第一篇總論第一章管理與管理學(xué)3第一節(jié)一、人類活動的特點1目的性2依存性3知識性“管理與人類歷史一樣悠久”二、管理的必要性1資源短缺2科技落后3協(xié)調(diào)關(guān)系4凝聚力5信息網(wǎng)絡(luò)三、管理的定義管理者為有效實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責(zé)任,運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。特征:1目的性2有效性3協(xié)調(diào)性(本質(zhì)4過程性(職能第二節(jié)一、管理職能1決策(計劃:制定目標、行動2組織:設(shè)計、授權(quán)3領(lǐng)導(dǎo):指導(dǎo)、溝通、激勵4控制:衡量、糾偏5創(chuàng)新:與其他職能結(jié)合中表現(xiàn)關(guān)系:相互滲透,循環(huán)往復(fù)二、管理的二重屬性:自然屬性反映人與自然的關(guān)系;社會屬性反映社會關(guān)系。變化:1科技進步、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離2職工持股3政府宏觀調(diào)控4消費者利益和生態(tài)環(huán)境保護第三節(jié)一、管理者的角色(明茨伯格1人際角色:代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者2信息角色:監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人3決策角色:企業(yè)家、干擾排除者、資源分配者、談判者二、管理者的技能(卡茨1技術(shù)技能2人際技能3概念技能第四節(jié)一、對象:管理原理與方法二、方法1歸納法2試驗法3演繹法第二章管理思想的發(fā)展36第一節(jié)一、中國傳統(tǒng)思想二、要點1、宏觀治國學(xué)(財政賦稅、人口、貨幣管理等2、微觀治生學(xué)(農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等(一順道(二重人(三人和(四守信(五利器(六求實(七對策(八節(jié)儉(九法治第二節(jié)一、西方早期1、斯密《國富論》1776(英國,強調(diào)“分工”和“經(jīng)濟人”以及“看不見的手”的作用。2、巴貝奇(英國提出“邊際熟練”原則,以技藝水平、勞動強度作為報酬依據(jù)。3、歐文提出“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。人事管理的創(chuàng)始人二、科學(xué)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展(19世紀末20世紀初(一泰羅:“科學(xué)管理之父”代表作:《科學(xué)管理原理》1911年主要觀點1科學(xué)管理根本目的:提高工作效率2手段:用科學(xué)管理方法代替舊的經(jīng)驗方法3核心問題:管理者與員工進行“精神革命”。提出五點管理制度:1科學(xué)操作方法,合理利用工時2差別計件工資制度3對工人進行科學(xué)選擇和培訓(xùn)4制定科學(xué)工藝規(guī)程5管理和勞動分離。甘特:設(shè)計“甘特圖”。吉布雷斯及他的妻子的“動作研究”。(二對“泰羅制”的評價1將科學(xué)引進管理領(lǐng)域,創(chuàng)立科學(xué)管理方法2.提高生產(chǎn)效率3.管理職能與執(zhí)行職能分離,管理理論的創(chuàng)立基礎(chǔ)4局限性:“經(jīng)濟人”假設(shè),忽視員工感情態(tài)度(三法約爾“組織管理理論”貢獻:提出經(jīng)營六職能:技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理職能(計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制十四項管理原則1分工2權(quán)力與責(zé)任3紀律4統(tǒng)一命令5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6個人服從整體7人員報酬要公平8集權(quán)9等級鏈10秩序11公平12人員穩(wěn)定13主動性14集體精神(三韋伯:德國社會學(xué)家,組織體系和組織原則新理論第三節(jié)西方當(dāng)代一、行為科學(xué)學(xué)派(一來源:研究人類行為規(guī)律?！翱茖W(xué)管理“把人看成“經(jīng)濟人”;行為科學(xué)“社會人”(二早期理論:人群關(guān)系論梅奧與霍桑試驗?zāi)康?找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響,提高勞動生產(chǎn)率。過程:照明強度等工作條件的試驗。結(jié)論:1員工是社會人2士氣是提高生產(chǎn)率關(guān)鍵3存在“非正式組織”4采用新型領(lǐng)導(dǎo)方法。(三“行為科學(xué)”主要理論1、需求層次理論(馬斯洛觀點(1只有未滿足的需要能夠影響行為(2需要有層次,某一需要得到滿足后,另一需要才出現(xiàn):A生理需要B安全需要C感情和歸屬需要D尊重需要E自我實現(xiàn)需要缺點:缺乏客觀實際性2、雙因素理論(赫茨伯格傳統(tǒng)觀點:滿意—不滿意新觀點:滿意—沒有滿意;沒有不滿意—不滿意。激勵因素:工作性質(zhì)和內(nèi)容。滿足有激勵作用。包括:成就感、受重視、提升、工作性質(zhì)、個人發(fā)展、職責(zé)。保健因素:工作環(huán)境或工作關(guān)系。沒有激勵作用。包括:政策與行政管理、監(jiān)督、上級、同事關(guān)系、工作安全、個人生活、工作條件等。需要層次理論與雙因素理論關(guān)系:相似,高需要層次即激勵因素;低層次需要相當(dāng)于保健因素3、(1X理論和Y理論(麥戈雷格X理論:人性是壞的,一般人好逸惡勞,逃避工作,必須用強制、懲罰進行威脅。Y理論:人是積極的,通常愿意承擔(dān)責(zé)任,熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。結(jié)論:麥戈雷格認為Y理論比X理論更有效,建議讓員工參于決策,提供挑戰(zhàn)性工作。(2超Y理論(喬伊洛爾斯觀點:管理方式由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等決定。不同的人要求不同。4、Z理論(威廉大內(nèi)內(nèi)容:(1長期雇傭(2職工參與(3個人責(zé)任(4關(guān)系融洽(5全面培訓(xùn)(6穩(wěn)步提拔(7控制含蓄,檢測正規(guī)二、管理科學(xué)學(xué)派(一特點1以經(jīng)濟效果作為評價標準2、標準定量化,借助數(shù)學(xué)模型描述事物及發(fā)展規(guī)律3依靠計算機進行管理4使用先進理論和管理方法主導(dǎo)思想:數(shù)理方法及管理手段使生產(chǎn)力得到最合理的組織,獲得最佳經(jīng)濟效益(二數(shù)學(xué)模型1按作用分:描述性模型和指示性模型2按變量種類分:確定性模型和隨機性模型(三系統(tǒng)管理理論的應(yīng)用:把管理對象是整體。既有系統(tǒng)內(nèi)關(guān)系,又有與外部環(huán)境關(guān)系。