第四篇組織第七章組織1第四篇組織第七章組織1引例：張三的小飯館張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除自己外，另雇傭了甲、乙、丙、丁4個(gè)人，雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采購、烹飪、執(zhí)行客人等，靠一個(gè)人是干不過來的，有幾個(gè)幫手，不僅能使飯館生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門了。再如，現(xiàn)在甲、乙去做廚師，丙去接待客人，丁去采購，張三機(jī)動(dòng)，調(diào)劑忙閑不均的情況，一切都可順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，再也不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了，有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲利更多。這種變化，同時(shí)也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度和使用甲、乙、丙、丁這4個(gè)下屬。組織管理的問題擺到了張三面前。最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個(gè)下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三來指揮和調(diào)度。這樣過了一段時(shí)間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時(shí)候，一切都還可以，但當(dāng)他有事出去的時(shí)候，工作就會(huì)發(fā)生混亂。于是他考慮，能不能找出一套框架或規(guī)則來，做到即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行呢？2引例：張三的小飯館張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除第七章組織7.1組織管理的基本問題（重點(diǎn)掌握）7.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一般了解）7.3組織結(jié)構(gòu)類型（重點(diǎn)掌握）3第七章組織7.1組織管理的基本問題（重點(diǎn)掌握）3

第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織的含義是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成、為了一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)的集體。其基本特征：

1.組織有一個(gè)共同目標(biāo)；2.組織成員之間有明確的關(guān)系；3.有一個(gè)共同的行為規(guī)范；4.組織要有信息交流渠道。4第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織的含義4

二、組織的職能

組織職能的兩方面含義：一是靜態(tài)地組織人們分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；二是動(dòng)態(tài)地集中資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織的六大任務(wù)：1.組織設(shè)計(jì)；2.職務(wù)設(shè)計(jì)和確定職責(zé)范圍3.授權(quán)；4.人員配備；5.建立有效的信息溝通渠道；6.組織變革與創(chuàng)新。5二、組織的職能組織職能的兩方面含義：5

三、職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)：因職位或職務(wù)所賦予的權(quán)利，即管理者所擁有的、要求下屬服從執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)：是指為完成某項(xiàng)任務(wù)或行使某種職權(quán)所必須履行的義務(wù)。權(quán)責(zé)相等是管理的基本原則這里需要區(qū)別：職責(zé)與責(zé)任職權(quán)與權(quán)力6三、職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：因職位或職務(wù)所賦予的權(quán)利，即管理者職責(zé)是上級(jí)賦予下級(jí)的；責(zé)任是下級(jí)對(duì)上級(jí)承擔(dān)的義務(wù)。

上級(jí)

下級(jí)責(zé)任職責(zé)1.職責(zé)與責(zé)任7職責(zé)是上級(jí)賦予下級(jí)的；上級(jí)2.職權(quán)與權(quán)力職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力；權(quán)力：是影響決策的能力。職權(quán)包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)權(quán)力：不僅包括合法權(quán)力，還包括：強(qiáng)制權(quán)力；獎(jiǎng)賞權(quán)力；專家權(quán)力；感召權(quán)力。82.職權(quán)與權(quán)力職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力；8四、授權(quán)1.授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.授權(quán)的過程（1）分派職責(zé)；（2）委任職權(quán)；（3）建立責(zé)任。3.授權(quán)的原則：（1）責(zé)任不可委任原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）授權(quán)明確原則9四、授權(quán)1.授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念2.影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）外界環(huán)境（不確定性高---分權(quán)）（2）決策的重要性（重要---集權(quán)）（3）管理者能力（能力強(qiáng)---集權(quán)）（4）組織規(guī)模（規(guī)模大---分權(quán)）10五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)103.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系

（1）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理人員都獲得了較多的決策權(quán)。（2）區(qū)別：分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求、規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)其在實(shí)際工作中。為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。分權(quán)具有一定必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性；分權(quán)是將權(quán)力分給某個(gè)職位而授權(quán)是授給某個(gè)下屬；分權(quán)是一項(xiàng)原則，而授權(quán)是一種藝術(shù)。113.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系（1）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理六、直線與參謀直線關(guān)系：上下層級(jí)之間命令與服從的關(guān)系；參謀關(guān)系：組織內(nèi)各級(jí)專業(yè)技術(shù)管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關(guān)系?？偨?jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運(yùn)營副總采購副總運(yùn)營單位經(jīng)理人事運(yùn)營采購其他直線關(guān)系參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系12六、直線與參謀直線關(guān)系：上下層級(jí)之間命令與服從的關(guān)系；總七、管理幅度與管理層次

管理幅度：一名管理人員能夠直接有效管理的下級(jí)人員的數(shù)量。（組織水平結(jié)構(gòu)）管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度已定，管理層次與組織規(guī)模成正比。141664256102440961162564096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1—6）：1396直高結(jié)構(gòu)幅度：16組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1—3）：273扁平結(jié)構(gòu)13七、管理幅度與管理層次第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的含義是組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的范圍、排列順序、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的制度性安排。14第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的含義14

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、創(chuàng)建、創(chuàng)新和變革。就是設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的分工協(xié)作關(guān)系作出正式的規(guī)范的安排，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的調(diào)整。

15二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)性工作）根據(jù)組織的任務(wù)確定需要那些崗位與職務(wù)，職務(wù)的類型與數(shù)量，每個(gè)職務(wù)任職者的素質(zhì)要求、權(quán)力范圍和應(yīng)負(fù)職責(zé)。16三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)性工作）162.部門劃分與設(shè)計(jì)（橫向）

部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。

部門劃分是在同一級(jí)管理層中，根據(jù)組織職能、工作任務(wù)的性質(zhì)、工作聯(lián)系的程度，將各個(gè)職務(wù)進(jìn)行歸類，形成易于管理的組織單位，如處、科、室、組等部門，并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系。

172.部門劃分與設(shè)計(jì)（橫向）17按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。如：醫(yī)院按治療部位劃分為內(nèi)科、外科、眼科等。大型家電企業(yè)按產(chǎn)品類別劃分為冰箱、電視、洗衣機(jī)、空調(diào)等事業(yè)部。汽車總裝廠按工藝流程劃分為沖壓、焊接、油漆、裝配等車間。18按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)3.層級(jí)設(shè)計(jì)與劃分（縱向）

是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織的層級(jí)數(shù)目。4.業(yè)務(wù)流程與運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)

