建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑客戶：營口市商業(yè)銀行顧問：安盛管理顧問有限公司營口市商業(yè)銀行時間：2004年5月項目建議書前言

基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項目工作小組，進行項目的前期準備工作。安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。安盛將全面把握營口商業(yè)銀行的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、高效的咨詢顧問力量，給予企業(yè)切實有效的幫助。安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。問題陳述之前的重要說明

由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題進行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力。或許這些工具不一定適合營口商業(yè)銀行，但我們會根據(jù)項目診斷期對營口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。目錄第二部份項目工作程序及關(guān)鍵議題第一部份項目合作方式項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責項目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法目錄第一部份項目合作方式第二部份項目工作程序及關(guān)鍵議題項目工作計劃項目業(yè)務條款項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責項目關(guān)鍵議題議題工作程序和方法安盛解決問題的基本方法收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料對初步假定的議題進行診斷

獲得診斷結(jié)果提供診斷手冊召開診斷報告會根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案

設計出可行的方案

提供設計手冊召開方案設計報告會由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對1-2個議題進行試點，對設計的方案進行修正。

獲得可在整個企業(yè)推廣的方案召開項目結(jié)束報告會主要活動最終成果啟動選擇客戶項目小組成員培訓客戶小組成員

召開項目啟動會第一部分項目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作計劃診斷設計實施安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播?！糁R產(chǎn)權(quán)條款第一部分項目合作方式營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供電腦、傳真機、打印機等必要的辦公用品。營口商業(yè)銀行應為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。營口商業(yè)銀行的合作人員應幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質(zhì)、按時完成。營口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導應經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問交流，以便項目小組及時掌握營口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者?！羝谕麪I口商業(yè)銀行提供的條件第一部分項目合作方式使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才

客戶第一團隊合作出色解決問題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實為根據(jù)保密性

◆安盛的價值觀第一部分項目合作方式特征

原因非正式，互動式的工作方式聯(lián)合的解決問題小組公開地獲得所有可以得到的信息高層管理積極地參與，領(lǐng)導項目的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點更明確集思廣益，及時提供反饋更有效率取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員避免收效甚微的重復性的工作強調(diào)項目的重要性決策和實施進程加快確保收到最大的效果和持久的改進通過對管理層提供正式的培訓，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展◆我們同客戶開展工作的方式第一部分項目合作方式◆聯(lián)合工作作方式的的意義一個緊密密協(xié)作的的商行、、安盛工作作團體營口商業(yè)業(yè)銀行將“擁有”所有答案案客觀、嚴嚴謹強有力的的商行配配合人員員和安盛盛成員小組成員員提供各各部門的的職能經(jīng)經(jīng)驗開放地、、透明地地、聯(lián)合合地解決決問題商行配合合人員將將充分牢牢固地理理解掌握握項目建建議通過對一一些初步步想法的的討論論，充分分地利用用配合人人員時間間、知識識和經(jīng)驗驗嚴謹?shù)?，，以事實實為根?jù)據(jù)的解決決問題方方式找到創(chuàng)造造性的、、可行的的方案實事求是是的、注注重結(jié)果果的方法法，既充充分結(jié)合國外外先進模模式，又又不與營口商業(yè)業(yè)銀行實際相脫脫節(jié)第一部分分項項目合合作方式式取得成果果卓有成效效的團隊協(xié)作作嚴謹?shù)墓すぷ鞒绦蛐颉粑覀兊捻楉椖啃〗M組以團隊隊合作形形式來解解決各類類問題第一部分分項項目合合作方式式text卓有成效效的團隊隊協(xié)作嚴謹?shù)墓すぷ鞒绦蛐蛉〉贸晒餐哪磕康那宄慕墙巧拓熦熑胃咝У男⌒〗M工作作程序互相尊重重和信任任全力以赴赴的小組組人員以努力的的工作精精神推動動項目小小組取得得成功◆卓有成效效的團隊隊協(xié)作第一部分分項項目合合作方式式是同商行配配合人員員共同找找到答案案協(xié)助制定定解決問問題的程程序，確確保其嚴嚴格規(guī)范范培訓小組組成員，，傳遞技技能，提提供必要要的分析析支持提供外部部觀點和和一般經(jīng)經(jīng)驗，同同時與內(nèi)內(nèi)部特色色相結(jié)合合模式、框框架對比參照照國際最佳佳模式確保實際際的，以以結(jié)果為為導向的的方向否告訴營口商業(yè)銀行行答案在工作程序上上替代營口商業(yè)銀行行的業(yè)務管理人人員要求管理人員員創(chuàng)造奇跡無視內(nèi)部的知知識和專家經(jīng)經(jīng)驗理論性的，以以研究學習為為導向的方法法◆安盛的既定角角色第一部分項項目合作作方式項目指導委員員會*營口商行行董事長*安盛公司司董事長項目領(lǐng)導小組組安盛公司營營口商業(yè)銀行行項目小組*安盛公司：項項目經(jīng)理、管管理咨詢顧問*營口商行：：各部門負責責人職責*指導項目總總體方向*分配項目資資源*與項目領(lǐng)導導小組會談*批批準推薦方案案*參加項目進進度匯報會*對項目的成成功負責職責*參加每次的的項目進度匯匯報會*在關(guān)鍵決策策上指導小組組活動*為收集信息息提供方便*對項目實施施的成功負責責*帶頭解決問問題職責*進行日?；罨顒?