系統(tǒng)6要素:人、物質(zhì)、財、任務(wù)、信息、設(shè)備。子系統(tǒng):如技術(shù)子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)等三、決策理論學(xué)派以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)。主要觀點:1管理就是決策2程序決策和非程序決策四、對現(xiàn)代管理理論的思考五、新經(jīng)濟時代管理思想變革特征:信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化(一管理思想創(chuàng)新1傳統(tǒng)時代:資源短缺收益遞減2新經(jīng)濟時代:知識和投資收益遞增規(guī)律(二管理原則創(chuàng)新:前四代管理思想基本原則:1勞動分工、自身利益(斯密2按分工付酬(巴貝奇3體腦分離(泰羅4所有權(quán)管理權(quán)分離(泰羅、韋伯5只有一個上司(法約爾6自動化。新經(jīng)濟時代管理原則1對等知識聯(lián)網(wǎng)2集成過程3對話式工作4人類時間與計時5虛擬企業(yè)動態(tài)團隊(三經(jīng)營目標創(chuàng)新1以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化2以公司價值代替市場份額(四經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略:“零和博弈”;信息時代競爭戰(zhàn)略:競爭與合作并存“雙贏原則”(五生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新:ERP(企業(yè)資源計劃(六企業(yè)組織創(chuàng)新1結(jié)構(gòu)扁平2學(xué)習(xí)型組織3規(guī)模經(jīng)濟傳統(tǒng)改變4虛擬公司代替?zhèn)鹘y(tǒng)實體企業(yè)第四節(jié)一、中國現(xiàn)代管理思想形成背景二、社會主義經(jīng)濟管理體制改革“五轉(zhuǎn)化”:(一國內(nèi)向國際(二科學(xué)向信息(三首長向人性(四政府向民營(五封閉向虛擬第三章管理的基本原理117第一節(jié)一、特征1客觀2概括3穩(wěn)定4系統(tǒng)二、意義1提高管理科學(xué)性2掌握管理規(guī)律3迅速解決問題第二節(jié)系統(tǒng)原理一、概念:由若干相互聯(lián)系相互作用的部分(要素組成,在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體二、特征1集合性2層次性3相關(guān)性三、要點1整體性原理2動態(tài)性原理3開放性原理4環(huán)境適應(yīng)性原理5綜合性原理第三節(jié)人本原理以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論的主要特點。觀點:一、職工主體二、管理關(guān)鍵是職工參與三、管理核心是使人性得到完美發(fā)展。四、管理是為人服務(wù)。人本管理核心:尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人第四節(jié)責(zé)任原理在分工基礎(chǔ)上明確個人和部門相應(yīng)的責(zé)任一、明確個人職責(zé)(挖掘潛能:1職責(zé)界限清楚2職責(zé)包括橫向聯(lián)系內(nèi)容3職責(zé)落實到人二、職位設(shè)計和權(quán)限委任合理:完全負責(zé)三因素:1權(quán)限(必要條件2利益(前提3能力(核心。職任、權(quán)利、利益、能力的“等邊三角形”三、獎懲分明公正及時第五節(jié)效益原理實質(zhì):效益是管理永恒主題。一、效益的概念既聯(lián)系又區(qū)別。效果:投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果(包括有效益和無效益效率:單位時間內(nèi)所取得的效果數(shù)量。效益:有效產(chǎn)出與投入之間的比例管理,包括社會效益和經(jīng)濟效益。二、效益的評價不同的主體、不同角度、不同的評價和標準配合運用。三、效益的追求1直接形態(tài)是經(jīng)濟效益2多因素影響,管理思想正確與否最重要3局部同全局效益協(xié)調(diào)一致4追求長期穩(wěn)定高效益5建立正確的管理效益觀第四章管理道德與社會責(zé)任141第一節(jié)企業(yè)為什么需要倫理道德?不只因為現(xiàn)代企業(yè)運行面臨諸多倫理困境與道德風(fēng)險,更不是因為倫理道德作為有效工具可以幫助企業(yè)更好達到目的,根本在于倫理道德是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構(gòu)件,具有特殊管理意義和文明意義。一、道德的文化意義及其管理學(xué)詮釋1企業(yè)不僅是經(jīng)濟實體,更是倫理實體2倫理要義就是個人作為“組織人”或企業(yè)成員而行動3倫理真諦是個人單一性與共同體普遍性統(tǒng)一。二、道德與經(jīng)濟運行(一理想類型論(韋伯:資本主義成功最大秘密在于其獨特的倫理:新教倫理(天職、蒙恩、節(jié)儉(二文化矛盾論(貝爾:文化矛盾核心是經(jīng)濟動力與宗教動力或道德動力的分離與背離(三最強動力、最好動力論(科斯洛夫斯基最強的動力:謀利或經(jīng)濟活動;最好的動力:道德行為(四競爭力論(特納等:國家競爭力在于創(chuàng)造財富的價值體系。企業(yè)倫理管理道德不是“價值附加”,而是企業(yè)品質(zhì)與管理素質(zhì)內(nèi)在構(gòu)成,具有重要管理學(xué)意義。三、道德的管理學(xué)意義(一經(jīng)濟活動的意義,對終極意義的追求構(gòu)成企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀(二企業(yè)組織(三人文力與企業(yè)精神第二節(jié)道德觀一、功利主義道德觀:為大多數(shù)人帶來最大利益的行為是善的。二、權(quán)利至上道德觀:尊重保護個人權(quán)利的行為是善的。三、公平公正道德觀:按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。四、社會契約道德觀:符合能接受的社會契約所進行的管理行為是善的。五、推己及人道德觀儒家道德觀。核心:“仁”己所不欲,勿施于人;恭寬信敏惠,仁義禮智信第三節(jié)一、合乎道德管理的七個特征:1道德規(guī)范是手段,更是責(zé)任2從組織自身和社會角度看問題3尊重利益相關(guān)者利益4人是手段,更是目的5超越法律要求6自律7組織價值觀是行為導(dǎo)向。二、影響道德管理的因素:1道德發(fā)展階段(1前慣例;(2慣例;(3原則;2個人特性價值觀(包括道德觀、自信心、自控力3組織結(jié)構(gòu)4組織文化5問題強度第四節(jié)改善道德行為的途徑1挑選高素質(zhì)員工2建立道德守則和決策規(guī)則3道德領(lǐng)導(dǎo)4設(shè)定工作目標5道德教育6對績效進行全面評價7獨立社會審計8正式保護機制第五節(jié)企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)追求社會長遠目標的義務(wù),超越法律與經(jīng)濟要求,是企業(yè)資源行為。