包括流程步驟的確定、各個(gè)步驟工作開展的先后順序、各個(gè)步驟的具體內(nèi)容以及相應(yīng)的負(fù)責(zé)崗位或部門等。193.層級(jí)設(shè)計(jì)與劃分（縱向）195.職務(wù)說明書的編寫組織結(jié)構(gòu)圖是用圖形來形象地標(biāo)明管理層次，表示組織的框架體系。職務(wù)說明書是用文字說明每一個(gè)管理職務(wù)的工作任務(wù)、職責(zé)與權(quán)限，尤其是與上下級(jí)和同級(jí)其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系的文件。205.職務(wù)說明書的編寫20四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則形成等級(jí)鏈：包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作（例：巴恩斯醫(yī)院）2.目標(biāo)明確原則根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織，因此目標(biāo)要明確。21四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則21例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即一辦公室來，5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)匯報(bào)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這里要走她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作呢？”22例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來說都是很危險(xiǎn)的。4.管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。影響管理幅度的因素：（1）管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度；（2）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力；（3）授權(quán)程度；（4）組織溝通渠道的狀況。233.權(quán)責(zé)對(duì)等原則235.管理層次原則在組織規(guī)模一定時(shí)，其與管理幅度成反比。確定管理幅度后，合理劃分組織層次。6.彈性原則

主要是考慮留有組織的部門、人員根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整和變動(dòng)的余地。245.管理層次原則24五、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

1.組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略：（1）初期擴(kuò)張和資源積累階段：組織結(jié)構(gòu)一般都很簡(jiǎn)單（2）區(qū)域拓展和資源合理利用階段：要求建立職能型或區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)。（3）縱向聯(lián)合和持續(xù)發(fā)展階段：采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（4）多元化經(jīng)營階段：建立集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)。

25五、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1.組織戰(zhàn)略252.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)更多的是具有等級(jí)關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式”組織特征；競(jìng)爭(zhēng)激烈、存在多種不確定因素的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)就具有更多的靈活性，體現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊的“有機(jī)式”組織特征。

262.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。在3.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)；大型組織則需要考慮如何設(shè)置具有獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的專門職位。4.技術(shù)因素

管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)一方面直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)水平的高低會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，如會(huì)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)部門。273.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。根據(jù)計(jì)劃的任務(wù)、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境確定。2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即管理層次、部門、崗位及職責(zé)。4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即上下管理層次、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。如工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，管理方法6.人員配備和訓(xùn)練管理7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。如績(jī)效評(píng)價(jià)、考核制度、激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)制度等。8.反饋和修正。28六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)直線制、職能制、直線-職能制二、分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣制三、創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型、團(tuán)隊(duì)型、學(xué)習(xí)型29第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)291.直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3（1）直線制示意圖301.直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3（1）直

經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段（2）直線制示例：31經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段（3）對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)；每個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)直接上級(jí)的指令。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。

缺點(diǎn)：個(gè)人的知識(shí)能力有限可能會(huì)發(fā)生較多失誤，部門間協(xié)調(diào)較差。

適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一或者沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。

32（3）對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)；每個(gè)下2.職能制組織結(jié)構(gòu)形式（1）職能制示意圖L1F1F1L2L2L2332.職能制組織結(jié)構(gòu)形式（1）職能制示意圖L1F1F1L2L（2）職能制示例圖廠長車間主任車間主任人事部銷售部車間主任34（2）職能制示例圖廠長車間主任車間主任人事部銷售部車間主任3（3）對(duì)職能制的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：在直線型基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)，下級(jí)主管除接受上級(jí)指揮外，還受職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)、指示。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化的優(yōu)越性。適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不明，易混亂，下級(jí)無所適從。管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：中小型企業(yè)（但越來越少）35（3）對(duì)職能制的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：在直線型基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)，下級(jí)主3.直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線-職能制示意圖L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3363.直線--職能制組織結(jié)構(gòu)形式（1）直線-職能制示意圖（2）直線-職能制示例圖廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長人事部銷售部采購部質(zhì)檢部車間主任質(zhì)檢組人事組37（2）直線-職能制示例圖廠長車間主任車間主任班組長班組長班組（3）對(duì)直線-職能制的評(píng)價(jià)特點(diǎn):

兩套系統(tǒng):縱向的直線指揮系統(tǒng);橫向的職能參謀系統(tǒng)，職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷，效率高。缺點(diǎn):

缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)等。適用范圍:

適合中小企業(yè)，不適于大規(guī)模企業(yè)和多品種生產(chǎn)以及創(chuàng)新性要求高的組織。38（3）對(duì)直線-職能制的評(píng)價(jià)特點(diǎn):兩套系統(tǒng):縱向的直線指（1）事業(yè)部制示意圖

4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（斯隆模型）

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F439（1）事業(yè)部制示意圖4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（斯隆模型）

經(jīng)理職能部門A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門B（2）事業(yè)部制示例圖40經(jīng)理職能部門A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部41總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理（3）對(duì)事業(yè)部的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營；分級(jí)管理，分級(jí)核算，自負(fù)盈虧優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)。實(shí)行事業(yè)部制應(yīng)具備三要素：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；獨(dú)立核算的利潤中心；分權(quán)管理。42（3）對(duì)事業(yè)部的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營；分級(jí)管理，分級(jí)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式（1）矩陣制示意圖

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4435.矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式（1）矩陣制示意圖L1L（2）矩陣制示例圖總經(jīng)理采購部銷售部生產(chǎn)部卡車試制項(xiàng)目經(jīng)理客車試制項(xiàng)目經(jīng)理轎車試制項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)檢部44（2）矩陣制示例圖總經(jīng)理采購部銷售部生產(chǎn)部卡車試制項(xiàng)目經(jīng)理客（3）對(duì)矩陣制的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：橫向按專業(yè)化分工設(shè)置職能部門，縱向依產(chǎn)品或項(xiàng)目設(shè)置產(chǎn)品組或項(xiàng)目組。形成雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清的問題適用范圍：主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。45（3）對(duì)矩陣制的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：橫向按專業(yè)化分工設(shè)置職能部門，縱向6.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

也稱虛擬組織。只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)。

主要優(yōu)點(diǎn):

更大的靈活性和應(yīng)變能力。

主要缺點(diǎn):

不利于控制，不利于技術(shù)保密。466.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)也稱虛擬組織。46網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商47網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目獨(dú)立的研發(fā)廣告代理商制造廠商代理銷售7.學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)

麻省理工學(xué)院教授彼德·圣吉《第五項(xiàng)修煉》

（1）自我超越：能夠不斷理清個(gè)人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢(shì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這會(huì)影響對(duì)待新事物的觀點(diǎn)；487.學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)麻省理工學(xué)院教授彼德·圣（3）建立共同愿景:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡(jiǎn)單的說，就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么；（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí):是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程；（5）系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織的發(fā)展。49（3）建立共同愿景:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡(jiǎn)本章作業(yè) 1.試論述事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)合，并畫出事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖。2.簡(jiǎn)述授權(quán)應(yīng)遵循的原則（要求）。3.試述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)。4.簡(jiǎn)述管理幅度和管理層次的含義及它們之間的關(guān)系。5.試簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則。6.試論述組織設(shè)計(jì)的影響因素7.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的主要類型。50本章作業(yè) 1.試論述事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)合，并畫出8.簡(jiǎn)述直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型的組織結(jié)構(gòu)？主要有什么優(yōu)缺點(diǎn)？9.試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序。518.簡(jiǎn)述直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型的組織結(jié)構(gòu)？主要有案例分析：京石公路的植樹任務(wù)

