第八章領(lǐng)導行為第一節(jié)領(lǐng)導概述第二節(jié)領(lǐng)導理論第八章領(lǐng)導行為第一節(jié)領(lǐng)導概述1鐘彬嫻：關(guān)鍵時刻改造雅芳一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻（AndreaJung)用自己的行動證明這是完全可以的。鐘彬嫻1994年加入雅芳公司，此前曾在NeimanMarcus和Bloomingdale等零售行業(yè)工作過。她在雅芳的第一項任務(wù)是創(chuàng)建一個全球品牌，她做到了。鐘彬嫻綜合并規(guī)范了公司的標識、包裝和廣告，把它們統(tǒng)一成一個新形象，她大力推行現(xiàn)在的公司口號；“為女性的公司”?；谒诟纳蒲欧际袌鰻I銷方面獲得的成功，1999年公司董事會任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。鐘彬嫻就任總裁時公司正陷入極大的困境中?！把欧夹〗恪钡娜兆铀坪跻呀?jīng)隨風逝去了。繼續(xù)簽約做雅芳銷售代表的女性越來越少，公司的銷售額也在不斷下滑。然而，上任僅僅4周，鐘彬嫻就推行了一個破天荒的計劃：雅芳要開發(fā)全新的產(chǎn)品線，要發(fā)展重量級的產(chǎn)品，要開始在零售店里銷鐘彬嫻：關(guān)鍵時刻改造雅芳2售雅芳產(chǎn)品，要顯著擴大在全球的銷量。為了能使具有重量級的產(chǎn)品盡快投放市場，她將雅芳的研究與開發(fā)預算增加了46%。這促成了再生素產(chǎn)品（一種抗衰老的護膚品）的啟動，并且最終大獲成功。另外，維生素和治療油這些新產(chǎn)品線也獲得了成功。她給“雅芳小姐”注入了新的生命。為了重建公司的銷售力量，她制定了一個多層次的營銷方案，獎勵那些吸收新的銷售代表的銷售人員。歷年來，銷售代表的數(shù)量首次增加。最后，通過積極打入國際市場，現(xiàn)在，雅芳62億美元的銷售收入中幾乎有三分之二來自美國以外。六年之后，在鐘彬嫻的領(lǐng)導下，雅芳的業(yè)績有了巨大的改觀。從她擔任CEO以來，雅芳的利潤年均增長21.5%。與同期表現(xiàn)平平的標準普爾500股票指數(shù)相比，雅芳的股票價格增長了142%。售雅芳產(chǎn)品，要顯著擴大在全球的銷量。為了能使具有重量3游戲：鉛筆迷宮游戲：鉛筆迷宮4第一節(jié)領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導與領(lǐng)導者的概念領(lǐng)導：指引和影響個體、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標的行為過程。致力于這一過程的人就是領(lǐng)導者。領(lǐng)導是一個動態(tài)的過程，此過程是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者以及他們所處的環(huán)境三個因素所組成的函數(shù)。領(lǐng)導=f（領(lǐng)導者·被領(lǐng)導者·環(huán)境）領(lǐng)導與管理的區(qū)別：從廣義來看管理行為也是領(lǐng)導行為的組成部分。二者可以等同，如中層與基層組織中的領(lǐng)導活動可稱管理活動，領(lǐng)導人也可稱管理者。從這一點上說明領(lǐng)導具有管理性質(zhì)。第一節(jié)領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導與領(lǐng)導者的概念5但比較而言，在思維過程、指導組織、與員工的關(guān)系、執(zhí)行模式、決策方法等方面，領(lǐng)導與管理是有所區(qū)別的。領(lǐng)導則重于大政方針的決策，面向全局，面向未來，而管理則偏重于執(zhí)行決策，側(cè)重于追求當前某項工作的落實。可見，領(lǐng)導具有管理的一般屬性，但又高于管理。領(lǐng)導是高層次的社會管理活動。史蒂文.科維：“管理者就象一個砍開一條路徑超越森林的人；而領(lǐng)導者就象爬到森林中最高的樹上去的人，也許是在一個錯誤的森林里?！钡容^而言，在思維過程、指導組織、與員工的關(guān)系、執(zhí)行模式、決6領(lǐng)導者領(lǐng)導者7管理者也是領(lǐng)導者領(lǐng)導者行為·

遠景與引導·聯(lián)合員工·鼓舞與激勵管理者行為·計劃與預算·組織與人員配置·控制圖1領(lǐng)導者與管理者行為管理者也是領(lǐng)導者領(lǐng)導者行為·遠景與引導·聯(lián)合員工·鼓舞8管理領(lǐng)導制定工作日程計劃

計劃與預算：建立實現(xiàn)預期結(jié)果的詳細步驟與時間表，分配必要資源，保證預期結(jié)果發(fā)生

建立遠景：開發(fā)未來遠景以及實現(xiàn)遠景的戰(zhàn)略

為完成工作日程計劃開發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)

組織與人員配置：建立完成計劃的結(jié)構(gòu)，配備與結(jié)構(gòu)相應(yīng)的人員，制定政策與程序，直到員工開展工作聯(lián)合人員：運用各種方式和各工作團隊的成員溝通，使他們理解與認同遠景與戰(zhàn)略執(zhí)行計劃

控制與解決問題：仔細監(jiān)控工作結(jié)果，識別偏差，糾正偏差激勵與鼓舞：供給員工克服各種障礙的能量，滿足他們的各種需要結(jié)果

產(chǎn)生各種可預測的結(jié)果，如按時提供顧客所需產(chǎn)品產(chǎn)品各種巨大變化，如顧客所需新產(chǎn)品、員工所求的勞資新關(guān)系活動行為表1領(lǐng)導與管理的區(qū)別管理領(lǐng)導制定工作日程計劃計劃與預算：建立實現(xiàn)預9二、領(lǐng)導體制的發(fā)展從近代到現(xiàn)代，領(lǐng)導體制的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：1.家長制的領(lǐng)導在資本主義社會發(fā)展的初期，資本家既是企業(yè)的領(lǐng)導者，也是經(jīng)營者。他們擁有企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，帶有封建家長制的色彩。2.硬專家——經(jīng)理制的領(lǐng)導隨著資本主義社會的發(fā)展，生產(chǎn)愈來愈社會化，大生產(chǎn)的發(fā)展迫使沒有技術(shù)專長的資本家，將企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，由懂技術(shù)的“硬專家”來領(lǐng)導企業(yè)。標志：1841年美國馬薩諸塞至紐約的鐵路上兩列客車相撞。二、領(lǐng)導體制的發(fā)展103.職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，新技術(shù)革命迅猛發(fā)展，僅僅由精通某一專業(yè)的硬專家來領(lǐng)導經(jīng)驗管理，以不適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求。與此同時，管理已成為一門學科，培養(yǎng)管理人才的專門學校應(yīng)運而生，“管理學院”、“工商管理研究所”等專業(yè)機構(gòu)也相繼成立。于是，以經(jīng)驗管理為專長的職業(yè)軟專家走上管理的第一線，代替了硬專家的領(lǐng)導。4.專家集團的領(lǐng)導第二次世界大戰(zhàn)之后，特別是近20年來，由于現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學技術(shù)的高度分化與綜合，只靠職業(yè)軟專家的個人領(lǐng)導已無法勝任了，于是出現(xiàn)了集體領(lǐng)導的趨勢。在企業(yè)中相繼出現(xiàn)了總經(jīng)理辦公室、董事長辦公室等組織。并且，還出現(xiàn)了大批“智囊團”、“思想庫”，他們給領(lǐng)導機構(gòu)提供大量信息和資料，起著“顧問”的作用。3.職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導11三、領(lǐng)導者的影響力領(lǐng)導者的影響力：是指領(lǐng)導者在人際交往中影響和改變他人的心理和行為的能力。國外學者認為影響力來自于領(lǐng)導者擁有的各種權(quán)力。美國組織行為學家赫爾雷格爾認為，領(lǐng)導者的權(quán)力或影響力根據(jù)其來源可以分為五類：一是來源于組織賦予職位的法定權(quán)力；二是來源于領(lǐng)導者獎授能力的獎授權(quán)力；三是來源于領(lǐng)導者訓誡懲罰能力的強制性權(quán)力；四是來源于領(lǐng)導者被下級敬慕的個性魅力和聲譽的表率性權(quán)力；五是來源于領(lǐng)導者令人敬服的知識和能力的專長性權(quán)力。三、領(lǐng)導者的影響力12領(lǐng)導者的影響力應(yīng)該分為兩類：（見圖1）（一）權(quán)力性的影響力，也稱強制性影響力。主要由傳統(tǒng)觀念，職位因素和資歷因素形成。這類影響力都是上級、歷史傳統(tǒng)、社會環(huán)境等外界賦予的，它對下級的影響力具將強制性和不可抗拒性。這種權(quán)力主要來自領(lǐng)導者所擔任的職務(wù)，又稱位置權(quán)力和地位權(quán)力。（二）非權(quán)力性影響力，也稱自然性影響力。主要由品德、才能、知識和情感因素形成。這類影響力與權(quán)力無關(guān)、靠領(lǐng)導者自身的素質(zhì)和行為因素產(chǎn)生、非外界賦予。在領(lǐng)導者影響力的構(gòu)成中，占主導地位起決定作用的是自然性影響力。領(lǐng)導者的影響力應(yīng)該分為兩類：（見圖1）13