一、企業(yè)與現(xiàn)代社會(一是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物(二兩種社會責(zé)任觀點:1.傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點:為股東實現(xiàn)利潤最大化2.社會經(jīng)濟學(xué)觀點:除了對股東負責(zé),還要對社會負責(zé),企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤,還應(yīng)包括保護和增進社會福利二、企業(yè)的價值觀(一含義:價值觀是關(guān)于價值的信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標準和原則。(二發(fā)展階段1工業(yè)化初期(股東利益最大;2工業(yè)化中期(企業(yè)利潤最大化,兼顧員工利益;3工業(yè)化后期(相關(guān)利益者價值最大化;4后工業(yè)化時期(增進社會利益三.社會責(zé)任體現(xiàn)1辦好企業(yè)2行為符合道德規(guī)范3社會福利投資4社會慈善事業(yè)5自覺保護環(huán)境第五章管理的基本方法170第一節(jié)管理的方法論一、管理方法的重要性:為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式。二、管理哲學(xué):世界觀方法論規(guī)律的科學(xué)。包括:1辨證法2方法論3管理文化4科學(xué)價值觀三、方法分類1管理的法律方法2行政方法3經(jīng)濟方法4教育方法5技術(shù)方法。第二節(jié)法律方法一、內(nèi)容:通過法律、法令、條例和司法仲裁工作,調(diào)整社會經(jīng)濟活動和企業(yè)關(guān)系。實質(zhì):體現(xiàn)全體人民意志,維護其根本利益。二、特點與作用:嚴肅性、規(guī)范性、強制性。三、運用:1雙重性(促進、阻礙2綜合性第三節(jié)行政方法一、內(nèi)容:依靠行政權(quán)威,運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按行政系統(tǒng)和層次管理。實質(zhì):通過行政職務(wù)和職位行管理。特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人能力或特權(quán)。二、特點1權(quán)威性2強制性3垂直性4具體性5無償性作用1統(tǒng)一目標,統(tǒng)一意志2實施其他方法的必要手段3強化管理作用,發(fā)揮管理職能。4便于處理特殊問題三、運用1本質(zhì)是服務(wù)2效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約3信息至關(guān)重要4較強約束力第四節(jié)經(jīng)濟方法一、內(nèi)容與實質(zhì):根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律,運用經(jīng)濟手段,調(diào)節(jié)不同主體之間關(guān)系,獲得較高經(jīng)濟效益和社會效益。1價格2稅收3信貸4利潤5工資6獎金與罰款。二、特點1利益性2關(guān)聯(lián)性3靈活性4平等性三、應(yīng)用1注重經(jīng)濟方法和教育方法的結(jié)合2注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善第五節(jié)教育方法一、實質(zhì)和任務(wù):按照一定目的、對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。任務(wù):不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。二、目的:提高人的素質(zhì)。內(nèi)容:1人生觀道德觀2愛國主義集體主義3民主、法治、紀律4科學(xué)文化5組織文化建設(shè)三、運用應(yīng)少采用被動的講授教育,而多采用主動的小組討論、現(xiàn)場實習(xí)、和體驗實習(xí)等方法。第六節(jié)技術(shù)方法一、內(nèi)容:提高管理效率。包括信息、決策、計劃、組織、控制技術(shù)。實質(zhì):把技術(shù)融進管理,輔助管理。二、特點:1客觀性2規(guī)律性3精確性4動態(tài)性。作用:1信息技術(shù)提高獲取信息速度和質(zhì)量2決策技術(shù)提高決策速度和質(zhì)量3計劃、組織和控制技術(shù)提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率。三、運用1不是萬能的。2不能只依靠技術(shù)方法3了解技術(shù)的價值和局限,技術(shù)專家參與。第二篇決策第六章管理決策203第一節(jié)決策是管理的本質(zhì),各項職能都離不開決策一、定義:決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1主體是管理者2本質(zhì)是一個過程3目的是解決問題或利用機會二、原則1遵循滿意原則,而不是最優(yōu)原則。(1獲得與決策有關(guān)的全部信息(2真實了解全部信息,據(jù)此控制所有可能的方案(3準確預(yù)期每個方案結(jié)果2現(xiàn)實中上述條件往往難以滿足三、依據(jù):1信息(信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平2成本——收益分析(直接影響決策結(jié)果第二節(jié)一、決策類型(一長期決策(投資和短期決策(物資儲備、生產(chǎn)中資源配臵(二戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策(三集體決策與個人決策(四初始決策和追蹤決策:初始決策是零起點決策;追蹤決策是非零點決策(五程序化決策與非程序化決策(六1確定型決策(每個方案只有一個確定的結(jié)果;2風(fēng)險型決策(“隨機決策”。結(jié)果有多種,每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3不確定型決策(決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果,也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何二、決策特點1目的性2可行性3選擇性4滿意性5過程性6動態(tài)性第三節(jié)決策理論一、古典決策理論:又稱“規(guī)范決策理論”基于“經(jīng)濟人”的假設(shè)提出,盛行50年代以前。觀點:從經(jīng)濟角度看決策問題,決策目的在于獲取最大經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容:1全面掌握信息2充分了解備選方案3自上而下執(zhí)行命令的組織體系4目的是獲取最大經(jīng)濟利益。假設(shè):決策者是“完全理性的”。