第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理一、績效評估的概念(一)沖突的概念沖突(conflict)是可感知的在兩個或多個價值觀、目標(biāo)或需要之間的不相容性。盡管沖突總是令人感到不舒服，但是它是組織中不可避免的部分。因此，督導(dǎo)知道如何建設(shè)性地處理沖突將使個人、群體和組織受益。沖突是人類本質(zhì)的一部分。從孩提時代意識到自己和其他人的時候開始，我們就意識到自我利益將與其他人的有所沖撞。既然沖突涉及可感知的價值觀、目標(biāo)或需要方面的差別，而組織又必須將各種各樣的人聚在一起來完成各種各樣的任務(wù)，那么不同之處自然不可避免地浮出表面。但是盡管沖突一定會在任何組織中出現(xiàn)，但是它的形式和對組織的影響可能不同。讓我們看看沖突在組織中可能出現(xiàn)的模式。第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理(二)沖突類型沖突的最普通的畫面就是人們在打仗。但是，這種看法不僅限制了我們對沖突形式的理解，也使我們不能在沖突的最初階段就將其識別出來——

在它到達(dá)破壞性水平之前。根據(jù)沖突所涉及的任何行為，甚至它是建設(shè)性的還是破壞性的，沖突的形式在組織中有所變化。1．個體與群體之間的沖突為了識別可能卷入沖突的個體與群體，需要考慮價值觀、目標(biāo)或需要不相容的可能情況。對可能卷入的沖突，不僅個人不同，群體也不盡相同。而且個人本身也會在他們自己的價值觀、目標(biāo)和需要中弄出一些沖突來。(1) 內(nèi)心沖突個人價值觀、目標(biāo)和需要之間的沖突稱為內(nèi)心沖突(intrapersonalconflict)。這類沖突的通常形式是角色沖突。(2) 人際沖突可感知的兩個或多個人之間在價值觀、目標(biāo)或需要方面的差別是人際的沖突(interpersonalconflict)。由于文化、個性甚至在組織中職位的差別，將導(dǎo)致價值觀的不同。記住沖突涉及可感知的不相容性領(lǐng)域。有時因為人們有不同的個性、文化或看法，他們對情況的理解也不同或不相容，所以沖突就出現(xiàn)了。(二)沖突類型(3) 社會群體間沖突最后，社會群體間沖突(intergroupconflict)是兩個或多個群體間可感知的價值觀、目標(biāo)或需要的差異。每個群體的成員都分享各自群體的價值觀、目標(biāo)或需要，而這些又與其他群體的有所不同。2．建設(shè)性的沖突和機(jī)能失調(diào)的沖突(1) 建設(shè)性沖突沖突也可能是有利的。它強(qiáng)調(diào)了在某些情況下需要被突出的差異。如果人們通過開發(fā)創(chuàng)造性的解決方法來突出這些差別，那么他們會使該組織或他們自己在現(xiàn)有的情況下大步向前。建設(shè)性的沖突(constructiveconflict)是對群體或個人的績效有貢獻(xiàn)的沖突。在群體過程的環(huán)境中，它是群體思考的對立面。到目前為止的研究表明，在群體處理非日常任務(wù)時，沖突最有可能是建設(shè)性的。為了成功，處理這類任務(wù)的群體必須改革創(chuàng)新，而沖突可能幫助他們達(dá)到該目的。(2) 機(jī)能失調(diào)的沖突相對而言，機(jī)能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconflict)干涉了群體或個人的表現(xiàn)。注意，建設(shè)性的和機(jī)能失調(diào)的沖突的差別是以它們的影響為基礎(chǔ)，而不是它們的強(qiáng)度或所涉及的特殊問題。(3) 社會群體間沖突二、沖突產(chǎn)生的原因大多數(shù)飯店運(yùn)營中的矛盾沖突原因都具有共性，包括：①有限的資源；②不同的目標(biāo)；③角色的多重性；④工作關(guān)系；⑤個體差異；⑥組織問題；⑦溝通問題。圖11-1列舉了這些典型的沖突原因。如圖所示，督導(dǎo)解決沖突的能力，決定了部門是否能通過員工的協(xié)調(diào)努力來完成既定的目標(biāo)，否則，沖突將惡化并失去控制，使部門喪失工作能力。 圖11-1督導(dǎo)與矛盾沖突二、沖突產(chǎn)生的原因(一)有限的資源在任何飯店的運(yùn)營中，資源的使用是十分有限的。沒有任何部門可完全得到自己想使用的人力、時間、資金、設(shè)備或空間等各項資源。一般認(rèn)為，一個部門額外的資源享用，是以另一個部門的資源減少為代價的。有限資源引起的沖突有時候是難以解決的。例如，如果飯店的兩名督導(dǎo)同時申請一個公開的經(jīng)理位置，沖突自然就由此展開。雙方都認(rèn)為這一公開的職位是發(fā)展的機(jī)會，是“晉升”的機(jī)會。雙方都難以想象競爭失敗的后果。如果這個職位最終由局外人填補(bǔ)，沖突還會繼續(xù)下去，因為雙方都會認(rèn)為自己在行業(yè)中沒有發(fā)展前途了。(二)不同的目標(biāo)在同一飯店運(yùn)營中的各部門和人員都有各自不同的目標(biāo)，因而對于正確的標(biāo)準(zhǔn)判別和政策策略的應(yīng)用，自然會產(chǎn)生不同的見解。