領(lǐng)導影響力權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力傳統(tǒng)因素觀念性職位因素服從感敬畏感敬重感歷史性本質(zhì)性實踐性科學性精神性資歷因素感情因素親切感敬愛感敬佩感品格因素才能因素信賴感知識因素社會性

強制性影響力自然性影響力領(lǐng)導14提高影響力的途徑(一)正確使用權(quán)力性影響力在使用權(quán)力時，必須重視用權(quán)的理想時機，要表現(xiàn)寬容和給人機會，要表現(xiàn)剛正無偏和法不容情，要有科學的用權(quán)目的，要有可靠的授權(quán)方法。堅持上述要求，就會做到正確行使權(quán)力性影響力。(二)正確使用非權(quán)力性影響力首先，要不斷提高自身的素質(zhì)水平。要最大限度地發(fā)揮品德、才能等素質(zhì)的表率、吸引、親和、凝聚、感召、鼓舞、指導、教育作用。其次，要處理好各項素質(zhì)的主次關(guān)系，一般而言，品德，才能為主要素質(zhì)，知識、情感要素稍次。品德和才能相比，品德的影響力是首要的。當品德素質(zhì)合格時，才能因素就會轉(zhuǎn)化為決定影響力的主要因素。提高影響力的途徑15(三)正確處理權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系權(quán)力性影響力是非權(quán)力性影響力的保障。在實際工作中、權(quán)力性影響力能樹立和推行正確的是非準則。非權(quán)力性影響力對權(quán)力性影響力具有重要的增效作用。非權(quán)力性影響力除了自身的影響作用外，對權(quán)力影響力有著不可低估的損益性。領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力大時，其權(quán)力性影響力也隨之得到提高。非權(quán)力性影響力變小時，權(quán)力性影響力也隨之變小。此外，非權(quán)力性影響力也是獲得權(quán)力性影響力的重要條件。具有非權(quán)力性影響力的被領(lǐng)導者，在一定條件下會成為領(lǐng)導者，獲得權(quán)力性影響力。由于非權(quán)力性影響力的以上作用，領(lǐng)導者在使用權(quán)力性影響力的過程中，應(yīng)以非權(quán)力性影響力作為行使權(quán)力的根本依托，把提高非權(quán)力性影響力作為提高權(quán)力性影響力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(三)正確處理權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系16第二節(jié)領(lǐng)導理論領(lǐng)導特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導者的個人特性和品質(zhì)，尋求最合適的領(lǐng)導者特質(zhì)。一、領(lǐng)導特質(zhì)理論傳統(tǒng)領(lǐng)導特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導者的特質(zhì)是生來就具有的。古希臘的哲學家亞里斯多德就認為，人從出生之日起，就已注定了他是治人還是治于人的命運。美國心理學家吉伯（1969）的研究認為，天才領(lǐng)導者應(yīng)該具有的七種特質(zhì)：（1）善于言辭；（2）外表英?。唬?）高超智力；（4）充滿信心；（5）心理健康；（6）支配趨向；（7）外向敏感。過分強調(diào)領(lǐng)導者的天生品質(zhì)特征，忽視了教育、環(huán)境因素在形成、培養(yǎng)發(fā)展、造就領(lǐng)導者品質(zhì)中的決定作用。第二節(jié)領(lǐng)導理論領(lǐng)導特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導者的個人特性和品17

現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論認為領(lǐng)導是一種動態(tài)的過程。成功領(lǐng)導者的許多特征是在領(lǐng)導實踐中習得、形成和發(fā)展的，有效的領(lǐng)導特質(zhì)可以通過培訓和鍛煉而加以造就。我國領(lǐng)導者特質(zhì)因素的維度構(gòu)成：企業(yè)領(lǐng)導干部應(yīng)有的主要能力指標：（1）進取心；（2）分析綜合能力；（3）敏感性；（4）專業(yè)能力；（5）口頭表達能力；（6）相容性；（7）自學能力；（8）講究工作效率；（9）謀策能力。

現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論認為領(lǐng)導是一種動態(tài)的過程。成功領(lǐng)導者的許多18

管理層次能力上層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者基層領(lǐng)導者技術(shù)能力不重要重要很重要人事管理能力重要很重要很重要決策能力很重要重要不重要各層次領(lǐng)導能力分析表管理層次上層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者基層領(lǐng)19二、領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導作風是領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)。（一）領(lǐng)導四分圖理論該理論研究關(guān)于“抓組織”、“關(guān)心人”兩大類領(lǐng)導行為的有效性問題。1945年由美國俄亥俄州州立大學進行研究工作。他們列舉了一千多種刻畫領(lǐng)導行為的因素，通過篩選，最后概括出抓組織和關(guān)心人兩大類因素。抓組織是指領(lǐng)導者設(shè)計組織機構(gòu)，明確職責關(guān)系，確定上作目標，發(fā)布指示，限制下級自由行動的工作方面的活動。關(guān)心人是指領(lǐng)導者強調(diào)和尊重職工的個人需要，營造互相信任的工作氣氛，注重傾聽下級意見的體諒人方面的活動。二、領(lǐng)導行為理論20研究又發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導行為是上述兩類因素的具體組合，可以用兩度空間分出四種行為類型，如圖1所示。這一理論又稱為四分圖理論。高關(guān)心人低低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人低抓組織工作高

圖1領(lǐng)導行為四分圖研究又發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導行為是上述兩類因素的具體組合，可以用兩度空間21（二）管理方格理論管理方格圖理論由美國行為科學家布萊克和穆頓于1964年提出。這一理論可以理解為四分圖理論的發(fā)展或具體化。方格圖由縱坐標和橫坐標組成。縱坐標代表關(guān)心人的程度，橫坐標代表關(guān)心生產(chǎn)的程度。每坐標劃分九等份，可得81個小方格，代表81種領(lǐng)導行為方式。每一領(lǐng)導行為都由不同等級程度的關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的兩種基本因素組成。方格圖如圖2所示。（二）管理方格理論22圖2管理方格圖關(guān)心生產(chǎn)987654321

1 2 3 4

5 6 7 8 9關(guān)心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)圖2管理方格圖關(guān)心生產(chǎn)91 2 3 423布萊克和穆頓在81個方格或領(lǐng)導方式中，列出了五種基本類型的領(lǐng)導方式，并對這些方式分別命名和給予描述。(1．1)型：貧乏型領(lǐng)導。(1．9)型：鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導。(9．1)型：任務(wù)型領(lǐng)導。(5．5)型：中間型領(lǐng)導。(9．9)型：戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導。布萊克和穆頓認為，在上述基本類型中，(9．9)型為最好的領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者應(yīng)盡量把自己的領(lǐng)導行為改造為(9．9)型。布萊克和穆頓在81個方格或領(lǐng)導方式中，列出了五種基本類型的領(lǐng)24案例