局限:古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用,不一定能指導(dǎo)實際的決策活動二、行為決策理論西蒙提出“有限理性”、“滿意原則”:影響決策者不僅有經(jīng)濟因素,還有個人行為表現(xiàn):主要內(nèi)容1有限理性2直覺多于邏輯3時間資源限制不能全部了解信息4風(fēng)險態(tài)度5用滿意代替最優(yōu)三、當(dāng)代決策理論核心內(nèi)容:決策貫穿于整個管理過程,決策程序就是整個管理過程第四節(jié)一、決策過程:1識別問題2確定目標3擬定方案4評估分析方案5選擇方案6實施方案7評價效果二、影響因素(一環(huán)境(二過去的決策(三對風(fēng)險的態(tài)度(四倫理(五組織文化(六時間(1、時間敏感型決策2、知識敏感型決策第五節(jié)決策方法一、集體決策方法(一頭腦風(fēng)暴法(奧斯本(二名義小組技術(shù)(三德爾菲技術(shù)(蘭德公司二、有關(guān)活動方向的決策方法(一經(jīng)營單位組合分析法:“波斯頓矩陣”(BCG矩陣:橫軸代表市場份額;縱軸表示市場增長。1現(xiàn)金:低增長,高份額;2吉星:高增長,高份額;3問號:高增長,低份額;4瘦狗:低增長,低份額(二政策指導(dǎo)矩陣(蘭殼牌公司三、有關(guān)活動方案的決策方法(一確定決策:1線性規(guī)劃2量本利分析(二風(fēng)險決策:決策樹法(三不確定決策1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法第七章計劃與計劃工作233第一節(jié)一、計劃的概念:1有關(guān)未來活動的文件(名安排(動2“5W1H”:(what、why、who、where、when、how二、計劃與決策的關(guān)系(既相互區(qū)別又相互聯(lián)系決策:關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇;計劃:對組織內(nèi)部一定時期任務(wù)的具體安排1決策是計劃的前提,計劃是決策在時間和空間的邏輯延續(xù);2實際工作中計劃和決策相互滲透,相互交織三、計劃的性質(zhì)(一為實現(xiàn)組織目標服務(wù),(二管理基礎(chǔ)(三具有普遍性和秩序性(四追求效率第二節(jié)類型一、長期計劃和短期計劃二、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃(職能空間分類三、戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃四、具體性計劃、指導(dǎo)性計劃五、程序性和非程序性計劃孔茨韋里克:抽象—具體體系1目的或使命2目標3戰(zhàn)略4政策5程序6規(guī)則7方案(規(guī)劃8預(yù)算第三節(jié)編制過程1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4預(yù)測并有效確定計劃前提條件5擬定選擇可行性6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算第八章計劃的實施251第一節(jié)目標管理一、基本思想1將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標2目標管理是一種程序,共同制訂目標,確定彼此責(zé)任。3分目標是總目標的要求4分目標是自我指揮自我控制的依據(jù)5是考核和獎懲的依據(jù)二、目標的性質(zhì)及特征1層次性(頂層:組織使命陳述。第二層:組織任務(wù)體系?；鶎?分公司、部門和個人目標2網(wǎng)絡(luò)性3多樣性4可考核性5可接受性6挑戰(zhàn)性7反饋性三、過程1制訂目標2明確組織的作用3執(zhí)行目標4成果評價5實行獎懲6制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)。第二節(jié)滾動計劃法一、基本思想:根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃,逐期向前推移,使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。作用:滾動計劃法可以避免環(huán)境不確定性帶來的不良后果。二、滾動計劃法的評價優(yōu)點1計劃更實際2長期、中期與短期計劃相互銜接3加強了計劃的彈性第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè),根據(jù)順序進行排列,通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,用最小人力物力財力,最高速度完成工作。二、網(wǎng)絡(luò)圖三個要素:工序、事項、路線三、評價1整個工程各項目的時間順序和相互關(guān)系清晰表明,指出完成任務(wù)的關(guān)鍵路線2、對工程時間進度與資源利用實施優(yōu)化3、事先評價達到目標可能性4便于組織控制5易于操作,適于各行各業(yè)各種任務(wù)。第四節(jié)企業(yè)資源計劃(ERP1990年代初提出。建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。一、1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP二、1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP三、1980年代制造資源計劃(MPR11四、1990年代企業(yè)資源計劃(ERP從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP:1是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準,實質(zhì):面向供應(yīng)鏈的管理思想。2是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、圖形用戶界面、第四代語言,以整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)(一ERP與企業(yè)資源:ERP系統(tǒng)的管理對象是人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等。通過ERP的使用,使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶訂單,最大限度發(fā)揮資源作用。(二ERP與MRP、MRPII比較:1資源管理差別:MRPII側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物的管理。ERP擴展范圍2生產(chǎn)管理差別:ERP支持和管理混合型制造環(huán)境,滿足多角化經(jīng)營需求3管理功能差別:增加支持整個供應(yīng)鏈物料流通體系中供、產(chǎn)、需各環(huán)節(jié)之間運輸和倉庫管理4事務(wù)處理控制差別:MRPII時效性差,ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng),售后服務(wù)5跨國經(jīng)營處理的差別:ERP應(yīng)用完整組織架構(gòu),支持跨國地區(qū)應(yīng)用需求。6計算機信息處理差別。