《組織行為學》復習題作業(yè)：簡答題任選兩題，論述題任選兩題，案例分析題任選一題。一、簡答題1、簡述社會人理論的要點。答：社會人人性理論由梅奧教授在霍桑工廠實驗后提出的一種人性理論。認為組織是一個社會系統(tǒng)，人是組織中的最重要的因素，組織成員有著復雜個性與復雜的社會需求的“社會人”。與“自然人”相對。在社會學中指具有自然和社會雙重屬性的完整意義上的人。通過社會化，使自然人在適應社會環(huán)境、參與社會生活、學習社會規(guī)范、履行社會角色的過程中，逐漸認識自我，并獲得社會的認可，取得社會成員的資格。主要觀點社會性需要的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人。社會人假設的主要觀點有：（1）從根本上說，人是由社會需要而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感。（2）工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關系去尋求意義。（3）員工對同事們的社會影響力，要比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視。（4）員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需要的程度而改變。2、簡述權威服從心理產(chǎn)生的可能原因。答：權威是在集體中，因為品德、學識、輩分，名望和威信而對其他人享有一種說服力與威懾力的人。人們往往會對權威具有一種敬服心理，并且由此產(chǎn)生集體決策過程中的權威服從現(xiàn)象。3、簡述斯金納的強化理論的主要觀點。答：“強化理論”由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。斯金納著重研究人的行為的結果對其行為的反作用?！皬娀痹诠芾碇兴姆N方式：正強化、負強化、自然消退、懲罰。從強化的時間安排上有連續(xù)強化和間斷強化。正強化是組織成員的某行為產(chǎn)生時，組織加以肯定，從而加強其行為。負強化是組織成員的某行為產(chǎn)生時，組織加以否定，從而減弱其行為。自然消退是在組織成員的某一行為產(chǎn)生時，組織以消極的態(tài)度對待，視若無睹，使組織成員的這一行為受到冷淡對待而自然消失。斯金納的強化激勵理論:認為人的行為是對外部環(huán)境刺激所做出的反應。只要改變人的行為后果就可改變人的行為。4、簡述從眾效應的根源。答：從眾行為是指個體在觀念與行為朝向與多數(shù)人相一致方向變化的現(xiàn)象。人們在一個集體中長期工作，由于相互的影響和同一文化環(huán)境的原因，成員之間往往存在著一種心理上、思維方式上和價值觀的自覺或不自覺的心理趨同現(xiàn)象。在集體中，成員往往有意或無意地順從多數(shù)人的觀點和意見，從而產(chǎn)生一邊倒的觀點意見，使得集體決策失去意義，這就是從眾行為現(xiàn)象。造成人產(chǎn)生從眾心理的原因，是多方面的。在群體中，由于個體不愿標新立異、與眾不同感到孤立，而當他的行為、態(tài)度與意見同別人一致時，卻會有“沒有錯”的安全感。從眾源于一種群體對自己的無形壓力，迫使一些成員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。5、簡述亞當斯的公平理論的要點。答：公平理論是美國社會心理學家亞當斯1976年提出的。公平理論認為組織成員的工作積極性受到所受到的待遇的公平性的影響。公平比較過程中，組織成員不僅將自己所受到的待遇與同事的待遇進行比較，而且將自己所受到的待遇與社會標準進行比較，同時進行自我的比較。當一個人認為所受到的待遇不公平的時候，他會因此而產(chǎn)生挫折感和憤怒心情，積極性會嚴重受挫，甚至由此產(chǎn)生破壞性心理。6、簡述赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點。答：赫茲伯格的“雙因素理論“認為影響人的工作積極性的因素大致可以分為二種：一是激勵因素，二是保健因素。激勵因素指工作內容本身，保健因素指工作環(huán)境、工資待遇等。赫茨伯格認為只有工作本身的內容才能激勵員工努力工作，相反，如果工作內容并不受員工喜愛，就算工資給的再高，員工也會消極怠工。換句話說，保健因素得到滿足，只能消除員工的“不滿意”，但無法帶來工作的“滿意”。真正能夠激勵員工的是工作本身，比如較感興趣的工作、能帶來較好的個人發(fā)展機會等。7、簡述暈輪效應產(chǎn)生的原因。答：答案一：由于對認知對象的某一特點的過分關注導致的認知上出現(xiàn)的偏差。暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克于20世紀20年代提出的。