某公司總裁老張軍人出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老張的作風最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型D、9.9型案例某公司總裁老張軍人出身，崇尚以25（三）PM型領(lǐng)導理論PM型領(lǐng)導理論由日本大販大學教授三隅二不二于20世紀60年代提出。他把一個群體的職能分為兩種：一是群體目標達成職能，二是維持強化群體的職能。據(jù)此，他將領(lǐng)導方式分為兩類：一類是以完成群體目標為主的領(lǐng)導方式，用字母P來代表，簡稱P型領(lǐng)導方式。一類是以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導方式，用字母M來代表，簡稱M型領(lǐng)導方式。P（Performance）和M（Maintenance）各為兩個英文名詞的第一個字母，用P和M來說明的領(lǐng)導方式理論，簡稱為PM理論。（三）PM型領(lǐng)導理論26MMPMpmP

P

圖3MP領(lǐng)導類型圖MMPMpmP27M型領(lǐng)導的行為特征，是注重維持和睦的人際關(guān)系，調(diào)解成員之間的糾紛，甚至為少數(shù)派提供發(fā)言機會，促進成員之間的理解，增進成員的自覺和自主精神。P型領(lǐng)導的行為特征，是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，將問題明確化，擬定工作程序，運用專門的知識，評定工作成果等。三隅二不二根據(jù)領(lǐng)導行為上述職能中側(cè)重的不同程度，將領(lǐng)導類型區(qū)分為P型、M型、pm、PM型四種，見圖3。三隅在進行大量現(xiàn)場調(diào)查的基礎(chǔ)上指出：PM型領(lǐng)導人員的單位生產(chǎn)量高，對組織的信賴度也高；P型、M型領(lǐng)導人員效果屬于中位；pm型領(lǐng)導人員的單位生產(chǎn)量和速度最低。M型領(lǐng)導的行為特征，是注重維持和睦的人際關(guān)系，調(diào)解成員之間的28（四）領(lǐng)導四體制理論由美國密執(zhí)根大學社會研究中心李克特教授提出。李克特從1947-1961年，著重研究以工作為中心和以人為中心的領(lǐng)導方式何者有效的問題。1961年發(fā)表《管理的新模式》一書，正式提出了領(lǐng)導四體制理論。領(lǐng)導四體制理論又稱領(lǐng)導類型理論。該理論認為，企業(yè)領(lǐng)導方式可以歸結(jié)為四種體制：1.專權(quán)獨裁式：是剝削式的集權(quán)領(lǐng)導。權(quán)力集中于最高一級，由領(lǐng)導者作決定，下屬無任何發(fā)言權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。下屬被迫在恐懼、威脅、處罰之下工作。上下級之間交往溝通甚少，相互缺乏信任。2.溫和獨裁式：是仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導。領(lǐng)導者對下屬采取父母對子女的方式。有類似主仆關(guān)系的信心和信賴。權(quán)力控制在最高一級，但也授予中下層部分權(quán)力。下級對上級存在一定戒心。交往是在上級屈就和下級拘謹?shù)臍夥障逻M行，上下信息溝通較多。（四）領(lǐng)導四體制理論293．協(xié)商式的民主領(lǐng)導：領(lǐng)導者對下屬有相當程度的信任，大政方針由最高層制定，下屬對較低層次的問題可以作明確的決定。信息可以做到雙向溝通，信任度高。4．參與式的民主領(lǐng)導：上級完全信任下級，決策權(quán)和控制權(quán)不是集中于上層，而是分布于整個組織之中，下級信任上級，根據(jù)組織目標嚴格要求自己，最高領(lǐng)導者做最后決策。上下級關(guān)系平等，不僅有上下級之間的雙向溝通，還有平行溝通。對工作進程、組織報酬、下級有評估權(quán)力。李克特指出，前三種領(lǐng)導方式可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義的領(lǐng)導方式。只有第四種方式即參與式才是效率高的領(lǐng)導方式。3．協(xié)商式的民主領(lǐng)導：領(lǐng)導者對下屬有相當程度的信任，大政方針30（五）領(lǐng)導作風理論德國心理學家勒溫提出的理論。該理論研究領(lǐng)導工作作風的類型及其對職工成下屬的影響。它以極力定位為基本變量，把領(lǐng)導活動中的極端行為分成三類:1.專制式的領(lǐng)導作風。這是獨斷專行的工作作風，權(quán)力定位于領(lǐng)導者個人手中，只從工作和技術(shù)方面來考慮領(lǐng)導工作內(nèi)容。2.民主式的領(lǐng)導作風。這是民主協(xié)商的領(lǐng)導作風。重視人際關(guān)系，從關(guān)心人的方面考慮領(lǐng)導工作內(nèi)容。認為領(lǐng)導者的權(quán)力是由他領(lǐng)導的群體賦予的。被領(lǐng)導者也可以參加適當?shù)臎Q策。3.放任自流的領(lǐng)導作風。權(quán)力定位于職工手中。領(lǐng)導布置任務(wù)，即不監(jiān)督管理群體活動，也不關(guān)心被領(lǐng)導者的需要和態(tài)度，使群體成員處于一種無政府主義的狀態(tài)。勒溫認為，這三種極端作風并不常見，多數(shù)人的作風往往處于兩種極端類型之間，屬于混合型。（五）領(lǐng)導作風理論31三、領(lǐng)導權(quán)變理論（一）連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論是美國管理學家坦布鮑姆和施米特于1958年提出的一種權(quán)變領(lǐng)導理論。連續(xù)統(tǒng)一體理論亦稱連續(xù)帶理論。該理論認為，在兩種極端的領(lǐng)導方式之間存在著多樣的領(lǐng)導方式。這些領(lǐng)導方式一個連著一個，依照從高度民主向高度專制過渡，或從高度專制向高度民主過渡的順序排列，形成具有連續(xù)性或統(tǒng)一性的領(lǐng)導方式集群體系。簡稱為連續(xù)統(tǒng)一體。這一連續(xù)統(tǒng)一體中包含著多種多樣的可以區(qū)分民主和專制程度的領(lǐng)導方式。其中并不存在絕對最好的領(lǐng)導方式，一切取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者以及環(huán)境因素。坦布鮑姆等人列舉出七種有代表性的領(lǐng)導方式來表明不同的領(lǐng)導方式。連續(xù)統(tǒng)一體及七種領(lǐng)導方式見圖4。三、領(lǐng)導權(quán)變理論32領(lǐng)導行為講義33（二）菲德勒理論菲德勒理論是美國組織心理學菲德勒于1961年提出的一種權(quán)變理論。菲德勒經(jīng)過長期的調(diào)查研究，認為領(lǐng)導者的領(lǐng)導效果不僅受個人領(lǐng)導風格影響，更與他所領(lǐng)導的組織的環(huán)境因素有關(guān)。有效的領(lǐng)導行為，依賴于環(huán)境對領(lǐng)導者是否有利。菲德勒認為，影響領(lǐng)導行為有效性的環(huán)境因素有三個。1.領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系。這是最重要的因素。2.工作結(jié)構(gòu)。指對工作任務(wù)明確規(guī)定的程度,亦即被領(lǐng)導者對工作任務(wù)的理解程度。3.地位權(quán)力。指領(lǐng)導者的正式地位、權(quán)力。菲德勒在說明上述三個條件或因素的作用之后，又將領(lǐng)導者所處環(huán)境從最有利到中間狀態(tài)，又到最不利狀態(tài)，分成了八個類型。他認為，三個因素齊備是領(lǐng)導者最有利的環(huán)境，三者有一項或二項具備是領(lǐng)導者的一般環(huán)境，三者皆缺的環(huán)境是領(lǐng)導者的最不利環(huán)境。（二）菲德勒理論34菲德勒模型類型