收集數(shù)據(jù)*進行分析*準備溝通*制定實施計計劃職責*制定項目方方法*協(xié)調(diào)分組活活動*確保分析和和建議的質(zhì)量量安盛專家網(wǎng)絡絡職責*提供研究成成果*為項目小組組和客戶的領(lǐng)導層提供直直接咨詢*項目經(jīng)理*項目負責人◆項目小組構(gòu)成成和職責第一部分項項目合作作方式第一部分項項目合作作方式◆重點內(nèi)容——安盛解決問題題的基本方法法在下面的內(nèi)容容中，我們將將首先闡述安安盛公司解決決問題的基本本方法和思路路，然后針對對一個假定的的議題展示如如何運用這些些工具對銀行行的經(jīng)營提供供有效的貢獻獻，同時，在在這個過程中中體現(xiàn)安盛公公司利用工具具解決企業(yè)經(jīng)經(jīng)營課題的能能力。必須再次重點點聲明的是：：鑒于目前缺缺乏對營口商商業(yè)銀行戰(zhàn)略略目標、經(jīng)營營等方面情況況的詳細了解解，安盛將在在本建議書中中通過對假設設問題的分析析，表明安盛盛公司在解決決經(jīng)營課題方方面的思路和和方法，并提提供各種專業(yè)業(yè)工具進行問問題分析，輔輔助決策的能能力，其分析析課題只是項項目的某一課課題而不是全全部，同時，，分析結(jié)果并并不代表安盛盛公司的最終終意見，最終終意見將在項項目進行過程程中基于外部部市場調(diào)查和和內(nèi)部訪談調(diào)調(diào)研中形成。。第一步陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議議題（漏斗法）第四步制定詳細的工工作計劃第五步進行關(guān)鍵分析析第六步綜合結(jié)果并建建立有結(jié)構(gòu)的的結(jié)論第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....◆安盛解決問題題的基本方法法第一部分項項目合作作方式?◆第一步：陳述問題第一部分項項目合作作方式要成為一個持持續(xù)經(jīng)營的、、保有長期競競爭力的金融融企業(yè)，營口口商業(yè)銀行應應當怎樣確定定自己的戰(zhàn)略略指向？這是我們即將將利用專業(yè)工工具進行分析析的一個子議議題議題，包包含于戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃之中。通過專業(yè)工具具的分析，我我們將從基本本議題產(chǎn)生若若干子議題，，對于這些子子議題，我們們將采取同樣樣方法再次分分析，將問題題層層剝開，，尋求最終的的正確的、體體系化的解決決方案。這是一個層層層分解、逐步步向下的過程程，通過這樣樣的思考過程程，最終保證證無遺漏、無無交叉，從從各種可能的的方面找到可可行的、有效效的答案◆第二步：分解議題（一一：企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營過程）邁克爾·波特的價值鏈鏈在商業(yè)銀行行經(jīng)營當中的的具體應用：：商業(yè)銀行的價價值鏈銀行基礎(chǔ)設施施人力資源管理理產(chǎn)品開發(fā)與技技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤資金籌集（存）資金分配資金銷售（貸）服務利潤利潤第一部分項項目合作作方式◆第二步：分解議題（二二：環(huán)節(jié)的增增值）第一部分項項目合作作方式綜合考慮資金金的安全性、、流動性、效效益性后的環(huán)環(huán)節(jié)價值增值值分析：人力資源管理（4%）采購（4%）內(nèi)部后勤（12%）資金籌集（27.5%）資金分配（13%）資金銷售（20%）服務（7%）利潤（0.5%）基礎(chǔ)設施（2%）產(chǎn)品開發(fā)與技技術(shù)開發(fā)（10%）某商業(yè)銀行的的價值增值過過程資料來源：安安盛公司項目目資料庫◆第二步：分解議題（三三：關(guān)鍵議題題分解）第一部分項項目合作作方式從價值增值出出發(fā)的關(guān)鍵議議題分解：成為一個持續(xù)續(xù)經(jīng)營的、保保有長期競爭爭力的金融企企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟的的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設施施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系系的改造企業(yè)運營機制制的審查和改改造對公存款個人儲蓄資金管理能力力信貸安全不良資產(chǎn)的處處理優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)養(yǎng)體系“貸款池”建設設……可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題……可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題可改變的基礎(chǔ)礎(chǔ)議題…………◆續(xù)：繼續(xù)分解解第一部分項項目合作作方式吸存能力對公存款個人儲蓄此為示例關(guān)系營銷綠色通道信貸準入體系系客戶經(jīng)營能力力培育提高網(wǎng)點平均均儲蓄余額改變網(wǎng)點數(shù)量量+×品牌定位、改改造和提升服務質(zhì)量的提提高產(chǎn)品多樣化快捷和方便增強存貸關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點普查客戶價值分析析網(wǎng)點的增并經(jīng)營目標及激激勵+個人吸存力度度檢查、考核制制度相關(guān)獎勵制度度相關(guān)晉升制度度計劃、目標、、手段◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（一：可可行性分析））第一部分項項目合作作方式對每一個可改改變的基礎(chǔ)子子議題進行SWOT分析（依據(jù)來來源：市場調(diào)調(diào)查及內(nèi)部訪訪談結(jié)果的量量化）：1.機制靈活、經(jīng)經(jīng)營靈活2.依托于地方經(jīng)經(jīng)濟生長3.有足夠的資金金進行投入優(yōu)勢劣勢機會：1.競爭對手品牌牌定位模糊2.商行的服務對對象專注于營營口地區(qū)3.品牌宣傳還不不普遍……威脅：1.目前品牌處于于弱勢地位2.品牌特征與競競爭者相比，，安全性不夠夠……例：品牌定位位1.定位模糊，沒沒有針對性的的宣傳2.營銷觀念不深深入3.沒有有效的品品牌工作體系系1.明確定位于地地方經(jīng)濟發(fā)展展2.以相對較少的的資金投入品品牌建設……1.發(fā)揮靈活特征征，強調(diào)“以以更靈活的手手段服務與顧顧客需求”在在一定程度上上消除安全性性的影響2.強調(diào)商行對地地方經(jīng)濟的巨巨大貢獻，消消除品牌弱勢勢的影響……1.加強營銷觀念念的培育2.形成有效的品品牌工作體系系3.明確的差別定定位……◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（二：效效用評估）第一部分項項目合作作方式對每一個可改改變的基礎(chǔ)子子議題進行效效用評估（依依據(jù)來源：市市場調(diào)查及內(nèi)內(nèi)部訪談結(jié)果果的量化）：：例：品牌定位位品牌定位效用用值＝吸存效效用權(quán)重評估估值M1×個人儲蓄效用用權(quán)重評估值值M2×儲蓄網(wǎng)點平均均存款余額效效用權(quán)重評估估值M3×品牌定位效用用權(quán)重評估值值M4（計算途徑參參見關(guān)鍵議題題分解樹圖））◆第三步：消除非關(guān)鍵議議題（三：議議題評價）第一部分項項目合作作方式對每一個可改改變的基礎(chǔ)子子議題進行實實施評價相對效用值相對可行性對于營口商業(yè)業(yè)銀行來說，，經(jīng)議題分解解后，可能會會形成50-100個可實施改變變的基礎(chǔ)子議議題，通過效效用評估和可可行性評估后后，選取可以以執(zhí)行的、近近期可對經(jīng)營營產(chǎn)生重大影影響的5-10個基礎(chǔ)子議題題作為未來2-3年的戰(zhàn)略重點點?！