他認為，人們對人的認知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認為具有各種壞品質。這就好象刮風天氣前夜月亮周圍出現(xiàn)的圓環(huán)（月暈），其實呢，圓環(huán)不過是月亮光的擴大化而已。據(jù)此，桑戴克為這一心理現(xiàn)象起了一個恰如其分的名稱“暈輪效應”，也稱作“光環(huán)作用”。從認知角度講，暈輪效應僅僅抓住并根據(jù)事物的個別特征，而對事物的本質或全部特征下結論，是很片面的。因而，在人際交往中，我們應該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應所影響，而陷入暈輪效應的誤區(qū)。答案二：我們在知覺客觀事物時，并不是對知覺對象的個別屬性或部分孤立地進行感知的，而總是傾向于把具有不同屬性、不同部分的對象知覺為一個統(tǒng)一的整體，這是因為知覺對象的各種屬性和部分是有機地聯(lián)系成一個復合刺激物的。譬如，我們閉著眼睛，只聞到蘋果的氣味，或只摸到蘋果的形狀，我們頭腦中就形成了有關蘋果的完整印象，因為經(jīng)驗為我們彌補了蘋果的其他特征，如顏色（綠中透紅）、滋味（甜的）、觸摸感（光滑的），等等。由于知覺整體性作用，我們知覺客觀事物就能迅速而明了，“窺一斑而見全豹”，用不著逐一地知覺每個個別屬性了。8、簡述群體凝聚力產(chǎn)生的基礎。答：這里的一致性是指群體成員的共同性或相似性。如果群體成員有共同的目標、共同的需要、共同的興趣愛好，則成員之間的行為表現(xiàn)容易達成一致，群體的凝聚力就更強。應該說，群體成員的一致性是凝聚力的基礎9、簡述馬斯洛的需求層次理論。答：需求層次理論（Maslow'shierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。情感和歸屬的需求：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。一是愛的需要,二是歸屬的需要。尊重需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。尊重需要分為內部尊重和外部尊重。自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。這五類需求，依次由較低層次到較高層次排列。（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。（4）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。10、簡述弗魯姆的期望理論觀點。答：期望理論是美國心理學家弗盧姆1964年提出的激勵理論。弗盧姆認為，人的行為動力的大小是由目標價值的大小和實現(xiàn)目標的概率大小決定的。期望公式為M（動力）=V(效價×E(概率M：Motivation（激勵力量），激勵作用的大小V：Valence（效價），目標價值，指目標對于滿足個人需要的價值E：Expectancy（期望值），指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小根據(jù)結果反饋原理，當組織成員面對現(xiàn)實收獲大于過去的期望值時，會產(chǎn)生積極的激勵作用，當組織成員面對現(xiàn)實收獲小于過去的期望值時，則會產(chǎn)生一種挫折感與失望感。怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧幾個方面的關系。①努力和績效的關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。期望值又取決于目標是否合適個人的認識、態(tài)度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。②績效與獎勵關系。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當?shù)暮侠愍剟?，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。③獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。④需要的滿足與新的行為動力之間的關系。當一個人的消買得到滿足之后，他會產(chǎn)生新的需要和追求新的期望日標。需要得到滿足的心理會促使他產(chǎn)生新的行為動力，并對實現(xiàn)新的期望目標產(chǎn)生更高的熱情。二、論述題1、論述員工在組織中態(tài)度的影響因素。