領(lǐng)導者-成員關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)利I好高強II好高弱III好低強IV好高弱V不好高強VI不好高弱VII不好低強Ⅷ不好低弱好不好績效關(guān)系取向任務(wù)取向有利中等不利?菲德勒模型類型IIIIIIIVVVIVIIⅧ好不好績效關(guān)系35好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型情景特征領(lǐng)導方式關(guān)系導向型（高LPC分）任務(wù)導向型（低LPC分）B一個外面調(diào)來的新任廠長，雖然職權(quán)很大，任務(wù)明確，但沒有良好的上下關(guān)系，屬于類型5，這位廠長最明智的選擇是先以關(guān)系導向來處理問題，別一上來就發(fā)號施令。好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利36好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型情景特征領(lǐng)導方式關(guān)系導向型（高LPC分）任務(wù)導向型（低LPC分）B一架將著陸的飛機，整個機組任務(wù)明確，機長上下關(guān)系融洽、職權(quán)充分，屬于環(huán)境類型1，這時機長只要下命令就可以了，根本不用征詢機組人員是否要降落，如何降落。好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利37上表說明，在不同的環(huán)境條件下，需要不同的領(lǐng)導行為類型。例如，1型環(huán)境決定了工作為主型的領(lǐng)導是有效的領(lǐng)導，5型環(huán)境決定了人際關(guān)系為主型的領(lǐng)導是有效的領(lǐng)導，等等。根據(jù)菲德勒理論，要提高領(lǐng)導的有效性，或者改變領(lǐng)導類型，或者改變領(lǐng)導者所處的環(huán)境。選擇領(lǐng)導人，也一定要視環(huán)境因素而定。上表說明，在不同的環(huán)境條件下，需要不同的領(lǐng)導行為類型。例如，38（三）領(lǐng)導生命周期理論由美國俄亥俄州立大學心理學家科曼教授首先提出。后由何塞和布蘭卡等人加以發(fā)展。該理論在領(lǐng)導行為四分圖等理論的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出三度空間的領(lǐng)導有效性模型?？坡J為，僅僅依據(jù)對工作的重視程度和對人際關(guān)系的重視程度，還不足以決定領(lǐng)導效率的高低。應(yīng)該注意下級的成熟程度。下屬的成熟程度是指下屬對成就感的向往，承擔責任的能力愿望，以及個人的工作經(jīng)驗和知識等。領(lǐng)導方式應(yīng)由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。并且，領(lǐng)導行為隨著下屬成熟程度由低到高，形成一個生命周期。（三）領(lǐng)導生命周期理論39任務(wù)行為關(guān)系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關(guān)系低工作高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低關(guān)系命令式說服式參與式授權(quán)式低有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿領(lǐng)導生命周期理論A任務(wù)行為關(guān)系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關(guān)系401.高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是命令式的領(lǐng)導方式。當一名新職工剛進企業(yè)時，成熟程度較低，經(jīng)驗和自覺性較差。此時有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是多強調(diào)工作行為，以嚴格要求、明確規(guī)定為主要特征、并注意加強指導。不應(yīng)該放手讓新職工多行使自行作主的權(quán)力。2.高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是說服式的領(lǐng)導方式。新職工工作一段時間以后，經(jīng)驗增多、自控力增強，達到初步成熟階段，此時指導性工作不能放松，但不再采取簡單的命令方式，有效領(lǐng)導方式是重說服，讓職工通過自我控制來完成工作任務(wù)。1.高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是命令式的領(lǐng)導方式。413.低工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是參與式的領(lǐng)導方式。當職工更為成熟、工作上更為熟練、自控能力更強時，有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是吸引職工來參與決策，進一步發(fā)揮職工的主動性和積極性、創(chuàng)造性，在工作中可以不作太多的規(guī)定和約束。4.低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是授權(quán)式的領(lǐng)導方式。當職工已在工作和性格上高度成熟時，有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是對其鄭重授權(quán)，放手讓其工作，不必多加干預。領(lǐng)導只起監(jiān)督保證作用。讓職工獲得勝任感和成就感。3.低工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是參與式的領(lǐng)導方式。42領(lǐng)導者采取何種領(lǐng)導風格，應(yīng)當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬不愿也不能負擔工作責任，學識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導方式()。A．命令型B．說服型C．參與型D．授權(quán)型領(lǐng)導者采取何種領(lǐng)導風格，應(yīng)當視其下屬的“成熟”程度而定。43案例分析某校校長管理教師分三種情況：（1）對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。（2）對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。（3）對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學領(lǐng)導理論進行分析。案例分析44參考答案

1.這位校長的做法是可以肯定的。2.點出領(lǐng)導生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。參考答案1.這位校長的做法是可以肯定的。45（四）領(lǐng)導-參與模式領(lǐng)導-參與模式是美國行為科學家維克托·弗魯姆和菲利普·耶頓于1973年提出的一種領(lǐng)導權(quán)變模式。領(lǐng)導-參與模式則認為領(lǐng)導行為應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的需要而隨時變動。領(lǐng)導-參與模式的基本要點是：有效的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的情況,讓職工不同程度地參與決策。領(lǐng)導方式主要決定于下屬參與決策的程度。五種領(lǐng)導方式具體內(nèi)容如下:1.領(lǐng)導者運用手中現(xiàn)有資料，自己作決策，自己解決問題。這是高度專權(quán)的方式。2.領(lǐng)導者向下級取得必要的資料，然后自己作決定。向下級收集資料時，可能說明原因，也可能不說明原因。下級只根據(jù)上級要求提供所需資料，并不提供或評價解決問題的方案。（四）領(lǐng)導-參與模式463.領(lǐng)導者與個別有關(guān)的下級直接接觸，聽取他們對決策的意見。這些下級不屬于決策成員，領(lǐng)導者正式?jīng)Q策時，可能吸取也可不吸取這些意見。4.領(lǐng)導者把決策意圖正式告訴下級，讓下屬集體討論，提出意見和建議，再由領(lǐng)導者作出決策。作出的決策可以反映，也可以不反映下級的意見。5.讓下級了解所要解決的問題，集體提出和評價可供選擇的方案，爭取獲得解決問題的一致意見。領(lǐng)導只以決策成員的身份參加討論，并不強求下級接受他的意見，而是接受集體所支持的決策，并準備努力貫徹這一決策。這是處于另一端的高度民主的領(lǐng)導方式。以上五種領(lǐng)導方式，在選擇采用時，要根據(jù)下級參與決策的具體程度而定。3.領(lǐng)導者與個別有關(guān)的下級直接接觸，聽取他們對決策的意見。這47弗魯姆和耶頓設(shè)計了八種情景因素，以設(shè)問的方式提出，以便領(lǐng)導者形成正確的思路，選擇有效的領(lǐng)導方式。1.如果決策被接受，是否會產(chǎn)生不同的行動方案？2.是否有一個更好的高質(zhì)量的解決方案?3.我是否有充分的資料作出高質(zhì)量的決策?4.問題是否明確?5.是否是下級所接受的決策才能使它有效地貫徹?6.如果我獨自決策，是否肯定能為我的下級接受?7.在解決問題的過程中，下屬是否能分擔應(yīng)達到的組織目標?8.在所喜愛的解決方案中，下級之間是否會發(fā)生沖突?依照對這些問題的不同回答，可以作出決策樹圖，在決策樹上選擇一種最有效的領(lǐng)導方式。弗魯姆和耶頓設(shè)計了八種情景因素，以設(shè)問的方式提出，以便領(lǐng)導者48（五）目標-途徑理論目標-途徑理論是加拿大多倫多大學組織行為學教授羅伯特·豪斯等人提出的領(lǐng)導權(quán)變理論。豪斯的目標—途徑理論最早見于1971年的代表作《有關(guān)領(lǐng)導者效率的一種目標-途徑理論》。目標-途徑理論以期望理論和四分圖為依據(jù)，著重研究領(lǐng)導者如何幫助下級找到最好的途徑，確定挑戰(zhàn)性目標，并消除實現(xiàn)目標過程中出現(xiàn)的重大障礙等重大問題。豪斯認為：高工作、高關(guān)系的組合不一定是有效的領(lǐng)導方式，還應(yīng)該補充環(huán)境因素。他提出四種領(lǐng)導方式：1.指示性方式：領(lǐng)導者發(fā)布指示，下屬不參加決策。2.支持性方式：領(lǐng)導者別下級友善，更多地考慮職工的要求，從多方面給予關(guān)心和支持。3.參與性方式：讓職工參與決策和管理活動。4.成就性方式：為職工樹立挑戰(zhàn)性目標，并表示相信職工實現(xiàn)目標的能力。（五）目標-途徑理論49至于采取上述領(lǐng)導方式中的哪一種方式為最好，則取決于權(quán)變因素。豪斯認為，主要的權(quán)變因素有兩個方面：一方面是職工的個人特點，包括職工的教育程度、對成就的需要、領(lǐng)悟能力、愿意承擔責任的程度、對獨立的需求程度等等。另一方面是環(huán)境因素，包括工作的性質(zhì)、正式權(quán)力組織和非正式組織的特點等。豪斯認為，環(huán)境因素是高工作高關(guān)系理論忽視的一個重要方面。在實施領(lǐng)導行為時，應(yīng)該把四種方式與兩因素結(jié)合起來進行權(quán)變運用。至于采取上述領(lǐng)導方式中的哪一種方式為最好，則取決于權(quán)變因素。50途徑-目標理論環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu),正式權(quán)力系統(tǒng)