舻谌剑合顷P(guān)鍵議議題（四：關(guān)關(guān)鍵議題描述述）第一部分項項目合作作方式此為假設從價值增值出出發(fā)的關(guān)鍵議議題分解（消消除非關(guān)鍵議議題后）：成為一個持續(xù)續(xù)經(jīng)營的、保保有長期競爭爭力的金融企企業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)平臺臺的完備吸存能力資產(chǎn)安全性與區(qū)域經(jīng)濟的的結(jié)合企業(yè)基礎(chǔ)設施施的投入/產(chǎn)出分析人力資源體系系的改造企業(yè)運營機制制的審查和改改造對公存款個人儲蓄蓄資金管理理能力信貸安全全不良資產(chǎn)產(chǎn)的處理理優(yōu)質(zhì)客戶戶培養(yǎng)體體系“貸款池””建設績效考評評制度關(guān)鍵流程程的改造造明確的崗崗位責權(quán)權(quán)……儲蓄網(wǎng)點點的平均均存款余余額儲蓄網(wǎng)點點的數(shù)量量個人吸存存的力度度信用體系系建設信貸流程程信貸準入入體系建建設品牌的定定位…………獎金分配配制度集中管理理◆第四步：：制定詳細細的工作作計劃書書第一部分分項項目合合作方式式????????................工作計劃劃的要素素：計劃的遠遠期目標標、中期期目標、、近期目目標、設設計目標標對成果的的評價方方式誰來設計計，小組組成員（（含配合合人員））的分工工合作方方式誰來推廣廣各階段應應當包括括的手段段、工具具各階段應應當包括括的成果果各階段的的時間段段各節(jié)點的的考評標標準和方方式各子任務務的配合合方式、、沖突管管理利潤價值創(chuàng)造造競爭優(yōu)勢勢內(nèi)部部運運作作的的提提高高注重重細細節(jié)節(jié)的的、、詳詳盡盡的的工工作作計計劃劃是是完完成成項項目目工工作作的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)保保證證◆續(xù)：：計計劃劃表表示示例例第一一部部分分項項目目合合作作方方式式????????................（1-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃》（1-2）《細分分市市場場及及核核心心競競爭爭力力分分析析》（1-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行公公司司價價值值模模型型》（1-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行科科技技戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析》（1-5）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行體體系系》（1-6）《商業(yè)業(yè)銀銀行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價體體系系》（2-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及運運行行機機制制》（2-2）《部門門工工作作指指導導建建議議書書》（2-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行人人力力資資源源管管理理體體系系》（2-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行績績效效及及目目標標管管理理體體系系》（3-1）《商業(yè)業(yè)銀銀行行營營銷銷管管理理規(guī)規(guī)劃劃》（3-2）《商業(yè)業(yè)銀銀行行貸貸款款市市場場分分析析報報告告》（3-3）《商業(yè)業(yè)銀銀行行貸貸款款市市場場開開發(fā)發(fā)計計劃劃》（3-4）《商業(yè)業(yè)銀銀行行存存款款市市場場分分析析報報告告》（3-5）《商業(yè)業(yè)銀銀行行存存款款市市場場開開發(fā)發(fā)計計劃劃》（3-6）《商業(yè)業(yè)銀銀行行中中間間業(yè)業(yè)務務市市場場分分析析報報告告》（3-7）《商業(yè)業(yè)銀銀行行中中間間業(yè)業(yè)務務市市場場開開發(fā)發(fā)計計劃劃》（3-8）《商業(yè)業(yè)銀銀行行網(wǎng)網(wǎng)點點綜綜合合分分析析報報告告》（3-9）《商業(yè)業(yè)銀銀行行服服務務質(zhì)質(zhì)量量分分析析報報告告》戰(zhàn)略略部部分分組織織及及人人力力市場場部部分分設計計期期設設計計項項目目內(nèi)內(nèi)容容執(zhí)行行時時段段議題題分分解解小組組討討論論工作作設設計計數(shù)據(jù)據(jù)過過程程初稿稿撰撰寫寫小組組討討論論后期期修修改改計劃劃表表單單六六：：設設計計期期設設計計項項目目步步驟驟及及時時間間計計劃劃◆第五五步步：：進行行關(guān)關(guān)鍵鍵分分析析第一一部部分分項項目目合合作作方方式式例：：如如何何提提高高吸吸存存能能力力———A：對對公公與與儲儲蓄蓄的的選選擇擇1、二二維維表表、、四四象象限限比比較較分分析析：：對對公公、、儲儲蓄蓄的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢2、客客戶戶價價值值分分析析3、市市場場研研究究和和調(diào)調(diào)查查4、投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出估估算算5、資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表及及損損益益表表估估算算6、平平衡衡決決策策7、發(fā)發(fā)展展計計劃劃B、網(wǎng)網(wǎng)點點數(shù)數(shù)量量及及質(zhì)質(zhì)量量的的選選擇擇8、關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素評評價價———建議議選選擇擇先先質(zhì)質(zhì)量量、、后后數(shù)數(shù)量量9、對對關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素M221層次次的的投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出估估算算10、選選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵改改進進因因素素，，確確定定優(yōu)優(yōu)先先級級別別和和協(xié)協(xié)同同計計劃劃11、制制定定實實施施計計劃劃C、實實施施、、跟跟蹤蹤和和評評價價12、確確定定各各階階段段目目標標及及評評價價標標準準13、實實施施培培訓訓14、實實施施及及過過程程監(jiān)監(jiān)控控15、權(quán)權(quán)變變計計劃劃及及危危機機處處理理◆第六六步步：：綜合合結(jié)結(jié)果果并并建建立立有有結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的結(jié)結(jié)論論第一一部部分分項項目目合合作作方方式式有結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的結(jié)結(jié)論論之之要要素素：：我們們的的預預期期目目標標是是什什么么，，達達到到這這個個目目標標的的評評價價標標準準是是什什么么我們們將將通通過過什什么么樣樣的的手手段段和和實實施施計計劃劃有有步步驟驟地地達達到到這這個個目目標標這個個目目標標在在總總體體目目標標中中的的位位置置和和相相關(guān)關(guān)系系統(tǒng)統(tǒng)為什什么么這這個個目目標標是是可可行行的的為什什么么這這種種手手段段和和實實施施計計劃劃是是可可行行的的目標標由由誰誰來來完完成成，，由由誰誰來來評評價價實施施計計劃劃分分為為幾幾個個階階段段，，各各階階段段各各執(zhí)執(zhí)行行者者是是怎怎樣樣分分工工的的（（目目標標分分解解））各節(jié)節(jié)點點的的考考評評標標準準和和方方式式各子子任任務務的的配配合合方方式式、、沖沖突突管管理理達到到目目標標之之后后所所能能預預期期的的成成果果達到到目目標標過過程程中中可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題和和意意外外，，以以及及問問題題出出現(xiàn)現(xiàn)時時我我們們的的權(quán)權(quán)變變計計劃劃◆第七七步步：：整理理一一套套有有力力度度的的文文件件第一一部部分分項項目目合合作作方方式式?......?....