每年到了春天植樹的時(shí)候，京石公路石段長總是忙得不可開交。這時(shí)上級(jí)機(jī)關(guān)組織大量人員來義務(wù)植樹，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，種下去的樹有的不能成活。石段長跑前跑后進(jìn)行檢查、指導(dǎo)，7天7夜都回不了家。就是這樣，種樹的質(zhì)量也并不高。去年又到了植樹的時(shí)節(jié)，石段長把專業(yè)植樹隊(duì)集中在一起，告訴他們：“今年你們不要親自去種，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)200米路段，指導(dǎo)來義務(wù)植樹的同志，樹坑要由你們檢驗(yàn)合格才能放下樹苗，成活率由你們負(fù)責(zé)?！边@樣做的結(jié)果，石段長把自己解脫出來。晚上帶領(lǐng)后勤人員送飯到工地，收集好人好事開展宣傳鼓動(dòng)工作。這一年的植樹任務(wù)比哪年完成得都好，事后證明，樹的成活率也特別高。根據(jù)案例內(nèi)容請(qǐng)回答：（1）從上述案例說明構(gòu)成組織的關(guān)鍵因素是結(jié)構(gòu)和人員。（2）說明正確清晰的目標(biāo)和適當(dāng)授權(quán)的重要性。52案例分析：京石公路的植樹任務(wù)

每年到了春天參考答案：答：（1）組織是創(chuàng)業(yè)的素之一，必須建立有效的組織把人、工與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，即要實(shí)現(xiàn)技術(shù)，人性與環(huán)境的有機(jī)結(jié)合，即是有優(yōu)秀的人員同時(shí)便于人員發(fā)揮作用的結(jié)構(gòu)，從而組成能集體作戰(zhàn)且能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。京石公路的植樹活動(dòng)，開始雖然義務(wù)人員很多，但不掌握技術(shù)，組織混亂，肯定不能完成植樹任務(wù)。而一旦進(jìn)行了很好的組織，專業(yè)人員帶領(lǐng)義務(wù)人員，進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)責(zé)任到人，有了很好的結(jié)構(gòu)。有技術(shù)有責(zé)任的人員，必然勝利完成任務(wù)。（2）在組織起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，規(guī)定了企業(yè)的活動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分類，制定這些活動(dòng)的權(quán)力關(guān)系，責(zé)任分配等，即經(jīng)過一個(gè)先分化，后整體化的過程，而不是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人單槍匹馬地蠻干。植樹開始只是一個(gè)石段長忙得不可開交，當(dāng)然是吃力不討好，成活率也低。而經(jīng)過目標(biāo)設(shè)定后，圍繞整體目標(biāo)設(shè)定專業(yè)植樹隊(duì)各人的目標(biāo)，并給專業(yè)植樹隊(duì)員授權(quán)帶領(lǐng)義務(wù)隊(duì)員植樹把好質(zhì)量關(guān)，這樣層層負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，而自己解放出來，抓好后勤，和宣傳鼓動(dòng)工作，促進(jìn)整個(gè)植樹活動(dòng)的開展，取得了滿意結(jié)果，充分說明了適當(dāng)授權(quán)，正確清晰目標(biāo)是十分重要的。53參考答案：答：（1）組織是創(chuàng)業(yè)的素之一，必須建立有效的組織把案例分析：綠地公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

綠地公司是我國南方一家種植和銷售荔枝和桂圓兩大類水果的家庭農(nóng)場(chǎng)式企業(yè)，已經(jīng)開辦了20多年，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這類水果。公司目前已初具規(guī)模，積累了水果種植、存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營銷的經(jīng)驗(yàn)，能有效向海內(nèi)外提供高質(zhì)量的水果。綠地公司主要開展三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有一大批工人和管理人員在田間勞動(dòng)負(fù)責(zé)種植和收獲水果；二是一批高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新品種和提高產(chǎn)量水平；第三類是市場(chǎng)營銷活動(dòng)，一批經(jīng)驗(yàn)豐富、工作努力的銷售人員負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。綠地公司的管理一直沒有制定太多的正式規(guī)則和政策，大家都很自覺地合作。但現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。公司請(qǐng)來的管理咨詢?nèi)藛T指出他們有兩種選擇：一是采取直線職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來劃分部門，成立兩個(gè)事業(yè)部。請(qǐng)根據(jù)上述材料回答如下問題：（1）如果你是該公司的經(jīng)營者，你將選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式？說明你的理由。

（2）畫出你所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖，注明組織層次和部門劃分。54案例分析：綠地公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)綠地公司是參考答案：答：（1）職能型結(jié)構(gòu)比較合適，因?yàn)樵撧r(nóng)場(chǎng)的業(yè)務(wù)單一，兩種水果的科研、生產(chǎn)、銷售有很多的共同處，可共享同一班工作人員和資源、工具、工作方法、銷售渠道，用事業(yè)部制各自獨(dú)立，重復(fù)配置部門浪費(fèi)資源?，F(xiàn)在農(nóng)場(chǎng)中三個(gè)方面工作的分工已經(jīng)比較明確，正式建立各部門后可以很好地運(yùn)作。（2）組織結(jié)構(gòu)圖分為三個(gè)層次，分工如下：

55參考答案：55案例分析：會(huì)計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)所是省內(nèi)知名五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一，現(xiàn)有員工130多人。與其它會(huì)計(jì)師事務(wù)所一樣，審計(jì)業(yè)務(wù)是其主力業(yè)務(wù)，同時(shí)也涉及稅務(wù)、商務(wù)咨詢等其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)行主任會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，現(xiàn)任主任會(huì)計(jì)師李東畢業(yè)于財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，擔(dān)任此職位已經(jīng)有5年。天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)分為兩大塊，委托服務(wù)部與支持部，如下圖所示。

56案例分析：會(huì)計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)主任會(huì)計(jì)師委托服務(wù)部支持部審計(jì)稅務(wù)商務(wù)咨詢營銷財(cái)務(wù)人力資源57主任會(huì)計(jì)師委托服務(wù)部支持部審計(jì)稅務(wù)商務(wù)咨詢營銷財(cái)務(wù)人力資源5

