扁平化組織設(shè)計(jì)與管理

劉松博士長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院扁平化組織設(shè)計(jì)與管理

劉松1

確保組織未來(lái)成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。

GE總裁杰克.韋爾奇

組織不良最常見(jiàn)的、最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。

彼得.德魯克引論確保組織未來(lái)成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要2一、組織設(shè)計(jì)的基本理論一、組織設(shè)計(jì)的基本理論31、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性

1、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)2、為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價(jià)值3、適應(yīng)時(shí)代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)全球競(jìng)爭(zhēng)的擔(dān)憂多樣的價(jià)值觀倫理與社會(huì)責(zé)任我們的組織組織環(huán)境發(fā)生發(fā)哪些變化？我們已經(jīng)遇到了哪些挑戰(zhàn)？制度人企業(yè)公民1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性1、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)我們的組織組42、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革大提高效率，小公司思維

提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟

內(nèi)部系統(tǒng)增加衰退規(guī)模

提供明確的方向危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要處理

創(chuàng)造性官僚習(xí)氣危機(jī)：需要授權(quán)小代表控制創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

2、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革大53、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)因素傳統(tǒng)新形態(tài)環(huán)境穩(wěn)定混亂資本形式貨幣、建筑、機(jī)器信息技術(shù)例行性非例行性規(guī)模大小到中目標(biāo)成長(zhǎng)、效率性學(xué)習(xí)、有效性文化雇員接受命令授權(quán)雇員變化＝＞困惑3、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化關(guān)聯(lián)性因素變化＝＞困惑64、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)發(fā)展方向結(jié)構(gòu)剛性、集權(quán)、邊界清楚彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)溝通正式、書(shū)面非正式、口頭控制官僚制分權(quán)化、自我控制計(jì)劃與決策管理人員每個(gè)人指導(dǎo)原則家長(zhǎng)制人人平等4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向組織結(jié)構(gòu)7二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平化設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平化設(shè)計(jì)81、職能式組織結(jié)構(gòu)1、職能式組織結(jié)構(gòu)9

職能式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、有利于在職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、有利于培養(yǎng)深層次的知識(shí)和技能3、有利于更好的完成職能目標(biāo)4、適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織

劣勢(shì)1、對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)慢2、使決策層的負(fù)擔(dān)過(guò)重3、增加管理的層次4、缺乏創(chuàng)新性5、限制組織戰(zhàn)略的發(fā)展6、信息傳遞過(guò)程中的失真解決方案？職能式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)解決方案102、以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)2、以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)11例：海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)例：海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)12

事業(yè)部式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、對(duì)不穩(wěn)定的環(huán)境反映較快2、有利于提高顧客的滿意度3、職能部門(mén)之間能有效的合作4、有利于分散決策5、適用于擁有多個(gè)產(chǎn)品的大型組織

劣勢(shì)1、減少職能部門(mén)的規(guī)模效應(yīng)2、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)作3、不利于能力與技術(shù)的深度專(zhuān)業(yè)化4、產(chǎn)品線間的集成與標(biāo)準(zhǔn)化困難事業(yè)部式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)133、扁平化組織

通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和裁減人員，將原有的縱向?qū)蛹?jí)聯(lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系。傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中中層管理人員的主要作用是什么，變革后如何安排？3、扁平化組織通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和裁減人員14（一）扁平化組織的特征

圍繞核心流程構(gòu)建削減中層管理人員顧客需求驅(qū)動(dòng)采用現(xiàn)代通訊技術(shù)采用目標(biāo)管理方式

幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。

彼得.德魯克（一）扁平化組織的特征幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官15（二）Ford汽車(chē)客戶服務(wù)部的水平式扁平結(jié)構(gòu)（二）Ford汽車(chē)客戶服務(wù)部的水平式扁平結(jié)構(gòu)16（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu)

CEO產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)主管采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu)17例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu)例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu)18（四）矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、通過(guò)協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會(huì)4、應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織

劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)2、要求員工有良好人際關(guān)系3、經(jīng)常性的會(huì)議和解決沖突4、要維持部門(mén)與產(chǎn)品經(jīng)理間的權(quán)力平衡解決方案？（四）矩陣式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)解194、扁平化組織的構(gòu)建策略1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（時(shí)機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)）2、評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題（組織失效）3、分析組織主要的業(yè)務(wù)流程4、可保留支持性職能部門(mén)的高級(jí)管理者5、以客戶為導(dǎo)向，建立橫向流程間的聯(lián)系6、對(duì)主要流程授權(quán)，建立自我管理型團(tuán)隊(duì)（有控制的分權(quán)）7、推動(dòng)企業(yè)信息化進(jìn)程8、建議采用漸進(jìn)性的調(diào)整（戰(zhàn)略性、革命性及試驗(yàn)性）4、扁平化組織的構(gòu)建策略1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（20海爾的市場(chǎng)鏈目標(biāo)：顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

海爾的市場(chǎng)鏈目標(biāo)：顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。215、組織結(jié)構(gòu)扁平化與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是扁平化組織的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備獨(dú)立工作的基本資源和能力。團(tuán)隊(duì)成員需要更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)（思考和溝通）團(tuán)隊(duì)需要建立特殊的企業(yè)文化（合作、民主、自由、寬容）團(tuán)隊(duì)需要好的領(lǐng)導(dǎo)

在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作！5、組織結(jié)構(gòu)扁平化與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是扁平化組織的核心在工作中22警惕：組織扁平化的困境！6、扁平化組織的負(fù)面影響1、確定核心流程非常困難2、可能影響底層員工的上進(jìn)心3、需要對(duì)員工進(jìn)行更多的培訓(xùn)4、對(duì)管理技術(shù)過(guò)于依賴(lài)5、可能遇到管理層的阻礙6、需要改變企業(yè)文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、薪酬體系警惕：組織扁平化的困境！6、扁平化組織的負(fù)面影響1、確定核心23三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例分析三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例分析24GE公司的扁平化管理

美國(guó)的通用電氣公司原來(lái)從董事長(zhǎng)到工人，有24個(gè)管理層級(jí)，經(jīng)壓縮后現(xiàn)在只有6層，原有的60個(gè)部門(mén)也減為12個(gè)，管理人員從2100人減為1000人。GE公司的扁平化管理美國(guó)的通用電氣公司原來(lái)從董事長(zhǎng)到工人25無(wú)邊界行動(dòng)健康的小公司天然就是無(wú)邊界的。一個(gè)無(wú)邊界的組織中，思想、信息可以自由流動(dòng)。變化：

多工位流水線變成了單工位的整體裝配；工位標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式變成極為多變的生產(chǎn)方式；枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn)變成有一定興趣的生產(chǎn)。將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性和激情較好地結(jié)合起來(lái)。無(wú)邊界行動(dòng)健康的小公司天然就是無(wú)邊界的。26零管理層零管理層并不是說(shuō)沒(méi)有管理層，更不是說(shuō)沒(méi)有管理。每一個(gè)員工都不再是職能的領(lǐng)導(dǎo)，而是直接面對(duì)市場(chǎng)的員工。公司的所有員工在工作時(shí)，都處于一種平面相交的環(huán)境中。GE的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有一個(gè)廠長(zhǎng)和全廠職工兩個(gè)階層。

零管理層零管理層并不是說(shuō)沒(méi)有管理層，更不是說(shuō)沒(méi)有管理。27GE的3S理念

速度簡(jiǎn)單化減少管理層次改革規(guī)劃體制整合各個(gè)事業(yè)部

自信

掐著他們的脖子，你是無(wú)法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開(kāi)他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。

杰克.韋爾奇GE的3S理念速度掐著他們的脖子，你是無(wú)法將28總結(jié)：供水企業(yè)可能面對(duì)的問(wèn)題1、忽略提高服務(wù)的前提是否對(duì)水質(zhì)、停水、信息公布、出現(xiàn)問(wèn)題后首先聯(lián)系的對(duì)象、水價(jià)、公眾的敏感程度、用戶滿意度等進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查？2、可能存在的問(wèn)題地方政府監(jiān)管不足終端服務(wù)意識(shí)不到位水價(jià)定價(jià)機(jī)制仍不完善供水質(zhì)量問(wèn)題公眾交流與信息公開(kāi)制度不完善公眾享受服務(wù)意識(shí)薄弱忽略未來(lái)分質(zhì)供水的潛在市場(chǎng)?？蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，水質(zhì)保證為基礎(chǔ)，服務(wù)周到為核心，管理高效為支撐總結(jié)：供水企業(yè)可能面對(duì)的問(wèn)題1、忽略提高服務(wù)的前提客戶需29謝謝各位！END！謝謝各位！30如何建立高效團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)文化培養(yǎng)績(jī)效考核支撐管理模式建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向如何建立高效團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)文化績(jī)效考核高效團(tuán)隊(duì)企業(yè)戰(zhàn)略31培訓(xùn)員工什么？1、主動(dòng)思考的能力