綜合合一一、、二二、、三三、、五五、、六六，，以以大大量量的的圖圖表表、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、背背景景資資料料闡闡述述解解決決問問題題的的思思路路和和實實施施計計劃劃，，文文件件應應當當滿滿足足的的條條件件包包括括：：是安安盛盛和和客客戶戶共共同同研研究究得得出出結(jié)論論建建立立在在大大量量的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)收收集集和和內(nèi)內(nèi)部部訪訪談談基基礎(chǔ)礎(chǔ)之之上上結(jié)論論的的得得出出、、論論證證過過程程嚴嚴密密、、系系統(tǒng)統(tǒng)，，有有相相應應的的權(quán)權(quán)變變計計劃劃整體結(jié)結(jié)構(gòu)邏邏輯性性強，，結(jié)構(gòu)構(gòu)化、、系統(tǒng)統(tǒng)化根據(jù)不不同情情況雙雙方共共同選選擇最最適用用的管管理工工具具有可可操作作性并并附有有詳細細的實實施計計劃目錄第一部部份項項目目合作作方式式項目工工作計計劃項目業(yè)業(yè)務條條款項目聯(lián)聯(lián)合小小組的的合作作原則則與工工作方方法安盛擬擬派出出的項項目小小組的的構(gòu)成成與職職責項目關(guān)關(guān)鍵議議題議題工工作程程序和和方法法安盛解解決問問題的的基本本方法法第二部部份項項目目工作作程序序及關(guān)關(guān)鍵議議題目前城城市商商業(yè)銀銀行所所面臨臨的外外部壓壓力◆銀行行業(yè)的的競爭爭日趨趨嚴峻峻?！艨蛻魬粜枨笄笕找嬉娑嘣?。?！翥y行行部分分產(chǎn)品品已從從賣方方市場場轉(zhuǎn)入入買方方市場場?！翥y行行業(yè)的的可比比性形形成銀銀行內(nèi)內(nèi)部的的潛在在壓力力?！羧胧朗涝黾蛹恿藢鴥?nèi)內(nèi)脆弱弱的商商業(yè)銀銀行系系統(tǒng)的的壓力力。那么，，面對對外部部環(huán)境境，如如何保保持持持續(xù)、、高效效發(fā)展展，安安盛的的專業(yè)業(yè)經(jīng)驗驗認為為應重重點關(guān)關(guān)注如何保持持續(xù)、高效發(fā)展是否制制定了了科學學、合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目目標組織架架構(gòu)是是否與與戰(zhàn)略發(fā)展展目標標相匹匹配營銷管管理系系統(tǒng)能能否保保證戰(zhàn)略略目標標的實實現(xiàn)人力資資源管管理體體系是是否適合合戰(zhàn)略略發(fā)展展目標標完善的的人力力資源源管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)高效的的人力力資源源管理理部門門有效地地實施施人力力資源源管理理多樣的的激勵勵機制制是否有有完善善的組組織體體系是否適適合戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、如何何改進進對現(xiàn)有有戰(zhàn)略略的思思考對現(xiàn)有有戰(zhàn)略略管理理系統(tǒng)統(tǒng)的改改善關(guān)鍵議議題◆戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)◆組織架架構(gòu)◆人力資資源管管理系系統(tǒng)◆營銷管管理系系統(tǒng)實施戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，制訂訂統(tǒng)一一的切實可可行的的戰(zhàn)略目標標選擇綜綜合的的戰(zhàn)略管理理模式式如何制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略如何分分解目目標如何進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略評評估如何實實施選擇怎怎樣的的方法法如何進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析如何進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配如何進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇如何使使目標標能切切實可可行如何使使集團團目標標與各各分子子公司司目標標統(tǒng)一一如何對對戰(zhàn)略略實施施過程程進行行控制制如何處處理戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施中中的關(guān)關(guān)鍵問問題安盛關(guān)關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的解決決思路路企業(yè)任任務陳陳述：：定位位戰(zhàn)略的的作用用對一個個企業(yè)業(yè)來說說，戰(zhàn)戰(zhàn)略系系統(tǒng)意意味著著對準準一個個（或或少數(shù)數(shù)幾個個關(guān)鍵鍵的、、關(guān)聯(lián)聯(lián)的））目標標，使使用幾幾種手手段，，集中中企業(yè)業(yè)的大大部分分資源源，各各部門門任務務指向向明確確，行行動簡簡單劃劃一，，整個個組織織行為為專注注，在在一定定時間間內(nèi)發(fā)發(fā)揮企企業(yè)資資源的的最大大效用用，達達到企企業(yè)的的關(guān)鍵鍵目標標。沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略系系統(tǒng)目標不不集中中手段不不明確確組織資資源沒沒有發(fā)發(fā)揮最最大效效益由于組組織缺缺少核核心目目標，，各部門任任務繁繁雜，，難以以協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一，行行動難難以協(xié)協(xié)調(diào)銀行的的一般般情況況各競爭爭對手手之間間競爭爭手段單單一，，無法法避免免惡性競競爭，，銀行行自身身難以形形成長長期的的、難難以被模模仿的的、區(qū)區(qū)別于于競爭對對手的的競爭爭手段段，發(fā)展展缺乏乏后勁勁，經(jīng)經(jīng)營不穩(wěn)穩(wěn)定導致的的結(jié)果果制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，，構(gòu)造造戰(zhàn)略略系統(tǒng)，，定位位明確確，任任務明確確，目目標明明確，，發(fā)揮企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的協(xié)同同效應，，有效效利用用企業(yè)業(yè)的所有有資源源，在在一定定的范圍圍內(nèi)形形成長長期的的、穩(wěn)固固的競競爭能能力，，不給對對手以以可乘乘之機機理想的的結(jié)果果戰(zhàn)略系系統(tǒng)在在企業(yè)業(yè)中的的運用用分為為確定定核心心目標標、定定位、、手段段、配配合四四個階階段。。