工作群體結(jié)果績效

滿意度領(lǐng)導行為指示型、參與型、支持型、成就取向型下屬的權(quán)變因素控制點,經(jīng)驗知覺到的能力途徑-目標理論環(huán)境的權(quán)變因素結(jié)果領(lǐng)導行為下屬的權(quán)變因素51最新的領(lǐng)導理論：1.LMX模型：領(lǐng)導者-成員交換模型強調(diào)領(lǐng)導者與其下屬之間動態(tài)關(guān)系的重要性，以及這種動態(tài)對工作績效和態(tài)度的影響等。該模型認為那些和領(lǐng)導者關(guān)系密切的下屬稱為圈內(nèi)人員（In-Group），其他人員則屬于圈外人員（Out-Group）。圈內(nèi)的下屬就會比圈外下屬得到更多的信息、信任、關(guān)心、支持及晉升機會。作為交換，圈內(nèi)下屬將會對領(lǐng)導者忠心耿耿。工作更加努力，因此績效和滿意也會比圈外下屬高。相反，圈外下屬得到較少的信息、信任、支持，領(lǐng)導者與下屬的關(guān)系僅限于。LMX模型認為高質(zhì)量的領(lǐng)導者-成員交換關(guān)系能增加領(lǐng)導的效能，提高組織績效。最新的領(lǐng)導理論：52領(lǐng)導者-成員交換關(guān)系模型個人的相容性、下屬的能力、外向個性特征領(lǐng)導者SubordinateASubordinateBSubordinateC圈內(nèi)SubordinateDSubordinateESubordinateF圈外信任互動多正式關(guān)系領(lǐng)導者-成員交換關(guān)系模型個人的相容性、領(lǐng)導者Subordin532.交易型領(lǐng)導模式交易型領(lǐng)導指以應(yīng)得的報酬為基礎(chǔ)的交換方式來激勵與領(lǐng)導下屬。交易型領(lǐng)導者傾向于盡量采用報酬的方法確定績效期望與目標，向下屬提供與任務(wù)相關(guān)的反饋。交易型領(lǐng)導通過以下方式影響下屬實現(xiàn)績效目標：（1）權(quán)變報酬（2）例外管理3.魅力型領(lǐng)導模式魅力是指一種領(lǐng)導者個人具備的帶有鼓舞性的人際吸引力，包括個性、能力、經(jīng)驗和坎坷經(jīng)歷中形成的綜合素質(zhì)。具有魅力的領(lǐng)導者將更能成功地影響下屬行為，并實現(xiàn)組織目標。這個理論包括三中成分：建立愿景、鼓舞動機、支持進取。2.交易型領(lǐng)導模式54領(lǐng)導魅力的特點愿景規(guī)劃和清晰表達個人冒險環(huán)境敏感性對下屬需要的敏感性反傳統(tǒng)的行為領(lǐng)導魅力的特點愿景規(guī)劃和清晰表達個人冒險環(huán)境敏感性對下屬需要554.變革型領(lǐng)導模式（轉(zhuǎn)換型、轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導）建立在交易型、魅力型的領(lǐng)導模型的基礎(chǔ)上并做了拓展。變革型領(lǐng)導是指預期未來的趨勢，激發(fā)下屬理解并包含一種新的可能性的愿景，使下屬成為領(lǐng)導者或更好的領(lǐng)導者，把組織或團體建設(shè)為一個受到挑戰(zhàn)與酬勞的學習者的集體。在組織的各個層次上及各個部門中都存在著轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導。模式主要成分包括：動機激發(fā)、智力激發(fā)、理想化的影響及個人化的考慮。4.變革型領(lǐng)導模式（轉(zhuǎn)換型、轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導）56演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！57第八章領(lǐng)導行為第一節(jié)領(lǐng)導概述第二節(jié)領(lǐng)導理論第八章領(lǐng)導行為第一節(jié)領(lǐng)導概述58鐘彬嫻：關(guān)鍵時刻改造雅芳一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻（AndreaJung)用自己的行動證明這是完全可以的。鐘彬嫻1994年加入雅芳公司，此前曾在NeimanMarcus和Bloomingdale等零售行業(yè)工作過。她在雅芳的第一項任務(wù)是創(chuàng)建一個全球品牌，她做到了。鐘彬嫻綜合并規(guī)范了公司的標識、包裝和廣告，把它們統(tǒng)一成一個新形象，她大力推行現(xiàn)在的公司口號；“為女性的公司”?；谒诟纳蒲欧际袌鰻I銷方面獲得的成功，1999年公司董事會任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。鐘彬嫻就任總裁時公司正陷入極大的困境中。“雅芳小姐”的日子似乎已經(jīng)隨風逝去了。繼續(xù)簽約做雅芳銷售代表的女性越來越少，公司的銷售額也在不斷下滑。然而，上任僅僅4周，鐘彬嫻就推行了一個破天荒的計劃：雅芳要開發(fā)全新的產(chǎn)品線，要發(fā)展重量級的產(chǎn)品，要開始在零售店里銷鐘彬嫻：關(guān)鍵時刻改造雅芳59售雅芳產(chǎn)品，要顯著擴大在全球的銷量。為了能使具有重量級的產(chǎn)品盡快投放市場，她將雅芳的研究與開發(fā)預算增加了46%。這促成了再生素產(chǎn)品（一種抗衰老的護膚品）的啟動，并且最終大獲成功。另外，維生素和治療油這些新產(chǎn)品線也獲得了成功。她給“雅芳小姐”注入了新的生命。為了重建公司的銷售力量，她制定了一個多層次的營銷方案，獎勵那些吸收新的銷售代表的銷售人員。歷年來，銷售代表的數(shù)量首次增加。最后，通過積極打入國際市場，現(xiàn)在，雅芳62億美元的銷售收入中幾乎有三分之二來自美國以外。六年之后，在鐘彬嫻的領(lǐng)導下，雅芳的業(yè)績有了巨大的改觀。從她擔任CEO以來，雅芳的利潤年均增長21.5%。與同期表現(xiàn)平平的標準普爾500股票指數(shù)相比，雅芳的股票價格增長了142%。售雅芳產(chǎn)品，要顯著擴大在全球的銷量。為了能使具有重量60游戲：鉛筆迷宮游戲：鉛筆迷宮61第一節(jié)領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導與領(lǐng)導者的概念領(lǐng)導：指引和影響個體、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標的行為過程。致力于這一過程的人就是領(lǐng)導者。領(lǐng)導是一個動態(tài)的過程，此過程是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者以及他們所處的環(huán)境三個因素所組成的函數(shù)。領(lǐng)導=f（領(lǐng)導者·被領(lǐng)導者·環(huán)境）領(lǐng)導與管理的區(qū)別：從廣義來看管理行為也是領(lǐng)導行為的組成部分。二者可以等同，如中層與基層組織中的領(lǐng)導活動可稱管理活動，領(lǐng)導人也可稱管理者。從這一點上說明領(lǐng)導具有管理性質(zhì)。第一節(jié)領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導與領(lǐng)導者的概念62但比較而言，在思維過程、指導組織、與員工的關(guān)系、執(zhí)行模式、決策方法等方面，領(lǐng)導與管理是有所區(qū)別的。領(lǐng)導則重于大政方針的決策，面向全局，面向未來，而管理則偏重于執(zhí)行決策，側(cè)重于追求當前某項工作的落實?？梢?，領(lǐng)導具有管理的一般屬性，但又高于管理。領(lǐng)導是高層次的社會管理活動。史蒂文.科維：“管理者就象一個砍開一條路徑超越森林的人；而領(lǐng)導者就象爬到森林中最高的樹上去的人，也許是在一個錯誤的森林里?！钡容^而言，在思維過程、指導組織、與員工的關(guān)系、執(zhí)行模式、決63領(lǐng)導者領(lǐng)導者64管理者也是領(lǐng)導者領(lǐng)導者行為·