答：態(tài)度變量：工作滿意度、組織承諾、組織公平和組織支持感知。工作滿意度：來自于個體對工作或者工作經(jīng)歷評估的一種快樂或積極的情緒狀態(tài)。組織承諾：指員工對組織及其目標的認同感，以及對組織的歸屬感。組織承諾可以解釋員工為什么要留在某個組織，代表了員工對組織的忠誠度。組織承諾也是員工與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。組織公平感：組織中的個體對組織中的制度、政策和管理活動的公平性的感知，通常包括分配公平、程序公平和互動公平。組織支持感知：員工對于組織重視其貢獻和關心其幸福的一般感受。2、論述目標管理模式的功效和缺點。答：目標管理是一種由美國管理學者杜拉克提出的重要的現(xiàn)代組織管理模式，也是一種行之有效的組織激勵模式。目標管理將組織的任務目標化，將組織目標進行層層分解和落實到每個環(huán)節(jié)、部門、崗位和個人，并且同時將責任、權力和義務，以及相應的獎懲措施落實到每一個環(huán)節(jié)、部門、崗位和個人，實行自我管理和統(tǒng)一考核。目標管理模式的功效（1）形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現(xiàn)時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。（2）有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現(xiàn)。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。（3）明確任務。目標管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，并取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現(xiàn)自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現(xiàn)目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。（5）控制有效。目標管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標分解后的實現(xiàn)最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程就是一種結果控制的方式。目標管理并不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那么其本身就是進行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。目標管理的缺點。哈羅德?孔茨教授認為目標管理盡管的許多優(yōu)點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那么可能導致目標管理的不成功。①下述幾點可能是目標管理最主要的不足：（1）強調短期目標。大多數(shù)的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調短期目標的實現(xiàn)而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展沒有好處。（2）目標設置困難。真正可用于考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，即目標的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，盡管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務于組織成員，雖然可以采取一些量化指標來度量，但完有成了這些指標，可以肯定地說未必達成了"有效服務于組織成員"這一目標。（3）無法權變。目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環(huán)境。中國有句十話叫做"以不變應無變"許多人認為這僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變同。3、論述從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因和從眾心理對群體決策的影響與對策。從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：異眾焦慮；標新孤立；群體喜歡從眾；眾智英明。