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動(dòng)了事務(wù)所的發(fā)展。不過今天看來，面對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，李東也感覺到有些問題需要解決。第一，雖然營銷對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，然而在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，營銷部、人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持力度不夠，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)具體業(yè)務(wù)卻顯然知之不多。第二，在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量較多，部門主管不堪重負(fù)，員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃。第三，李東感到，事務(wù)所現(xiàn)有大小事務(wù)都向他請(qǐng)示，由他負(fù)責(zé)，這對(duì)事務(wù)所長期發(fā)展極其不利。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型？其缺點(diǎn)是什么？（2）要解決天誠會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有問題，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？58這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動(dòng)了事務(wù)所參考答案：答：（1）基本屬于直線職能制，委托服務(wù)部屬于直線部門，而支持部近似于職能部門。這樣的直線職能結(jié)構(gòu)具有領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚的優(yōu)勢(shì)，但其缺點(diǎn)也很明顯，即缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)等。（2）應(yīng)采用事業(yè)部制，即成立審計(jì)事業(yè)部、稅務(wù)事業(yè)部和商務(wù)咨詢事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部下面都設(shè)有營銷、財(cái)務(wù)和人力資源人員。由于審計(jì)是最大量的業(yè)務(wù)，那么可在審計(jì)事業(yè)部多配備各類人員。59參考答案：答：（1）基本屬于直線職能制，委托服務(wù)部屬于直線部第四篇組織

第八章人力資源管理

60第四篇組織第八章人力資源管理60

第七章人力資源管理

第一節(jié)人力資源管理概述第二節(jié)人力資源管理的基礎(chǔ)和規(guī)劃第三節(jié)人員選聘第四節(jié)員工培訓(xùn)第五節(jié)員工考評(píng)第六節(jié)員工職業(yè)發(fā)展61第七章人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述61第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的含義與特點(diǎn)1.資源：社會(huì)財(cái)富的泉源2.資源的分類：物質(zhì)資源、財(cái)力資源、人力資源。3.人力資源：勞動(dòng)力資源，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。4.人力資源分類：自然性人力資源、資本性人力資源5.人力資源的基本特點(diǎn):主導(dǎo)性、社會(huì)性、主動(dòng)性、自控性、成長性62第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的含義與特點(diǎn)62二、人力資源管理的內(nèi)容與過程1.人力資源管理就是應(yīng)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力、財(cái)力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理培訓(xùn)、組織、調(diào)配，使人力、物力和財(cái)力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行適當(dāng)誘導(dǎo)控制與協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。63二、人力資源管理的內(nèi)容與過程1.人力資源管理632.人力資源管理的內(nèi)容（1）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

工作分析:對(duì)組織中同類崗位特征及要求的客觀描述。職位分類：對(duì)組織的全部崗位進(jìn)行多層次的級(jí)別劃分。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃

制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。（3）核心業(yè)務(wù)

選聘、培訓(xùn)、考評(píng)、職業(yè)發(fā)展等（4）其他工作

統(tǒng)計(jì)、考勤、檔案、合同管理等

642.人力資源管理的內(nèi)容643.人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選基本確定能勝任員工解聘定崗培訓(xùn)上崗考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長期保持高績(jī)效的能干的、杰出的員工基礎(chǔ)業(yè)務(wù)653.人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選基本確定能勝任員第二節(jié)人力資源管理的基礎(chǔ)和規(guī)劃一、工作分析與職位分類1.工作分析（1）職務(wù)名稱分析（2）工作任務(wù)分析（3）工作職責(zé)分析（4）工作關(guān)系分析（5）職位勞動(dòng)強(qiáng)度分析和勞動(dòng)環(huán)境分析（6）職位對(duì)員工的要求分析66第二節(jié)人力資源管理的基礎(chǔ)和規(guī)劃一、工作分析與職位分類662.職位分類（1）橫向(工作的性質(zhì)和特征）大類（職門）：干部：工人中類（職組）：干部可分為黨務(wù)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)人員等；工人可分為基本工人、輔助工人，生活服務(wù)工人等；小類（職系）：如基本工人可分為車工、銑工、刨工、磨工、鏜工、鉆工等。672.職位分類（1）橫向(工作的性質(zhì)和特征）67（2）縱向以橫向?yàn)榛A(chǔ)，對(duì)每個(gè)職系縱向評(píng)價(jià)。以干部為例：高層、中層、基層。以車工為例：分為八個(gè)職級(jí)，最高為八級(jí)工68（2）縱向68二、人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃工作的過程人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)結(jié)果人力資源平衡（比較預(yù)測(cè)與儲(chǔ)備）培訓(xùn)計(jì)劃招聘計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃職工狀況69二、人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃工作的過程人力資源規(guī)劃2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃和工資規(guī)劃。3.編制人力資源規(guī)劃的注意點(diǎn)（1）充分考慮組織內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。（2）確保組織的人力資源供給（3）使組織和員工都得到長期的利益702.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、第三節(jié)人員選聘一、人員選聘的原則：1.公開競(jìng)爭(zhēng)原則2.雙向選擇原則3.效率優(yōu)先原則4.因事?lián)袢嗽瓌t5.全面考核原則71第三節(jié)人員選聘一、人員選聘的原則：71二、人員選聘的途徑1.內(nèi)部選聘（1）內(nèi)部提升（2）橫向調(diào)用（3）工作輪換2.外部招聘（1）媒體（2）中介（3）社會(huì)關(guān)系72二、人員選聘的途徑1.內(nèi)部選聘723.內(nèi)部選聘與外部招聘的比較優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部選聘1.組織對(duì)候選人比較了解2.有利于被聘者迅速展開工作3.有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性1.失去得到外部一流人才的機(jī)會(huì)2.可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生3.可能會(huì)引起同事之間的矛盾外部招聘1.具有廣泛的人才來源2.有利于緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系3.可以避免組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生4.節(jié)省培訓(xùn)方面的支出1.外聘者對(duì)組織缺乏深入了解2.組織對(duì)外聘者缺乏深入了解3.外聘行為對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊733.內(nèi)部選聘與外部招聘的比較優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部選聘1.組織對(duì)候選人三、人員選聘的一般程序申請(qǐng)表格面試測(cè)試模擬、仿真推薦和背景調(diào)查聘用74三、人員選聘的一般程序申請(qǐng)表格面試測(cè)試模擬、仿真推薦和背景調(diào)一、人員培訓(xùn)的目標(biāo)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能發(fā)展綜合能力，提高競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)交流信息，加強(qiáng)協(xié)作第四節(jié)員工培訓(xùn)75一、人員培訓(xùn)的目標(biāo)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能第四節(jié)員工培訓(xùn)75二、員工培訓(xùn)的層次和方法1.層次（1）高層管理人員培訓(xùn)（2）中層、基層管理人員培訓(xùn)（3）操作人員培訓(xùn)76二、員工培訓(xùn)的層次和方法1.層次762.方法（1）在職培訓(xùn)1）實(shí)地工作培訓(xùn)2）學(xué)徒培訓(xùn)3）工作輪換（2）離職培訓(xùn)1）傳授知識(shí)2）發(fā)展技能3）改變態(tài)度772.方法（1）在職培訓(xùn)77第五節(jié)員工考評(píng)一、員工考評(píng)的作用1.為決策提供了重要依據(jù)2.為組織發(fā)展提供了重要支持3.為員工提供了有益的“鏡子”4.為確定工作報(bào)酬提供了依據(jù)5.為員工能力評(píng)價(jià)和人事調(diào)整提供了依據(jù)。78第五節(jié)員工考評(píng)一、員工考評(píng)的作用781.指標(biāo)要客觀2.方法要可行3.時(shí)間要適當(dāng)4.結(jié)果要反饋二、員工考評(píng)的要求791.指標(biāo)要客觀二、員工考評(píng)的要求79三、員工考評(píng)的形式