戰(zhàn)略的的作用用——核心目目標的的確定定核心目目標：：任何一一家企企業(yè)都都有良良好的的發(fā)展展愿望望，但但大多多數(shù)企企業(yè)目目標不不明確確，要要么就就是目目標過過多，，眉毛毛胡子子一把把抓，，反而而無法法最大大限度度地達達到企企業(yè)所所能達達到、、所應應達到到的核核心目目標，，對于于大多多數(shù)城城市商商業(yè)銀銀行來來說，，面臨臨著狹狹窄的的市場場地理理范圍圍，比比較沉沉重的的歷史史包袱袱，難難于改改變的的區(qū)域域經(jīng)濟濟狀況況，在在這種種情況況下，，我們們的最最核心心目標標實際際上只只有一一個：：存款余余額的的增長長。解決決了這這個問問題，，大多多數(shù)經(jīng)經(jīng)營問問題、、發(fā)展展問題題都可可以迎迎刃而而解。。要規(guī)劃劃戰(zhàn)略略系統(tǒng)統(tǒng)，首首先就就要規(guī)規(guī)劃核核心目目標在在未來來幾年年內(nèi)的的發(fā)展展：現(xiàn)狀遠景（（2~3年）存款余余額約30億元約1.5億元營業(yè)收收入利潤潤（（？？））存款款余余額額60億元元3.5億元元營業(yè)業(yè)收收入入利潤潤1億元元核心心目目標標：：存存款款增增長長30億元元戰(zhàn)略略的的作作用用———定位位定位位：：任何何一一家家銀銀行行都都沒沒有有足足夠夠的的企企業(yè)業(yè)資資源源打打垮垮所所有有的的競競爭爭對對手手，，獨獨占占整整個個金金融融市市場場。。在在這這種種情情況況下下，，針針對對核核心心目目標標，，選選擇擇自自己己獨獨特特的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、獨獨特特的的服服務務、、獨獨特特的的公公眾眾形形象象、、獨獨特特的的服服務務群群體體，，成成為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制勝勝的的第第一一步步驟驟。。對于于城城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行來來說說，，競競爭爭中中想想在在產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務上上保保證證長長期期領(lǐng)領(lǐng)先先，，是是非非常常困困難難的的，，首首先先需需要要大大量量的的高高風風險險投投入入，，其其次次非非常常容容易易被被競競爭爭對對手手所所模模仿仿。。如如果果選選擇擇獨獨特特的的服服務務群群體體，，在在狹狹窄窄的的地地理理經(jīng)經(jīng)營營范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，無無異異于于自自殺殺，，在在這這種種惡惡劣劣的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境下下，，選選擇擇獨獨特特的的公公眾眾形形象象，，是是一一個個明明智智的的定定位位方方法法。。城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行有有一一個個先先天天性性的的公公眾眾形形象象定定位位方方式式：：這這是是唯唯一一一一家家真真正正為為區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟濟服服務務，，幫幫助助區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟濟騰騰飛飛的的銀銀行行，，只只有有區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)濟濟得得到到了了提提升升，，區(qū)區(qū)域域公公眾眾的的生生活活水水平平才才能能得得到到提提高高。。而而這這是是其其他他商商業(yè)業(yè)銀銀行行所所不不具具備備的的———最起起碼碼在在輿輿論論上上是是不不具具備備的的。。城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行在在競競爭爭中中最最大大的的劣劣勢勢在在于于其其安安全全性性和和可可信信度度經(jīng)經(jīng)常常受受到到質(zhì)質(zhì)疑疑，，這這也也是是城城市市商商業(yè)業(yè)銀銀行行在在對對公公存存款款方方面面往往往往具具有有競競爭爭力力但但儲儲蓄蓄存存款款卻卻落落在在后后面面的的根根本本原原因因。。如如果果想想核核心心目目標標達達到到期期望望，，三三年年新新增增存存款款余余額額累累積積30億元元，，這這是是一一個個繞繞不不開開的的公公關(guān)關(guān)威威脅脅。。而以以上上兩兩方方面面都都是是定定位位、、品品牌牌所所需需要要解解決決的的核核心心問問題題。。戰(zhàn)略略的的作作用用———手段段目標標分分解解：：一旦旦目目標標得得以以確確認認，，定定位位得得到到明明晰晰，，采采用用何何種種手手段段體體系系達達到到目目標標，，是是一一個個關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題。。吸存存能能力力對公公存存款款個人人儲儲蓄蓄關(guān)系系營營銷銷綠色色通通道道信貸貸準準入入體體系系客戶戶經(jīng)經(jīng)營營能能力力培培育育提高高網(wǎng)網(wǎng)點點平平均均儲儲蓄蓄余余額額改變變網(wǎng)網(wǎng)點點數(shù)數(shù)量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服務務質(zhì)質(zhì)量量的的提提高高產(chǎn)品品多多樣樣化化快捷捷和和方方便便增強強存存貸貸關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點點普普查查客戶戶價價值值分分析析網(wǎng)點點的的增增并并經(jīng)營營目目標標及及激激勵勵+個人人吸吸存存力力度度檢查查、、考考核核制制度度相關(guān)關(guān)獎獎勵勵制制度度相關(guān)關(guān)晉晉升升制制度度計劃劃、、目目標標、、手手段段戰(zhàn)略略的的作作用用———配合合配合合：：這是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略最最為為關(guān)關(guān)鍵鍵的的一一環(huán)環(huán)，，。。吸存存能能力力對公公存存款款個人人儲儲蓄蓄關(guān)系系營營銷銷綠色色通通道道信貸貸準準入入體體系系客戶戶經(jīng)經(jīng)營營能能力力培培育育提高高網(wǎng)網(wǎng)點點平平均均儲儲蓄蓄余余額額改變變網(wǎng)網(wǎng)點點數(shù)數(shù)量量+×品牌牌定定位位、、改改造造和和提提升升服務務質(zhì)質(zhì)量量的的提提高高產(chǎn)品品多多樣樣化化快捷捷和和方方便便增強強存存貸貸關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)點點普普查查客戶戶價價值值分分析析網(wǎng)點點的的增增并并經(jīng)營營目目標標及及激激勵勵+個人人吸吸存存力力度度檢查查、、考考核核制制度度相關(guān)關(guān)獎獎勵勵制制度度相關(guān)關(guān)晉晉升升制制度度計劃劃、、目目標標、、手手段段確定定企企業(yè)業(yè)任任務務，，認認定定企企業(yè)業(yè)外外部部機機會會與與威威脅脅，，認認定定企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢勢與與弱弱點點，，建建立立長長期期目目標標，，制制定定供供選選擇擇的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以及選選擇擇特特定定的的實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略制定第一一階階段段第二二階階段段戰(zhàn)略實施第三三階階段段戰(zhàn)略評價培育育支