企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)商學(xué)院劉剛教授企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)商學(xué)院劉剛教授1戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱

許多企業(yè)管理課程都只是非常狹窄地集中于企業(yè)管理的某一領(lǐng)域：會計、財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)、人力資源或者信息系統(tǒng)，而戰(zhàn)略管理這門課程卻是一幅宏大的圖景。企業(yè)戰(zhàn)略管理跨越了企業(yè)經(jīng)營和管理的整個范疇。——湯姆森、斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱許多企業(yè)管理課程2課程內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。戰(zhàn)略分析。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略控制。課程內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。3教材徐二明：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟出版社。教材徐二明：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟出版社。4一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者5什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用?！藙谌S茨戰(zhàn)略是一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。——馮?紐曼什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。6戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭或競爭。主體：對抗各方。目的：克敵制勝。

戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主7環(huán)境的不確定性基于時間的競爭。課堂資料1。在“計劃趕不上變化”的背景下,戰(zhàn)略還有意義嗎?環(huán)境的不確定性基于時間的競爭。8企業(yè)戰(zhàn)略目的：謀求可持續(xù)成長。內(nèi)容：業(yè)務(wù)范圍的確定；資源的有效配置。性質(zhì)：全局、長遠、重大。企業(yè)戰(zhàn)略目的：謀求可持續(xù)成長。9戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)

閉環(huán)管理：戰(zhàn)略制訂（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制?！按髅鳝h(huán)”（DemingCycle）的PDCA循環(huán)：Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)。戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)10戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu)體制流程競爭優(yōu)勢愿景目標體系宗旨戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu)體制11

宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：企業(yè)對自己根本任務(wù)的“口號”性描述。宗旨體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、行為原則。英特爾：成為世界計算機行業(yè)的奠基石。宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：12愿景（Vision）企業(yè)對未來可能達到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。宗旨回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問題。愿景說明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)。愿景（Vision）13個人愿景與共同愿景個人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景象。共同愿景：企業(yè)中員工所共同持有的意象或景象。共同愿景:從“要我做”到“我要做”。將個人愿景統(tǒng)一到共同愿景，是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

個人愿景與共同愿景個人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景14目標（Objective）目標：企業(yè)在特定環(huán)境和一定時期追求的境界；常用定量指標表示。目標體系：戰(zhàn)略目標；長期目標；年度目標。目標（Objective）15目標制訂及實施的誤區(qū)關(guān)鍵目標選擇失誤。違反一致性。激勵性不足。過于好高騖遠。朝令夕改?？己酥笜四：Ｄ繕酥朴喖皩嵤┑恼`區(qū)關(guān)鍵目標選擇失誤。16我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。

杰克?韋爾奇的感慨我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。杰17管理層次高層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認識、分析、解決問題的能力人事能力規(guī)劃決策能力管理者能力結(jié)構(gòu)要求

（孔茨）管理層次高層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認識、分析、解決問題18抽身謀大計領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意之實行，必須團結(jié)干部，推動他們?nèi)プ?，屬于“用干部”一類（毛澤東）。柳傳志：站出畫外看畫。抽身謀大計領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件19戰(zhàn)略家的素質(zhì)冒險精神。創(chuàng)新精神。課堂資料2。戰(zhàn)略家的素質(zhì)冒險精神。20二、戰(zhàn)略分析二、戰(zhàn)略分析21宏觀環(huán)境分析：PEST模型PEST模型分析內(nèi)容影響本企業(yè)的宏觀環(huán)境TEPS

政治法律環(huán)境（PoliticalandLawEnvironment）經(jīng)濟環(huán)境（EconomicEnvironment）社會文化環(huán)境（SocialandCulturalEnvironment）科技環(huán)境（TechnicalEnvironment）PESTO模型（增加OtherEnvironment）：如各種自然環(huán)境等宏觀環(huán)境分析：PEST模型PEST模型分析內(nèi)容影響本企業(yè)的宏22現(xiàn)有競爭對手的競爭波特五力模型替代品供應(yīng)商買方

潛在進入者現(xiàn)有競爭對手的波特五力模型23潛在進入者的進入障礙規(guī)模經(jīng)濟/初始投資產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗曲線******政府管制預(yù)期的反擊供應(yīng)/分銷渠道*潛在進入者的進入障礙規(guī)模經(jīng)濟/初始投資產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗24*資產(chǎn)專用性。*固定的退出成本(如勞動合約)。*情感障礙。*政府的退出管制。*不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。退出障礙*資產(chǎn)專用性。*固定的退出成本(如勞動合約)。*情感障礙。25利潤高,風(fēng)險回報利潤低,風(fēng)險回報利潤高,穩(wěn)定回報利潤低,穩(wěn)定回報進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響進入障礙退出障礙高低高低利潤高,利潤低,利潤高,利潤低,進入與退出障礙對行業(yè)利26好的競爭者邁克爾?波特：遵守行規(guī)。具有良好的信譽。有明顯、自知的弱點。懂得自我節(jié)制。具有可協(xié)調(diào)的目標。好的競爭者邁克爾?波特：27課堂討論來自競爭者的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在哪些方面？課堂討論來自競爭者的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在哪些方面？28尋求藍海錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院出版社國際版權(quán)記錄（不到半年27種語言）?！凹t海”（RedOcean）：現(xiàn)存已知市場。“藍?！保˙lueOcean）：待建未知市場。尋求藍海錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院29課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍海確實不易，但可悲的是，藍海很快變成紅海。企業(yè)如何才能避免“藍海不藍”的現(xiàn)象發(fā)生？課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍海確實不易，但可悲的是，藍海很快變成30波士頓咨詢集團分析模型（1）背景波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup，BCG）分析模型簡稱波士頓矩陣。1960年為一家造紙廠分析投資組合時提出。波士頓咨詢集團分析模型（1）背景31瘦狗現(xiàn)金牛問題明星低高中10%高低中（1.5）波士頓咨詢集團分析模型（2）相對市場份額市場增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向低高中10%高低中（1.5）波士頓咨詢集團分析模型（2）相321.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情形A（注：圓圈大小表示業(yè)務(wù)的相對規(guī)模，代表該業(yè)務(wù)所占用的資產(chǎn)或產(chǎn)生的銷售額占企業(yè)總資產(chǎn)或總銷售額的比重）。1.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情331.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情形B1.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情34通用（GE）矩陣（1）美國通用電氣公司（GE）與麥肯錫咨詢公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上提出。又稱產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣。通用（GE）矩陣（1）美國通用電氣公司（GE）與麥肯錫咨詢公35產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強弱中競爭地位通用（GE）矩陣（2）產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強弱中競爭地位通用（GE）矩陣（2）36采購技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理進貨物流經(jīng)營銷售售后服務(wù)生產(chǎn)作業(yè)出貨物流利潤輔助活動基本活動波特的價值鏈分析模型采購技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理進經(jīng)售生出利輔助活動基37暫時不予考慮無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績效高重要性低績效高識別關(guān)鍵流程的績效表現(xiàn)—重要性矩陣暫時不予考慮無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績效高38ESIA原則的主要適用對象清除（Eliminate）簡化（Simplify）整合（Integrate）自動化（Automate）過度供應(yīng)過量生產(chǎn)庫存積壓活動間等待空閑待工活動重復(fù)故障與缺陷無效動作反復(fù)檢驗跨部門協(xié)調(diào)單據(jù)程序人際溝通相關(guān)性強的活動團隊企業(yè)合作伙伴數(shù)據(jù)采集、傳輸、分析乏味與危險的工作ESIA原則的主要適用對象清除簡化整合自動化過度供應(yīng)單據(jù)相關(guān)39核心競爭力核心競爭力（CoreCompetence）又稱核心能力，是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，超越其競爭對手又不易被競爭對手所模仿，能夠顯著實現(xiàn)顧客所看重的價值的獨特能力與知識。時間性。不易模仿性。價值性。延展性。核心競爭力核心競爭力（CoreCom40核心競爭力的樹型理論普拉哈拉德和哈默爾1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《公司的核心競爭力》一文。