1.自我考評(píng)2.上級(jí)考評(píng)3.同事考評(píng)4.下級(jí)考評(píng)

80三、員工考評(píng)的形式1.自我考評(píng)80第六節(jié)員工職業(yè)發(fā)展一、兩個(gè)基本概念1.職業(yè)生涯管理：是指組織幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃和幫助其生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。2.職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：在做好自我分析的基礎(chǔ)上，在本人價(jià)值觀的指導(dǎo)下，確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，最終擬訂具體職業(yè)發(fā)展道路的規(guī)劃。81第六節(jié)員工職業(yè)發(fā)展一、兩個(gè)基本概念81二、職業(yè)發(fā)展途徑職業(yè)發(fā)展途徑傳統(tǒng)路徑（縱向，困難）網(wǎng)絡(luò)路徑（縱橫結(jié)合，普遍）橫向路徑

雙重職業(yè)路徑82二、職業(yè)發(fā)展途徑職業(yè)發(fā)展途徑傳統(tǒng)路徑（縱向，困難）

雙重職業(yè)道路認(rèn)為，技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其技能貢獻(xiàn)給公司而不必成為管理者。如在一所大學(xué)里，一個(gè)教師可以通過助教、講師、副教授、教授獲得晉升，而不一定要進(jìn)入行政管理層。又如在一個(gè)公司里，雙重職業(yè)道路為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類型的晉升階梯，專業(yè)技術(shù)人員則使用研究開發(fā)類型的晉升階梯，從而使專業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進(jìn)入管理層，也可以得到更高的報(bào)酬。83雙重職業(yè)道路認(rèn)為，技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允三、職業(yè)發(fā)展的階段及特點(diǎn)1.成長階段（0-18）對(duì)職業(yè)選擇思考2.探索階段（18-24）試探性選擇職業(yè)3.確立階段（24-44）選定職業(yè)和晉升路徑4.維持階段（45-退休）維持職業(yè)地位5.下降階段（退休以后）權(quán)利與責(zé)任減少84三、職業(yè)發(fā)展的階段及特點(diǎn)1.成長階段（0-18）對(duì)職業(yè)選擇四、促進(jìn)職業(yè)發(fā)展的方法1.員工個(gè)人方面：（1）慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)（2）努力掌握工作中的平衡（3）適時(shí)表現(xiàn)自我（4）要善于同上級(jí)處好關(guān)系（5）保持一定的流動(dòng)性85四、促進(jìn)職業(yè)發(fā)展的方法1.員工個(gè)人方面：852.組織方面（1）設(shè)計(jì)職業(yè)計(jì)劃表（2）為員工提供職業(yè)咨詢（3）促使員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃1）提供職業(yè)信息2）重視員工的職業(yè)興趣3）階段性工作輪換4）提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)862.組織方面（1）設(shè)計(jì)職業(yè)計(jì)劃表86本章案例：機(jī)器制造廠的人事決策

某廠是一家大型的機(jī)器制造廠,全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會(huì)討論時(shí)出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：廠里最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長。同時(shí)，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是，如何落實(shí)這些人都有了不同看法。

87本章案例：機(jī)器制造廠的人事決策某人事科長認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。廠長認(rèn)為：全部向社會(huì)公開招聘。副廠長認(rèn)為：向社會(huì)和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會(huì)主席認(rèn)為：兩名干部可以公開招聘，幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。這樣共有了四個(gè)方案。根據(jù)以上內(nèi)容，應(yīng)用管理學(xué)中相關(guān)原理回答下列問題：（1）如果你是決策者，你認(rèn)為哪個(gè)方案較好？為什么？（2）如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測(cè)評(píng)？88人事科長認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。88參考答案1.關(guān)于招聘方案，可以采取外部招聘和內(nèi)部招聘相結(jié)合的方法，對(duì)于經(jīng)理招聘可采取公開招聘，而對(duì)于技術(shù)工人可以從公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，如果需要就進(jìn)行必要的培訓(xùn)工作。即第四種方案的使用。原因：多種招聘渠道可相互補(bǔ)充充分發(fā)揮作用，可以增加招聘的成功率，另外，技術(shù)工人從內(nèi)部選取，可以降低招聘成本。2.如果進(jìn)行公開招聘，對(duì)于經(jīng)理的招聘工作，可以采用多種測(cè)試方法，例如心理測(cè)試、面試和評(píng)價(jià)中心多種形式的結(jié)合使用，這些方法都是選擇中層干部的有效方法。對(duì)于技術(shù)工人，可以采取筆試和實(shí)際操作方面的測(cè)試，如果符合條件即可。89參考答案1.關(guān)于招聘方案，可以采取外部招聘和內(nèi)部招聘相結(jié)合的本章作業(yè)：1．在制定人力資源計(jì)劃中應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？2．描述人員選聘的原則。3.試論述內(nèi)部選聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。4.簡(jiǎn)述員工考評(píng)的作用。90本章作業(yè)：1．在制定人力資源計(jì)劃中應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？90第九章組織變革與組織文化第四篇組織91第九章組織變革與組織文化第四篇組織91第一節(jié)組織變革基本概念