如果飯店銷售部想通過增加菜單上食品種類來提高飯店的餐飲銷售額，就會引起與餐飲部的沖突，因為餐飲部的目標(biāo)首先是要降低食品的成本。同樣，總經(jīng)理的目的是向入住登記的客人提供完美的服務(wù)，但這一目標(biāo)與前臺經(jīng)理減少平均入住登記時間的目標(biāo)相抵觸。督導(dǎo)常常卷入這類沖突中。(一)有限的資源(三)角色的多重性在工作中產(chǎn)生的另一種沖突是角色的多重性。有些場合中，人們發(fā)現(xiàn)工作的角色在相互抵觸。另一種使人感到困惑的角色多重性體現(xiàn)在決策的余地。決策的余地是指你在解決問題時的決策靈活度。范圍狹小的決策余地，意味著你被局限于有限的幾個選擇中。這種局限性使你感到壓力，而且會使員工失去工作效率。授權(quán)給那些訓(xùn)練有素的員工，使他們有極大的決策回旋余地，往往能提高員工的工作效率。(四)工作關(guān)系飯店業(yè)運(yùn)營的成功取決于所有部門的通力合作。通常情況下，各部門的工作存在著相互的銜接。不論什么原因，沖突都可能由于員工、督導(dǎo)或經(jīng)理的以下做法而產(chǎn)生：(1) 未完成既定的工作；(2) 拖延工作的完成；(3) 未與其他部門的人員協(xié)調(diào)合作。解決沖突的最重要一步，是在有關(guān)員工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要因素。(三)角色的多重性(五)個體差異員工、督導(dǎo)和經(jīng)理們在個人態(tài)度和見解，教育或文化背景，經(jīng)歷，年齡或工作責(zé)任上的差異，也會引起沖突。多元化的員工構(gòu)成并不意味著沖突的必然性，但的確需要督導(dǎo)承擔(dān)最大的責(zé)任，以確保沖突不會造成工作的癱瘓。(六)組織問題組織上的問題也會引起沖突，因為有的部門總認(rèn)為，它們比其他部門起著更重要的作用。其他潛在的組織沖突原因包括：工作職責(zé)的改變和重設(shè)，模糊不定的工作崗位職責(zé)和其他造成工作失誤的情況。員工、督導(dǎo)和經(jīng)理常在自己工作職責(zé)劃分不清時遇到各類矛盾沖突。每當(dāng)督導(dǎo)的職責(zé)劃分不清時，督導(dǎo)之間，督導(dǎo)與員工之間，督導(dǎo)與上司之間就會產(chǎn)生各種沖突。由于組織變革，對工作保障或個人權(quán)利和利益喪失的恐懼，也可能導(dǎo)致沖突。(七)溝通問題溝通上的問題往往是許多矛盾沖突的根源。行業(yè)中的資源、目標(biāo)、角色作用、工作關(guān)系、人員間的差異和組織問題等各項工作間的溝通，有助于行業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并能避免那些阻礙工作成功的沖突。(五)個體差異三、沖突的最適合程度機(jī)能失調(diào)的沖突不僅在人們選擇以破壞方式處理沖突時出現(xiàn)，而且當(dāng)人們無法有效處理嚴(yán)重沖突時也會出現(xiàn)。如圖11-2所示，組織沖突的程度直接影響了它對組織的影響是正面的還是負(fù)面的。中等程度的沖突能夠刺激創(chuàng)造性的出現(xiàn)和正面改變，因此它對組織成果有積極的效果。

圖11-2不同程度的沖突及產(chǎn)生的后果其他程度的沖突是破壞性的。嚴(yán)重沖突將員工的責(zé)任感轉(zhuǎn)移開來，并妨礙他們創(chuàng)造性地解決問題。而另一個極端是，沒有沖突也有負(fù)面影響，因為人們趨向于接受條件本身的情況，從而錯過提高的機(jī)會。這種組織因為優(yōu)柔寡斷和缺乏感情與興趣而出現(xiàn)問題。三、沖突的最適合程度四、沖突的階段有些人不到?jīng)_突升級到一定階段就不會重視它——

當(dāng)有人與他們爭吵或公開拒絕合作的時候。這種管理沖突的方法不是很有洞察力或甚至沒有生產(chǎn)性，因為它在沖突出現(xiàn)的最初階段推遲了行動，通常最初階段是采取建設(shè)性行動的最佳時機(jī)。相對而言，如果人們將沖突的所有階段都考慮到了，他們就有管理沖突的最大策略后備，如圖11-3所示，沖突的階段包括：潛在的、可感知的、感覺到的、明顯的沖突及沖突后果。 圖11-3沖突的階段(一)潛在的沖突沖突從潛在的沖突(latentconflict)開始，這是一個目標(biāo)、需要、價值觀或理解力的差異使人們猜測到?jīng)_突可能存在的階段。以發(fā)展新產(chǎn)品為責(zé)任的團(tuán)隊成員可能注意到，不是每個人對同一個想法都有同樣的熱情。組織的成員可能會忽視這個階段的沖突，他們甚至相信實際上沒有沖突。四、沖突的階段(二)可感知的沖突下一個階段是可感知的沖突(perceivedconflict)。卷入沖突的人們感知到?jīng)_突的存在，盡管他們可能還不能定義這項沖突。(三)感覺到的沖突下一個階段是感覺到的沖突(feltconflict)。在這個階段中，涉及在內(nèi)的人們不僅意識到?jīng)_突還對其有情緒反應(yīng)。(四)明顯的沖突如果沖突繼續(xù)下去，就進(jìn)入了明顯的沖突(manifestconflict)階段。