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的企企業(yè)業(yè)文文化化，，建建立立有有效效的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，調(diào)整整企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營方方向向，，制制定定預預算算，，調(diào)調(diào)配配企企業(yè)業(yè)掌掌握握的的各各種種資資源源為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標服服務務，，建建立立企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源管管理理和和績績效效考考評評體體系系等等重新新審審視視外外部部與與內(nèi)內(nèi)部部因因素素；；度度量量業(yè)業(yè)績績和和采采取取糾糾正正措措施施等等戰(zhàn)略略管管理理過過程程識別別當當前前的的公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略

實施外部分析實施內(nèi)部分析制定定、、評評價價、、選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略展展望望建建立目目標標體體系系配置置企企業(yè)資源收集有關(guān)發(fā)展展戰(zhàn)略的資資料與銀行高層領(lǐng)領(lǐng)導會談,深入了解公司司戰(zhàn)略資源配配置收集有關(guān)政策策、行業(yè)與競競爭者的資料料以及商業(yè)銀銀行的經(jīng)營管管理資料建立模型進行行分析結(jié)合商行提出出的發(fā)展規(guī)劃劃、目標，分分析現(xiàn)有戰(zhàn)略略與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組成員研討討前期工作成成果建立模型,提出多種發(fā)展展戰(zhàn)略方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組研究、分分析備選方案案明確外部機會會與威脅,了解內(nèi)部優(yōu)勢勢和弱點提出商業(yè)銀行行基本發(fā)展方方向與基本使使命制定商業(yè)銀行行的發(fā)展戰(zhàn)略略度量和評價業(yè)績建立模型,確定資源配置置方案與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組研究、分分析備選方案案確定商業(yè)銀行行戰(zhàn)略實施的的內(nèi)容建立模型,評價戰(zhàn)略實施施的效果與客戶高層領(lǐng)領(lǐng)導及項目小小組研究、分分析評價方案案確定實施效果果以及改進的的措施明確當前商業(yè)業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢和劣勢反饋安盛綜合戰(zhàn)略略管理模型主要活動最終成果外部因素評價價矩陣（EFE）靜態(tài)分析矩陣陣內(nèi)部因素評價價矩陣（IFE）優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅矩陣（SWOT矩陣）戰(zhàn)略地位與功功能評價矩陣陣（SPACE矩陣）波士頓（BCG）矩陣內(nèi)-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略（GSM）矩陣定量戰(zhàn)略計劃劃矩陣（QSPM）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略制定一：：流程與工具具分析階段匹配階段選擇階段初步設定發(fā)展戰(zhàn)略提出商行的戰(zhàn)略展望行業(yè)及競爭者者分析商業(yè)銀行的的主要經(jīng)濟指指標（如：市場規(guī)規(guī)模、增長速速度、風險金金要求等）競爭分析（直接競爭者者、潛在進入入者等）行業(yè)變革的的驅(qū)動因素主要競爭企企業(yè)的競爭地地位競爭對手分分析（關(guān)鍵對手的的戰(zhàn)略性經(jīng)營營方針等）關(guān)鍵成功因因素行業(yè)前景和和總體吸引力力內(nèi)部資源及競競爭能力分析析戰(zhàn)略業(yè)績指指標（市場份額、、凈利潤率等等）內(nèi)部資源強強勢、弱勢競爭強勢評評價（聲譽/形象、產(chǎn)品種種類、營銷能能力、財務資源、相對成成本地位、客客戶服務能力力）關(guān)鍵競爭地地位的結(jié)論商行必須解解決的戰(zhàn)略問問題行業(yè)及競爭者者分析商行內(nèi)部資源源及競爭能力力分析企業(yè)宗旨：企業(yè)領(lǐng)域：：企業(yè)定位：：企業(yè)目標：：營口商行現(xiàn)有有戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定二：：發(fā)展戰(zhàn)略應應在內(nèi)外部分分析基礎(chǔ)上提提出5.戰(zhàn)略選擇競爭策略-總體低成本-差別化-最優(yōu)成本-聚焦低成本-聚焦差別化垂直一體化化戰(zhàn)略-向前-向后多元化戰(zhàn)略略-相關(guān)多元化-非相關(guān)多元化化1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境高速增長的行業(yè)正在成熟的行業(yè)停滯或衰退的行業(yè)2.公司地位/形勢占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導者積極的挑戰(zhàn)者滿意的跟隨者適合于退出的弱小者沒有明晰的戰(zhàn)略或市場定位3.形勢考慮因素素外部-驅(qū)動因素-競爭動力-關(guān)鍵成功因素素-關(guān)鍵競爭對手手的預期行動動-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點和和戰(zhàn)略問題-現(xiàn)有的公司業(yè)業(yè)績-強勢和弱勢-機會和威脅-成本地位-競爭強勢4.市場份額和投投資選擇成長與建立立加強和防衛(wèi)衛(wèi)收縮和撤退退大檢查和重重構(gòu)放棄/清算戰(zhàn)略選擇的步步驟:1.了解商行所處處的行業(yè)環(huán)境境如何2.營口商行在區(qū)區(qū)域金融行業(yè)業(yè)地位如何3.對主要的內(nèi)外外部形勢與因因素進行分解解分析,確定這些因素素的合力及影影響4.檢查公司的基基本市場份額額和投資選擇擇5.選擇戰(zhàn)略組合合戰(zhàn)略制定三：：戰(zhàn)略選擇是是戰(zhàn)略與現(xiàn)存存形勢相匹配配

的結(jié)果戰(zhàn)略制定過程程中所使用分分析方法和工工具示例一、分析階段段：概括制定戰(zhàn)略略所需要輸入入的基本信息息。內(nèi)容包括：企企業(yè)戰(zhàn)略目標標的制定、企企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境境（外部環(huán)境境）分析、企企業(yè)內(nèi)部條件件分析。使用方法：PEST分析法，波特特競爭模型，，市場互動關(guān)關(guān)系模型，外外部因素評價價矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部部因素評價矩矩陣（IFE矩陣）、競爭爭態(tài)勢矩陣（（CPM矩陣）等。二．匹配階段段將關(guān)鍵內(nèi)部及及外部因素進進行排列而集集中進行可行行備選戰(zhàn)略的的制定。使用方法：威威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略略地位與行動動評價矩陣（（SPACE矩陣）、波士士頓咨詢集團團矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。