一、組織變革的概念

是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。本質(zhì)：根據(jù)變化了的條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的一次重新設(shè)計(jì)。92第一節(jié)組織變革基本概念一、組織變革的概念92二、組織變革的領(lǐng)域1、人員變革：包括員工的態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變；2、結(jié)構(gòu)變革：包括組織結(jié)構(gòu)的變革、組織整體設(shè)計(jì)變革、其他變革；3、技術(shù)變革：包括工作流程、技術(shù)設(shè)備、信息處理系統(tǒng)、自動(dòng)化方面的內(nèi)容。93二、組織變革的領(lǐng)域1、人員變革：包括員工的態(tài)度、技能、期望、三、組織變革的類型1.按變革的內(nèi)容來劃分：（1）戰(zhàn)略性變革：發(fā)展戰(zhàn)略的變革（2）結(jié)構(gòu)性變革：對(duì)組織的權(quán)力和責(zé)任重新分配（3）流程主導(dǎo)性變革：對(duì)業(yè)務(wù)流程重組94三、組織變革的類型1.按變革的內(nèi)容來劃分：942.按操作方式和震動(dòng)程度劃分：（1）創(chuàng)新性變革：徹底改變現(xiàn)狀，拋棄舊的方法（2）漸進(jìn)式變革：采用逐步推進(jìn)方式（3）計(jì)劃性變革：自下而上，有系統(tǒng)地組織變革952.按操作方式和震動(dòng)程度劃分：95四、組織變革的動(dòng)因外部動(dòng)因1.整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2.科技進(jìn)步的影響3.資源變化的影響4.競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變96四、組織變革的動(dòng)因外部動(dòng)因1.整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化91.組織自身成長的需要2.技術(shù)、管理?xiàng)l件變化3.人員條件變化4.組織職能的轉(zhuǎn)變5.組織成員動(dòng)機(jī)與需求的變化6.組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾內(nèi)部動(dòng)因971.組織自身成長的需要內(nèi)部動(dòng)因97第二節(jié)組織變革的過程模式一、組織變革的兩個(gè)途徑1.E模式（Economicvalue）硬性的變革方法。股東價(jià)值是衡量變革成功與否的唯一指標(biāo)。這種模式通常使用經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、大量裁員、精簡(jiǎn)規(guī)模及結(jié)構(gòu)重組。98第二節(jié)組織變革的過程模式一、組織變革的兩個(gè)途徑982.O模式（organizationcapability）軟性的變革方法。僅僅從股東價(jià)值出發(fā)，太關(guān)注股票價(jià)格可能會(huì)使組織受到損害，組織變革的目標(biāo)是通過個(gè)人和組織在變革中獲得反饋、反省，在進(jìn)一步的組織變革中建設(shè)組織文化，增強(qiáng)組織人員能力。992.O模式（organizationcapability二、組織變革的過程模式1.盧因模式：漸進(jìn)的三步驟變革過程解凍變革再凍結(jié)變革過程示意圖打破舊習(xí)慣建立新習(xí)慣鞏固新習(xí)慣100二、組織變革的過程模式1.盧因模式：漸進(jìn)的三步驟變革過程解凍2.凱利模式三段式模式：診斷進(jìn)行組織決策明確問題評(píng)估執(zhí)行診斷列出各種可行方案選定解決方案擬訂變革計(jì)劃采取變革行動(dòng)評(píng)估變革效果進(jìn)行反饋1012.凱利模式三段式模式：診斷進(jìn)行組織決策明確問題評(píng)估執(zhí)行診3.伯克模式行為研究模型：八個(gè)步驟介入啟動(dòng)分析與反饋行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施評(píng)估采納退出：發(fā)現(xiàn)問題尋找代理人：代理人進(jìn)入角色1023.伯克模式行為研究模型：八個(gè)步驟介入啟動(dòng)分析與反饋行動(dòng)計(jì)三、組織變革的總體模式進(jìn)入與簽約診斷計(jì)劃與實(shí)施變革評(píng)估并使其制度化代理人（咨詢公司或外部專家）進(jìn)入，并與組織簽定任務(wù)書代理人與組織成員合作，收集信息、分析信息、得出問題的結(jié)論采取一系列的干預(yù)措施，改變組織的發(fā)展與運(yùn)作狀態(tài)過程評(píng)估結(jié)果評(píng)估制度化103三、組織變革的總體模式進(jìn)入與簽約診斷計(jì)劃與實(shí)施變革評(píng)估并使其

第三節(jié)組織變革管理一、組織變革的推動(dòng)者管理1.組織變革的推動(dòng)者

可能來自組織內(nèi)部：管理者員工可能來自組織外部：代理者一般來說變革的推動(dòng)者都是組織的管理者。理想的組織變革推動(dòng)結(jié)構(gòu)應(yīng)由組織的高層管理者與外部專家聯(lián)合組成。104第三節(jié)組織變革管理一、組織變革的推動(dòng)者管理12.組織變革推動(dòng)者應(yīng)具備的素質(zhì)：（1）具備豐富的經(jīng)驗(yàn)、專門知識(shí)和技能；（2）高度的自信和熱情；（3）持之以恒的精神；（4）足夠的謙遜態(tài)度。1052.組織變革推動(dòng)者應(yīng)具備的素質(zhì)：105二、組織變革阻力管理（一）組織變革的阻力1.個(gè)人阻力（1）缺乏安全感；（2）既得利益受影響；（3）與個(gè)人習(xí)慣、價(jià)值觀沖突；（4）缺乏對(duì)變革的必要了解106二、組織變革阻力管理（一）組織變革的阻力1062.團(tuán)體阻力（1）管理制度滯后；（2）人際關(guān)系調(diào)整；（3）管理層的素質(zhì)約束；（4）環(huán)境與文化的影響。1072.團(tuán)體阻力107（二）化解阻力的途徑1.溝通（消除員工的誤會(huì)和憂慮）2.參與（要求員工參與變革）3.支持（管理者給員工提供一系列支持措施）4.談判（對(duì)關(guān)鍵任務(wù)，以滿足其一定的要求來化解阻力）5.強(qiáng)制（撤職、調(diào)離、停職）108（二）化解阻力的途徑1.溝通（消除員工的誤會(huì)和憂慮）108三、組織變革管理需要考慮的關(guān)鍵因素1.組織戰(zhàn)略2.組織成長3.社會(huì)發(fā)展4.技術(shù)創(chuàng)新5.企業(yè)文化109三、組織變革管理需要考慮的關(guān)鍵因素1.組織戰(zhàn)略109

第四節(jié)組織文化一、組織文化的基本概念

廣義文化：指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括物質(zhì)文化和精神文化兩個(gè)方面。

狹義的文化：即精神文化，指群體的意識(shí)、思維活動(dòng)和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會(huì)的實(shí)踐活動(dòng)，推動(dòng)社會(huì)歷史的發(fā)展，同時(shí)，人類文化又隨著社會(huì)歷史的發(fā)展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。110第四節(jié)組織文化一、組織文化的基本概念110

組織文化：是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機(jī)整體。111組織文化：是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組1.相對(duì)的穩(wěn)定性2.社會(huì)性3.繼承性4.融合性5.創(chuàng)新性二、組織文化的特征1121.相對(duì)的穩(wěn)定性二、組織文化的特征112三、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（深層文化）（中層文化）（表層文化）113三、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（深層文化）（中層文化）（表層文化）