在此階段中，人們對沖突開始采取行動。(五)沖突后果沖突的最終階段是沖突后果(conflictaftermath)。在該階段中，沖突后果創(chuàng)造了影響未來情況的條件。建設(shè)性地解決沖突能建立起培養(yǎng)更周密合作及獲取共同目標(biāo)的條件。如果以有利于一些參與者的標(biāo)準(zhǔn)來解決問題，這可能導(dǎo)致未來的沖突。如果涉及的人不喜歡這個解決方案，那么未來沖突可能使組織機(jī)能更紊亂。同樣，內(nèi)心沖突也提供學(xué)習(xí)機(jī)會。一個面臨著道德兩難境地的人可能突出面臨的挑戰(zhàn)，可能與其他管理者和部門成員就此進(jìn)行討論。結(jié)果，當(dāng)未來道德沖突出現(xiàn)的時候，管理者能發(fā)展有所幫助的決策技巧。(二)可感知的沖突五、沖突管理的風(fēng)格個人必須處理各種形式的人際和團(tuán)隊之間的沖突。正確判斷沖突的情況很重要，因為只有這樣才能以更為有效的方式處理沖突。下面正是5種不同的沖突處理類型，這種劃分是建立在個人對自己和他人的不同關(guān)心情況之上的。(1) 逃避(avoiding)。逃避是一種非專斷的、不配合的風(fēng)格，個人對自身和他人的關(guān)注程度都很低。(2) 適應(yīng)(accommodating)。適應(yīng)是一種非專斷的、配合的風(fēng)格，個人對自身的關(guān)注程度很低，對他人的關(guān)注程度卻很高。(3) 強(qiáng)迫(forcing)。強(qiáng)迫是一種專斷的、非配合的風(fēng)格，個人對自身的關(guān)注程度很高，而對他人的關(guān)注程度卻很低。(4) 妥協(xié)(compromising)。妥協(xié)是一種既有點專斷，又有點配合的風(fēng)格，個人對于自身和他人的關(guān)注程度都較適中。(5) 協(xié)作(collaborating)。協(xié)作是一種專斷的、配合的方式，個人對自身和他人都有很高的關(guān)注程度。協(xié)作也是一種解決問題的方式。由于協(xié)作在很多情況下都能帶來雙贏的結(jié)果，所以我們很容易理解為什么協(xié)作的擁護(hù)者把這種方式看作處理沖突的“典范”。五、沖突管理的風(fēng)格第二節(jié)談判一、用原則性談判解決沖突談判(negotiation)是沖突的當(dāng)事人就他們在交換中愿意付出并接受什么進(jìn)行說明的過程。哈佛談判項目的羅杰·費(fèi)希爾和威廉·尤利提出的新理論使得沖突的管理和解決獲得了真正突破。它的理念就是放棄那些并非非常重要的事情。這種形式的談判如果想獲得成功，就必須滿足三種公平談判的準(zhǔn)則：它應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議(如果可能)：它應(yīng)該是有效率的；它應(yīng)該能夠改進(jìn)，或者至少不損害談判各方的關(guān)系。費(fèi)希爾和尤利在他們的哈佛談判項目中，建立了一個稱之為有原則的談判(principlednegotiation)，或稱是非曲直基礎(chǔ)上的談判，以此代替立場談判。有原則的談判的4項基本要素如下。(1) 就事論事，不論及人。(2) 重點在于利益，而不是立場。(3) 在決定下一步該做什么之前，預(yù)測發(fā)生各種事情的可能性。(4) 堅持結(jié)果應(yīng)該以客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量。第二節(jié)談判二、克服人際沖突有原則的談判在處理組織中部門間沖突、解決合資或協(xié)作關(guān)系中的沖突時都是非常好的方式。工業(yè)心理學(xué)家和教練杰克·辛格(JackSinger)他提出了一個三步方案，作為評價沖突和實施沖突解決策略的方法。下面詳細(xì)介紹這一方法。第一步，評估沖突類型。近年來，一些自我評價調(diào)查表廣為流行。它們旨在使那些被調(diào)查者了解自己在沖突的環(huán)境中會有怎樣的反應(yīng)。可以考慮使用這種調(diào)查表。它們還可以幫助你理解當(dāng)一個人被激怒時，究竟是被觸動了哪些“按鈕”。作為重新評價和改進(jìn)一個人行為的工具，它們還是很有用的。第二步，分辨沖突行為。消極的行為：對抗、支配、防衛(wèi)，諷刺和敵對的幽默，壓制感情、堅持認(rèn)定自己是正確的、拖延、指責(zé)等。中立行為：逃避、冷漠、道歉、讓步、妥協(xié)以避免對抗。積極的行為：積極聆聽、設(shè)身處地著想、消除敵意、查究原因、使用“我感覺”的表達(dá)、認(rèn)識到對話是如何影響情緒的。目標(biāo)是消除消極和中立的行為、練習(xí)減少對抗的技巧，并最終使這些積極的行為成為新的習(xí)慣。二、克服人際沖突第三步，學(xué)會能有效地減少對抗的技巧。(1) 積極聆聽。(2) 設(shè)身處地。(3) 消除敵意。(4) 查究原因。(5) “我覺得”的表達(dá)。羅伯特·布蘭森(RobertBramson)指出了那些棘手行為中的一些基本類型，其中有三種在解決沖突時顯得尤為棘手。下面指出了這三種類型，并且給出了解決的建議。