企業(yè)——樹。最終產(chǎn)品——樹葉、花朵和果實。業(yè)務(wù)單元——樹枝。核心產(chǎn)品——樹干。核心競爭力——樹根。

核心競爭力的樹型理論41飛利浦VCD機的虛擬市場份額絕大多數(shù)VCD機制造企業(yè)使用飛利浦生產(chǎn)的具有較強糾錯功能的主板。憑借核心產(chǎn)品——建立在國際先進解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD主板，飛利浦在中國占據(jù)近乎壟斷的“虛擬市場份額”。飛利浦VCD機的虛擬市場份額絕大多數(shù)VCD機制造企業(yè)使用飛利42優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）內(nèi)部外部有利不利SWOT分析優(yōu)勢劣勢機會威脅內(nèi)部外部有利不利SWOT分析43三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略44通用競爭戰(zhàn)略基本模型集中化（差別化集中）集中化（成本集中）差別化成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢來源成本特色競爭范圍寬目標市場窄目標市場通用競爭戰(zhàn)略基本模型競爭優(yōu)勢來源成本特色45成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（1）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成本領(lǐng)先者差別化者平均價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（1）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成46成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（2）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成本領(lǐng)先者差別化者平均價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（2）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成47成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點初始投資巨大。實施余地有限。通常較易模仿。簡化消費者豐富多彩的需求。可能導(dǎo)致顧客疑慮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點初始投資巨大。48差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點增加顧客的滿意度和忠誠度。降低顧客對價格的敏感性。形成堅固的進入障礙。避免白熱化的競爭。差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點49差別化戰(zhàn)略的缺點以成本的大幅度提升為代價。市場擴張速度慢。競爭對手模仿。消費者偏好轉(zhuǎn)移。差別化戰(zhàn)略的缺點以成本的大幅度提升為代價。50差別化的價值信號價值信號真實價值感受價值差別化的價值信號價值信號真實價值感受價值51集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中使用企業(yè)的人、財、物。目標簡單，便于操作。容易打造“小型巨人”，形成規(guī)模經(jīng)濟性。以精取勝，為大公司配套。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中使用企業(yè)的人、財、物。52集中化戰(zhàn)略的缺點顧客需求轉(zhuǎn)移。競爭對手進入。集中化戰(zhàn)略的缺點顧客需求轉(zhuǎn)移。53格蘭仕：“屠刀”是否變鈍？

——價格屠夫論“價格屠夫”——價格殺手論“價格殺手”——價格大鱷論“家電大鱷”——價格鯊魚論“大白鯊”——價格虎狼論“中國狼”——價格不敗論——價格武器論

格蘭仕：“屠刀”是否變鈍？54格蘭仕降價備忘錄（1）1996年8月，第一次降價，平均降幅40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及，產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，第二次降價，降幅在29%-40%，市場占有率擴大到47.6%，產(chǎn)銷量增至198萬臺。1998年5月，以“買一贈三”和抽獎等形式變相降價，逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。年產(chǎn)量達到450萬臺，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一，國內(nèi)市場占有率達到60%以上。2000年6月，第四次價格大戰(zhàn)，降幅達40%，以五朵金花系列等中檔機為主。格蘭仕降價備忘錄（1）55格蘭仕降價備忘錄（2）2000年10月，第五次降價，直指高端市場，黑金剛系列降幅接近40%，國內(nèi)市場占有率高達76%，國際市場占有率突破30%，晉升家電出口二強。2001年4月，推出300元以下微波爐，令淡季市場空前火爆。2002年1月，數(shù)碼溫控王系列降價30%，高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品。格蘭仕降價備忘錄（2）56格蘭仕降價備忘錄（3）2002年2月，打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對近20款主力機型降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。2002年3月，黑金剛系列中高檔微波爐最高降幅超過30%，平均降幅約25%。2004年3月，在鋼、銅、鋁、電價格連續(xù)上漲的背景下，光波爐降幅高達57%，有的甚至高達70%。格蘭仕降價備忘錄（3）57格蘭仕價格戰(zhàn)的特點持之以恒地堅守價格戰(zhàn)連續(xù)降價大幅度降價主動降價

格蘭仕價格戰(zhàn)的特點持之以恒地堅守價格戰(zhàn)58價格戰(zhàn)的效果迅速擴張為國內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大坐上全球市場份額第一的寶座樹立了格蘭仕品牌形成了獨特的成本文化推動了中國微波爐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與成熟造福了中國消費者形成了恐嚇效應(yīng)和成本壁壘：將海爾、榮事達等對手排斥在外價格戰(zhàn)的效果迅速擴張為國內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大59格蘭仕的市場占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年國內(nèi)市場25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%國際市場年份2000年2001年2002年2003年2004年國內(nèi)市場76%70%國際市場30%35%45%近50%格蘭仕的市場占有率年份1995年1996年1997年199860成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑1.生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性微波爐在中國是曙光初現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)：大家電普及；微波爐市場基數(shù)?。?993年僅20萬臺）；增長速度快；對手弱小（1993年龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模12萬臺，大部分在上海）。1991-1993年，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉年贏利上千萬元的羽絨廠、毛紡廠，引進全套先進的生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑1.生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性61格蘭仕規(guī)模擴張歷程（萬臺）年份19931994199519961997199819992004規(guī)模110256519845012001800格蘭仕規(guī)模擴張歷程（萬臺）年份1993199419951962規(guī)模—降價—規(guī)?！祪r：良性互動當(dāng)規(guī)模達到125萬臺時，將出廠價定在80萬臺企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，將出廠價調(diào)到200萬臺企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達到1000萬臺以上時，出廠價降到500萬臺企業(yè)的成本價以下。規(guī)模—降價—規(guī)?！祪r：良性互動632.生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義亞洲金融危機后，韓國向歐美拋售微波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場，在歐美市場提高了10％以上的占有率。日本微波爐比歐美便宜，格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺給8美元費用，美國人將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺給5美元費用，日方將變壓器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。2.生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義64

進入國際市場一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕的產(chǎn)品超過35％，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合作，類似于OEM，可以貼對方的牌子，然后共享利潤。他們賺了錢，我們獲了利，占住了國際市場，進一步發(fā)展壯大。我免費引進一條法國的生產(chǎn)線，按照法國人的工作制度，一天工作6個小時，一周工作4天，實際有效工作時間為24小時。但他們24小時的工資比我們幾個月的工資都高。我們實行三班倒，一天24小時開機，這樣每星期花一天時間為他們“打工”，其余6天都可以為自己生產(chǎn)。

——梁慶德進入國際市場一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕653.原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟性4.促銷方式的另辟蹊徑善于創(chuàng)造性地制造新聞。以軟廣告保持與消費者的親和力，降低促銷費用。每年報刊專題報道的次數(shù)在1000次以上，兩三次成為媒體爆炒的熱點。3.原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟性66在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時是全國品種最全、規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。不出50公里，買配件就如在超市購物一樣簡單。順德容桂鎮(zhèn)：集群的外部經(jīng)濟性在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時是全675.“苦行僧”式的成本管理通過引入競爭機制、增強企業(yè)之間的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等降低成本。管理費用約為同類企業(yè)的一半，工人勞動生產(chǎn)率比同類企業(yè)高50%以上。即使企業(yè)規(guī)模一樣，產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%-10%。