從眾行為的二重性積極作用（1）從眾行為在一定程度上可以幫助管理者實現(xiàn)預定的目標。（2）從眾行為能夠使個體達到心理平衡。（3）從眾行為有助于領導意圖的貫徹和執(zhí)行，有助于組織規(guī)范、秩序的形成，有助于維護權威和制度，使組織內秩序溫度，維持正常運轉。消極作用（1）容易給個體和群體帶來惰性，抑制創(chuàng)造性。（2）容易使決策或決定出現(xiàn)偏差。（3）可能會成為大的事故隱患，給組織造成重大的損失，還可能導致組織風氣變壞。管理從眾行為、引導和造成從眾行為的技巧（1）形成一種積極向上、健康活潑、開拓進取的輿論氣氛，給予員工適當?shù)膲毫Α＃?）讓個人屈從于群體規(guī)范。（3）有意暗示他人講出領導意圖，然后加以肯定。（4）樹立典型的榜樣人物。避免和消除從眾行為的技巧（1）創(chuàng)造一種寬松的氣氛，淡化群體規(guī)范。（2）提高個體認知能力，增強自信心。（3）盡量避免大規(guī)模的群體集會。（4）領導者在輿論一邊倒時要敢于挺身而出。（5）與群眾利益關系密切的問題上，應盡量避免從眾。（6）建立明確的規(guī)章制度。（7）控制“自然領袖人物”的影響，適當時候給以適度制裁。4、論述群體決策的德爾菲法在決策中的缺點與優(yōu)點。答：德爾菲法是讓專家組成一個群體，根據(jù)不見面的原則進行決策。其程序是：步驟1：設計問卷，征詢意見。就預測的內容列出若干問題，規(guī)定統(tǒng)一的評分辦法。根據(jù)情況，選擇有關方面的專家數(shù)10人，將上述問題寄給他們，征求其意見。通過設計問卷和向專家們發(fā)出問卷，要求參與者提供可能的解決方案。在這個過程中，所有參與決策的專家只能與組織者聯(lián)系，相互之間保持背對背的方式，大家以匿名和獨立方式完成第一組問卷。步驟2：統(tǒng)計歸納。將專家的意見匯總，對每一問題進行統(tǒng)計分析，找出答案中的中位數(shù)和分布情況。組織者將第一組問卷的結果集中在一起統(tǒng)計、歸類和總結。步驟3：溝通反饋。組織者將統(tǒng)計結果再反饋給專家，但是不說明每一種意見的提出者和提出的人數(shù)。每個專家根據(jù)結果，考慮其他專家的意見，對自己的建議進行修改。要求每個專家根據(jù)這個結果,進行慎重地考慮,然后再提出自己的第二輪意見。步驟4：集中意見。將修改過的意見再寄給專家，如此這般反復幾次，最后取得一致意見。組織者把收回的第二輪征詢意見再進行統(tǒng)計歸納,之后再反饋給專家們進行下一步的咨詢。優(yōu)點：可以有效地防止從眾現(xiàn)象和權威服從現(xiàn)象的發(fā)生，德爾菲法可以使組織者通過幾輪意見的征詢過程，達到各位專家之間意見的充分交流，最終使得參與者的意見逐漸趨同，形成統(tǒng)一的決策方案。它能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免權威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。缺點：德爾菲法過程比較復雜，花費時間較長，決策時間一般過長。5、應用領導行為替代理論觀點分析組織領導行為的發(fā)展問題。答：1978年史蒂文·克爾和約翰·杰邁爾首次提出領導替代的概念，隨著知識經(jīng)濟的興起，普通員工受教育水平提高了，他們的能力和素質也提高了，因此，在許多情景下被領導者可以“替代”領導者的部分職責。這就是有名的領導替代理論。（1）要充分認識領導替代對事業(yè)發(fā)展的重要性當今世界，隨著人們個體素質的日益提高，領導者個人影響力在事業(yè)的發(fā)展過程中的作用正逐步減弱，群體事業(yè)的發(fā)展更多是依靠團隊整體的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新能力，領導者的影響力主要體現(xiàn)為“導”，而不是“領”。因此，高明的領導者要善于運用領導替代，以激發(fā)被領導者的積極性和創(chuàng)造性。（2）要努力建立一套科學完善的管理制度領導替代不是以個人意志為轉移的，而是時代進步的產(chǎn)物，如果不能對領導替代進行有效的引導，而是盲目地限制或放任自流，就會導致領導活動走向兩個極端，一是過于集權，使事業(yè)的發(fā)展陷入死水一潭，另一個是過于分權，使事業(yè)的發(fā)展限于無政府狀態(tài)，這兩個極端都是有百害而無一利的，必須建立科學的管理制度，使被領導者的一切行為都置于制度所管轄的范圍，這樣，既不至于使領導者的權利失控，同時又能使被領導者在制度規(guī)范內發(fā)揮聰明才干。（3）自身素質的不斷提高是適應領導替代的保證事實上，領導替代是對領導者部分權利的剝奪或被迫轉移，其根本原因是領導者自身的發(fā)展沒有跟上時代發(fā)展的步伐，所以，作為領導者必須要加強對業(yè)務知識和新知識的學習，不斷提高自身的綜合素質，擴大認知領域，創(chuàng)新發(fā)展思路，只有這樣才能在社會變革當中立于不敗之地。