三、決策階段段對第二階段認認定的可行備備選戰(zhàn)略進行行客觀評價。。使用方法：定定量戰(zhàn)略計劃劃矩陣（QSPM矩陣）。政治環(huán)境銀行技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境PEST分析法戰(zhàn)略分析階段段——工具方法示例例一對于營口商行行這樣的區(qū)域域性國有金融融服務企業(yè)，，由于與地方方經(jīng)濟環(huán)境結(jié)結(jié)合非常緊密，加加之歷史原因因和政策因素素，國家政策策、國內(nèi)外宏宏觀經(jīng)濟環(huán)境境、行業(yè)技術(shù)水平的變變更均會對其其經(jīng)營產(chǎn)生很很大的影響。。我們將在項項目執(zhí)行過程程中從以上諸方面作出出判斷，制定定相適應的企企業(yè)戰(zhàn)略波特（Porter）競爭結(jié)構(gòu)模模型戰(zhàn)略分析階段段——工具方法示例例二供應商消費者潛在的加入者者行業(yè)內(nèi)的競爭爭者現(xiàn)有企業(yè)間的的競爭替代產(chǎn)品用波特（Porter）競爭結(jié)構(gòu)模模型對營口商行的簡簡要分析供應商分析：：供應商——儲戶的侃價能能力極強；消費者分析：：消費者——貸款用戶的侃侃價基本和貸貸款安全性成成正比，對于于區(qū)域性經(jīng)營營的金融企業(yè)業(yè)，相對于競競爭對手，營營口商行出于于劣勢；潛在加入者分分析：公司金融企業(yè)業(yè)、股份銀行行、國外的金金融公司，為為商行帶來機機遇的同時，，將會使競爭爭更趨激烈；；替代品分析：：暫無，但國內(nèi)內(nèi)融資渠道的的擴展將會迫迫使銀行由傳傳統(tǒng)的間接融融資渠道向金金融服務型企企業(yè)轉(zhuǎn)變，在在這種情況下下，穩(wěn)定的、、忠誠的、質(zhì)質(zhì)量高的客戶戶資源成為競競爭的焦點；；行業(yè)內(nèi)競爭：行業(yè)內(nèi)競爭爭非常激烈，，隨著國有銀銀行面臨國際際競爭的壓力力，業(yè)內(nèi)競爭爭將更趨激烈烈。市場力量互動動關(guān)系分析模模型資源供方：員員工、社會、、股東——企業(yè)運行基礎(chǔ)礎(chǔ)中間買方：渠渠道最終買方：顧顧客—企業(yè)生存之本本潛在進入者隨機流動顧客本企業(yè)買方買方競爭品牌顧客企業(yè)品牌顧客潛在市場顧客互補品同行替代品戰(zhàn)略分析階段段——工具方法法示例三三市場互動動關(guān)系理理論認為為：與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營相關(guān)關(guān)的各市市場主體體之間存存在既競競爭又合合作的微微妙關(guān)系系，并隨隨企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策而呈現(xiàn)現(xiàn)動態(tài)變變化之勢勢。在企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境主主全體中中，可能能存在某某種促進進各方共共同發(fā)展展的經(jīng)營營模式，，即所謂謂的“雙贏”或“多贏”。該模型型較之波波特競爭爭結(jié)構(gòu)模模型更加加重視市市場各方方的合作作關(guān)系，，以實現(xiàn)現(xiàn)共同的的發(fā)展。。市場互動動關(guān)系模模型的分分析結(jié)論論：1、從企業(yè)業(yè)涉及的的產(chǎn)業(yè)鏈鏈角度考考慮，在在模型中中先去掉掉替代品品企業(yè)、、同行企企業(yè)、互互補品企企業(yè)、潛潛在進入入者這幾幾個主體體，可以以發(fā)現(xiàn)模模型剩余余部分呈呈樹狀結(jié)結(jié)構(gòu)。2、從合作作的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補補品企業(yè)業(yè)、潛在在進入者者這幾個個主體之之間的關(guān)關(guān)系，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)與其他他企業(yè)之之間存在在著特定定的相互互合作的的可能3、從競爭爭的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補補品企業(yè)業(yè)、潛在在進入者者這幾個個主體之之間的關(guān)關(guān)系，可可見在他他們之間間實際上上并不存存在直接接的相互互對抗，，競爭只只是表現(xiàn)現(xiàn)在這樣樣兩個方方面。4、從互動動的角度度出發(fā)，，考察企企業(yè)、替替代品企企業(yè)、同同行企業(yè)業(yè)、互補補品企業(yè)業(yè)、潛在在進入者者這幾個個主體之之間的關(guān)關(guān)系，相相互之間間均存在在競爭或或合作的的可能。。市場互動動關(guān)系分分析模型型說明戰(zhàn)略匹配配階段-工具和方方法示例例一某工工業(yè)集團團SWOT矩陣1．行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者，，技術(shù)力力量雄厚厚；2．主業(yè)發(fā)發(fā)展穩(wěn)定定，資金金來源有有保證3．區(qū)域市市場穩(wěn)固固，品牌牌知名度度高；4．管理科科學，企企業(yè)凝聚聚力強；；1．主營業(yè)業(yè)務單一一，經(jīng)營營風險大大；2．多元化化涉及市市場過于于寬泛，，產(chǎn)品能能力不強強；3．戰(zhàn)略不不明確優(yōu)勢劣勢機會：1．中國加加入WTO后出口市市場擴大大；2．經(jīng)濟發(fā)發(fā)展增加加購買力力3．出現(xiàn)大大力發(fā)展展公共交交通的趨趨勢；；4．休閑娛娛樂類產(chǎn)產(chǎn)品需求求增加威脅：1．入關(guān)后后國外產(chǎn)產(chǎn)品對高高利潤產(chǎn)品的沖沖擊2．汽車對對摩托車車的替代代加速3．環(huán)保意意識加強強對高污污染高能能耗產(chǎn)品品政策限限制；市場滲透透戰(zhàn)略：：充分發(fā)揮揮行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢勢占領(lǐng)市市場成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略：：發(fā)揮行業(yè)業(yè)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢，從從技術(shù)和和規(guī)模上上降成本本相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略：強勢界入入客車、、其它與與發(fā)動機機相關(guān)的的產(chǎn)品相關(guān)多元元化，培育集團團新的經(jīng)經(jīng)濟增長長點收縮部分分前景不不佳的OEM產(chǎn)品發(fā)揮行業(yè)業(yè)領(lǐng)先者者優(yōu)勢，，積極開開發(fā)自有有知識產(chǎn)產(chǎn)品，低低污染低低能耗產(chǎn)產(chǎn)品，保保持高端端市場持續(xù)發(fā)揮揮品牌優(yōu)優(yōu)勢，實施品牌牌戰(zhàn)略積極界入入汽車（（包括轎轎車），，實施相關(guān)關(guān)多元化化收縮部分分非盈利利產(chǎn)品戰(zhàn)略匹配配階段——工具和方方法-SPACE矩陣ES：環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性FS：財務優(yōu)優(yōu)勢IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)優(yōu)勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務優(yōu)優(yōu)勢的評評價：最最好：+6對競爭優(yōu)優(yōu)勢的評評價：較較好：-2對環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定性的的評價：：一般：：-3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢的評評價：較較好：+5保守防御競爭進取此為示例例！