使用更加廣泛。第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造BPR一、概念:BPR七原則1圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織2讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4地理上分散的資源按照集中在一起的情況處理5將并行活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成6在工作被完成的地方進行決策,將控制融入流程中7在信息源及時掌握信息二、過程(一觀念再造(二流程再造(三組織再造(四試點切換(五遠景目標第三篇組織第九章組織設(shè)計283第一節(jié)概述一、組織設(shè)計的實質(zhì):對管理人員管理活動進行橫向和縱向的分工(一個人活動與集體活動:組織結(jié)構(gòu)與活動內(nèi)容復(fù)雜和參與人員的關(guān)系(二“管理層次”與“管理幅度”成反比關(guān)系,決定結(jié)構(gòu)形態(tài)1扁平結(jié)構(gòu):規(guī)模已定,幅度大,層次少。優(yōu)點:信息快,失真小。缺點:1主管不能充分了解下屬2主管信息太多,不利于及時利用2錐形結(jié)構(gòu):幅度小,層次多。優(yōu)點與局限性與“扁平結(jié)構(gòu)”相反(三影響管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)(1主管所處管理層次(2下屬工作相似性(3計劃完善程度(4非管理事務(wù)3工作條件(1助手配備(2信息手段(3工作地點相近性4工作環(huán)境(四組織設(shè)計任務(wù):1組織結(jié)構(gòu)圖2職務(wù)說明書設(shè)計三步驟1職務(wù)設(shè)計分析2部門劃分3結(jié)構(gòu)形成二、組織設(shè)計的原則(一因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合(二權(quán)責(zé)對等(三命令統(tǒng)一:“一個上司”第二節(jié)影響因素一、經(jīng)營環(huán)境的影響:“任務(wù)環(huán)境”(顧客、政府、供貨商、競爭者“一般環(huán)境”(政治、經(jīng)濟、社會、文化、技術(shù)、自然?！安淮_定性”是外部環(huán)境的主要特點;不確定性取決于環(huán)境的“復(fù)雜性”和“變動性”。影響:1職務(wù)和部門設(shè)計2各部門關(guān)系3組織結(jié)構(gòu)總體特征二、經(jīng)營戰(zhàn)略的影響1、保守型戰(zhàn)略:環(huán)境穩(wěn)定,需求增長變化不大。組織設(shè)計規(guī)范化。特點:嚴格分工(2集權(quán)控制(3規(guī)范化規(guī)章和程序(4成本和效率為中心(5生產(chǎn)專家和成本控制專家在高層管理中占重要地位(6縱向溝通為主2、風(fēng)險型戰(zhàn)略:環(huán)境復(fù)雜多變,需求高速增長,市場變化快,機遇挑戰(zhàn)并存。特點(1規(guī)范化較低(2分權(quán)控制(3計劃廣泛靈活(4溝通以橫向為主(5高層管理由市場專家和研發(fā)專家支配3、分析型戰(zhàn)略介于前兩者之間。力求保持平衡,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計剛?cè)峤Y(jié)合。三、技術(shù)的影響(一生產(chǎn)技術(shù)的影響(伍德沃德1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬技術(shù)類型有對應(yīng)關(guān)系2、成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu);成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)(二信息技術(shù)的影響1扁平化趨勢2對集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響3加強企業(yè)內(nèi)部工作人員間的協(xié)調(diào)4下屬較大的工作自主權(quán)5提高專業(yè)人員比率四、企業(yè)發(fā)展階段的影響1創(chuàng)業(yè)階段:結(jié)構(gòu)不正規(guī)2職能發(fā)展階段:職能專業(yè)化基礎(chǔ)3分析階段:產(chǎn)品地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)4參謀激增階段:參謀助手影響統(tǒng)一命令5再集權(quán)階段五、規(guī)模的影響1規(guī)范化2分權(quán)化3復(fù)雜性4管理人員數(shù)量第三節(jié)部門化組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是:1、職能2、產(chǎn)品3、地區(qū)一、職能部門化(是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式優(yōu)點:1職能是劃分活動類型,從而設(shè)立部門的最自然,最方便,最符合邏輯的標準2有利于維護最高行政指揮的權(quán)威,有利于維護組織的統(tǒng)一性3、有利于工作人員培訓(xùn),相互交流局限性:1不易知道結(jié)構(gòu)調(diào)整。2缺乏總體眼光,不利于高級管理人才培養(yǎng)。3各部門活動不協(xié)調(diào),二、產(chǎn)品部門化優(yōu)勢:1多元化和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合2及時調(diào)整生產(chǎn)方向3促進內(nèi)部競爭4有利于高層管理人才培養(yǎng)。局限性:1、多人管理各產(chǎn)品部門2影響統(tǒng)一指揮3機構(gòu)重疊,管理成本增加三、區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門,把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理。四、綜合標準與矩陣組織:矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性。優(yōu)勢:1短期內(nèi)完成重要任務(wù)2由于在項目中集中各種人才,便于知識和意見交流3成員來自于各部門,可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通。局限性:1臨時觀念影響工作責(zé)任心2接受雙重命令可能會感到無所適從第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)。性質(zhì):影響力。