要充分認識到（一）領導是服務，而不是管制。過去，領導就是去管人，而現(xiàn)在，領導已經(jīng)變成了服務。這就要求領導要在思想上，行動上不斷轉變，不斷創(chuàng)新。領導的工作也許不應該是時時出主意，處處去管人，而是要做好服務工作。領導把服務工作做好了，就可以給被領導者提供大顯身手，大展宏圖，實現(xiàn)自我價值的廣闊舞臺，充分發(fā)揮被領導者的主動性和自覺性，充分挖掘其潛能和活力。（二）領導的重點是培養(yǎng)人，而不是使用人。過去，領導的重點確實是使用人，今天，領導的重點則變成了培養(yǎng)人。過去，我們培養(yǎng)人是為了使用人，但今天，我們應該把培養(yǎng)人看成是領導的重中之重。如果領導者把一般的下級成員培養(yǎng)成了人才，把人才進一步培養(yǎng)為領導人才，使他們知道干什么、怎么干、怎么干好，知道為什么這么干，知道領導者的意圖，這樣就會省去領導者的許多安排，并且，領導效果更好。把領導的重點放在培養(yǎng)上，而不是使用上，還可以調動被領導者的自主性和責任感，不斷提高其綜合素養(yǎng)和各項業(yè)務能力，這樣，領導效果的提高也就很自然了。（三）領導是掌舵，而不是劃漿。過去，我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的領導者，他們整天忙忙碌碌，事必躬親，放棄了娛樂、休息和學習，甚至連看報、看文件的時間都擠掉了，總是感到時間不夠用。其結果不僅浪費了自己寶貴的時間和精力，還挫傷了下屬的積極性和責任感，壓制了下屬的熱情和潛力?，F(xiàn)在，領導要轉換角色，領導只應做領導應干的事，應該做好組織的重大決策、戰(zhàn)略計劃和例外事件，其他可以讓下屬做的事，都應授權讓他們去做，也就是說，領導者要掌好舵，而把劃漿的事交給下屬做。只有這樣，我們才能實現(xiàn)真正的節(jié)約型領導，并且領導效果會更好。（四）領導是設計師，而不是建筑工。領導活動正如建設高樓大廈，在其中，領導應該扮演的是設計師，而不是建筑工。就是說，領導的主要職能是規(guī)劃藍圖、設計框架、工作程序及其規(guī)則，而具體怎么實施、如何去做就要交給建筑工人了。但現(xiàn)實生活中，我們的許多領導既是設計師，又是建筑工，事無巨細，忙碌不堪，這樣一來，不但嚴重影響了領導的時間和精力，有時，反而連設計師都做不好，這就不可避免地導致領導績效的低下。由此可見，在現(xiàn)代領導情境中，領導替代是不可避免的，領導替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領導活動的本質特征。我們不僅要意識到領導替代這一被人們忽略的現(xiàn)象，而且還要在思想上、觀念上、行動上做出這樣一些轉變，并不斷更新領導觀念、促進領導創(chuàng)新，真正把節(jié)約型領導落到實處。只有這樣，我們的領導才會更超脫、領導才會更有效。由此可見，在現(xiàn)代領導情境中，領導替代是不可避免的，領導替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領導活動的本質特征。我們不僅要意識到領導替代這一被人們忽略的現(xiàn)象，而且還要在思想上、觀念上、行動上做出這樣一些轉變，并不斷更新領導觀念、促進領導創(chuàng)新，真正把節(jié)約型領導落到實處。只有這樣，我們的領導才會更超脫、領導才會更有效。6、論述化解組織變革阻力的措施。答：化解組織變革阻力的措施主要有七種策略：一是教育和溝通。通過與員進行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由，會使變革的阻力降低。溝通可以減少信息失真和不良溝通的影響，溝通有助于“推銷”變革的必要性。二是參與。個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革之前，應該把持反對意見的人吸收進決策過程中。如果參與者具有一定的專業(yè)知識并能為決策做出有意義的貢獻，那么通過他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾，提高變革決策的質量。三是支持與承諾。變革推動者可以通過提供大量的支持性措施來減少阻力。當員工感到恐懼和憂慮時，給員工提供咨詢和心理輔導、新技術培訓、短期的帶薪休假都有利于他們的調整。對中層管理者的研究表明，當管理者和員工對變革的情感承諾很低時，他們會維持現(xiàn)狀，抵制變革。因此，惹怒員工也會幫助他們增加對變革的情感承諾而不是維持原狀。四是談判?