日期(4)明確所需資源(5)檢查日期和責(zé)任人(6)書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二﹑制定輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟三三﹑執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式(1)正式工作輔導(dǎo)(2)參加學(xué)習(xí)課程(3)自學(xué)﹑閱讀(4)由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)(5)總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)(6)計(jì)劃下的實(shí)踐(7)督導(dǎo)學(xué)習(xí)(8)自我評(píng)價(jià)輔導(dǎo)部屬的步驟三三﹑執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟四四﹑評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已經(jīng)完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需要是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四﹑評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果第二篇如何組織好部屬第五講授權(quán)第二篇如何組織好部屬第五講授權(quán)授權(quán)的意義提高部屬的主管能動(dòng)性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可使氣氛和諧授權(quán)的意義提高部屬的主管能動(dòng)性授權(quán)