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。四、組織文化的功能1.凝聚功能114組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，

組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會(huì)自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會(huì)感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動(dòng)修正自己的行為。2.適應(yīng)功能115組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，

組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)。3.導(dǎo)向功能116組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，與組織成員

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，能最大限度激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。4.激勵(lì)功能117組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉

組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，往往會(huì)受到政治的、社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會(huì)具有持續(xù)性，并不會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。5.持續(xù)功能118組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，往往會(huì)受1.診斷：總結(jié)現(xiàn)有文化狀況，并擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；2.定格：確定價(jià)值觀和文化體系；3.強(qiáng)化：推進(jìn)文化建設(shè)；4.提煉：完善文化體系；5.豐富：在發(fā)展中不斷豐富和完善。五、組織文化的建設(shè)途徑1191.診斷：總結(jié)現(xiàn)有文化狀況，并擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；五本章作業(yè)：1、組織變革的動(dòng)因。2、組織文化的功能。3、組織文化建設(shè)途徑。120本章作業(yè)：1、組織變革的動(dòng)因。120

美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁有一萬八千多名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國22個(gè)州的45個(gè)大城市。

任公司總裁凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心建立了這家公司。LUV也是他們?cè)诩~約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。當(dāng)踏進(jìn)西南航空公本章案例：西南航空的企業(yè)文化121美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年公司總部大門時(shí)，你就會(huì)感受到一種特殊的氣氛。一個(gè)巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得紀(jì)念的事件。當(dāng)你穿越歡迎區(qū)域，進(jìn)入把辦公室分列兩側(cè)的長走廊時(shí)，你就會(huì)沉浸在公司為員工舉行慶?；顒?dòng)的氣氛中——令人激動(dòng)地布置著有數(shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內(nèi)容有公司主辦的晚會(huì)和集體活動(dòng)、壘球隊(duì)、社區(qū)節(jié)目以及萬圣節(jié)、復(fù)活節(jié)。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。122公司總部大門時(shí)，你就會(huì)感受到一種特殊的氣氛。一個(gè)巨大的、

如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)，也沒有人會(huì)對(duì)你說：“不，你不能見他?！惫久磕昱e行兩次“新員工午餐會(huì)”，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見面，保持公開聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎？”“我們?cè)鯓幼霾拍茏龅酶眯?？”“我們?cè)鯓硬拍馨盐髂虾娇展巨k得更好些？”員工們的每項(xiàng)建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。一123如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們都能知道。正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請(qǐng)工作，人員調(diào)動(dòng)率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運(yùn)輸部的“三皇冠”獎(jiǎng)，表彰他們?cè)诤叫袦?zhǔn)時(shí)、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績(jī)。124些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們根據(jù)案例試回答以下問題：1.西南航空公司的企業(yè)文化是什么？2.西南航空公司的企業(yè)文化對(duì)公司起到了什么作用？

125根據(jù)案例試回答以下問題：125參考答案

1.組織文化的定義。西南航空公司擁有的是一種基于愛心的企業(yè)文化。2.文化的五個(gè)功能。126參考答案1.組織文化的定義。西南航空公司第四篇組織第七章組織127第四篇組織第七章組織1引例：張三的小飯館張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除自己外，另雇傭了甲、乙、丙、丁4個(gè)人，雖然是一家小小的飯館，日常的工作也不少，如采購、烹飪、執(zhí)行客人等，靠一個(gè)人是干不過來的，有幾個(gè)幫手，不僅能使飯館生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且還能帶來許多便利。例如，以前張三有事，必須關(guān)門才能去辦事，現(xiàn)在則不必關(guān)門了。再如，現(xiàn)在甲、乙去做廚師，丙去接待客人，丁去采購，張三機(jī)動(dòng)，調(diào)劑忙閑不均的情況，一切都可順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，再也不會(huì)出現(xiàn)顧此失彼、照顧不過來的情況了，有了這樣一些基礎(chǔ)條件，飯館就可以比以前做得更好，獲利更多。這種變化，同時(shí)也給店主張三帶來了新的問題，即如何調(diào)度和使用甲、乙、丙、丁這4個(gè)下屬。組織管理的問題擺到了張三面前。最開始，張三是通過直接命令的方式管理的，即分別向每一個(gè)下屬分派任務(wù)，每一件事都要由張三來指揮和調(diào)度。這樣過了一段時(shí)間后，張三發(fā)現(xiàn)，他在店里的時(shí)候，一切都還可以，但當(dāng)他有事出去的時(shí)候，工作就會(huì)發(fā)生混亂。于是他考慮，能不能找出一套框架或規(guī)則來，做到即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行呢？128引例：張三的小飯館張三要在某臨街地段開一家小飯館，假定張三除第七章組織7.1組織管理的基本問題（重點(diǎn)掌握）7.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一般了解）7.3組織結(jié)構(gòu)類型（重點(diǎn)掌握）129第七章組織7.1組織管理的基本問題（重點(diǎn)掌握）3

第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織的含義是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成、為了一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)的集體。其基本特征：

1.組織有一個(gè)共同目標(biāo)；2.組織成員之間有明確的關(guān)系；3.有一個(gè)共同的行為規(guī)范；4.組織要有信息交流渠道。130第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織的含義4

二、組織的職能

組織職能的兩方面含義：一是靜態(tài)地組織人們分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；二是動(dòng)態(tài)地集中資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織的六大任務(wù)：1.組織設(shè)計(jì)；2.職務(wù)設(shè)計(jì)和確定職責(zé)范圍3.授權(quán)；4.人員配備；5.建立有效的信息溝通渠道；6.組織變革與創(chuàng)新。131二、組織的職能組織職能的兩方面含義：5

三、職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)：因職位或職務(wù)所賦予的權(quán)利，即管理者所擁有的、要求下屬服從執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)：是指為完成某項(xiàng)任務(wù)或行使某種職權(quán)所必須履行的義務(wù)。權(quán)責(zé)相等是管理的基本原則這里需要區(qū)別：職責(zé)與責(zé)任職權(quán)與權(quán)力132三、職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：因職位或職務(wù)所賦予的權(quán)利，即管理者職責(zé)是上級(jí)賦予下級(jí)的；責(zé)任是下級(jí)對(duì)上級(jí)承擔(dān)的義務(wù)。

上級(jí)