；庾兏锏臐撛谧枇Φ牧硪粋€方法是，以革些有價值的東西換取阻力的降低。變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一種具體的報酬方案來滿足他們的個人需要。變革阻力非常大時，談判可能是一種必要的策略。五是操縱和收買。操縱是指暗地里施加的影響力，如歪曲事實使它們顯得更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。收買是指一種既包括了操縱又包括了參與的方式，通過讓某些抵制變革群體的領導者在變革決策中承擔重要角色來收買他們。六是選擇接受變革的人。能夠最好地使自己適應變革的人，能廣泛吸取經(jīng)驗，對變化持有積極的態(tài)度，愿意冒險，行為靈活，組織可以選擇這樣的人來推動變革的進程。七是強制。即直接對抵制者實施威脅和壓力。如關閉工廠、威脅調職、不予提拔、消極的績效評估、提供不友善的推薦信等。三、案例分析題1、某企業(yè)在目標管理中為企業(yè)員工制定了年度的工作目標。為了最大限度地激發(fā)員工的積極性，這些目標定的比較高，以為員工會因此努力奮斗。沒料到適得其反，員工的工作積極性一落千丈。試用弗魯姆的期望理論觀點分析原因。答：根據(jù)的期望理論，為了使激發(fā)力量達到最佳效果，首先應當注意目標的設置。心理學認為，恰當?shù)哪繕四芙o人以期望，使人產(chǎn)生心理動力，從而激發(fā)起熱情產(chǎn)生積極行為。為此，在設置目標時，必須考慮以下兩個原則：第一，目標必須與員工的物質需要和精神需要相聯(lián)系，使他們能從組織的目標中看到自己的利益，這樣效價就大。第二，要讓員工看到目標實現(xiàn)的可能性很大，這樣期望概率就高。此外，在目標的設置時，還應該考慮到以下幾點：1．要考慮組織目標和員工個人目標的一致性。目標既有組織目標，又有個人所追求的目標。從根本上說，組織利益與個人利益是一致的。但是，由于員工需要的個別差異，個人往往會有自己的具體目標，因此組織目標與員工個人目標既有一致性，又有差異性。管理者要善于使員工的個人目標與組織目標結合起來，使組織目標能夠包含員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目標中看到自己的切身利益，從而把組織目標的完成看成是與自己休戚相關的事。2．要考慮目標的科學性。一般地說，目標應該帶有挑戰(zhàn)性，適當?shù)馗哂趥€人的能力。但要注意，切不可使目標過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心；也不可使目標過低，以免鼓不起干勁，失去內部的動力。3．要考慮目標的階段性。組織的總目標，往往使員工感到“遙遠”,應該將總目標分成若干個階段性的小目標。一方面，小目標易于實現(xiàn)，從而提高員工的期望概率；另一方面，小目標便于通過信息反饋檢查落實，從而實行有效的定向控制，逐步將員工導向既定的總體目標。4．要考慮目標的可變性。目標設立以后，一方面要認真執(zhí)行，另一方面要根據(jù)情境的變化，對目標作適當?shù)男拚蛘{整，使之更加符合變化了的主客觀條件，更好地激勵人們的積極進取精神。當然，也應注意不要輕易地頻繁地調整目標。因為過于頻繁的變化，容易降低目標在人們心目中的效價和期望值。所以，在一般情況下，應該維護目標的嚴肅性。2、現(xiàn)代管理學家經(jīng)實證研究，管理者的素質需要業(yè)務技能、人際技能、分析定向技能三類。其中，高層、中層、低層各自對三項技能要求的分布是：18:35:47；27:42:31；47:35:18。面對該管理職業(yè)技能要求，你有何理解？答：業(yè)務技能、人際技能、分析定向這三類管理技能是任何層次的管理者都要具備的。只是隨著管理者的管理層次的變化而各有側重而已。一般來說，對高層管理者的技能要求是：分析定向技能最高，人際技能稍次，業(yè)務技能最低；對中層管理者的技能要求是：人際技能最高，分析定向技能居次，業(yè)務技能最低;對基層管理者的技術要求是：業(yè)務技能最高，人際技能居次，分析定向最低。這其中，人際技能對于任何層次的管理者都至關重要。1.業(yè)務技能業(yè)務技能是指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。對于管理者來說，雖然不一定要成為精通某一行業(yè)、某一領域的專家，但卻不能是從事工作的門外漢，否則不能勝任管理工作?；鶎庸芾碚邞獡碛凶銐虻臉I(yè)務技能以保證工作有效運轉，而其他管理者擁有充分的業(yè)務技能以保證組織的競爭能力。相對于高層管理者，業(yè)務技能對于基層管理者更為重要，畢竟督導管理者更接近實際工作，他們必須經(jīng)常說明乃至演示，以讓下屬明白該如何完成工作，他們同時要能判斷什么時間做更為合適。