5.“苦行僧”式的成本管理686.研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟性1996年，成立家用電器科研所；1998年，在美國設(shè)立研究中心，引進數(shù)十名權(quán)威專家。研發(fā)采用項目制，人員來自五湖四海，尤其是日、美、歐。由于產(chǎn)銷量大，分攤在單位產(chǎn)品上的研發(fā)費用很低。6.研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟性69成本領(lǐng)先與差別化的融合致力于“降低價格，提高價值”，達到“全世界性價比最高的水平”。1997-1999年，在出口產(chǎn)品中，自有品牌與貼牌之比從1：9到3：7，再到4：6。成本領(lǐng)先與差別化的融合致力于“降低價格，提高價值”，達到“全70格蘭仕所面臨的兩個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？空調(diào)業(yè)務(wù)是否沿襲微波爐的發(fā)展模式？課堂討論：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否需要改變格蘭仕所面臨的兩個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？課堂討論：71關(guān)于格蘭仕空調(diào)2000年9月，投資20億進軍空調(diào)業(yè)，聲稱在最短時間內(nèi)鑄造第二產(chǎn)業(yè)王國。宣稱：采用世界空調(diào)業(yè)“最”頂尖的三菱電機的“最”新技術(shù)、“最”先進的美國OAK熱交換器加工設(shè)備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機、“最”先進的意大利開料機、世界“最”先進的電泳涂裝生產(chǎn)線，集成了全世界“最”先進尖端生產(chǎn)裝備，極大地確保其處于世界“最”先進的水平。2000年12月，格蘭仕空調(diào)上市，每臺便宜300-400元。關(guān)于格蘭仕空調(diào)2000年9月，投資20億進軍空調(diào)業(yè)，聲稱在最72動態(tài)競爭動態(tài)競爭：基于對手的思考。沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。（百事可樂前CEO威勒?嘉洛維）動態(tài)競爭動態(tài)競爭：基于對手的思考。73競爭對手情報情報的集中管理。情報的去偽存真。情報的動態(tài)更新。競爭對手情報情報的集中管理。74先動者還是后動者先動優(yōu)勢何在？先動又有哪些劣勢？先動者還是后動者先動優(yōu)勢何在？75四、公司層戰(zhàn)略四、公司層戰(zhàn)略76本企業(yè)

供應(yīng)商經(jīng)銷商

同類產(chǎn)品生產(chǎn)商互補產(chǎn)品生產(chǎn)商后向一體化前向一體化橫向一體化（一）一體化戰(zhàn)略本企業(yè)供應(yīng)商經(jīng)銷商77經(jīng)濟性生產(chǎn)運營的經(jīng)濟性。信息溝通的經(jīng)濟性。交易費用的節(jié)約。穩(wěn)定渠道關(guān)系確保投入品/服務(wù)的品質(zhì)縱向一體化的動機經(jīng)濟性縱向一體化的動機78TexasLandandCattle的品質(zhì)保證這家經(jīng)典的得克薩斯牛排連鎖飯店以達拉斯為基地，最大競爭優(yōu)勢是口味好，牛排嫩。屠宰、包裝、送貨由自己完成。在臨近達拉斯市中心宰殺牲口，牛排經(jīng)塑料袋真空包裝，送至各門店。TexasLandandCattle的品質(zhì)保證這家經(jīng)典79縱向一體化的風(fēng)險缺乏快速響應(yīng)能力。加大市場風(fēng)險。弱化核心競爭力。激勵的“爛蘋果”效應(yīng)。縱向一體化的風(fēng)險缺乏快速響應(yīng)能力。80橫向一體化的動機提高規(guī)模經(jīng)濟性。優(yōu)勢共享。擴大市場份額。獲取壟斷利潤。消滅對手。橫向一體化的動機81橫向一體化的風(fēng)險容易滋生官僚主義。資金壓力大。企業(yè)文化的沖突。政府可能的干預(yù)。橫向一體化的風(fēng)險82（二）并購戰(zhàn)略兼并（Merger）/合并（Amalgamation）：兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收其他企業(yè)。收購（Acquisition）：通過實施某種獲取特定財產(chǎn)所有權(quán)的行為，一方獲得某項資產(chǎn)或股份。并購是兼并與收購的合稱（MergerandAcquisition，縮寫為M&A）。（二）并購戰(zhàn)略兼并（Merger）/合并（Amalgamat83A公司B公司A公司吸收合并示意圖A公司B公司A公司吸收合并示意圖84A公司B公司C公司新設(shè)合并示意圖A公司B公司C公司新設(shè)合并示意圖85友好并購：善意并購，雙方高層通過協(xié)商決定并購的具體安排，如并購方式、價格、人事安排、資產(chǎn)處置等；成功率較高。敵意并購：并購企業(yè)在目標企業(yè)不知情或持反對態(tài)度的情況下實施的并購。友好并購與敵意并購友好并購：善意并購，雙方高層通過協(xié)商決定并購的具體安排，如并86估價簡單明了。進展速度快。目標公司股東風(fēng)險小。并購公司財務(wù)壓力大。目標公司股東提前納稅，不能擁有新公司的權(quán)益。常采用杠桿收購的辦法?，F(xiàn)金并購估價簡單明了。現(xiàn)金并購87換股并購并購公司無需支付大量現(xiàn)金。目標公司股東保留所有者權(quán)益。目標公司股東合理避稅或延遲交稅。談判時間長。手續(xù)繁瑣。換股并購88案例：摩根斯坦利與添惠的合并