1專長權(quán):具備某種專門知識或技能產(chǎn)生的影響力2個人影響力:個人品質(zhì)、社會背景等因素贏得別人尊重與服從的能力3制度權(quán):由地位決定的影響力,實質(zhì)是決策權(quán)力二、集權(quán)與分權(quán)的相對性1集權(quán):決策權(quán)在組織較高層次集中2分權(quán):決策權(quán)在較低管理層次分散三、組織中的集權(quán)傾向(一產(chǎn)生原因:1組織歷史2領(lǐng)導(dǎo)個性3政策的統(tǒng)一(二過分集權(quán)的弊端:1降低決策質(zhì)量2降低組織適應(yīng)能力3降低成員工作熱情四、分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)(一標志1決策頻度2決策幅度3決策重要性4決策控制程度(二影響因素1有利分權(quán)因素(1組織規(guī)模(2活動分散(3培訓(xùn)需要2不利分權(quán)因素(1政策統(tǒng)一性(2缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員(三分權(quán)途經(jīng):1制度分權(quán)2授權(quán)第十章人員配備319第一節(jié)一、任務(wù):為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?一從組織需要角度考察:1使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉(zhuǎn)2為組織發(fā)展準備干部力量3維持對組織的忠誠(二從成員配備的角度考察:1個人知識和能力得到公正的評價2個人知識能力得到發(fā)展,素質(zhì)提高。二、工作內(nèi)容和程序(一確定人員需要(二選配人員(三制定和實施人員培訓(xùn)計劃三、原則1因事?lián)袢说脑瓌t2因材器使的原則3人事動態(tài)平衡的原則第二節(jié)選聘一、管理人員需要量的確定1組織現(xiàn)有規(guī)模、機構(gòu)和崗位2管理人員流動性3組織發(fā)展需要二、來源(一外部招聘優(yōu)點:1外來優(yōu)勢2緩和內(nèi)部競爭3帶來新鮮空氣。缺點:1不熟悉情況2組織不了解3、對內(nèi)部成員的打擊(二內(nèi)部提升優(yōu)點:1調(diào)動成員積極性2吸引外部人才3保證選拔正確性4迅速開展工作。缺點:1引起同事不滿2“近親繁殖”三、選聘標準(有兩點需要說明(一不同層次不同職能機構(gòu)管理職務(wù),需要完成不同工作,要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識和技能(二選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力?能力1管理欲望2正直誠信3冒險精神4決策5溝通四、管理人員的選聘程序與方法1公開選聘2粗選3考核4民意測驗5選定管理人員第三節(jié)考評一、作用1、確定工作報酬提供依據(jù)2、人事調(diào)整提供依據(jù)3、為培訓(xùn)提供依據(jù)4、促進溝通二、內(nèi)容(一貢獻考評:考核和評估一定期間擔(dān)任某職務(wù)過程中對實現(xiàn)目標的貢獻。注意兩點1個人努力和部門成就相區(qū)別。2對下屬和對上級考評(二能力考評:決策、用人、溝通、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)三、程序的影響1考評結(jié)論反映組織評價及對努力承認程度2根據(jù)考評進行的分配或晉升影響地位前途。工作程序1確定考評內(nèi)容2選擇考評者3分析考評結(jié)果4傳達考評結(jié)果5建立人才檔案第四節(jié)培訓(xùn)一、培訓(xùn)與管理隊伍穩(wěn)定(相互促進1個人發(fā)展機會減少管理人員離職2穩(wěn)定促進企業(yè)放心人力投資二、管理人員培訓(xùn)目標1傳遞信息2改變態(tài)度3更新知識4發(fā)展能力三、管理人員培訓(xùn)方法1工作輪換2設(shè)臵助理職務(wù)3臨時職務(wù)與“彼得原理”(454頁第十一章組織力量的整合346第一節(jié)一、正式組織活動以成本和效率為標準。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織活動以感情和關(guān)系為標準二、非正式組織的影響(一積極作用1滿足職工需要2使關(guān)系更為和諧,促進合作。3。重視其成員在正式組織中的工作4社會環(huán)境中現(xiàn)實存在。(二消極作用1目標可能與正式組織沖突2一致性的壓力束縛成員發(fā)展。3影響正式組織變革。三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1認識客觀必要性和必然性2影響、引導(dǎo)其作出積極貢獻。第二節(jié)直線與參謀一、直線關(guān)系指揮命令關(guān)系,授予直線人員決策和行動權(quán)力。參謀關(guān)系:伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生,服務(wù)和協(xié)助關(guān)系,授予參謀人員思考、籌劃和建議的權(quán)力。二、矛盾1保持命令統(tǒng)一性與充分發(fā)揮參謀作用。2參謀作用發(fā)揮失當(dāng),破壞了統(tǒng)一指揮的原則。三、正確發(fā)揮參謀的作用(一明確職權(quán)關(guān)系(二授予必要職能權(quán)力。(三向參謀人員提供必要信息第三節(jié)委員會一、運用委員會的理由(一綜合意見,提高決策的正確性(二代表各方利益,誘導(dǎo)成員的貢獻。(三協(xié)調(diào)職能,加強合作(四組織參與,調(diào)動積極性二、委員會的局限性1時間拖延2決策折中3權(quán)責(zé)分離。三、提高委員會的工作效率1審慎使用委員會工作的形式2選擇合格的委員會成員3確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模4發(fā)揮主席作用5考核委員會的工作(c=a×b×t第十二章組織變革與組織文化366第一節(jié)組織變革一.(一變革必要性:影響市場競爭最重要的三種力量:顧客(customers、競爭(competition、變革(change《公司再造》(哈默&錢比組織變革的含義:組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革,以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求根本目的就是提高組織的效能(二動因1外部環(huán)境因素:(1宏觀環(huán)境的變化(2科技進步的影響(3資源變化的影響(4競爭觀念的改變2內(nèi)部環(huán)境因素:(1組織機構(gòu)適時調(diào)整(2保障信息暢通(3克服組織低效率(4快速決策(5提高組織整體管理水平的要求二、變革類型和目標(一組織變革類型:1戰(zhàn)略性變革2結(jié)構(gòu)性變革3流程主導(dǎo)變革4以人為中心的變革(二組織變革目標1組織更具環(huán)境適應(yīng)性2管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3員工更具環(huán)境適應(yīng)性三.變革的內(nèi)容(一人員變革(二技術(shù)與任務(wù)變革(三結(jié)構(gòu)變革第二節(jié)管理組織變革一、變革過程和程序(一變革過程1解凍階段2變革階段3再凍結(jié)階段(二程序1通過診斷發(fā)現(xiàn)征兆;2分析變革因素;3選擇正確方案;4評價變革成果二.