下級(jí)責(zé)任職責(zé)1.職責(zé)與責(zé)任133職責(zé)是上級(jí)賦予下級(jí)的；上級(jí)2.職權(quán)與權(quán)力職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力；權(quán)力：是影響決策的能力。職權(quán)包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)權(quán)力：不僅包括合法權(quán)力，還包括：強(qiáng)制權(quán)力；獎(jiǎng)賞權(quán)力；專家權(quán)力；感召權(quán)力。1342.職權(quán)與權(quán)力職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力；8四、授權(quán)1.授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.授權(quán)的過程（1）分派職責(zé)；（2）委任職權(quán)；（3）建立責(zé)任。3.授權(quán)的原則：（1）責(zé)任不可委任原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）授權(quán)明確原則135四、授權(quán)1.授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念2.影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）外界環(huán)境（不確定性高---分權(quán)）（2）決策的重要性（重要---集權(quán)）（3）管理者能力（能力強(qiáng)---集權(quán)）（4）組織規(guī)模（規(guī)模大---分權(quán)）136五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)103.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系

（1）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理人員都獲得了較多的決策權(quán)。（2）區(qū)別：分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求、規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)其在實(shí)際工作中。為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。分權(quán)具有一定必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性；分權(quán)是將權(quán)力分給某個(gè)職位而授權(quán)是授給某個(gè)下屬；分權(quán)是一項(xiàng)原則，而授權(quán)是一種藝術(shù)。1373.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系（1）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理六、直線與參謀直線關(guān)系：上下層級(jí)之間命令與服從的關(guān)系；參謀關(guān)系：組織內(nèi)各級(jí)專業(yè)技術(shù)管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關(guān)系。總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運(yùn)營副總采購副總運(yùn)營單位經(jīng)理人事運(yùn)營采購其他直線關(guān)系參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系138六、直線與參謀直線關(guān)系：上下層級(jí)之間命令與服從的關(guān)系；總七、管理幅度與管理層次

管理幅度：一名管理人員能夠直接有效管理的下級(jí)人員的數(shù)量。（組織水平結(jié)構(gòu)）管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度已定，管理層次與組織規(guī)模成正比。141664256102440961162564096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1—6）：1396直高結(jié)構(gòu)幅度：16組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1—3）：273扁平結(jié)構(gòu)139七、管理幅度與管理層次第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的含義是組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的范圍、排列順序、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的制度性安排。140第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的含義14

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、創(chuàng)建、創(chuàng)新和變革。就是設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的分工協(xié)作關(guān)系作出正式的規(guī)范的安排，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的調(diào)整。

141二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義對(duì)組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)性工作）根據(jù)組織的任務(wù)確定需要那些崗位與職務(wù)，職務(wù)的類型與數(shù)量，每個(gè)職務(wù)任職者的素質(zhì)要求、權(quán)力范圍和應(yīng)負(fù)職責(zé)。142三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)性工作）162.部門劃分與設(shè)計(jì)（橫向）

部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。

部門劃分是在同一級(jí)管理層中，根據(jù)組織職能、工作任務(wù)的性質(zhì)、工作聯(lián)系的程度，將各個(gè)職務(wù)進(jìn)行歸類，形成易于管理的組織單位，如處、科、室、組等部門，并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系。

1432.部門劃分與設(shè)計(jì)（橫向）17按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。如：醫(yī)院按治療部位劃分為內(nèi)科、外科、眼科等。大型家電企業(yè)按產(chǎn)品類別劃分為冰箱、電視、洗衣機(jī)、空調(diào)等事業(yè)部。汽車總裝廠按工藝流程劃分為沖壓、焊接、油漆、裝配等車間。144按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)3.層級(jí)設(shè)計(jì)與劃分（縱向）

是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織的層級(jí)數(shù)目。4.業(yè)務(wù)流程與運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)

包括流程步驟的確定、各個(gè)步驟工作開展的先后順序、各個(gè)步驟的具體內(nèi)容以及相應(yīng)的負(fù)責(zé)崗位或部門等。1453.層級(jí)設(shè)計(jì)與劃分（縱向）195.職務(wù)說明書的編寫組織結(jié)構(gòu)圖是用圖形來形象地標(biāo)明管理層次，表示組織的框架體系。職務(wù)說明書是用文字說明每一個(gè)管理職務(wù)的工作任務(wù)、職責(zé)與權(quán)限，尤其是與上下級(jí)和同級(jí)其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系的文件。1465.職務(wù)說明書的編寫20四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則形成等級(jí)鏈：包括等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作（例：巴恩斯醫(yī)院）2.目標(biāo)明確原則根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織，因此目標(biāo)要明確。147四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則21例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即一辦公室來，5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)匯報(bào)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這里要走她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作呢？”148例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來說都是很危險(xiǎn)的。4.管理幅度原則管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。影響管理幅度的因素：（1）管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度；（2）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力；（3）授權(quán)程度；（4）組織溝通渠道的狀況。1493.權(quán)責(zé)對(duì)等原則235.管理層次原則在組織規(guī)模一定時(shí)，其與管理幅度成反比。確定管理幅度后，合理劃分組織層次。6.彈性原則

主要是考慮留有組織的部門、人員根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整和變動(dòng)的余地。1505.管理層次原則24五、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

1.組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略：（1）初期擴(kuò)張和資源積累階段：組織結(jié)構(gòu)一般都很簡(jiǎn)單（2）區(qū)域拓展和資源合理利用階段：要求建立職能型或區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)。（3）縱向聯(lián)合和持續(xù)發(fā)展階段：采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（4）多元化經(jīng)營階段：建立集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)。

151五、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1.組織戰(zhàn)略252.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)更多的是具有等級(jí)關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式”組織特征；競(jìng)爭(zhēng)激烈、存在多種不確定因素的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)就具有更多的靈活性，體現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊的“有機(jī)式”組織特征。

1522.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。在3.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)；大型組織則需要考慮如何設(shè)置具有獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的專門職位。4.技術(shù)因素

管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)一方面直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)水平的高低會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，如會(huì)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)部門。1533.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。根據(jù)計(jì)劃的任務(wù)、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境確定。2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即管理層次、部門、崗位及職責(zé)。4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即上下管理層次、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。如工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，管理方法6.人員配備和訓(xùn)練管理7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。如績(jī)效評(píng)價(jià)、考核制度、激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)制度等。8.反饋和修正。154六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)直線制、職能制、直線-職能制二、分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣制三、創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型、團(tuán)隊(duì)型、學(xué)習(xí)型155第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)291.直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3（1）直線制示意圖1561.直線制組織結(jié)構(gòu)形式L1L2L2L3L3L3L3（1）直

經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段（2）直線制示例：157經(jīng)理車間主任車間主任車間主任工段工段工段工段工段工段工段（3）對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)；每個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)直接上級(jí)的指令。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。

缺點(diǎn)：個(gè)人的知識(shí)能力有限可能會(huì)發(fā)生較多失誤，部門間協(xié)調(diào)較差。

適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一或者沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。

158（3）對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)特點(diǎn)：