遠景與引導·聯(lián)合員工·鼓舞與激勵管理者行為·計劃與預算·組織與人員配置·控制圖1領(lǐng)導者與管理者行為管理者也是領(lǐng)導者領(lǐng)導者行為·遠景與引導·聯(lián)合員工·鼓舞65管理領(lǐng)導制定工作日程計劃

計劃與預算：建立實現(xiàn)預期結(jié)果的詳細步驟與時間表，分配必要資源，保證預期結(jié)果發(fā)生

建立遠景：開發(fā)未來遠景以及實現(xiàn)遠景的戰(zhàn)略

為完成工作日程計劃開發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)

組織與人員配置：建立完成計劃的結(jié)構(gòu)，配備與結(jié)構(gòu)相應(yīng)的人員，制定政策與程序，直到員工開展工作聯(lián)合人員：運用各種方式和各工作團隊的成員溝通，使他們理解與認同遠景與戰(zhàn)略執(zhí)行計劃

控制與解決問題：仔細監(jiān)控工作結(jié)果，識別偏差，糾正偏差激勵與鼓舞：供給員工克服各種障礙的能量，滿足他們的各種需要結(jié)果

產(chǎn)生各種可預測的結(jié)果，如按時提供顧客所需產(chǎn)品產(chǎn)品各種巨大變化，如顧客所需新產(chǎn)品、員工所求的勞資新關(guān)系活動行為表1領(lǐng)導與管理的區(qū)別管理領(lǐng)導制定工作日程計劃計劃與預算：建立實現(xiàn)預66二、領(lǐng)導體制的發(fā)展從近代到現(xiàn)代，領(lǐng)導體制的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：1.家長制的領(lǐng)導在資本主義社會發(fā)展的初期，資本家既是企業(yè)的領(lǐng)導者，也是經(jīng)營者。他們擁有企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，帶有封建家長制的色彩。2.硬專家——經(jīng)理制的領(lǐng)導隨著資本主義社會的發(fā)展，生產(chǎn)愈來愈社會化，大生產(chǎn)的發(fā)展迫使沒有技術(shù)專長的資本家，將企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，由懂技術(shù)的“硬專家”來領(lǐng)導企業(yè)。標志：1841年美國馬薩諸塞至紐約的鐵路上兩列客車相撞。二、領(lǐng)導體制的發(fā)展673.職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，新技術(shù)革命迅猛發(fā)展，僅僅由精通某一專業(yè)的硬專家來領(lǐng)導經(jīng)驗管理，以不適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求。與此同時，管理已成為一門學科，培養(yǎng)管理人才的專門學校應(yīng)運而生，“管理學院”、“工商管理研究所”等專業(yè)機構(gòu)也相繼成立。于是，以經(jīng)驗管理為專長的職業(yè)軟專家走上管理的第一線，代替了硬專家的領(lǐng)導。4.專家集團的領(lǐng)導第二次世界大戰(zhàn)之后，特別是近20年來，由于現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學技術(shù)的高度分化與綜合，只靠職業(yè)軟專家的個人領(lǐng)導已無法勝任了，于是出現(xiàn)了集體領(lǐng)導的趨勢。在企業(yè)中相繼出現(xiàn)了總經(jīng)理辦公室、董事長辦公室等組織。并且，還出現(xiàn)了大批“智囊團”、“思想庫”，他們給領(lǐng)導機構(gòu)提供大量信息和資料，起著“顧問”的作用。3.職業(yè)“軟專家”的領(lǐng)導68三、領(lǐng)導者的影響力領(lǐng)導者的影響力：是指領(lǐng)導者在人際交往中影響和改變他人的心理和行為的能力。國外學者認為影響力來自于領(lǐng)導者擁有的各種權(quán)力。美國組織行為學家赫爾雷格爾認為，領(lǐng)導者的權(quán)力或影響力根據(jù)其來源可以分為五類：一是來源于組織賦予職位的法定權(quán)力；二是來源于領(lǐng)導者獎授能力的獎授權(quán)力；三是來源于領(lǐng)導者訓誡懲罰能力的強制性權(quán)力；四是來源于領(lǐng)導者被下級敬慕的個性魅力和聲譽的表率性權(quán)力；五是來源于領(lǐng)導者令人敬服的知識和能力的專長性權(quán)力。三、領(lǐng)導者的影響力69領(lǐng)導者的影響力應(yīng)該分為兩類：（見圖1）（一）權(quán)力性的影響力，也稱強制性影響力。主要由傳統(tǒng)觀念，職位因素和資歷因素形成。這類影響力都是上級、歷史傳統(tǒng)、社會環(huán)境等外界賦予的，它對下級的影響力具將強制性和不可抗拒性。這種權(quán)力主要來自領(lǐng)導者所擔任的職務(wù)，又稱位置權(quán)力和地位權(quán)力。（二）非權(quán)力性影響力，也稱自然性影響力。主要由品德、才能、知識和情感因素形成。這類影響力與權(quán)力無關(guān)、靠領(lǐng)導者自身的素質(zhì)和行為因素產(chǎn)生、非外界賦予。在領(lǐng)導者影響力的構(gòu)成中，占主導地位起決定作用的是自然性影響力。領(lǐng)導者的影響力應(yīng)該分為兩類：（見圖1）70

領(lǐng)導影響力權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力傳統(tǒng)因素觀念性職位因素服從感敬畏感敬重感歷史性本質(zhì)性實踐性科學性精神性資歷因素感情因素親切感敬愛感敬佩感品格因素才能因素信賴感知識因素社會性

強制性影響力自然性影響力領(lǐng)導71提高影響力的途徑(一)正確使用權(quán)力性影響力在使用權(quán)力時，必須重視用權(quán)的理想時機，要表現(xiàn)寬容和給人機會，要表現(xiàn)剛正無偏和法不容情，要有科學的用權(quán)目的，要有可靠的授權(quán)方法。堅持上述要求，就會做到正確行使權(quán)力性影響力。(二)正確使用非權(quán)力性影響力首先，要不斷提高自身的素質(zhì)水平。要最大限度地發(fā)揮品德、才能等素質(zhì)的表率、吸引、親和、凝聚、感召、鼓舞、指導、教育作用。其次，要處理好各項素質(zhì)的主次關(guān)系，一般而言，品德，才能為主要素質(zhì)，知識、情感要素稍次。品德和才能相比，品德的影響力是首要的。當品德素質(zhì)合格時，才能因素就會轉(zhuǎn)化為決定影響力的主要因素。提高影響力的途徑72(三)正確處理權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系權(quán)力性影響力是非權(quán)力性影響力的保障。在實際工作中、權(quán)力性影響力能樹立和推行正確的是非準則。非權(quán)力性影響力對權(quán)力性影響力具有重要的增效作用。非權(quán)力性影響力除了自身的影響作用外，對權(quán)力影響力有著不可低估的損益性。領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力大時，其權(quán)力性影響力也隨之得到提高。非權(quán)力性影響力變小時，權(quán)力性影響力也隨之變小。此外，非權(quán)力性影響力也是獲得權(quán)力性影響力的重要條件。具有非權(quán)力性影響力的被領(lǐng)導者，在一定條件下會成為領(lǐng)導者，獲得權(quán)力性影響力。由于非權(quán)力性影響力的以上作用，領(lǐng)導者在使用權(quán)力性影響力的過程中，應(yīng)以非權(quán)力性影響力作為行使權(quán)力的根本依托，把提高非權(quán)力性影響力作為提高權(quán)力性影響力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(三)正確處理權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系73第二節(jié)領(lǐng)導理論領(lǐng)導特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導者的個人特性和品質(zhì)，尋求最合適的領(lǐng)導者特質(zhì)。一、領(lǐng)導特質(zhì)理論傳統(tǒng)領(lǐng)導特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導者的特質(zhì)是生來就具有的。古希臘的哲學家亞里斯多德就認為，人從出生之日起，就已注定了他是治人還是治于人的命運。美國心理學家吉伯（1969）的研究認為，天才領(lǐng)導者應(yīng)該具有的七種特質(zhì)：（1）善于言辭；（2）外表英?。唬?）高超智力；（4）充滿信心；（5）心理健康；（6）支配趨向；（7）外向敏感。過分強調(diào)領(lǐng)導者的天生品質(zhì)特征，忽視了教育、環(huán)境因素在形成、培養(yǎng)發(fā)展、造就領(lǐng)導者品質(zhì)中的決定作用。第二節(jié)領(lǐng)導理論領(lǐng)導特質(zhì)理論是研究有效領(lǐng)導者的個人特性和品74