1997年2月，摩根斯坦利與添惠合并為摩根斯坦利添惠。根據(jù)當(dāng)時市價，每股摩根斯坦利的股票相當(dāng)于1.65股添惠的股票，摩根斯坦利原股東擁有45%的股份，添惠原股東擁有55%的股份。摩根斯坦利的投資銀行和機構(gòu)交易優(yōu)勢和添惠的證券零售網(wǎng)絡(luò)和資產(chǎn)征集功能實現(xiàn)優(yōu)勢互補。案例：摩根斯坦利與添惠的合并1997年2月，摩根斯坦利與添89并購理論及動因1.代理理論代理問題：所有者與代理人的利益訴求差異。監(jiān)督代理人的成本。作用機制：當(dāng)目標企業(yè)出現(xiàn)代理問題時，并購或代理權(quán)競爭可以降低代理成本。并購理論及動因1.代理理論902.效率理論并購方具有剩余管理資源。外部經(jīng)理人的介入。規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用。多元化經(jīng)營平擬市場風(fēng)險。并購增加員工發(fā)展機會。2.效率理論913.信息信號理論并購傳遞目標企業(yè)價值被低估的信息。當(dāng)目標企業(yè)被并購時，市場將重新評估該企業(yè)的價值。3.信息信號理論924.自由現(xiàn)金流量說自由現(xiàn)金流量的減少有助于化解代理人與所有者之間的矛盾。適度的債務(wù)由于在未來必須支付現(xiàn)金，更容易降低代理成本。并購可以減少企業(yè)的自由現(xiàn)金流量，適當(dāng)提高負債比率，減少代理成本。4.自由現(xiàn)金流量說935.市場勢力理論橫向并購：增加話語權(quán)，實現(xiàn)壟斷利潤?？v向并購：對原材料與銷售渠道的控制。5.市場勢力理論946.稅負理論當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過多的帳面盈余時，并購降低稅負支出。虧損遞延條款：如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)虧損，不但可以免付當(dāng)年所得稅，虧損可以向后遞延，在抵消今后各年的盈余后再交納所得稅?？赊D(zhuǎn)換債券：債券利息的稅前支付。6.稅負理論95并購后整合“行百里者半九十”，并購后整合具有“99度+1度”的功效。實施并購戰(zhàn)略后能否實現(xiàn)預(yù)期的效果，取決于并購后整合的效率和速度。并購后整合“行百里者半九十”，并購后整合具有“99度+1度”961.組織結(jié)構(gòu)的整合規(guī)范、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。合并同類項：對重合的職能部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行精簡。明晰界面：確定不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的界限。1.組織結(jié)構(gòu)的整合972.管理制度的重組吸收合并：并購公司管理制度移植到目標公司。新設(shè)合并：難度較大。管理信息系統(tǒng)的重組。2.管理制度的重組983.人事安排的重組高層管理者的重組。冗員的處理。4.公司文化的重組文化重組的難度最大。3.人事安排的重組99案例：青島啤酒的并購戰(zhàn)略外部環(huán)境分析燕京、華潤兩大競爭對手嚴陣以待。從90年代初開始，洋啤酒進入中國，1999年初達到46個。1999年啤酒產(chǎn)量突破2000萬噸，僅次于美國，但大多是中小型啤酒廠。彭作義：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。案例：青島啤酒的并購戰(zhàn)略外部環(huán)境分析100內(nèi)部因素分析產(chǎn)量第一的青島啤酒1999年的107萬噸產(chǎn)量只是百威的零頭。1999年仍有40%的酒銷在山東。1991年入選首屆中國十大馳名商標。管理體系一個中心：科學(xué)嚴格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個體系：質(zhì)量保證、生產(chǎn)運行、人力資源管理、市場營銷、財務(wù)管理、發(fā)展創(chuàng)新；兩個支撐：企業(yè)文化和工藝技術(shù)。內(nèi)部因素分析101基本對策1996年6月，原青島市計委主任李桂榮出任董事長，擅長營銷的彭作義出任總經(jīng)理。利用青啤的品牌優(yōu)勢，通過開展并購活動，推行高起點發(fā)展、低成本擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，搶占國內(nèi)主要中心城市、啤酒高消費地帶，擴大企業(yè)規(guī)模和市場份額，以迅速提高競爭實力?；緦Σ?021995年西安漢斯啤酒飲料總廠藍妹啤酒（青島）有限公司1997年日照啤酒廠青島北海啤酒廠1998年山東花王集團啤酒廠平原縣啤酒廠雞西興凱啤酒廠1995年1031999年馬鞍山功勛啤酒廠榮成東方啤酒廠山東南極洲集團股份有限公司黃石市啤酒廠安丘市啤酒廠馬鞍山青工國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司廣東皇妹釀酒有限公司湖北應(yīng)城市啤酒廠上海啤酒有限公司八仙生啤啤酒廠廣東伊組佳啤酒有限公司滕州市啤酒廠徐州市金波啤酒廠廣東三水強力啤酒廠蕪湖大江啤酒廠彬州興啤啤酒廠濰坊濰城啤酒廠1999年廣東伊組佳啤酒有限公司1042000年墊江啤酒公司山東盧堡啤酒公司黑龍江龍泉啤酒公司浙江海爾波酒業(yè)公司斗門南星麥芽公司金都啤酒廠黑龍江玉泉啤酒廠瀘州啤酒廠臺兒莊麥芽廠徐州匯福集團廊坊市啤酒廠陜西渭南啤酒廠鞍山輕工公司嘉釀（上海）啤酒公司亞洲雙合盛五星啤酒公司三環(huán)亞太啤酒公司2000年墊江啤酒公司臺兒莊麥芽廠1052001年宿遷啤酒廠第一家（福建）啤酒廠漳州五星級酒廠江蘇太倉啤酒廠廣西南寧萬泰啤酒廠富利運天門啤酒廠富利運隨州啤酒廠2001年宿遷啤酒廠106效果產(chǎn)銷量：從1997年的56萬噸上升2000年的186萬噸，2003年達280萬噸。市場占有率：1996年3%，2001年11%，2002年12.8%?？傎Y產(chǎn)：從1997年的36億元增長到2000年72億元，2003年90億。品牌價值：從1997年的34億元增長到2000年的59億元，2003年167億元。效果產(chǎn)銷量：從1997年的56萬噸上升2000年的186萬噸107好處

低成本擴張：自己投資興建200萬噸產(chǎn)能的企業(yè)，直接投資為60億元；1997-2000年，投入資金20多億元，擴大產(chǎn)能200多萬噸；收購廊坊5萬噸啤酒廠，僅用400萬元。大范圍出擊：建立了全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，減少并打擊了競爭對手。好處低成本擴張：自己投資興建200萬噸產(chǎn)能的企業(yè)，直接投資108問題1.做大與做強的矛盾。被并購企業(yè)1/3虧損；1/3持平；1/3盈利。2001年金志國任總經(jīng)理，實施“內(nèi)涵式發(fā)展”戰(zhàn)略，提出從“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)型。問題1.做大與做強的矛盾。1092.資金壓力不容樂觀。

年度上年盈利資本支出資本缺口1999年0.63億8.4億-7.77億2000年0.58億10.2億-9.62億2.資金壓力不容樂觀。年度上年盈利資本支出資本缺口19991103.內(nèi)部競爭劇烈。在北京，三環(huán)、五星與青啤競爭不斷。4.每股收益與競爭對手差距較大。2000年燕京啤酒為0.40元/股，而青島啤酒為0.10元/股。3.內(nèi)部競爭劇烈。111課堂討論啤酒行業(yè)的環(huán)境有哪些特點？青啤在實施并購之后為何傾向于保留原有品牌？青啤從“做大做強”到“做強做大”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否是一個必需經(jīng)歷的過程？課堂討論啤酒行業(yè)的環(huán)境有哪些特點？112（三）外包與戰(zhàn)略聯(lián)盟外包的基本理念：整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，以便：

—降低成本。—提高效率。—充分發(fā)揮自身核心競爭力。—增強對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。（三）外包與戰(zhàn)略聯(lián)盟外包的基本理念：113外包的形式生產(chǎn)外包：波音747飛機的生產(chǎn)外包（450萬多個零部件中只生產(chǎn)座艙和翼尖）。研究開發(fā)外包。管理職能外包：人力資源管理、信息系統(tǒng)維護等。售后服務(wù)外包。物流外包。外包的形式生產(chǎn)外包：波音747飛機的生產(chǎn)外包（450萬多個114外包的潛在風(fēng)險合同不確定性。控制力不足（K-mart與沃爾瑪）。員工士氣渙散（1996年3月通用汽車北美工廠罷工事件）。潛在核心競爭力喪失。外包的潛在風(fēng)險合同不確定性。115戰(zhàn)略聯(lián)盟中的威脅逆向選擇（AdverseSelection）合作伙伴可能誤傳它們帶到聯(lián)盟中的資源或能力。開“空頭支票”的公司不是合格的合作伙伴。當(dāng)企業(yè)評價潛在合作伙伴所作承諾的成本較高時，逆向選擇容易發(fā)生。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的威脅逆向選擇（AdverseSelection116道德風(fēng)險（MoralHazard）合作伙伴可能擁有具有重大價值的優(yōu)勢資源和能力，卻不與企業(yè)共享。如研發(fā)聯(lián)盟一方承諾派出優(yōu)秀的工程師，卻派出未接受良好訓(xùn)練的工程師。道德風(fēng)險（MoralHazard）合作伙伴可能擁有具有重大117敲竹杠（Holdup）利用合作伙伴所進行的專用性資產(chǎn)投入獲益。專用性資產(chǎn)投入改變合作雙方的交易地位。敲竹杠是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種欺騙方式，也可能成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。敲竹杠（Holdup）利用合作伙伴所進行的專用性資產(chǎn)投入獲益118（四）多元化戰(zhàn)略概念：企業(yè)同時在兩個或兩個以上的產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，或同時提供兩類或兩類以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化（Diversification）又稱多樣化、多角化。核心：多元化經(jīng)營企業(yè)能夠獲得比企業(yè)各業(yè)務(wù)獨立運作更高的財務(wù)績效。（四）多元化戰(zhàn)略概念：企業(yè)同時在兩個或兩個以上的產(chǎn)業(yè)中從事生119企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因（1）外部原因產(chǎn)品需求趨于停滯（如飛利浦·莫里斯以129億美元并購世界第二大食品公司——卡夫）。市場集中度的提高。需求不確定性趨強。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因（1）外部原因120企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因（2）內(nèi)部原因?qū)崿F(xiàn)范圍經(jīng)濟性。尋求新的增長點（如杜邦從火藥到化工，GE從電燈泡起家）。充分利用資源。分散經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因（2）內(nèi)部原因121多元化分類的相關(guān)概念專業(yè)化率（SpecializationRatio，SR）=企業(yè)最大業(yè)務(wù)單位的銷售額/企業(yè)銷售總額。關(guān)聯(lián)比率（RelatedRatio，RR）=企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位的銷售額/企業(yè)銷售總額?？v向一體化率（VerticalRatio，VR）