(1) 敵視和挑釁的行為。敵視和挑釁的行為通常表現(xiàn)為用刻薄的語言攻擊他人，或當(dāng)事情不合己意時亂發(fā)脾氣。重點就是在沖突中攻擊對方。它們就是利用這種公開的情緒表露讓對方感覺不舒服或者驚愕。在這些行為的背后是一種強(qiáng)烈的“應(yīng)該”感，要求事情應(yīng)該如何進(jìn)行。對付敵視和挑釁行為的關(guān)鍵就在于認(rèn)清楚這種行為，并且一定不要讓自己也陷入這種情緒中。① 堅持你自己的做法；② 給他們時間平靜下來；③ 使用自我主張的語言；④ 避免對抗。第三步，學(xué)會能有效地減少對抗的技巧。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來不采取行動解決所抱怨的事情，這通常是因為他們感到自己沒有力量，或是因為他們不愿意承擔(dān)責(zé)任。你可以聽完他們的抱怨，并讓他們知道你了解他們的感受了，但是不要去同情他們?？梢宰龀鼋鉀Q問題的姿態(tài)來。① 專心聆聽；② 認(rèn)可他們的感受；③ 避免和他們一起抱怨；④ 不必道歉，陳述事實。(3) 沉默的人。沉默的人即使是在被問到意見時也保持安靜，不做任何反應(yīng)。他們對于沖突的反應(yīng)就是閉緊嘴巴，拒絕討論任何問題。對付沉默的人的關(guān)鍵在于讓他們張開嘴說話。詢問他們那些可以自由發(fā)揮的問題是非常重要的，同樣容忍他們合理的沉默也是重要的。① 詢問可以自由發(fā)揮的問題；② 耐心等待他們的回答；③ 詢問更多的沒有限制的問題；④ 如果仍然沒有反應(yīng)，那么你就告訴那些沉默的人你打算怎么辦，因為你們之間沒有任何討論。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來不采取行動解第三節(jié)壓力管理一、什么是壓力(一)定義的概念壓力的研究者指出現(xiàn)代社會的人對于工作和生活中的緊張情況做出的反應(yīng)和遠(yuǎn)古的祖先是相似的。(二)壓力的影響1．壓力的成本當(dāng)然，在嚴(yán)重的或長時間壓力下的人們無法像正常生活中的人們那樣有效地工作。但是，我們的意思并不是說壓力總是負(fù)面的，因為一定的壓力可以給生活增加熱情。2．壓力的積極方面有時壓力在完成一些有意義的事情上是必需的。二、壓力的主要誘因有很多因素導(dǎo)致了個人壓力的產(chǎn)生，其中包括：①生活偶然事件；②個人的心理構(gòu)成；③與組織或工作有關(guān)的因素。尤其是與組織或工作有關(guān)的壓力往往使人精疲力竭。第三節(jié)壓力管理(一)生活偶然事件無論什么時候，只要我們面對需要改變行為和提升行為的情況時，壓力都會產(chǎn)生。把生活中所有能給人們帶來壓力的情況都列舉出來是不可能的，因為生活本身就會給人造成壓力。(二)個人心理構(gòu)成研究者指出有兩種基本的行為類型可以概括社會中人們的行為：A型行為和B型行為。(1) A型行為。有A型行為的人總是試圖在很短的時間內(nèi)完成很多事情。他們?nèi)狈δ托?，不停地與時間和他人競賽以達(dá)到自己的目標(biāo)。后果是，他們變得會為一些小事而發(fā)怒。A類型的人通常都是工作狂。由于存在著這種心理構(gòu)成，他們可能會承受更大的壓力。由于這個原因，A類型的人比B類型的人患心臟疾病的風(fēng)險要高得多。(2) B型行為。B型行為(TypeBbehavior)的人要平靜一些，會抽出更多時間用于鍛煉，并且確定完成一項工作所需要的時間要比A類型的人現(xiàn)實得多?？偟膩碚f，B類型的人較少焦慮，在工作中總是要求更多的滿足。對于A型行為和B型行為的研究表明60%的中、高層管理者和督導(dǎo)管理者屬于A類型的范疇。(一)生活偶然事件(三)與組織或工作相關(guān)的因素導(dǎo)致壓力過大的與組織或工作相關(guān)的因素：(1) 高度職權(quán)化的組織，決策權(quán)集中在高層手中；(2) 組織內(nèi)層次眾多，管理幅度狹窄；(3) 高層不斷施壓，并且壓力過大；(4) 較低層的需要相互沖突；(5) 組織和工作目標(biāo)不清晰；(6) 獨斷的領(lǐng)導(dǎo)方式和緊密地督導(dǎo)無處不在；(7) 很少或不能參與督導(dǎo)管理者及員工的決策制定；(8) 公司政策前后不一致；(9) 在諸如工資增長、晉升、臨時停工之類的問題上有所偏倚；(10) 工作條件差；(11) 溝通不暢；(12) 工作描述缺乏；(13) 縱容的領(lǐng)導(dǎo)方式廣泛存在；(14) 計算機(jī)界面出現(xiàn)技術(shù)故障。(三)與組織或工作相關(guān)的因素(四)精力衰竭過大的壓力帶來的最普遍的后果之一就是精力衰竭。精力衰竭(burnout)是與壓力相關(guān)的一種不適，它主要是在人們投入了大量時間和精力的環(huán)境中產(chǎn)生的。這種環(huán)境通常都是工作，不過也可能是由于家庭或其他原因造成的。工作精力衰竭的人通常都有三個特點：第一，他們的壓力主要來自與工作有關(guān)的因素；第二，他們往往都是具有理想主義的或自我激勵的人；第三，他們往往尋找那些達(dá)不到的目標(biāo)。盡管長期看來，解決精力衰竭問題的理想途徑是消除那些帶來問題的因素。