房地產(chǎn)企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計模型整理者：謝德建2011年3月一、管理工具名稱房地產(chǎn)企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計模型二、基本介紹基本概念：－利潤分享計劃是指公司和員工共同分享公司利潤的計劃。即公司在一個時期（通常是以年為單位）通過財務(wù)結(jié)算拿出利潤的百分比投入該計劃中，例如：20%或40%。－利潤分享計劃有兩種存在形式：一，現(xiàn)金計劃：利潤做為當(dāng)期紅利發(fā)給員工；二、延期計劃：利潤分享額計入員工賬戶，處于托管狀況留作日后分配之用（如退體或其它情況解除勞動關(guān)系的）。工具用途：?企業(yè)通過利潤分享計劃建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。?可以樹造員工真正的把企業(yè)當(dāng)成家，制造全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍。從而降低成本、提高利潤、穩(wěn)固團隊。工具出處：－根據(jù)其它咨詢公司咨詢報告，結(jié)合相關(guān)專題研究成果整理－在某些咨詢項目中，基于客戶的要求進行提煉、系統(tǒng)化和完善創(chuàng)新點：系統(tǒng)性地設(shè)計利潤分享計劃，并將實施步驟、考慮因素明確說明。創(chuàng)新背景：房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵體系與一般行業(yè)有差異，它圍繞房地產(chǎn)開發(fā)項目、涉及項目公司及總部部門、管理層的努力程度對利潤完成狀況有較大的影響，因此需要創(chuàng)新激勵措施和體系性設(shè)計。其它介紹：利潤分享計劃可以與期股激勵、股權(quán)激勵配合使用，能夠促使管理層與股東利益的有利結(jié)合。三、管理工具操作介紹：利潤分享計劃制定模型3.1利潤分享計劃中，總利潤分配三種常見形式以某房地產(chǎn)企業(yè)為例說明固定比例法和超額比例法以多項目運作的房地產(chǎn)公司為例單位：萬元北大縱橫認為，第一種方式與第二種方式相比：?超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團隊的績效緊密相關(guān)?對計劃預(yù)算的要求很高舉例：金地集團關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ)3.2中長期激勵針對的對象與份額的確定主要內(nèi)容集團高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團總裁辦公會認定的其它關(guān)鍵員工隊伍根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例在職位評估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例?????3.3利潤分享的形式分為兩種現(xiàn)金分享