=縱向一體化活動所形成的銷售額/企業(yè)銷售總額。多元化分類的相關(guān)概念專業(yè)化率（Specialization122多元化的分類（魯梅爾特，1974年）類型特征單一型SR≥0.95主導(dǎo)型0.70≤SR<0.95主導(dǎo)集約型各業(yè)務(wù)單位之間均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀主導(dǎo)擴散型各業(yè)務(wù)單位只與某個或幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀縱向一體化型VR>0.70關(guān)聯(lián)型SR<0.70RR≥0.70關(guān)聯(lián)集約型各業(yè)務(wù)單位之間均相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈網(wǎng)狀關(guān)聯(lián)擴散型各業(yè)務(wù)單位只與某個或幾個項目相關(guān)聯(lián)，聯(lián)系呈線狀無關(guān)聯(lián)型SR<0.70,RR<0.70各個業(yè)務(wù)單位之間缺乏有效的聯(lián)系多元化的分類（魯梅爾特，1974年）類型特征單一型SR≥0123魯梅爾特的基本結(jié)論主導(dǎo)集約型和關(guān)聯(lián)集約型企業(yè)比其他企業(yè)具有更高的財務(wù)績效。各業(yè)務(wù)單位相關(guān)性越強，企業(yè)成功概率越大。魯梅爾特的基本結(jié)論主導(dǎo)集約型和關(guān)聯(lián)集約型企業(yè)比其他企業(yè)具有更124課堂討論實施不相關(guān)多元化需要滿足哪些條件?課堂討論實施不相關(guān)多元化需要滿足哪些條件?125（五）國際化戰(zhàn)略自然資源導(dǎo)向—利用低成本資源。—獲得區(qū)位優(yōu)勢。人力資源導(dǎo)向政策驅(qū)動導(dǎo)向—關(guān)稅及稅收驅(qū)動?！厥庹未?。（五）國際化戰(zhàn)略自然資源導(dǎo)向126制造業(yè)周工資

（1998年，美元）國家/地區(qū)中國印尼菲律賓泰國馬來西亞韓國臺灣香港周工資3031.747.458.377.9243328.9436.6比值11.071.581.942.68.1210.9614.6制造業(yè)周工資

（1998年，美元）國家/地區(qū)中國印尼菲律賓泰127技術(shù)導(dǎo)向—技術(shù)的學(xué)習(xí)。—技術(shù)的輸出。管理導(dǎo)向—管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)。市場導(dǎo)向—市場容量的吸引。—生產(chǎn)周期的差異。—品牌效應(yīng)。技術(shù)導(dǎo)向128品牌受制：

MadeinChina與MadebyChina的背離（以制衣業(yè)為例）零售：36%批發(fā)：15%加工：19%物質(zhì)材料投入：20%，其中，布料13%，染色整理2%，其他5%其他中間投入：4%與投入相關(guān)的業(yè)務(wù)：5%運輸：1%品牌受制：129國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)宏觀環(huán)境的差異—政治法律環(huán)境（區(qū)域性經(jīng)濟組織、政治組織的影響）。—經(jīng)濟環(huán)境。—社會文化環(huán)境（信息解碼的多元化）。—科技環(huán)境。—自然環(huán)境。語言障礙匯率問題國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)宏觀環(huán)境的差異1301.全球化戰(zhàn)略總部高度集權(quán)，為各國提供標準化產(chǎn)品。有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。對區(qū)域市場缺乏有效的反應(yīng)。日本企業(yè)使用較多。國際化戰(zhàn)略的類型1.全球化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的類型1312.多國化戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂和實施分散到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中。對區(qū)域市場的適應(yīng)性強。規(guī)模經(jīng)濟性不高，不利于降低成本。在歐洲的跨國公司中比較常用。2.多國化戰(zhàn)略1323.跨國戰(zhàn)略將全球化產(chǎn)生的效率和地區(qū)適應(yīng)性結(jié)合。由于既需要全球化的效率，又需要地區(qū)的靈活性，目標之間協(xié)調(diào)困難。3.跨國戰(zhàn)略133市場進入模式1.非產(chǎn)權(quán)層面出口—間接出口：風(fēng)險較低；受制于人。—直接出口：風(fēng)險較高；直接面對海外市場。技術(shù)授權(quán)（專利、商標、專有技術(shù)、制造權(quán)等）—受許可企業(yè)：克服研發(fā)障礙；支付使用費；承擔(dān)保密義務(wù)?！S可企業(yè)：獲得許可費；克服國際擴張障礙；打破資金瓶頸；缺乏有效的控制；存在被泄密的風(fēng)險。市場進入模式1.非產(chǎn)權(quán)層面134特許經(jīng)營（針對服務(wù)業(yè)，而技術(shù)授權(quán)針對制造業(yè)）—收費：一次性特許經(jīng)營費和分階段銷售收入提成?！档烷_店成本?！訌娰|(zhì)量控制。合作協(xié)議—管理合同。—勞務(wù)輸出合同。—國際工程承包及分包合同。特許經(jīng)營（針對服務(wù)業(yè)，而技術(shù)授權(quán)針對制造業(yè)）1352.產(chǎn)權(quán)層面合資經(jīng)營—潛在利潤較高，控制更嚴，獲得直接的國際經(jīng)營經(jīng)驗。—投入較高，風(fēng)險較大。獨資經(jīng)營—與母公司戰(zhàn)略融為一體。—獲得更直接、全面的國際化經(jīng)驗?！L(fēng)險最大，可能受到東道國政府或公眾的抵制?？鐕①彙煌瑖业姆梢?guī)定不同?！行┫拗瞥鲇趪野踩目紤]。2.產(chǎn)權(quán)層面136合資經(jīng)營中的控制權(quán)之爭股權(quán)控制：董事會控制非股權(quán)控制組織控制：總經(jīng)理職位控制、管理控制（戰(zhàn)略控制、文化控制、財務(wù)控制、人事控制、采購控制、營銷控制等）。知識控制：品牌控制、核心技術(shù)控制。合資經(jīng)營中的控制權(quán)之爭股權(quán)控制：董事會控制1372001年長安與福特的合資同業(yè)競爭規(guī)避。股權(quán)的設(shè)置：兩方合作到三方合作再到四方合作，長安上市公司26%；長安24%；福特25%；福特中國公司25%。品牌之爭：長安福特。產(chǎn)品出口之爭：長安讓步。引進技術(shù)的改進權(quán)之爭。2001年長安與福特的合資同業(yè)競爭規(guī)避。138波特的菱形模型菱形模型（DiamondsFramework）又譯鉆石模型。國家競爭優(yōu)勢從根本上來說是若干行業(yè)的競爭優(yōu)勢問題，國家競爭優(yōu)勢分析應(yīng)從行業(yè)著手。菱形模型由四個基本決定因素（鉆石因素）和兩個輔助因素組成。波特的菱形模型菱形模型（DiamondsFramework139波特菱形模型機會政府公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭要素條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)需求條件波特菱形模型機會政府公司戰(zhàn)略、要素條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)和需求條件140要素條件獨特的要素稟賦有助于獲得競爭優(yōu)勢（如瑞士國際金融及貿(mào)易中心）。高級要素（現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施、高質(zhì)量人力資源、高新技術(shù)等）與基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位置、氣候、普通勞動力等）。要素劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的前提：對劣勢有所認知；擁有創(chuàng)新的技能和競爭壓力。