但從短期來講，可以通過使用一系列緩解壓力的方法來解決精力衰竭問題。公司用來防止或解決精力衰竭的方法有為員工提供公司內(nèi)部健康中心的服務(wù)，或設(shè)立津貼項目。三、處理個人壓力的方法4種方式可以幫助許多督導(dǎo)管理者處理個人壓力：①進(jìn)行身體鍛煉；②實踐放松的技巧；③獲取控制感；④培育和保持良好的人際關(guān)系。(四)精力衰竭(一)體育鍛煉(二)放松的技巧(1) 放松思維。①舒服地坐著或靠著。②深呼吸。③慢慢地呼氣。④如果思維仍然很活躍，那么不要總想問題，忘掉那些問題，重新集中精力在呼吸上。(2) 凈化呼吸。(3) 放松的姿勢。(4) 松弛地伸展身體。(5) 想象。(6) 5個小竅門。①將你的腳趾使勁地蜷曲在你的鞋子里，15秒后放松。依次拉緊和放松腿上、胃部、背部、肩部和頸部的肌肉。②想象自己躺在海灘上，聽著海浪涌來的濤聲，感受著溫暖的陽光和輕柔的微風(fēng)。或者，如果你愿意，想象將自己置身于任何讓你快樂的境地。③ 每天抽出20～30分鐘來做自己喜歡做的事情——

甚至是什么都不做。④進(jìn)行一次輕快的散步。⑤隨身攜帶著Walkman，里面播放著輕松和愉快的音樂。(一)體育鍛煉(三)控制感獲得控制感有如下方式。(1) 計劃。(2) 了解并且喜歡自己。(3) 無論遇到什么情況都要將其看作挑戰(zhàn)，而不是問題。(4) 休一次長假，而不是休許多短假。(5) 為別人做事?？梢詤⑴c一些社會公益活動或志愿者活動。(6) 當(dāng)你很好地完成一項工作時，要給自己積極的鼓勵。當(dāng)你做完一件有意義的事情時，要給自己一份獎勵。(四)發(fā)展和保持良好的人際關(guān)系下文中為你提供了許多讓自己感覺良好的方法。(1) 享受生活的每一分鐘。(2) 控制你的時間。(3) 快樂地生活。各種研究都表明快樂的人的生活有三個特征：①他們喜歡自己；②他們積極地思考；③他們喜歡戶外活動。在試驗中，那些臆想著高度自我尊重的人對自己的感覺開始變得更好。(三)控制感第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理一、績效評估的概念(一)沖突的概念沖突(conflict)是可感知的在兩個或多個價值觀、目標(biāo)或需要之間的不相容性。盡管沖突總是令人感到不舒服，但是它是組織中不可避免的部分。因此，督導(dǎo)知道如何建設(shè)性地處理沖突將使個人、群體和組織受益。沖突是人類本質(zhì)的一部分。從孩提時代意識到自己和其他人的時候開始，我們就意識到自我利益將與其他人的有所沖撞。既然沖突涉及可感知的價值觀、目標(biāo)或需要方面的差別，而組織又必須將各種各樣的人聚在一起來完成各種各樣的任務(wù)，那么不同之處自然不可避免地浮出表面。但是盡管沖突一定會在任何組織中出現(xiàn)，但是它的形式和對組織的影響可能不同。讓我們看看沖突在組織中可能出現(xiàn)的模式。第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理(二)沖突類型沖突的最普通的畫面就是人們在打仗。但是，這種看法不僅限制了我們對沖突形式的理解，也使我們不能在沖突的最初階段就將其識別出來——

在它到達(dá)破壞性水平之前。根據(jù)沖突所涉及的任何行為，甚至它是建設(shè)性的還是破壞性的，沖突的形式在組織中有所變化。1．個體與群體之間的沖突為了識別可能卷入沖突的個體與群體，需要考慮價值觀、目標(biāo)或需要不相容的可能情況。對可能卷入的沖突，不僅個人不同，群體也不盡相同。而且個人本身也會在他們自己的價值觀、目標(biāo)和需要中弄出一些沖突來。(1) 內(nèi)心沖突個人價值觀、目標(biāo)和需要之間的沖突稱為內(nèi)心沖突(intrapersonalconflict)。這類沖突的通常形式是角色沖突。(2) 人際沖突可感知的兩個或多個人之間在價值觀、目標(biāo)或需要方面的差別是人際的沖突(interpersonalconflict)。由于文化、個性甚至在組織中職位的差別，將導(dǎo)致價值觀的不同。記住沖突涉及可感知的不相容性領(lǐng)域。有時因為人們有不同的個性、文化或看法，他們對情況的理解也不同或不相容，所以沖突就出現(xiàn)了。(二)沖突類型(3) 社會群體間沖突最后，社會群體間沖突(intergroupconflict)是兩個或多個群體間可感知的價值觀、目標(biāo)或需要的差異。每個群體的成員都分享各自群體的價值觀、目標(biāo)或需要，而這些又與其他群體的有所不同。2．建設(shè)性的沖突和機(jī)能失調(diào)的沖突(1) 建設(shè)性沖突沖突也可能是有利的。它強(qiáng)調(diào)了在某些情況下需要被突出的差異。如果人們通過開發(fā)創(chuàng)造性的解決方法來突出這些差別，那么他們會使該組織或他們自己在現(xiàn)有的情況下大步向前。建設(shè)性的沖突(constructiveconflict)是對群體或個人的績效有貢獻(xiàn)的沖突。在群體過程的環(huán)境中，它是群體思考的對立面。到目前為止的研究表明，在群體處理非日常任務(wù)時，沖突最有可能是建設(shè)性的。