組織變革的阻力及其管理(一變革阻力1個人阻力(利益影響,心理影響;2團體阻力(結(jié)構(gòu)變動,人際關(guān)系調(diào)整(二管理對策1分析動力和阻力的強弱;2創(chuàng)新組織文化;3創(chuàng)新策略方法和手段三、壓力及其管理(一壓力定義:在動態(tài)環(huán)境條件下,個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性造成的心理負擔(dān)(二起因:1組織因素2個人因素(三特征:生理上、心理、行為上的反應(yīng)(三壓力的釋放1員工:如何對待因變革而產(chǎn)生的壓力;如何減輕和消除壓力。2.組織:改善溝通;減少不確定性;建構(gòu)強勢文化使員工的目標和組織的目標盡可能趨于一致四、組織沖突管理定義:組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。沖突管理:1不可避免2不能一概排斥和反對3研究沖突原因,區(qū)分沖突性質(zhì),有效地加以管理(一組織沖突的影響1競爭勝利的影響2競爭失敗的影響(1建設(shè)性沖突:指組織成員從組織利益角度出發(fā),對組織中不合理之處提出意見等(2破壞性沖突:由于認識不一致、組織資源和利益分配方面矛盾,員工發(fā)生抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為(二沖突的類型:來源:組織目標不相容、資源相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)系差異以及信息溝通失真等。1正式組織與非正式組織沖突2直線與參謀沖突3委員會成員沖突(三沖突的避免1區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突2促進和保護建設(shè)性沖突第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念(一1.廣義文化:物質(zhì)財富精神財富的總和2.狹義文化:社會意識形態(tài),以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。3組織文化:組織中長期形成并為組織成員認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和(二特征1超個體性2相對穩(wěn)定性3融合的繼承性4發(fā)展性二.(一結(jié)構(gòu)1潛層次精神層(核心2表層制度系統(tǒng)(制度3顯現(xiàn)層組織文化載體(物質(zhì)(二內(nèi)容1組織價值觀2組織精神(核心3倫理規(guī)范三.(一功能1整合2適應(yīng)3導(dǎo)向4發(fā)展5持續(xù)(二形成1管理者倡導(dǎo)2組織成員接受(社會化和“預(yù)社會化”(三塑造1選擇價值觀標準;2強化員工認同3提煉定格4鞏固落實5發(fā)展完善第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者399第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一、領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程1必須有部下2擁有影響追隨者的能力3領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。管理與領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別:“管理”是建立在合法的,有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的,但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。二、作用1指揮2協(xié)調(diào)3激勵。第二節(jié)一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件個人品質(zhì)或特征決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論:領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)是天生的。“偉人說”?，F(xiàn)代特性理論:品質(zhì)特征是后天實踐培養(yǎng)的。(一思想素質(zhì)(二業(yè)務(wù)素質(zhì):業(yè)務(wù)知識1懂市場2懂管理3懂生產(chǎn)4懂政治5懂計算機和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能:1分析、判斷2決策3組織指揮控制4溝通協(xié)調(diào)5探索和創(chuàng)新(三身體素質(zhì)二、經(jīng)濟全球化的新要求三、領(lǐng)導(dǎo)集體構(gòu)成(一年齡(二知識(三能力(四專業(yè)第三節(jié)一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型1、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)2民主型領(lǐng)導(dǎo)3放任型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論(坦南鮑姆1經(jīng)理作出并宣布決策2“銷售”決策3提出計劃允許提問4提出可修改暫定計劃5提出問題征求建議6決定界限,讓團體作決策7允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使職權(quán)三、管理方格論(布萊克-穆頓9.1任務(wù)型;1.9鄉(xiāng)村俱樂部型;5.5中庸之道型;1.1貧乏型;9.9團隊型。四、權(quán)變理論:不存在“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受環(huán)境影響。s=f(L、F、E領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。菲德勒權(quán)變理論:代表性的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境三要素:1職位權(quán)力2任務(wù)結(jié)構(gòu)3上下級關(guān)系。低LPC型(工作任務(wù)型;高LPC型(人際關(guān)系型第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、做好領(lǐng)導(dǎo)本職工作。二、善與下屬交談,“傾聽”意見1即使不相信也要傾聽分析2讓對方說話,不打斷3鼓勵解釋說明4觀察神態(tài)捉摸意思5態(tài)度誠懇回答問題6控制情緒不感情用事。三、爭取信任和合作1平易近人2信任對方3關(guān)心他人4一視同仁四、做自己時間的主人(記錄、利用、開會第十四章激勵424第一節(jié)激勵的性質(zhì)一、激勵與行為:人類行為都是某種動機引起的。