要素條件獨特的要素稟賦有助于獲得競爭優(yōu)勢（如瑞士國際金融及貿(mào)141需求條件

國內(nèi)需求及增長速度（如瑞士挖掘機）。老練、挑剔的買主，如瑞士巧克力。前瞻性買方需求，如日本的節(jié)能汽車。需求條件國內(nèi)需求及增長速度（如瑞士挖掘機）。142相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)

日本一流的機床生產(chǎn)依靠一流的數(shù)控系統(tǒng)、馬達和其他部件供應(yīng)商。相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的聚集導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)生。產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢：外部經(jīng)濟性（中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；公共產(chǎn)品；人力資源供給；企業(yè)創(chuàng)新）；交易費用節(jié)約效應(yīng)；品牌效應(yīng)。相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)日本一流的機床生產(chǎn)依靠一流的數(shù)控系統(tǒng)、馬143公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭不同國家的企業(yè)管理體系各不相同。不同國家的企業(yè)采用不同的激勵機制。國內(nèi)競爭的好處：減少外國競爭者的滲透；具有模仿效應(yīng)和人員交流效應(yīng)；促進產(chǎn)業(yè)升級；迫使企業(yè)開拓海外市場。

公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭不同國家的企業(yè)管理體系各不相同。144政府因素以自由放任和干預(yù)來確定政府角色已經(jīng)過時。從長期來看，有補助的產(chǎn)業(yè)政策將損害產(chǎn)業(yè)競爭力。政府任期與產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展存在矛盾，導(dǎo)致形象工程及補貼、保護等短期政策的出現(xiàn)。

政府因素以自由放任和干預(yù)來確定政府角色已經(jīng)過時。145機會重要的發(fā)明、重大技術(shù)變化、投入成本的劇變（如石油）、匯率的重要變化、重大的需求變化、戰(zhàn)爭等。機會造成產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不連續(xù)性，造就后發(fā)優(yōu)勢。機會重要的發(fā)明、重大技術(shù)變化、投入成本的劇變（如石油）、匯率146五、戰(zhàn)略實施五、戰(zhàn)略實施147（一）領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)是具有非凡權(quán)力的人，他能夠運用這種權(quán)力創(chuàng)造一個其他人賴以生存、活動、發(fā)展的環(huán)境，這種環(huán)境可能像天堂一樣光明，也可能像地獄一樣黑暗?！煽?J?帕爾瑪（《從內(nèi)心領(lǐng)導(dǎo)》)（一）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是具有非凡權(quán)力的人，他能夠運148職位權(quán)力法定權(quán)不在其位，不謀其政（《論語?憲問》）。獎勵權(quán)商鞅變法。懲罰權(quán)司馬穰苴殺監(jiān)軍莊賈立威。職位權(quán)力法定權(quán)149道德權(quán)。專家權(quán)。親和權(quán)。關(guān)系權(quán)。非職位權(quán)力道德權(quán)。非職位權(quán)力150（二）組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。（二）組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。151（三）制度設(shè)計制度設(shè)計是戰(zhàn)略實施的動力保證。基本著眼點：戰(zhàn)略實施結(jié)果與管理者及員工收益掛鉤。（三）制度設(shè)計制度設(shè)計是戰(zhàn)略實施的動力保證。152（四）資源配置資源向戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)傾斜。突破內(nèi)部資源觀。強調(diào)社會資源的整合能力。（四）資源配置資源向戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)傾斜。153（五）企業(yè)文化企業(yè)文化：一種不變的企業(yè)行為模式，以便連接、告知并提供一種前后一致的情境。企業(yè)文化：不易模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢來源。課堂資料3。（五）企業(yè)文化企業(yè)文化：一種不變的企業(yè)行為模式，以便連接、告154惠普發(fā)展之路1939年，在美國加州一間狹窄的車庫里，年輕發(fā)明家比爾?惠利特(BillHewlett)和戴維?普卡德(DavePackard)開始創(chuàng)業(yè)之路。擁有全面的IT產(chǎn)品線，惠普打印機、服務(wù)器、個人電腦處于全球領(lǐng)先地位。惠普發(fā)展之路1939年，在美國加州一間狹窄的車庫里，年輕發(fā)明155惠普之道

這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。

——比爾?惠利特惠普之道156惠普：走動管理計量器在惠普美國公司，人力資源經(jīng)理對走動管理進行量化考核。員工收到特殊的木頭硬幣，刻有：“可以享受10分鐘高質(zhì)量的走動管理?！苯?jīng)理發(fā)有特制的透明玻璃杯，標有刻度，每周對硬幣數(shù)量進行考核。對總經(jīng)理也逐周考核。惠普：走動管理計量器在惠普美國公司，人力資源經(jīng)理對走動管理進157（六）危機管理突發(fā)性：突發(fā)事件。危害性：對企業(yè)基本目標構(gòu)成威脅。公眾性：公眾關(guān)注；新聞素材；媒體炒作。緊迫性：火山效應(yīng)；漣漪效應(yīng)。二重性。（六）危機管理突發(fā)性：突發(fā)事件。158危機預(yù)防扁鵲治病。微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月（比爾?蓋茨）。危機管理計劃：“手電筒效應(yīng)”。危機預(yù)防扁鵲治病。159危機處理麥克納馬拉：今后的戰(zhàn)略將不復(fù)存在，取而代之的是危機管理。課堂資料4。危機處理麥克納馬拉：今后的戰(zhàn)略將不復(fù)存在，取而代之的是危機管160六、戰(zhàn)略控制六、戰(zhàn)略控制161戰(zhàn)略控制的類型1.即時控制對系統(tǒng)正在形成的輸出物實施控制。言傳身教，發(fā)布指示。有助于及時糾偏。2.反饋控制對系統(tǒng)的輸出物實施控制。缺點：造成的損失已經(jīng)既成事實。3.前饋控制對系統(tǒng)輸入物和主要干擾因素實施控制。優(yōu)點：防患于未然，避免損失的發(fā)生。戰(zhàn)略控制的類型1.即時控制162課堂討論：管理的兩難如何理解“細節(jié)決定成敗”與“抽身謀大計”的關(guān)系？課堂討論：管理的兩難如何理解“細節(jié)決定成敗”與“抽身謀大計”163案例：查理三世之恨1485年，英王查理三世在波斯沃斯戰(zhàn)役中敗給里奇蒙德伯爵。少了一個鐵釘，失了一個馬掌；失了一個馬掌，倒了一匹戰(zhàn)馬；倒了一匹戰(zhàn)馬，丟了一個國王；丟了一個國王，亡了一個國家。案例：查理三世之恨1485年，英王查理三世在波斯沃斯戰(zhàn)役中敗164權(quán)變與控制“如果—那么”函數(shù)關(guān)系。權(quán)變管理理論代表人物盧桑斯(Luthans)：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與管理的觀念和技術(shù)之間是一種自變量與因變量的關(guān)系。權(quán)變與控制“如果—那么”函數(shù)關(guān)系。165企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)商學(xué)院劉剛教授企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)商學(xué)院劉剛教授166戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱

許多企業(yè)管理課程都只是非常狹窄地集中于企業(yè)管理的某一領(lǐng)域：會計、財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)、人力資源或者信息系統(tǒng)，而戰(zhàn)略管理這門課程卻是一幅宏大的圖景。企業(yè)戰(zhàn)略管理跨越了企業(yè)經(jīng)營和管理的整個范疇?！獪飞⑺沟峡颂m德戰(zhàn)略管理：跳出合成謬誤陷阱許多企業(yè)管理課程167課程內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。戰(zhàn)略分析。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略控制。課程內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。168教材徐二明：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟出版社。教材徐二明：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟出版社。169一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者170什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用?！藙谌S茨戰(zhàn)略是一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇?！T?紐曼什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。171戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭或競爭。主體：對抗各方。目的：克敵制勝。

戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主172環(huán)境的不確定性基于時間的競爭。課堂資料1。在“計劃趕不上變化”的背景下,戰(zhàn)略還有意義嗎?環(huán)境的不確定性基于時間的競爭。173企業(yè)戰(zhàn)略目的：謀求可持續(xù)成長。內(nèi)容：業(yè)務(wù)范圍的確定；資源的有效配置。性質(zhì)：全局、長遠、重大。企業(yè)戰(zhàn)略目的：謀求可持續(xù)成長。174戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)

閉環(huán)管理：戰(zhàn)略制訂（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。“戴明環(huán)”（DemingCycle）的PDCA循環(huán)：Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)。戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)175戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu)體制流程競爭優(yōu)勢愿景目標體系宗旨戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu)體制176

宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：企業(yè)對自己根本任務(wù)的“口號”性描述。宗旨體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、行為原則。英特爾：成為世界計算機行業(yè)的奠基石。宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：177愿景（Vision）企業(yè)對未來可能達到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。宗旨回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問題。愿景說明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)。愿景（Vision）178個人愿景與共同愿景個人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景象。共同愿景：企業(yè)中員工所共同持有的意象或景象。共同愿景:從“要我做”到“我要做”。將個人愿景統(tǒng)一到共同愿景，是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

個人愿景與共同愿景個人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景179目標（Objective）目標：企業(yè)在特定環(huán)境和一定時期追求的境界；常用定量指標表示。目標體系：戰(zhàn)略目標；長期目標；年度目標。目標（Objective）180目標制訂及實施的誤區(qū)關(guān)鍵目標選擇失誤。違反一致性。激勵性不足。過于好高騖遠。朝令夕改。考核指標模糊。目標制訂及實施的誤區(qū)關(guān)鍵目標選擇失誤。181我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。

杰克?韋爾奇的感慨我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。杰182管理層次高層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認識、分析、解決問題的能力人事能力規(guī)劃決策能力管理者能力結(jié)構(gòu)要求

（孔茨）管理層次高層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認識、分析、解決問題183抽身謀大計領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件事。一切計劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意之實行，必須團結(jié)干部，推動他們?nèi)プ?，屬于“用干部”一類（毛澤東）。柳傳志：站出畫外看畫。抽身謀大計領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部兩件184戰(zhàn)略家的素質(zhì)冒險精神。創(chuàng)新精神。課堂資料2。戰(zhàn)略家的素質(zhì)冒險精神。185二、戰(zhàn)略分析二、戰(zhàn)略分析186宏觀環(huán)境分析：PEST模型PEST模型分析內(nèi)容影響本企業(yè)的宏觀環(huán)境TEPS

政治法律環(huán)境（PoliticalandLawEnvironment）經(jīng)濟環(huán)境（EconomicEnvironment）社會文化環(huán)境（SocialandCulturalEnvironment）科技環(huán)境（TechnicalEnvironment）PESTO模型（增加OtherEnvironment）：如各種自然環(huán)境等宏觀環(huán)境分析：PEST模型PEST模型分析內(nèi)容影響本企業(yè)的宏187現(xiàn)有競爭對手的競爭波特五力模型替代品供應(yīng)商買方

潛在進入者現(xiàn)有競爭對手的波特五力模型188潛在進入者的進入障礙規(guī)模經(jīng)濟/初始投資產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗曲線******政府管制預(yù)期的反擊供應(yīng)/分銷渠道*潛在進入者的進入障礙規(guī)模經(jīng)濟/初始投資產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗189*資產(chǎn)專用性。*固定的退出成本(如勞動合約)。*情感障礙。*政府的退出管制。*不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。退出障礙*資產(chǎn)專用性。*固定的退出成本(如勞動合約)。*情感障礙。190利潤高,風(fēng)險回報利潤低,風(fēng)險回報利潤高,穩(wěn)定回報利潤低,穩(wěn)定回報進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響進入障礙退出障礙高低高低利潤高,利潤低,利潤高,利潤低,進入與退出障礙對行業(yè)利191好的競爭者邁克爾?波特：遵守行規(guī)。具有良好的信譽。有明顯、自知的弱點。懂得自我節(jié)制。具有可協(xié)調(diào)的目標。好的競爭者邁克爾?波特：192課堂討論來自競爭者的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在哪些方面？課堂討論來自競爭者的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在哪些方面？193尋求藍海錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院出版社國際版權(quán)記錄（不到半年27種語言）。“紅?！保≧edOcean）：現(xiàn)存已知市場。“藍?！保˙lueOcean）：待建未知市場。尋求藍海錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院194課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍海確實不易，但可悲的是，藍海很快變成紅海。企業(yè)如何才能避免“藍海不藍”的現(xiàn)象發(fā)生？課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍海確實不易，但可悲的是，藍海很快變成195波士頓咨詢集團分析模型（1）背景波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup，BCG）分析模型簡稱波士頓矩陣。1960年為一家造紙廠分析投資組合時提出。波士頓咨詢集團分析模型（1）背景196瘦狗現(xiàn)金牛問題明星低高中10%高低中（1.5）波士頓咨詢集團分析模型（2）相對市場份額市場增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向低高中10%高低中（1.5）波士頓咨詢集團分析模型（2）相1971.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情形A（注：圓圈大小表示業(yè)務(wù)的相對規(guī)模，代表該業(yè)務(wù)所占用的資產(chǎn)或產(chǎn)生的銷售額占企業(yè)總資產(chǎn)或總銷售額的比重）。1.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情1981.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情形B1.5010相對市場份額市場增長率(%)01030業(yè)務(wù)組合情199通用（GE）矩陣（1）美國通用電氣公司（GE）與麥肯錫咨詢公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上提出。又稱產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣。通用（GE）矩陣（1）美國通用電氣公司（GE）與麥肯錫咨詢公200產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強弱中競爭地位通用（GE）矩陣（2）產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強弱中競爭地位通用（GE）矩陣（2）201采購技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理進貨物流經(jīng)營銷售售后服務(wù)生產(chǎn)作業(yè)出貨物流利潤輔助活動基本活動波特的價值鏈分析模型采購技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理進經(jīng)售生出利輔助活動基202暫時不予考慮無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績效高重要性低績效高識別關(guān)鍵流程的績效表現(xiàn)—重要性矩陣暫時不予考慮無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績效高203ESIA原則的主要適用對象清除（Eliminate）簡化（Simplify）整合（Integrate）自動化（Automate）過度供應(yīng)過量生產(chǎn)庫存積壓活動間等待空閑待工活動重復(fù)故障與缺陷無效動作反復(fù)檢驗跨部門協(xié)調(diào)單據(jù)程序人際溝通相關(guān)性強的活動團隊企業(yè)合作伙伴數(shù)據(jù)采集、傳輸、分析乏味與危險的工作ESIA原則的主要適用對象清除簡化整合自動化過度供應(yīng)單據(jù)相關(guān)204核心競爭力核心競爭力（CoreCompetence）又稱核心能力，是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，超越其競爭對手又不易被競爭對手所模仿，能夠顯著實現(xiàn)顧客所看重的價值的獨特能力與知識。時間性。不易模仿性。價值性。延展性。核心競爭力核心競爭力（CoreCom205核心競爭力的樹型理論普拉哈拉德和哈默爾1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《公司的核心競爭力》一文。