為了成功，處理這類任務(wù)的群體必須改革創(chuàng)新，而沖突可能幫助他們達(dá)到該目的。(2) 機(jī)能失調(diào)的沖突相對而言，機(jī)能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconflict)干涉了群體或個人的表現(xiàn)。注意，建設(shè)性的和機(jī)能失調(diào)的沖突的差別是以它們的影響為基礎(chǔ)，而不是它們的強(qiáng)度或所涉及的特殊問題。(3) 社會群體間沖突二、沖突產(chǎn)生的原因大多數(shù)飯店運(yùn)營中的矛盾沖突原因都具有共性，包括：①有限的資源；②不同的目標(biāo)；③角色的多重性；④工作關(guān)系；⑤個體差異；⑥組織問題；⑦溝通問題。圖11-1列舉了這些典型的沖突原因。如圖所示，督導(dǎo)解決沖突的能力，決定了部門是否能通過員工的協(xié)調(diào)努力來完成既定的目標(biāo)，否則，沖突將惡化并失去控制，使部門喪失工作能力。 圖11-1督導(dǎo)與矛盾沖突二、沖突產(chǎn)生的原因(一)有限的資源在任何飯店的運(yùn)營中，資源的使用是十分有限的。沒有任何部門可完全得到自己想使用的人力、時間、資金、設(shè)備或空間等各項資源。一般認(rèn)為，一個部門額外的資源享用，是以另一個部門的資源減少為代價的。有限資源引起的沖突有時候是難以解決的。例如，如果飯店的兩名督導(dǎo)同時申請一個公開的經(jīng)理位置，沖突自然就由此展開。雙方都認(rèn)為這一公開的職位是發(fā)展的機(jī)會，是“晉升”的機(jī)會。雙方都難以想象競爭失敗的后果。如果這個職位最終由局外人填補(bǔ)，沖突還會繼續(xù)下去，因為雙方都會認(rèn)為自己在行業(yè)中沒有發(fā)展前途了。(二)不同的目標(biāo)在同一飯店運(yùn)營中的各部門和人員都有各自不同的目標(biāo)，因而對于正確的標(biāo)準(zhǔn)判別和政策策略的應(yīng)用，自然會產(chǎn)生不同的見解。如果飯店銷售部想通過增加菜單上食品種類來提高飯店的餐飲銷售額，就會引起與餐飲部的沖突，因為餐飲部的目標(biāo)首先是要降低食品的成本。同樣，總經(jīng)理的目的是向入住登記的客人提供完美的服務(wù)，但這一目標(biāo)與前臺經(jīng)理減少平均入住登記時間的目標(biāo)相抵觸。督導(dǎo)常常卷入這類沖突中。(一)有限的資源(三)角色的多重性在工作中產(chǎn)生的另一種沖突是角色的多重性。有些場合中，人們發(fā)現(xiàn)工作的角色在相互抵觸。另一種使人感到困惑的角色多重性體現(xiàn)在決策的余地。決策的余地是指你在解決問題時的決策靈活度。范圍狹小的決策余地，意味著你被局限于有限的幾個選擇中。這種局限性使你感到壓力，而且會使員工失去工作效率。授權(quán)給那些訓(xùn)練有素的員工，使他們有極大的決策回旋余地，往往能提高員工的工作效率。(四)工作關(guān)系飯店業(yè)運(yùn)營的成功取決于所有部門的通力合作。通常情況下，各部門的工作存在著相互的銜接。不論什么原因，沖突都可能由于員工、督導(dǎo)或經(jīng)理的以下做法而產(chǎn)生：(1) 未完成既定的工作；(2) 拖延工作的完成；(3) 未與其他部門的人員協(xié)調(diào)合作。解決沖突的最重要一步，是在有關(guān)員工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要因素。(三)角色的多重性(五)個體差異員工、督導(dǎo)和經(jīng)理們在個人態(tài)度和見解，教育或文化背景，經(jīng)歷，年齡或工作責(zé)任上的差異，也會引起沖突。多元化的員工構(gòu)成并不意味著沖突的必然性，但的確需要督導(dǎo)承擔(dān)最大的責(zé)任，以確保沖突不會造成工作的癱瘓。(六)組織問題組織上的問題也會引起沖突，因為有的部門總認(rèn)為，它們比其他部門起著更重要的作用。其他潛在的組織沖突原因包括：工作職責(zé)的改變和重設(shè)，模糊不定的工作崗位職責(zé)和其他造成工作失誤的情況。員工、督導(dǎo)和經(jīng)理常在自己工作職責(zé)劃分不清時遇到各類矛盾沖突。每當(dāng)督導(dǎo)的職責(zé)劃分不清時，督導(dǎo)之間，督導(dǎo)與員工之間，督導(dǎo)與上司之間就會產(chǎn)生各種沖突。由于組織變革，對工作保障或個人權(quán)利和利益喪失的恐懼，也可能導(dǎo)致沖突。(七)溝通問題溝通上的問題往往是許多矛盾沖突的根源。行業(yè)中的資源、目標(biāo)、角色作用、工作關(guān)系、人員間的差異和組織問題等各項工作間的溝通，有助于行業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并能避免那些阻礙工作成功的沖突。(五)個體差異三、沖突的最適合程度機(jī)能失調(diào)的沖突不僅在人們選擇以破壞方式處理沖突時出現(xiàn)，而且當(dāng)人們無法有效處理嚴(yán)重沖突時也會出現(xiàn)。如圖11-2所示，組織沖突的程度直接影響了它對組織的影響是正面的還是負(fù)面的。中等程度的沖突能夠刺激創(chuàng)造性的出現(xiàn)和正面改變，因此它對組織成果有積極的效果。

