YY企業(yè)流程診斷報(bào)告XX管理咨詢公司YY企業(yè)流程診斷報(bào)告XX管理咨詢公司1業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保2扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競(jìng)爭(zhēng)空間瞬息萬(wàn)變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來(lái)自創(chuàng)新來(lái)自效率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對(duì)YY企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組3供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過(guò)程型管理模式過(guò)渡、轉(zhuǎn)變YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)4客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無(wú)整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過(guò)程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的有效方式客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組5業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效戰(zhàn)略性流程運(yùn)營(yíng)/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級(jí)的流程示意圖業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)6企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)利流程的廣度和深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將分別出來(lái)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人7業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫(kù)存流程

缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生8業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保9在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：

計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤；生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見(jiàn)?？蛻纛惲鞒瘫Ｕ项惲鞒蘗Y業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：客戶類流程保障類流程YY10重點(diǎn)注意區(qū)域？技能突出（過(guò)剩）？不重要？維持績(jī)效？低高高績(jī)效重要性從何開(kāi)始？－－優(yōu)先考慮順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績(jī)效重要性矩陣法重點(diǎn)注意區(qū)域？技能突出（過(guò)剩）？不重要？維持績(jī)效？低高高績(jī)效11以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測(cè)試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計(jì)期間1000設(shè)計(jì)測(cè)試10000加工計(jì)劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第12公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。案例：柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)13問(wèn)題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過(guò)程中問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。—各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。—各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決?！櫩蛯?duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問(wèn)題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂結(jié)果：運(yùn)作過(guò)程中問(wèn)14職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題以產(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題三個(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)過(guò)再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題以產(chǎn)品為中15再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品16打破組織藩籬將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能流程參與者們的工作并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。（2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受就再造流程給他們帶來(lái)的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的‘手’和‘腳’的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！奔ぐl(fā)活力經(jīng)過(guò)再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長(zhǎng)，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒(méi)減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。流程再造帶來(lái)的變化打破組織藩籬流程再造帶來(lái)的變化17局部流程再造的特點(diǎn)：（1）再造的范圍窄按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。（3）再造流程的方式簡(jiǎn)單再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強(qiáng)大威力，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò)程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。（4）實(shí)施阻力小由于再造流程的過(guò)程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過(guò)程中的阻力就越大。結(jié)論局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，明顯減弱。因此可見(jiàn)，系統(tǒng)再造是必然的。局部流程再造分析局部流程再造的特點(diǎn)：局部流程再造分析18YY企業(yè)流程診斷報(bào)告XX管理咨詢公司YY企業(yè)流程診斷報(bào)告XX管理咨詢公司19業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保20扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競(jìng)爭(zhēng)空間瞬息萬(wàn)變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來(lái)自創(chuàng)新來(lái)自效率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對(duì)YY企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組21供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過(guò)程型管理模式過(guò)渡、轉(zhuǎn)變YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)22客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無(wú)整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過(guò)程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的有效方式客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組23業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效戰(zhàn)略性流程運(yùn)營(yíng)/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級(jí)的流程示意圖業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)24企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)利流程的廣度和深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將分別出來(lái)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人25業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫(kù)存流程

缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生26業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保27在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：

計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤；生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見(jiàn)?？蛻纛惲鞒瘫Ｕ项惲鞒蘗Y業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：客戶類流程保障類流程YY28重點(diǎn)注意區(qū)域？技能突出（過(guò)剩）？不重要？維持績(jī)效？低高高績(jī)效重要性從何開(kāi)始？－－優(yōu)先考慮順序業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－績(jī)效重要性矩陣法重點(diǎn)注意區(qū)域？技能突出（過(guò)剩）？不重要？維持績(jī)效？低高高績(jī)效29以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測(cè)試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計(jì)期間1000設(shè)計(jì)測(cè)試10000加工計(jì)劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第30公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。案例：柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)31問(wèn)題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過(guò)程中問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。—各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！鞑块T間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決?！櫩蛯?duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問(wèn)題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂結(jié)果：運(yùn)作過(guò)程中問(wèn)32職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題以產(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題三個(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)過(guò)再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問(wèn)題以產(chǎn)品為中33再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品34打破組織藩籬將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小組中。不是對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能流程參與者們的工作并沒(méi)有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身