現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論認為領(lǐng)導是一種動態(tài)的過程。成功領(lǐng)導者的許多特征是在領(lǐng)導實踐中習得、形成和發(fā)展的，有效的領(lǐng)導特質(zhì)可以通過培訓和鍛煉而加以造就。我國領(lǐng)導者特質(zhì)因素的維度構(gòu)成：企業(yè)領(lǐng)導干部應(yīng)有的主要能力指標：（1）進取心；（2）分析綜合能力；（3）敏感性；（4）專業(yè)能力；（5）口頭表達能力；（6）相容性；（7）自學能力；（8）講究工作效率；（9）謀策能力。

現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論認為領(lǐng)導是一種動態(tài)的過程。成功領(lǐng)導者的許多75

管理層次能力上層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者基層領(lǐng)導者技術(shù)能力不重要重要很重要人事管理能力重要很重要很重要決策能力很重要重要不重要各層次領(lǐng)導能力分析表管理層次上層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者基層領(lǐng)76二、領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導作風是領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)。（一）領(lǐng)導四分圖理論該理論研究關(guān)于“抓組織”、“關(guān)心人”兩大類領(lǐng)導行為的有效性問題。1945年由美國俄亥俄州州立大學進行研究工作。他們列舉了一千多種刻畫領(lǐng)導行為的因素，通過篩選，最后概括出抓組織和關(guān)心人兩大類因素。抓組織是指領(lǐng)導者設(shè)計組織機構(gòu)，明確職責關(guān)系，確定上作目標，發(fā)布指示，限制下級自由行動的工作方面的活動。關(guān)心人是指領(lǐng)導者強調(diào)和尊重職工的個人需要，營造互相信任的工作氣氛，注重傾聽下級意見的體諒人方面的活動。二、領(lǐng)導行為理論77研究又發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導行為是上述兩類因素的具體組合，可以用兩度空間分出四種行為類型，如圖1所示。這一理論又稱為四分圖理論。高關(guān)心人低低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人低抓組織工作高

圖1領(lǐng)導行為四分圖研究又發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導行為是上述兩類因素的具體組合，可以用兩度空間78（二）管理方格理論管理方格圖理論由美國行為科學家布萊克和穆頓于1964年提出。這一理論可以理解為四分圖理論的發(fā)展或具體化。方格圖由縱坐標和橫坐標組成?？v坐標代表關(guān)心人的程度，橫坐標代表關(guān)心生產(chǎn)的程度。每坐標劃分九等份，可得81個小方格，代表81種領(lǐng)導行為方式。每一領(lǐng)導行為都由不同等級程度的關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的兩種基本因素組成。方格圖如圖2所示。（二）管理方格理論79圖2管理方格圖關(guān)心生產(chǎn)987654321

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5 6 7 8 9關(guān)心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)圖2管理方格圖關(guān)心生產(chǎn)91 2 3 480布萊克和穆頓在81個方格或領(lǐng)導方式中，列出了五種基本類型的領(lǐng)導方式，并對這些方式分別命名和給予描述。(1．1)型：貧乏型領(lǐng)導。(1．9)型：鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導。(9．1)型：任務(wù)型領(lǐng)導。(5．5)型：中間型領(lǐng)導。(9．9)型：戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導。布萊克和穆頓認為，在上述基本類型中，(9．9)型為最好的領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者應(yīng)盡量把自己的領(lǐng)導行為改造為(9．9)型。布萊克和穆頓在81個方格或領(lǐng)導方式中，列出了五種基本類型的領(lǐng)81案例

某公司總裁老張軍人出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老張的作風最接近于：A、1.1型B、1.9型C、9.1型D、9.9型案例某公司總裁老張軍人出身，崇尚以82（三）PM型領(lǐng)導理論PM型領(lǐng)導理論由日本大販大學教授三隅二不二于20世紀60年代提出。他把一個群體的職能分為兩種：一是群體目標達成職能，二是維持強化群體的職能。據(jù)此，他將領(lǐng)導方式分為兩類：一類是以完成群體目標為主的領(lǐng)導方式，用字母P來代表，簡稱P型領(lǐng)導方式。一類是以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導方式，用字母M來代表，簡稱M型領(lǐng)導方式。P（Performance）和M（Maintenance）各為兩個英文名詞的第一個字母，用P和M來說明的領(lǐng)導方式理論，簡稱為PM理論。（三）PM型領(lǐng)導理論83MMPMpmP

P

圖3MP領(lǐng)導類型圖MMPMpmP84M型領(lǐng)導的行為特征，是注重維持和睦的人際關(guān)系，調(diào)解成員之間的糾紛，甚至為少數(shù)派提供發(fā)言機會，促進成員之間的理解，增進成員的自覺和自主精神。P型領(lǐng)導的行為特征，是將組織中的每一個成員的注意力引向目標，將問題明確化，擬定工作程序，運用專門的知識，評定工作成果等。三隅二不二根據(jù)領(lǐng)導行為上述職能中側(cè)重的不同程度，將領(lǐng)導類型區(qū)分為P型、M型、pm、PM型四種，見圖3。三隅在進行大量現(xiàn)場調(diào)查的基礎(chǔ)上指出：PM型領(lǐng)導人員的單位生產(chǎn)量高，對組織的信賴度也高；P型、M型領(lǐng)導人員效果屬于中位；pm型領(lǐng)導人員的單位生產(chǎn)量和速度最低。M型領(lǐng)導的行為特征，是注重維持和睦的人際關(guān)系，調(diào)解成員之間的85（四）領(lǐng)導四體制理論由美國密執(zhí)根大學社會研究中心李克特教授提出。李克特從1947-1961年，著重研究以工作為中心和以人為中心的領(lǐng)導方式何者有效的問題。1961年發(fā)表《管理的新模式》一書，正式提出了領(lǐng)導四體制理論。領(lǐng)導四體制理論又稱領(lǐng)導類型理論。該理論認為，企業(yè)領(lǐng)導方式可以歸結(jié)為四種體制：1.專權(quán)獨裁式：是剝削式的集權(quán)領(lǐng)導。權(quán)力集中于最高一級，由領(lǐng)導者作決定，下屬無任何發(fā)言權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。下屬被迫在恐懼、威脅、處罰之下工作。上下級之間交往溝通甚少，相互缺乏信任。2.溫和獨裁式：是仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導。領(lǐng)導者對下屬采取父母對子女的方式。有類似主仆關(guān)系的信心和信賴。權(quán)力控制在最高一級，但也授予中下層部分權(quán)力。下級對上級存在一定戒心。交往是在上級屈就和下級拘謹?shù)臍夥障逻M行，上下信息溝通較多。（四）領(lǐng)導四體制理論863．協(xié)商式的民主領(lǐng)導：領(lǐng)導者對下屬有相當程度的信任，大政方針由最高層制定，下屬對較低層次的問題可以作明確的決定。信息可以做到雙向溝通，信任度高。4．參與式的民主領(lǐng)導：上級完全信任下級，決策權(quán)和控制權(quán)不是集中于上層，而是分布于整個組織之中，下級信任上級，根據(jù)組織目標嚴格要求自己，最高領(lǐng)導者做最后決策。上下級關(guān)系平等，不僅有上下級之間的雙向溝通，還有平行溝通。對工作進程、組織報酬、下級有評估權(quán)力。李克特指出，前三種領(lǐng)導方式可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義的領(lǐng)導方式。只有第四種方式即參與式才是效率高的領(lǐng)導方式。3．協(xié)商式的民主領(lǐng)導：領(lǐng)導者對下屬有相當程度的信任，大政方針87（五）領(lǐng)導作風理論德國心理學家勒溫提出的理論。該理論研究領(lǐng)導工作作風的類型及其對職工成下屬的影響。它以極力定位為基本變量，把領(lǐng)導活動中的極端行為分成三類:1.專制式的領(lǐng)導作風。這是獨斷專行的工作作風，權(quán)力定位于領(lǐng)導者個人手中，只從工作和技術(shù)方面來考慮領(lǐng)導工作內(nèi)容。2.民主式的領(lǐng)導作風。這是民主協(xié)商的領(lǐng)導作風。重視人際關(guān)系，從關(guān)心人的方面考慮領(lǐng)導工作內(nèi)容。認為領(lǐng)導者的權(quán)力是由他領(lǐng)導的群體賦予的。被領(lǐng)導者也可以參加適當?shù)臎Q策。3.放任自流的領(lǐng)導作風。權(quán)力定位于職工手中。領(lǐng)導布置任務(wù)，即不監(jiān)督管理群體活動，也不關(guān)心被領(lǐng)導者的需要和態(tài)度，使群體成員處于一種無政府主義的狀態(tài)。勒溫認為，這三種極端作風并不常見，多數(shù)人的作風往往處于兩種極端類型之間，屬于混合型。（五）領(lǐng)導作風理論88三、領(lǐng)導權(quán)變理論（一）連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論是美國管理學家坦布鮑姆和施米特于1958年提出的一種權(quán)變領(lǐng)導理論。連續(xù)統(tǒng)一體理論亦稱連續(xù)帶理論。該理論認為，在兩種極端的領(lǐng)導方式之間存在著多樣的領(lǐng)導方式。這些領(lǐng)導方式一個連著一個，依照從高度民主向高度專制過渡，或從高度專制向高度民主過渡的順序排列，形成具有連續(xù)性或統(tǒng)一性的領(lǐng)導方式集群體系。簡稱為連續(xù)統(tǒng)一體。這一連續(xù)統(tǒng)一體中包含著多種多樣的可以區(qū)分民主和專制程度的領(lǐng)導方式。其中并不存在絕對最好的領(lǐng)導方式，一切取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者以及環(huán)境因素。坦布鮑姆等人列舉出七種有代表性的領(lǐng)導方式來表明不同的領(lǐng)導方式。連續(xù)統(tǒng)一體及七種領(lǐng)導方式見圖4。三、領(lǐng)導權(quán)變理論89領(lǐng)導行為講義90（二）菲德勒理論菲德勒理論是美國組織心理學菲德勒于1961年提出的一種權(quán)變理論。菲德勒經(jīng)過長期的調(diào)查研究，認為領(lǐng)導者的領(lǐng)導效果不僅受個人領(lǐng)導風格影響，更與他所領(lǐng)導的組織的環(huán)境因素有關(guān)。有效的領(lǐng)導行為，依賴于環(huán)境對領(lǐng)導者是否有利。菲德勒認為，影響領(lǐng)導行為有效性的環(huán)境因素有三個。1.領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系。這是最重要的因素。2.工作結(jié)構(gòu)。指對工作任務(wù)明確規(guī)定的程度,亦即被領(lǐng)導者對工作任務(wù)的理解程度。3.地位權(quán)力。指領(lǐng)導者的正式地位、權(quán)力。菲德勒在說明上述三個條件或因素的作用之后，又將領(lǐng)導者所處環(huán)境從最有利到中間狀態(tài)，又到最不利狀態(tài)，分成了八個類型。他認為，三個因素齊備是領(lǐng)導者最有利的環(huán)境，三者有一項或二項具備是領(lǐng)導者的一般環(huán)境，三者皆缺的環(huán)境是領(lǐng)導者的最不利環(huán)境。（二）菲德勒理論91菲德勒模型類型