基層管理者大約1/3的時間用于有關業(yè)務技能的活動，比如電腦操作和信息管理技術等。例如,一名飯店領班或主管所需要的實際操作技能就是完成下屬員工干的工作所需的技能。他也許沒有員工們熟練；也許不會做蛋奶酥；也許不會操作飯店里的電話系統(tǒng)，但是，領班或主管應該了解這些工作的內容并大體知道如何完成該項工作。這些知識對于挑選和培訓員工、計劃和安排本部門的工作及緊急情況下的應對都是必需的。尤為重要的是，領班或主管的實際操作技能可以提高在員工中的可信度。因為當他們知道領班或主管也能勝任他們所擔負的工作時，他們容易接受你、尊敬你。如果基層管理者做過普通員工，就可能已經(jīng)掌握了所需的實際操作技能。許多基層管理者是在管理員工的過程中學會這些技能的。在一些大型企業(yè)中，一部分督導必須和員工接受同樣的技能培訓。2.人際技能人際技能是指處理人際關系的能力。對一個組織的管理者來說，不可避免地要處理與上級、同級和下級的關系。因此，管理者要具有說服上級、團結同級、帶動下級工作的能力。同時，還要能夠協(xié)調組織與外界的關系，形成人際關系網(wǎng)。這些技能對于領導職能的實現(xiàn)，對與個人相處很重要，對與群體共處乃至處理群體間關系都很重要。人際關系技能對于所有層次的管理者都是重要的，對于督導管理者尤其如此，因為他們有一半的時間在使用人際關系技能。3.分析定向技能分析定向技能是能夠洞察組織及組織所處環(huán)境的復雜性，并能根據(jù)環(huán)境的變化迅速作出對某種客觀事物的發(fā)展規(guī)律的抽象概括和思維能力。管理者在面對復雜的環(huán)境變化時，要能夠認清組織的優(yōu)勢和劣勢，準確地把握機會，迅速作出有利于組織發(fā)展的決策。高層管理者尤其需要很強的概念性技能，因為變化對于他們比對于其他層次的管理者而言更重要。他們大約有1/3的時間是在使用概念性技能。這些技能可以通過學習、練習、實踐、觀察及對自身和他人的了解來掌握。3、在人們生活和工作中，存在著由于情趣、利害相同而產(chǎn)生的人際活動圈子，被稱為非正式組織或非正式群體。在領導實踐中，有的領導者自己遠離非正式群體，并一味對其采取限制和抑制態(tài)度；有的領導者對非正式群體卻認為無關緊要，采取聽之任之的態(tài)度。請運用所學，分析和評判兩種做法。答：這兩種做法都不正確。在一個組織的內部，除了有由組織根據(jù)目標設計、組建的正式組織外，必然還存在著非正式組織。所謂非正式組織，是指組織內的一些成員在共同的工作中，由于性格、價值觀、興趣愛好趨同而自發(fā)形成的松散的群體組織。一個組織的成員在長期的共同工作、生活交往中，由于彼此了解的加深，總會有一些人組成一個個群體、集團。這些群體、集團以個人感情相維系，其成員經(jīng)常聚會、交流，并且形成了被大家所接受并遵守的行為規(guī)則。不管組織的領導愿意與否，非正式組織的存在是任何組織都無法回避的客觀事實。如加入書法協(xié)會，攝影小組等。這些自發(fā)性團體稱為非正式群體。對于非正式組織，管理者既不能視而不見順其自然，更不能采取簡單的禁止或取締。只能以務實的態(tài)度、科學的手段、有效的方法加以管理引導，淡化其消極一面，發(fā)揮積極一面。正視非正式組織存在，接受并且理解。作為一個正式組織管理者，必須正視非正式組織存在的客觀性和必要性，因為正式組織永遠也不可能滿足所有組織成員要求，所以只要有正式組織存在，就必然伴隨著非正式組織產(chǎn)生。雖然管理者不能創(chuàng)建非正式組織，也不能廢除它們，但是管理者可以學會與之共處，如果為其提供向良性發(fā)展必要條件，就像松下幸之助所說：“可以使雙方協(xié)調共處，相得益彰”。（一）要根據(jù)實際情況對不同類別的非正式群體采取不同的策略。1.對于消極型的群體，要找出有影響力的成員，謀求與他們的合作。管理者應對非正式群體中的領袖的影響應給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，使其理解和接受組織的目標。2.對于興趣型群體，應理解其存在及立場，對其提供支持和幫助，為其成員提供自我表現(xiàn)和發(fā)展的機會，使他們在組織中也能得到需求的滿足，引導其群體的目標和價值觀與組織的一致性，使他們慢慢向積極型群體轉化。3.對于破壞型群體，當教育、引導不能使其向有益于企業(yè)的方向發(fā)展的時候，對群體中極具破壞性的人物要堅決清除，使其接受應有的懲罰。4.對于積極型的群體，應有意識的對其進行方向性的引導，使群體內部的凝聚力與企業(yè)文化接軌、群體目標與企業(yè)目標保持高度的一致。（二）除了以上應對策略，在組織管理中，管理者還應注意以下一些方面：1.提高組織的凝聚力，保證組織成員之間能有有效的溝通。防止不必要的誤解和信息扭曲，使成員確信企