企業(yè)——樹。最終產(chǎn)品——樹葉、花朵和果實。業(yè)務(wù)單元——樹枝。核心產(chǎn)品——樹干。核心競爭力——樹根。

核心競爭力的樹型理論206飛利浦VCD機的虛擬市場份額絕大多數(shù)VCD機制造企業(yè)使用飛利浦生產(chǎn)的具有較強糾錯功能的主板。憑借核心產(chǎn)品——建立在國際先進解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD主板，飛利浦在中國占據(jù)近乎壟斷的“虛擬市場份額”。飛利浦VCD機的虛擬市場份額絕大多數(shù)VCD機制造企業(yè)使用飛利207優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）內(nèi)部外部有利不利SWOT分析優(yōu)勢劣勢機會威脅內(nèi)部外部有利不利SWOT分析208三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略209通用競爭戰(zhàn)略基本模型集中化（差別化集中）集中化（成本集中）差別化成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢來源成本特色競爭范圍寬目標市場窄目標市場通用競爭戰(zhàn)略基本模型競爭優(yōu)勢來源成本特色210成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（1）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成本領(lǐng)先者差別化者平均價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（1）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成211成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（2）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成本領(lǐng)先者差別化者平均價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效應(yīng)（2）利潤成本成本利潤利潤成本一般競爭者成212成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點初始投資巨大。實施余地有限。通常較易模仿。簡化消費者豐富多彩的需求。可能導(dǎo)致顧客疑慮。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點初始投資巨大。213差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點增加顧客的滿意度和忠誠度。降低顧客對價格的敏感性。形成堅固的進入障礙。避免白熱化的競爭。差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點214差別化戰(zhàn)略的缺點以成本的大幅度提升為代價。市場擴張速度慢。競爭對手模仿。消費者偏好轉(zhuǎn)移。差別化戰(zhàn)略的缺點以成本的大幅度提升為代價。215差別化的價值信號價值信號真實價值感受價值差別化的價值信號價值信號真實價值感受價值216集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中使用企業(yè)的人、財、物。目標簡單，便于操作。容易打造“小型巨人”，形成規(guī)模經(jīng)濟性。以精取勝，為大公司配套。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點集中使用企業(yè)的人、財、物。217集中化戰(zhàn)略的缺點顧客需求轉(zhuǎn)移。競爭對手進入。集中化戰(zhàn)略的缺點顧客需求轉(zhuǎn)移。218格蘭仕：“屠刀”是否變鈍？

——價格屠夫論“價格屠夫”——價格殺手論“價格殺手”——價格大鱷論“家電大鱷”——價格鯊魚論“大白鯊”——價格虎狼論“中國狼”——價格不敗論——價格武器論

格蘭仕：“屠刀”是否變鈍？219格蘭仕降價備忘錄（1）1996年8月，第一次降價，平均降幅40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及，產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，第二次降價，降幅在29%-40%，市場占有率擴大到47.6%，產(chǎn)銷量增至198萬臺。1998年5月，以“買一贈三”和抽獎等形式變相降價，逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。年產(chǎn)量達到450萬臺，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一，國內(nèi)市場占有率達到60%以上。2000年6月，第四次價格大戰(zhàn)，降幅達40%，以五朵金花系列等中檔機為主。格蘭仕降價備忘錄（1）220格蘭仕降價備忘錄（2）2000年10月，第五次降價，直指高端市場，黑金剛系列降幅接近40%，國內(nèi)市場占有率高達76%，國際市場占有率突破30%，晉升家電出口二強。2001年4月，推出300元以下微波爐，令淡季市場空前火爆。2002年1月，數(shù)碼溫控王系列降價30%，高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品。格蘭仕降價備忘錄（2）221格蘭仕降價備忘錄（3）2002年2月，打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對近20款主力機型降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。2002年3月，黑金剛系列中高檔微波爐最高降幅超過30%，平均降幅約25%。2004年3月，在鋼、銅、鋁、電價格連續(xù)上漲的背景下，光波爐降幅高達57%，有的甚至高達70%。格蘭仕降價備忘錄（3）222格蘭仕價格戰(zhàn)的特點持之以恒地堅守價格戰(zhàn)連續(xù)降價大幅度降價主動降價

格蘭仕價格戰(zhàn)的特點持之以恒地堅守價格戰(zhàn)223價格戰(zhàn)的效果迅速擴張為國內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大坐上全球市場份額第一的寶座樹立了格蘭仕品牌形成了獨特的成本文化推動了中國微波爐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與成熟造福了中國消費者形成了恐嚇效應(yīng)和成本壁壘：將海爾、榮事達等對手排斥在外價格戰(zhàn)的效果迅速擴張為國內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大224格蘭仕的市場占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年國內(nèi)市場25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%國際市場年份2000年2001年2002年2003年2004年國內(nèi)市場76%70%國際市場30%35%45%近50%格蘭仕的市場占有率年份1995年1996年1997年1998225成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑1.生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性微波爐在中國是曙光初現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)：大家電普及；微波爐市場基數(shù)小（1993年僅20萬臺）；增長速度快；對手弱?。?993年龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模12萬臺，大部分在上海）。1991-1993年，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉年贏利上千萬元的羽絨廠、毛紡廠，引進全套先進的生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑1.生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性226格蘭仕規(guī)模擴張歷程（萬臺）年份19931994199519961997199819992004規(guī)模110256519845012001800格蘭仕規(guī)模擴張歷程（萬臺）年份19931994199519227規(guī)模—降價—規(guī)?！祪r：良性互動當(dāng)規(guī)模達到125萬臺時，將出廠價定在80萬臺企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，將出廠價調(diào)到200萬臺企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達到1000萬臺以上時，出廠價降到500萬臺企業(yè)的成本價以下。規(guī)模—降價—規(guī)?！祪r：良性互動2282.生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義亞洲金融危機后，韓國向歐美拋售微波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場，在歐美市場提高了10％以上的占有率。日本微波爐比歐美便宜，格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺給8美元費用，美國人將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺給5美元費用，日方將變壓器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。2.生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義229

進入國際市場一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕的產(chǎn)品超過35％，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合作，類似于OEM，可以貼對方的牌子，然后共享利潤。他們賺了錢，我們獲了利，占住了國際市場，進一步發(fā)展壯大。我免費引進一條法國的生產(chǎn)線，按照法國人的工作制度，一天工作6個小時，一周工作4天，實際有效工作時間為24小時。但他們24小時的工資比我們幾個月的工資都高。我們實行三班倒，一天24小時開機，這樣每星期花一天時間為他們“打工”，其余6天都可以為自己生產(chǎn)。

——梁慶德進入國際市場一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕2303.原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟性4.促銷方式的另辟蹊徑善于創(chuàng)造性地制造新聞。以軟廣告保持與消費者的親和力，降低促銷費用。每年報刊專題報道的次數(shù)在1000次以上，兩三次成為媒體爆炒的熱點。3.原材料采購的規(guī)模經(jīng)濟性231在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時是全國品種最全、規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。不出50公里，買配件就如在超市購物一樣簡單。順德容桂鎮(zhèn)：集群的外部經(jīng)濟性在廣東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時是全2325.“苦行僧”式的成本管理通過引入競爭機制、增強企業(yè)之間的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等降低成本。管理費用約為同類企業(yè)的一半，工人勞動生產(chǎn)率比同類企業(yè)高50%以上。即使企業(yè)規(guī)模一樣，產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%-10%。

5.“苦行僧”式的成本管理2336.研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟性1996年，成立家用電器科研所；1998年，在美國設(shè)立研究中心，引進數(shù)十名權(quán)威專家。研發(fā)采用項目制，人員來自五湖四海，尤其是日、美、歐。由于產(chǎn)銷量大，分攤在單位產(chǎn)品上的研發(fā)費用很低。6.研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟性234成本領(lǐng)先與差別化的融合致力于“降低價格，提高價值”，達到“全世界性價比最高的水平”。1997-1999年，在出口產(chǎn)品中，自有品牌與貼牌之比從1：9到3：7，再到4：6。成本領(lǐng)先與差別化的融合致力于“降低價格，提高價值”，達到“全235格蘭仕所面臨的兩個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？空調(diào)業(yè)務(wù)是否沿襲微波爐的發(fā)展模式？課堂討論：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否需要改變格蘭仕所面臨的兩個產(chǎn)業(yè)環(huán)境有何不同？課堂討論：236關(guān)于格蘭仕空調(diào)2000年9月，投資20億進軍空調(diào)業(yè)，聲稱在最短時間內(nèi)鑄造第二產(chǎn)業(yè)王國。宣稱：采用世界空調(diào)