領(lǐng)導者-成員關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)利I好高強II好高弱III好低強IV好高弱V不好高強VI不好高弱VII不好低強Ⅷ不好低弱好不好績效關(guān)系取向任務(wù)取向有利中等不利?菲德勒模型類型IIIIIIIVVVIVIIⅧ好不好績效關(guān)系92好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型情景特征領(lǐng)導方式關(guān)系導向型（高LPC分）任務(wù)導向型（低LPC分）B一個外面調(diào)來的新任廠長，雖然職權(quán)很大，任務(wù)明確，但沒有良好的上下關(guān)系，屬于類型5，這位廠長最明智的選擇是先以關(guān)系導向來處理問題，別一上來就發(fā)號施令。好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利93好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型情景特征領(lǐng)導方式關(guān)系導向型（高LPC分）任務(wù)導向型（低LPC分）B一架將著陸的飛機，整個機組任務(wù)明確，機長上下關(guān)系融洽、職權(quán)充分，屬于環(huán)境類型1，這時機長只要下命令就可以了，根本不用征詢機組人員是否要降落，如何降落。好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利94上表說明，在不同的環(huán)境條件下，需要不同的領(lǐng)導行為類型。例如，1型環(huán)境決定了工作為主型的領(lǐng)導是有效的領(lǐng)導，5型環(huán)境決定了人際關(guān)系為主型的領(lǐng)導是有效的領(lǐng)導，等等。根據(jù)菲德勒理論，要提高領(lǐng)導的有效性，或者改變領(lǐng)導類型，或者改變領(lǐng)導者所處的環(huán)境。選擇領(lǐng)導人，也一定要視環(huán)境因素而定。上表說明，在不同的環(huán)境條件下，需要不同的領(lǐng)導行為類型。例如，95（三）領(lǐng)導生命周期理論由美國俄亥俄州立大學心理學家科曼教授首先提出。后由何塞和布蘭卡等人加以發(fā)展。該理論在領(lǐng)導行為四分圖等理論的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出三度空間的領(lǐng)導有效性模型。科曼認為，僅僅依據(jù)對工作的重視程度和對人際關(guān)系的重視程度，還不足以決定領(lǐng)導效率的高低。應(yīng)該注意下級的成熟程度。下屬的成熟程度是指下屬對成就感的向往，承擔責任的能力愿望，以及個人的工作經(jīng)驗和知識等。領(lǐng)導方式應(yīng)由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。并且，領(lǐng)導行為隨著下屬成熟程度由低到高，形成一個生命周期。（三）領(lǐng)導生命周期理論96任務(wù)行為關(guān)系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關(guān)系低工作高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低關(guān)系命令式說服式參與式授權(quán)式低有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿領(lǐng)導生命周期理論A任務(wù)行為關(guān)系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關(guān)系971.高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是命令式的領(lǐng)導方式。當一名新職工剛進企業(yè)時，成熟程度較低，經(jīng)驗和自覺性較差。此時有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是多強調(diào)工作行為，以嚴格要求、明確規(guī)定為主要特征、并注意加強指導。不應(yīng)該放手讓新職工多行使自行作主的權(quán)力。2.高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是說服式的領(lǐng)導方式。新職工工作一段時間以后，經(jīng)驗增多、自控力增強，達到初步成熟階段，此時指導性工作不能放松，但不再采取簡單的命令方式，有效領(lǐng)導方式是重說服，讓職工通過自我控制來完成工作任務(wù)。1.高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是命令式的領(lǐng)導方式。983.低工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是參與式的領(lǐng)導方式。當職工更為成熟、工作上更為熟練、自控能力更強時，有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是吸引職工來參與決策，進一步發(fā)揮職工的主動性和積極性、創(chuàng)造性，在工作中可以不作太多的規(guī)定和約束。4.低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導方式，是授權(quán)式的領(lǐng)導方式。當職工已在工作和性格上高度成熟時，有效的領(lǐng)導方式應(yīng)該是對其鄭重授權(quán)，放手讓其工作，不必多加干預。領(lǐng)導只起監(jiān)督保證作用。讓職工獲得勝任感和成就感。3.低工作、高關(guān)系的領(lǐng)導方式，是參與式的領(lǐng)導方式。99領(lǐng)導者采取何種領(lǐng)導風格，應(yīng)當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬不愿也不能負擔工作責任，學識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導方式()。A．命令型B．說服型C．參與型D．授權(quán)型領(lǐng)導者采取何種領(lǐng)導風格，應(yīng)當視其下屬的“成熟”程度而定。100案例分析某校校長管理教師分三種情況：（1）對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。（2）對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。（3）對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學領(lǐng)導理論進行分析。案例分析101參考答案

1.這位校長的做法是可以肯定的。2.點出領(lǐng)導生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。參考答案1.這位校長的做法是可以肯定的。102（四）領(lǐng)導-參與模式領(lǐng)導-參與模式是美國行為科學家維克托·弗魯姆和菲利普·耶頓于1973年提出的一種領(lǐng)導權(quán)變模式。領(lǐng)導-參與模式則認為領(lǐng)導行為應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的需要而隨時變動。