思考的動(dòng)力發(fā)何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何解決問(wèn)題2、主動(dòng)溝通的能力

上級(jí)同事下級(jí)培訓(xùn)員工什么？1、主動(dòng)思考的能力32企業(yè)文化的層次企業(yè)文化的層次33領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？選擇合適的下屬成員肯定下屬的工作和貢獻(xiàn)只批評(píng)盡量排除下屬的障礙看熱鬧為下屬提供方法自生自滅為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取資源為各個(gè)成員創(chuàng)造成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)保證集體的工作與目標(biāo)一致領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？選擇合適的下屬成員34扁平化組織設(shè)計(jì)與管理

劉松博士長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院扁平化組織設(shè)計(jì)與管理

劉松35

確保組織未來(lái)成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。

GE總裁杰克.韋爾奇

組織不良最常見(jiàn)的、最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。

彼得.德魯克引論確保組織未來(lái)成功的關(guān)鍵，在于有合適的人去解決最重要36一、組織設(shè)計(jì)的基本理論一、組織設(shè)計(jì)的基本理論371、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性

1、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)2、為利益相關(guān)者創(chuàng)造更好的價(jià)值3、適應(yīng)時(shí)代變遷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)全球競(jìng)爭(zhēng)的擔(dān)憂多樣的價(jià)值觀倫理與社會(huì)責(zé)任我們的組織組織環(huán)境發(fā)生發(fā)哪些變化？我們已經(jīng)遇到了哪些挑戰(zhàn)？制度人企業(yè)公民1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性1、達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)我們的組織組382、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革大提高效率，小公司思維

提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟

內(nèi)部系統(tǒng)增加衰退規(guī)模

提供明確的方向危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要處理

創(chuàng)造性官僚習(xí)氣危機(jī)：需要授權(quán)小代表控制創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

2、組織結(jié)構(gòu)為什么要變革大393、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化關(guān)聯(lián)性因素關(guān)聯(lián)因素傳統(tǒng)新形態(tài)環(huán)境穩(wěn)定混亂資本形式貨幣、建筑、機(jī)器信息技術(shù)例行性非例行性規(guī)模大小到中目標(biāo)成長(zhǎng)、效率性學(xué)習(xí)、有效性文化雇員接受命令授權(quán)雇員變化＝＞困惑3、組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)因素的變化關(guān)聯(lián)性因素變化＝＞困惑404、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)發(fā)展方向結(jié)構(gòu)剛性、集權(quán)、邊界清楚彈性、分權(quán)、邊界發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)溝通正式、書(shū)面非正式、口頭控制官僚制分權(quán)化、自我控制計(jì)劃與決策管理人員每個(gè)人指導(dǎo)原則家長(zhǎng)制人人平等4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展方向組織結(jié)構(gòu)41二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平化設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與扁平化設(shè)計(jì)421、職能式組織結(jié)構(gòu)1、職能式組織結(jié)構(gòu)43

職能式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、有利于在職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、有利于培養(yǎng)深層次的知識(shí)和技能3、有利于更好的完成職能目標(biāo)4、適用于擁有單一或少量產(chǎn)品的組織

劣勢(shì)1、對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)慢2、使決策層的負(fù)擔(dān)過(guò)重3、增加管理的層次4、缺乏創(chuàng)新性5、限制組織戰(zhàn)略的發(fā)展6、信息傳遞過(guò)程中的失真解決方案？職能式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)解決方案442、以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)2、以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)45例：海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)例：海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)46