即每隔一定時間，把一定比例的利潤（如10%）作為利潤分享額直接分配給員工的方式。其短期激勵性較強，長期激勵性較弱。延期利潤分享

企業(yè)委托管理機構(gòu)，將員工實得利潤分配額按預(yù)定比例將一部分利潤存入員工個人賬戶，并在一定時期后支付給員工的一種方式。這種方式因企業(yè)所有制性質(zhì)、企業(yè)文化等延期期限亦有所不同。通常來講，國企性質(zhì)的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)則多采取較短的期限且每年返還比例相同或不同的方式。與現(xiàn)金分享相反，它有一定的長期激勵作用，但短期激勵性較弱。以某企業(yè)采用延期利潤分享計劃為例說明客戶舉例考慮到開發(fā)周期比較長，可以考慮在項目期間進行收益預(yù)分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結(jié)合方式例：3年期北京本地項目預(yù)計用于分配的毛利部分100％50％用于項目總結(jié)算用于第二年預(yù)分用于第一年預(yù)分配的比例30％配的比例20％總部部門總部部門總部部門子公司子公司子公司公司高層公司高層公司高層注1：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定。注2：可以考慮將超過預(yù)期收益的部分按比例進入獎金庫而不進行當(dāng)期分配。?注3：收益的確認按照該項目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項目的執(zhí)行年限而定，建議將一個地塊按照一個項目來進行預(yù)算，而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理。3.4利潤分享計劃中，員工內(nèi)部分配三種常見形式舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例各層級中的分配關(guān)系BCD同時，也可以采用對激勵對象的職務(wù)進行評分，以崗位層級來設(shè)定，簡化計算公式職務(wù)評分可以根據(jù)以下原則進行規(guī)定：5分：對企業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對企業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對某項目具有重大決策權(quán)的項目經(jīng)理2分：中層負責(zé)人核心技術(shù)骨干對該項目具有重大影響的員工1分：其他參加長期激勵的人員該評分僅提出建議，企業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進行調(diào)整，分數(shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分。獎金份額與職務(wù)、在該項目的參與時間有關(guān)個人得分計算公式獎金份額計算公式M=Z×DS=M/ΣMM-激勵對象個人得分Z-激勵對象職務(wù)得分S-激勵對象占總體的激勵份額D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層M-激勵對象個人得分決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管?個人得分一經(jīng)確定后，則可加總理人員也要按時間計算）形成當(dāng)期分塊激勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當(dāng)期分塊激勵獎金總額的比例?該年該員工實得金額為：該分塊總金額×該員工實得分塊份額3.5是否需要建立實施利潤分享計劃的考慮標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮設(shè)置年度凈資產(chǎn)增值率作為是否發(fā)放年度利潤分享的標(biāo)準(zhǔn)分享利潤額（L）與凈資產(chǎn)增值率完成情況掛鉤，并且根據(jù)“分段累計”的原則，并按以下辦法確定分享利潤額（L）：當(dāng)NP＜NP0時，L＝0；當(dāng)NP＝NP0時，L＝L0×15％；當(dāng)NP＞NPo時，L＝L0×15％＋（L1－L0）×［15％＋（NP－NPo）］，且（NP－NPo）≤15％；；上式中：L——當(dāng)年實際利潤分享總額度；L0——當(dāng)年凈利潤目標(biāo)；L1——當(dāng)年實際凈利潤；NP——當(dāng)年凈資產(chǎn)實際增值率；NP0——當(dāng)年凈資產(chǎn)目標(biāo)增值率；四、操作要領(lǐng)與經(jīng)驗（1）段，選擇的利潤分享計劃不同。操作要領(lǐng)與經(jīng)驗（2）實際項目運作過程中，建立房地產(chǎn)企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計模型的經(jīng)驗指出：受客戶董事會或上級政府的影響，利潤分享計劃的實施需要有前提條件，否則無法實施。設(shè)計利潤分享計劃的前提，是企業(yè)未來幾年經(jīng)營收入會實現(xiàn)大幅增長，能夠為股東帶來大量的收益。國有企業(yè)實施利潤分享計劃，受企業(yè)內(nèi)部方方面面因素的影響，包括高層是否有決心、企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性如何、企業(yè)高層的激勵是否在常見的薪酬結(jié)構(gòu)中無法解決、企業(yè)中層是否納入利潤分享計劃等。利潤分享計劃的討論與交流，方案設(shè)計初期需要集中在董事長及總經(jīng)理，在得到認可后再逐步擴大。五、房地產(chǎn)企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計模型案例案例名稱：北京經(jīng)開股份咨詢項目（二期）項目團隊：謝德建程方立李達主要成果：定崗定編、績效考核體系設(shè)計、薪酬激勵體系設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃核心問題①將利潤分享計劃擴大到絕大部分員工，并且以單個項目分配利潤?！挞诶麧櫡窒碛媱潈H公司核心人員參加，以公司年度凈利潤是否達標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。5.1計算項目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額例如：一個總投資2億的本地項目;（包含企業(yè)承諾為政府投入的其他項目資金）計算該房地產(chǎn)項目的項目收益率為30％，計6000萬毛利項目周期為3年，從2004年6月至2007年6月擬將6000萬項目毛利的2％用于長期激勵，則共有可分配金額300萬計算項目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額本項目跨越4個年度，共分4期發(fā)放100％＝可分配金額300萬用于第一年預(yù)分配的比例300×10％＝30萬用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬50％用于項目總結(jié)算＝150萬5.2決定是否采用獎金庫儲備策略

如果預(yù)測本項目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎金庫，而不發(fā)放

本項目決定預(yù)留60萬進入獎金庫100％＝可分配金額300萬－60＝240萬用于第一年預(yù)分配的比例240×10％＝24萬用于第一年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬用于第一年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬50％用于項目總結(jié)算＝120萬5.3按照不同的分配塊進行切分（高層、總部部門、子公司）注：X、y參數(shù)由集團根據(jù)項目實際情況試算后決定，此僅為舉例5.4激勵對象的確定?重要中層領(lǐng)導(dǎo)?子公司高層?公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以?核心管理骨干?核心子公司骨干上職務(wù)）?必須是公司全職員工?對項目開發(fā)做出重大?必須是公司全職員工且且工作滿一個完整會貢獻的員工工作滿一個完整會計年計年度度?必須是公司全職員工且工作滿一個完整會計年度5.5按照個人得分計算個人所獲金額（分塊統(tǒng)計計算）個人得分計算公式獎金份額計算公式M=Z×DM-激勵對象個人得分Z-激勵對象職務(wù)得分D-激勵對象在該項目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內(nèi)的天數(shù)）S=M/ΣMS-激勵對象占總體的激勵份額M-激勵對象個人得分假定當(dāng)年項目執(zhí)行時間為150天，該員工在該項目組工作100天該項目部得分總額1500.00該年實得金額1.92職務(wù)X項目項目副經(jīng)理職務(wù)得分參與該項目時間3100天個人得分300.00實得份額20.00%該年實得金額為：項目開發(fā)子公司總金額9.6×該員工實得份額20％＝