SPACE矩陣的軸軸線代表表了四個個關(guān)鍵因因素：財財務優(yōu)勢勢（FS）競爭優(yōu)優(yōu)勢（CA）——內(nèi)部因素素，環(huán)境境穩(wěn)定性性（ES）和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢（（IS）——外部因素素。以此此產(chǎn)生四四個象限限圖表明明進取、、保守、、防御和和競爭這這四種戰(zhàn)戰(zhàn)略中哪哪種最適適合于特特定的企企業(yè)。衡衡量各因因素的指指標主要要是：財務優(yōu)勢勢（FS）：競爭優(yōu)勢勢（CA）：環(huán)境穩(wěn)定定性（ES）：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢勢（IS）：基本步驟驟：選擇構(gòu)成成財務優(yōu)優(yōu)勢、競競爭優(yōu)勢勢、環(huán)境境穩(wěn)定性性和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢的的一組指指標。對構(gòu)成財財務優(yōu)勢勢和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢軸軸的各指指標給予予從1(最差)到6(最好)的評分值值。而對對構(gòu)成環(huán)環(huán)境穩(wěn)定定性和競競爭優(yōu)勢勢軸的各各指標給給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值值。將各數(shù)軸軸所有指指標的評評分相加加，再分分別除以以各數(shù)軸軸指標總總數(shù)，從從而得出出FS、CA、IS、ES的平均分分數(shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平平均值標標在各自自數(shù)軸上上。將橫軸上上的兩個個分數(shù)相相加，將將結(jié)果標標在橫軸軸上；將將縱軸上上的兩個個分數(shù)相相加，結(jié)結(jié)果標在在縱軸上上。標出出橫、縱縱軸的交交點。自SPACE矩陣原點點至該交交點畫一一條向量量，這一一向量表表明了企企業(yè)可采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型：進取取、競爭爭、防御御或保守守。戰(zhàn)略匹配配階段——工具和方方法-SPACE矩陣說明明戰(zhàn)略匹配配階段的的結(jié)論與與戰(zhàn)略選選擇階段段的意義義戰(zhàn)略匹配配企業(yè)任務務戰(zhàn)略選擇擇企業(yè)戰(zhàn)略略：能而且愿愿企業(yè)任務務明確了了企業(yè)的的發(fā)展意意愿和定定位。經(jīng)過精心心的戰(zhàn)略略匹配階階段，可可以將企企業(yè)在目目前的外外部環(huán)境境和內(nèi)部部資源條條件下所所能選擇擇的戰(zhàn)略略一一列列舉，但但是，由由于外部部由機會會又有威威脅，內(nèi)內(nèi)部有優(yōu)優(yōu)勢又有有劣勢，，所分別別匹配出出的戰(zhàn)略略是有非非常大的的區(qū)別的的，往往往各類戰(zhàn)戰(zhàn)略互不不兼容，，無法并并存。在這種情情況下，，我們必必須經(jīng)過過戰(zhàn)略選選擇階段段，明確確企業(yè)目目前在競競爭中所所處的地地位，進進而明確確：在我我們的能能力范圍圍之內(nèi)，，我們可可以選擇擇什么類類型的戰(zhàn)戰(zhàn)略。然后結(jié)合合我們的的愿景和和定位，，我們才才能制定定出“能能而且愿愿”的、、真正適適合自身身的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇擇——工具和方方法-內(nèi)外部矩矩陣落入第一一、二、、四格的的分部可可以被看看成是增增長型和和建立型型部門。。采用戰(zhàn)戰(zhàn)略為：：市場滲滲透、市市場開發(fā)發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)，，后向一一體化、、前向一一體化、、橫向一一體化落入第三三、五、、七格的的分部可可以采取取堅持和和保持型型戰(zhàn)略，，主要為為市場滲滲透和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。落入第六六、八、、九格的的分部可可采用收收獲型或或剝離型型戰(zhàn)略。。市場增長長快象限11、市場場開發(fā)2、市場場滲透3、產(chǎn)品品開發(fā)4、前向向一體化化5、后向向一體化化6、橫向向一體化化7、集中中多元經(jīng)經(jīng)營競爭地位強象限21、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、清算象限41、集中多元經(jīng)營營2、橫向多元經(jīng)營營3、混合多元經(jīng)營營4、合資經(jīng)營營象限31、收縮2、集中多元經(jīng)營營3、橫向多元經(jīng)營營4、混合多元經(jīng)營營5、剝離6、清算競爭地位弱市場增長慢戰(zhàn)略選擇——工具和方法-大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基基于兩個評價價指標：競爭爭地位和市場場增長；適用于各類企企業(yè)的戰(zhàn)略按按吸引力大小小排序分別列列于矩陣的各各個象限中。。戰(zhàn)略目標分解解一：目標體體系的建立不不僅僅是總部部高層領(lǐng)導的任務務——應采取以自上上而下的目標標分解法信息反饋目標修正各支行目標及及總部所屬職能能部門目標支行及職能部部門下屬單位位目標總部目標傳統(tǒng)的績效測測評體系僅包包含銀行的財財務指標以及及反映局部業(yè)業(yè)務工作的指指標，不能把把銀行的長期期戰(zhàn)略和短期期行動聯(lián)系起起來。要將銀銀行的使命和和戰(zhàn)略與短期期管理行動結(jié)結(jié)合起來，就就必須采用一一種新的戰(zhàn)略略管理體系工工具——平衡記分卡。。平衡記分卡卡被譽為“整整合流程與目目標的利器””，用來表達達那些多樣的的、相互聯(lián)系系的目標，這這些目標是銀銀行在服務能能力基礎(chǔ)上的的競爭和在服服務技術(shù)革新新的競爭中必必須達到的，，并不僅是有有形資產(chǎn)。平平衡記分卡把把任務和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為目標標和指標，由由財務、客戶戶、內(nèi)部經(jīng)營營過程和學習習成長四個部部分組成。利用平衡記分分卡，可以將將銀行戰(zhàn)略目目標進行有效效分解，并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為銀行切切實可行的操操作方案，責責任落實到具具體的支行、、職能部門、、工作崗位等等。目標分解二：：戰(zhàn)略管理體體系構(gòu)建使用用的工具——平衡記分卡修正平衡記分卡提出銀行變革方案編制經(jīng)營單位位平衡記分卡闡明遠景1.1雙方項目聯(lián)合合小組確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分分卡，把營口口商行遠景轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為可被理理解和溝通的的戰(zhàn)略雙方對戰(zhàn)略達達成共識公司平衡記分分卡2.1營口商行高層層將管理層聚聚集在一起，，學習和討論論新戰(zhàn)略，評評價公司平衡衡記