圖11-2不同程度的沖突及產(chǎn)生的后果其他程度的沖突是破壞性的。嚴(yán)重沖突將員工的責(zé)任感轉(zhuǎn)移開來，并妨礙他們創(chuàng)造性地解決問題。而另一個極端是，沒有沖突也有負(fù)面影響，因為人們趨向于接受條件本身的情況，從而錯過提高的機(jī)會。這種組織因為優(yōu)柔寡斷和缺乏感情與興趣而出現(xiàn)問題。三、沖突的最適合程度四、沖突的階段有些人不到?jīng)_突升級到一定階段就不會重視它——

當(dāng)有人與他們爭吵或公開拒絕合作的時候。這種管理沖突的方法不是很有洞察力或甚至沒有生產(chǎn)性，因為它在沖突出現(xiàn)的最初階段推遲了行動，通常最初階段是采取建設(shè)性行動的最佳時機(jī)。相對而言，如果人們將沖突的所有階段都考慮到了，他們就有管理沖突的最大策略后備，如圖11-3所示，沖突的階段包括：潛在的、可感知的、感覺到的、明顯的沖突及沖突后果。 圖11-3沖突的階段(一)潛在的沖突沖突從潛在的沖突(latentconflict)開始，這是一個目標(biāo)、需要、價值觀或理解力的差異使人們猜測到?jīng)_突可能存在的階段。以發(fā)展新產(chǎn)品為責(zé)任的團(tuán)隊成員可能注意到，不是每個人對同一個想法都有同樣的熱情。組織的成員可能會忽視這個階段的沖突，他們甚至相信實際上沒有沖突。四、沖突的階段(二)可感知的沖突下一個階段是可感知的沖突(perceivedconflict)。卷入沖突的人們感知到?jīng)_突的存在，盡管他們可能還不能定義這項沖突。(三)感覺到的沖突下一個階段是感覺到的沖突(feltconflict)。在這個階段中，涉及在內(nèi)的人們不僅意識到?jīng)_突還對其有情緒反應(yīng)。(四)明顯的沖突如果沖突繼續(xù)下去，就進(jìn)入了明顯的沖突(manifestconflict)階段。在此階段中，人們對沖突開始采取行動。(五)沖突后果沖突的最終階段是沖突后果(conflictaftermath)。在該階段中，沖突后果創(chuàng)造了影響未來情況的條件。建設(shè)性地解決沖突能建立起培養(yǎng)更周密合作及獲取共同目標(biāo)的條件。如果以有利于一些參與者的標(biāo)準(zhǔn)來解決問題，這可能導(dǎo)致未來的沖突。如果涉及的人不喜歡這個解決方案，那么未來沖突可能使組織機(jī)能更紊亂。同樣，內(nèi)心沖突也提供學(xué)習(xí)機(jī)會。一個面臨著道德兩難境地的人可能突出面臨的挑戰(zhàn)，可能與其他管理者和部門成員就此進(jìn)行討論。結(jié)果，當(dāng)未來道德沖突出現(xiàn)的時候，管理者能發(fā)展有所幫助的決策技巧。(二)可感知的沖突五、沖突管理的風(fēng)格個人必須處理各種形式的人際和團(tuán)隊之間的沖突。正確判斷沖突的情況很重要，因為只有這樣才能以更為有效的方式處理沖突。下面正是5種不同的沖突處理類型，這種劃分是建立在個人對自己和他人的不同關(guān)心情況之上的。(1) 逃避(avoiding)。逃避是一種非專斷的、不配合的風(fēng)格，個人對自身和他人的關(guān)注程度都很低。(2) 適應(yīng)(accommodating)。適應(yīng)是一種非專斷的、配合的風(fēng)格，個人對自身的關(guān)注程度很低，對他人的關(guān)注程度卻很高。(3) 強(qiáng)迫(forcing)。強(qiáng)迫是一種專斷的、非配合的風(fēng)格，個人對自身的關(guān)注程度很高，而對他人的關(guān)注程度卻很低。(4) 妥協(xié)(compromising)。妥協(xié)是一種既有點專斷，又有點配合的風(fēng)格，個人對于自身和他人的關(guān)注程度都較適中。(5) 協(xié)作(collaborating)。協(xié)作是一種專斷的、配合的方式，個人對自身和他人都有很高的關(guān)注程度。協(xié)作也是一種解決問題的方式。由于協(xié)作在很多情況下都能帶來雙贏的結(jié)果，所以我們很容易理解為什么協(xié)作的擁護(hù)者把這種方式看作處理沖突的“典范”。五、沖突管理的風(fēng)格第二節(jié)談判一、用原則性談判解決沖突談判(negotiation)是沖突的當(dāng)事人就他們在交換中愿意付出并接受什么進(jìn)行說明的過程。哈佛談判項目的羅杰·費(fèi)希爾和威廉·尤利提出的新理論使得沖突的管理和解決獲得了真正突破。它的理念就是放棄那些并非非常重要的事情。這種形式的談判如果想獲得成功，就必須滿足三種公平談判的準(zhǔn)則：它應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議(如果可能)：它應(yīng)該是有效率的；它應(yīng)該能夠改進(jìn)，或者至少不損害談判各方的關(guān)系。費(fèi)希爾和尤利在他們的哈佛談判項目中，建立了一個稱之為有原則的談判(principlednegotiation)，或稱是非曲直基礎(chǔ)上的談判，以此代替立場談判。