事業(yè)部式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、對(duì)不穩(wěn)定的環(huán)境反映較快2、有利于提高顧客的滿意度3、職能部門(mén)之間能有效的合作4、有利于分散決策5、適用于擁有多個(gè)產(chǎn)品的大型組織

劣勢(shì)1、減少職能部門(mén)的規(guī)模效應(yīng)2、產(chǎn)品線間缺乏協(xié)作3、不利于能力與技術(shù)的深度專(zhuān)業(yè)化4、產(chǎn)品線間的集成與標(biāo)準(zhǔn)化困難事業(yè)部式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)473、扁平化組織

通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和裁減人員，將原有的縱向?qū)蛹?jí)聯(lián)系轉(zhuǎn)化為橫向聯(lián)系。傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)中中層管理人員的主要作用是什么，變革后如何安排？3、扁平化組織通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和裁減人員48（一）扁平化組織的特征

圍繞核心流程構(gòu)建削減中層管理人員顧客需求驅(qū)動(dòng)采用現(xiàn)代通訊技術(shù)采用目標(biāo)管理方式

幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。

彼得.德魯克（一）扁平化組織的特征幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官49（二）Ford汽車(chē)客戶服務(wù)部的水平式扁平結(jié)構(gòu)（二）Ford汽車(chē)客戶服務(wù)部的水平式扁平結(jié)構(gòu)50（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu)

CEO產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)主管采購(gòu)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C（三）矩陣式扁平結(jié)構(gòu)51例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu)例：陶氏化學(xué)的矩陣式扁平組織結(jié)構(gòu)52（四）矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢(shì)

1、通過(guò)協(xié)作適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性及不確定性2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會(huì)4、應(yīng)用于擁有多重產(chǎn)品的中等組織

劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)2、要求員工有良好人際關(guān)系3、經(jīng)常性的會(huì)議和解決沖突4、要維持部門(mén)與產(chǎn)品經(jīng)理間的權(quán)力平衡解決方案？（四）矩陣式組織特征概括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)解534、扁平化組織的構(gòu)建策略1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（時(shí)機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)）2、評(píng)價(jià)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題（組織失效）3、分析組織主要的業(yè)務(wù)流程4、可保留支持性職能部門(mén)的高級(jí)管理者5、以客戶為導(dǎo)向，建立橫向流程間的聯(lián)系6、對(duì)主要流程授權(quán)，建立自我管理型團(tuán)隊(duì)（有控制的分權(quán)）7、推動(dòng)企業(yè)信息化進(jìn)程8、建議采用漸進(jìn)性的調(diào)整（戰(zhàn)略性、革命性及試驗(yàn)性）4、扁平化組織的構(gòu)建策略1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化變革的必要性（54海爾的市場(chǎng)鏈目標(biāo)：顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

海爾的市場(chǎng)鏈目標(biāo)：顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。555、組織結(jié)構(gòu)扁平化與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是扁平化組織的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備獨(dú)立工作的基本資源和能力。團(tuán)隊(duì)成員需要更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)（思考和溝通）團(tuán)隊(duì)需要建立特殊的企業(yè)文化（合作、民主、自由、寬容）團(tuán)隊(duì)需要好的領(lǐng)導(dǎo)

在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作！5、組織結(jié)構(gòu)扁平化與學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是扁平化組織的核心在工作中56警惕：組織扁平化的困境！6、扁平化組織的負(fù)面影響1、確定核心流程非常困難2、可能影響底層員工的上進(jìn)心3、需要對(duì)員工進(jìn)行更多的培訓(xùn)4、對(duì)管理技術(shù)過(guò)于依賴(lài)5、可能遇到管理層的阻礙6、需要改變企業(yè)文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、薪酬體系警惕：組織扁平化的困境！6、扁平化組織的負(fù)面影響1、確定核心57三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例分析三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的案例分析58GE公司的扁平化管理

美國(guó)的通用電氣公司原來(lái)從董事長(zhǎng)到工人，有24個(gè)管理層級(jí)，經(jīng)壓縮后現(xiàn)在只有6層，原有的60個(gè)部門(mén)也減為12個(gè)，管理人員從2100人減為1000人。GE公司的扁平化管理美國(guó)的通用電氣公司原來(lái)從董