激勵力=效價×期望值效價:個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值:某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率二、內(nèi)因與外因:行為(B可以看成其自身特點(P及環(huán)境(E的函數(shù)B=f(P、E,為引導(dǎo)人的行為達到激勵目的,既要創(chuàng)造條件促進滿足,也要采取措施改變環(huán)境。第二節(jié)激勵理論一、需求層次理論(馬斯洛(詳見第二章人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。二、期望理論(弗魯姆當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能帶來有吸引力的結(jié)果時,個人才會采取這一行為。工作態(tài)度取決于三種聯(lián)系的判斷:1努力——績效關(guān)系。2、績效——獎賞關(guān)系。3、獎賞——個人目標關(guān)系?；A(chǔ):自我利益核心:雙向期望三、公平理論(亞當(dāng)斯兩種比較判斷獲得報酬的公平性。橫向比較:將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較:自己的目前和過去的比較四、強化理論:斯金納認為:人的行為是其所獲得刺激的函數(shù),有利會重復(fù);不利會減弱至消失(一正強化獎勵符合組織目標的行為(二負強化:懲罰不符合組織目標的行為,使之消弱直至消失。五、激勵模式:波特-勞勒1努力取決于獎勵價值及個人覺察受獎勵概率2個人績效取決于能力大小和任務(wù)了解程度3個人報酬應(yīng)以實際達到的工作績效為標準。4個人滿意度取決于受激勵者對所獲報酬公平性感覺5個人是否滿意以及滿意程度將反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。第三節(jié)激勵實務(wù)常用激勵有四種:1工作激勵2、成果激勵3、批評激勵4培訓(xùn)教育激勵第十五章溝通445第一節(jié)一、重要性1協(xié)調(diào)2激勵3內(nèi)外聯(lián)系二、溝通過程1發(fā)送者傳達信息2編碼3渠道選擇4接受者接受5解碼6理解信息7反饋三、溝通的類別(一功能劃分:工具式溝通、感情式溝通(二方法劃分:口頭、書面、非言語、體態(tài)語、電子媒介等。(三組織系統(tǒng)劃分:正式溝通。非正式溝通(四方向劃分:下行、上行、平行(五反饋劃分:單向溝通和雙向溝通四、非正式溝通(一特點:速度快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要;有一定的片面性(二正確對待非正式溝通1重要的溝通方式,否認和消滅都是不可取的。2充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。3非正式溝通中的錯誤信息通過非正式渠道進行更正。五、溝通網(wǎng)絡(luò):指溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。基本類型:輪型和風(fēng)車型。取決于外部環(huán)境和溝通目的。集權(quán)網(wǎng)絡(luò):(Y型和輪型簡單工作中有效。分權(quán)網(wǎng)絡(luò):(星型復(fù)雜任務(wù),便于信息交換和利用資源。第二節(jié)溝通障礙及其克服一、障礙(一個人因素:1選擇性接受2溝通技巧的差異(二管理學(xué)原理與方法復(fù)習(xí)壓縮版人際因素：1雙方信任2信息可靠（取決于1誠實2能力3熱情4客觀）3雙方相似（三）結(jié)構(gòu)因素：1地位差別2信息傳遞鏈3團體規(guī)模4空間約束（四）技術(shù)因素：1語言2非語言暗示3媒介的有效性4信息過量二、克服障礙1認識重要性2學(xué)會傾聽3創(chuàng)造相互信任環(huán)境4縮短信息傳遞鏈，拓寬渠道5職代會6非管理工作組7特別委員會，加強上下級溝通8、加強平行溝通，促進橫向交流第三節(jié)沖突與談判一、沖突起源:人際差異1溝通差異2結(jié)構(gòu)差異3個體差異二、沖突處理1謹慎選擇處理沖突2研究代表人物3了解根源4妥善選擇處理方法（回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作）三、談判為實現(xiàn)某種目標就有關(guān)條件達成協(xié)議的過程。優(yōu)秀談判1理性分析2理解對手3誠意4堅定與靈活結(jié)合第五篇控制第十六章管理信息469第一節(jié)一、定義：信息是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后得到的結(jié)果。數(shù)據(jù)是記錄事物性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。二．信息的評估對收集和處理數(shù)據(jù)進行成本-收益權(quán)衡（一）成本1有形成本：可被精確量化的成本2無形成本：很難或不能被量化的成本（二）收益1有形收益：銷售額、存貨成本、生產(chǎn)率等2無形收益：信息獲取能力、士氣、顧客服務(wù)等三．信息特征（一）不確定性：1時間差異2空間差異3企業(yè)差異4.使用者差異（有用性與數(shù)量成反比）（二）干擾性（三）更替性信息內(nèi)容和形式隨客觀世界變化而改變。第十七章控制與控制過程487第一節(jié)控制原理一、基本原理（一）必要性1環(huán)境變化2.管理權(quán)力分散3工作能力差異4.活動控制（二）基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)元素集合，即“耦合”。2、為了控制耦合系統(tǒng)運行，必須確定控制標準。3、通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。二、控制的類型（一）按確定控制標準Z值分1程序控制：控制標準Z是時間t的函數(shù)（計劃、報告2跟蹤控制：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。（稅金、利潤、工資等）3、自適應(yīng)控制：沒有明確先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù)。(學(xué)習(xí)機器人4、最佳控制：控制標準Z由目標函數(shù)最大值最小值構(gòu)成。（生產(chǎn)批量、規(guī)模、投資、獎金）（二）目標控制1、預(yù)先控制2、現(xiàn)場控制3、成果控制（財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定）第二節(jié)控制的要求一、適時控制二、適度控制1防止控制過多或不足2處理好全面與重點的關(guān)系3使花費的控制得到足夠的收益三、客觀控制根據(jù)實際狀況，采取必要措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道前進。四、彈性控制與控制的標準有關(guān)。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。第三節(jié)控制過程1確立標準2衡量成效3糾正偏差一、確立標準標準是人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范，是控制的基礎(chǔ)。（一）確定控制對象（二）選擇控制重點：1獲利能力2市場地位3生產(chǎn)率4產(chǎn)品地位5