有原則的談判的4項基本要素如下。(1) 就事論事，不論及人。(2) 重點在于利益，而不是立場。(3) 在決定下一步該做什么之前，預(yù)測發(fā)生各種事情的可能性。(4) 堅持結(jié)果應(yīng)該以客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量。第二節(jié)談判二、克服人際沖突有原則的談判在處理組織中部門間沖突、解決合資或協(xié)作關(guān)系中的沖突時都是非常好的方式。工業(yè)心理學(xué)家和教練杰克·辛格(JackSinger)他提出了一個三步方案，作為評價沖突和實施沖突解決策略的方法。下面詳細(xì)介紹這一方法。第一步，評估沖突類型。近年來，一些自我評價調(diào)查表廣為流行。它們旨在使那些被調(diào)查者了解自己在沖突的環(huán)境中會有怎樣的反應(yīng)?？梢钥紤]使用這種調(diào)查表。它們還可以幫助你理解當(dāng)一個人被激怒時，究竟是被觸動了哪些“按鈕”。作為重新評價和改進(jìn)一個人行為的工具，它們還是很有用的。第二步，分辨沖突行為。消極的行為：對抗、支配、防衛(wèi)，諷刺和敵對的幽默，壓制感情、堅持認(rèn)定自己是正確的、拖延、指責(zé)等。中立行為：逃避、冷漠、道歉、讓步、妥協(xié)以避免對抗。積極的行為：積極聆聽、設(shè)身處地著想、消除敵意、查究原因、使用“我感覺”的表達(dá)、認(rèn)識到對話是如何影響情緒的。目標(biāo)是消除消極和中立的行為、練習(xí)減少對抗的技巧，并最終使這些積極的行為成為新的習(xí)慣。二、克服人際沖突第三步，學(xué)會能有效地減少對抗的技巧。(1) 積極聆聽。(2) 設(shè)身處地。(3) 消除敵意。(4) 查究原因。(5) “我覺得”的表達(dá)。羅伯特·布蘭森(RobertBramson)指出了那些棘手行為中的一些基本類型，其中有三種在解決沖突時顯得尤為棘手。下面指出了這三種類型，并且給出了解決的建議。(1) 敵視和挑釁的行為。敵視和挑釁的行為通常表現(xiàn)為用刻薄的語言攻擊他人，或當(dāng)事情不合己意時亂發(fā)脾氣。重點就是在沖突中攻擊對方。它們就是利用這種公開的情緒表露讓對方感覺不舒服或者驚愕。在這些行為的背后是一種強(qiáng)烈的“應(yīng)該”感，要求事情應(yīng)該如何進(jìn)行。對付敵視和挑釁行為的關(guān)鍵就在于認(rèn)清楚這種行為，并且一定不要讓自己也陷入這種情緒中。① 堅持你自己的做法；② 給他們時間平靜下來；③ 使用自我主張的語言；④ 避免對抗。第三步，學(xué)會能有效地減少對抗的技巧。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來不采取行動解決所抱怨的事情，這通常是因為他們感到自己沒有力量，或是因為他們不愿意承擔(dān)責(zé)任。你可以聽完他們的抱怨，并讓他們知道你了解他們的感受了，但是不要去同情他們。可以做出解決問題的姿態(tài)來。① 專心聆聽；② 認(rèn)可他們的感受；③ 避免和他們一起抱怨；④ 不必道歉，陳述事實。(3) 沉默的人。沉默的人即使是在被問到意見時也保持安靜，不做任何反應(yīng)。他們對于沖突的反應(yīng)就是閉緊嘴巴，拒絕討論任何問題。對付沉默的人的關(guān)鍵在于讓他們張開嘴說話。詢問他們那些可以自由發(fā)揮的問題是非常重要的，同樣容忍他們合理的沉默也是重要的。① 詢問可以自由發(fā)揮的問題；② 耐心等待他們的回答；③ 詢問更多的沒有限制的問題；④ 如果仍然沒有反應(yīng)，那么你就告訴那些沉默的人你打算怎么辦，因為你們之間沒有任何討論。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來不采取行動解第三節(jié)壓力管理一、什么是壓力(一)定義的概念壓力的研究者指出現(xiàn)代社會的人對于工作和生活中的緊張情況做出的反應(yīng)和遠(yuǎn)古的祖先是相似的。(二)壓力的影響1．壓力的成本當(dāng)然，在嚴(yán)重的或長時間壓力下的人們無法像正常生活中的人們那樣有效地工作。但是，我們的意思并不是說壓力總是負(fù)面的，因為一定的壓力可以給生活增加熱情。2．壓力的積極方面有時壓力在完成一些有意義的事情上是必需的。二、壓力的主要誘因有很多因素導(dǎo)致了個人壓力的產(chǎn)生，其中包括：①生活偶然事件；②個人的心理構(gòu)成；③與組織或工作有關(guān)的因素。尤其是與組織或工作有關(guān)的壓力往往使人精疲力竭。第三節(jié)壓力管理(一)生活偶然事件無論什么時候，只要我們面對需要改變行為和提升行為的情況時，壓力都會產(chǎn)生。把生活中所有能給人們帶來壓力的情況都列舉出來是不可能的，因為生活本身就會給人造成壓力。(二)個人心理構(gòu)成研究者指出有兩種基本的行為類型可以概括社會中人們的行為：A型行為和B型行為。(1) A型行為。有A型行為的人總是試圖在很短的時間內(nèi)完成很多事情。他們?nèi)狈δ托?，不停地與時間和他人競賽以達(dá)到自己的目標(biāo)。后果是，他們變得會為一些小事而發(fā)怒。A類型的人通常都是工作狂。由于