集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識2014年12月15日集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識第二部分：對集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：邁克爾.波特代表觀點(diǎn)：核心思想是獲取競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢來源是產(chǎn)業(yè)的盈利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位波特競爭戰(zhàn)略理論代表人：安德魯斯安索夫代表觀點(diǎn)：設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派的核心思想是組織對環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化過程環(huán)境戰(zhàn)略理論代表人：詹姆斯·F·穆爾代表觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)競爭合作、企業(yè)間的聯(lián)盟，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群創(chuàng)新和超越競爭理論代表人：普拉哈拉德和哈默代表觀點(diǎn)：挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，競爭優(yōu)勢取決于價(jià)值資源的配置核心能力理論20世紀(jì)60-70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代早期20世紀(jì)90年代后期1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：波特競爭戰(zhàn)略理論代表人2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)外部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部。問題思考邏輯：傾向于把定性問題定量化或模擬定量化。如三位一體、三權(quán)分立等。戰(zhàn)略選擇定位：強(qiáng)調(diào)資源與能力搭配，數(shù)理導(dǎo)向的剛性話決定了西方立足現(xiàn)在看未來。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個計(jì)劃分析過程強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)體核心思路：信息覆蓋、數(shù)據(jù)論證、邏輯推理、專業(yè)化分析型戰(zhàn)略思路2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素市場發(fā)展因素理論背景：安索夫、邁克爾?波特等都主張采用數(shù)理分析方法成功經(jīng)驗(yàn)：以往的實(shí)踐行為驗(yàn)證了分析型戰(zhàn)略的正確性短期思考：企業(yè)家和學(xué)者算小賬、注重眼前利益的思維模式定量化思考：定性問題定量化的傾向個人主義：崇尚個性元素和個人英雄主義市場環(huán)境成熟：西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展充分，企業(yè)并購頻繁發(fā)生經(jīng)濟(jì)制度成熟：市場運(yùn)行機(jī)制完善；市場監(jiān)管到位西方的實(shí)用主義的哲學(xué)環(huán)境，使得分析型戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟，并被普遍認(rèn)可3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素4.為什么西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷史經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略分析當(dāng)前利益民族基因西方的集團(tuán)戰(zhàn)略其實(shí)質(zhì)上是各個專業(yè)子公司戰(zhàn)略的加總，制定路線是由分到總，而不是由總到分影響西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵要素一個數(shù)學(xué)民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性算小賬的專業(yè)化思維的局限性導(dǎo)致其不能統(tǒng)籌集團(tuán)全局利益西方成功的企業(yè)大都是專業(yè)化公司，市場環(huán)境促使企業(yè)注重專業(yè)能力西方長久以來奉行分析型戰(zhàn)略，用當(dāng)前數(shù)據(jù)預(yù)測未來趨勢4.為什么西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有何關(guān)聯(lián)？90年代至今1975-1994年1953-1970年戰(zhàn)略并購，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合迪斯尼收購美國廣播公司(ABC)、波音收購麥道融資并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組亨利·克萊維斯兼并購雷諾煙草混合并購，對股票市場高預(yù)期美孚石油兼并麥考爾，GE兼并猶塔國際1915-1929年1898-1903年縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)美國大約12000家企業(yè)被并購橫向并購，追求壟斷利潤出現(xiàn)美國聯(lián)合鋼鐵、美孚石油、美國煙草、杜邦每次并購之后，市場都會出現(xiàn)相對穩(wěn)定的格局，而并購采用的是專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)家與學(xué)者一致認(rèn)為專業(yè)致勝崇尚專業(yè)化，否定多元化，突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么？專業(yè)化公司最成功的原因社會環(huán)境：獲取資源機(jī)會相對平等，善于利用者優(yōu)勝政治環(huán)境：相對穩(wěn)定自由民主的政權(quán)構(gòu)筑了市場自由競爭的保護(hù)傘市場環(huán)境：成熟的市場競爭機(jī)制，市場經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位行業(yè)細(xì)分：早期的西方市場進(jìn)行了分化和細(xì)分，產(chǎn)生后期一批又一批的專業(yè)型企業(yè)歷史積累：并購大潮下大而專企業(yè)獲得專業(yè)壟斷地位市場競爭西方市場經(jīng)濟(jì)，各行業(yè)和企業(yè)充分競爭；沒有較強(qiáng)專業(yè)化的能力難以長久生存，最終導(dǎo)致壟斷的出現(xiàn)歷史經(jīng)驗(yàn)企業(yè)要做大做強(qiáng)就要走專業(yè)化道路，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位，精細(xì)化運(yùn)作才能達(dá)到，否則在成長過程中就會覆滅民族文化重視理性邏輯，專業(yè)致勝思想盛行政治環(huán)境相對穩(wěn)定民主自由平等透明的政權(quán)結(jié)構(gòu)提供了一個充分市場化的環(huán)境6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？12政治環(huán)境：政商結(jié)合政府經(jīng)營不穩(wěn)定性政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)東方集團(tuán)不能照搬和模仿西方的分析型、專業(yè)化戰(zhàn)略，根據(jù)政治經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，多元化才是適合東方企業(yè)發(fā)展之路。東方市場經(jīng)濟(jì)還并不成熟，在政商結(jié)合的大商業(yè)背景下，多元化是東方企業(yè)用來抗衡產(chǎn)業(yè)和政策波動的有力手段。東方集團(tuán)多元化、多樣化經(jīng)營，通過投資組合與政府搭建優(yōu)秀合作關(guān)系在市場上建立有效地壁壘形成強(qiáng)大優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：行業(yè)成熟度低利潤率隨政策改變沒有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律自身優(yōu)勢：熨平風(fēng)險(xiǎn)，對沖利潤投機(jī)與獲取更多的市場機(jī)會資源共享，協(xié)同效應(yīng)7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？18.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團(tuán)？不適合于那些？適用適用不適用不適用不適用適用1.2.3.1.2.3.西方的集團(tuán)戰(zhàn)略是專業(yè)化、分析型戰(zhàn)略專業(yè)化導(dǎo)向依賴數(shù)理分析閉環(huán)思維以現(xiàn)在看未來東方單體集團(tuán)公司專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團(tuán)公司再定位以及商業(yè)模式再造適用4.多元化企業(yè)集團(tuán)行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)集團(tuán)政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)集團(tuán)8.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團(tuán)？不適合于9.東方多元化集團(tuán)成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風(fēng)險(xiǎn)：多元化經(jīng)營分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以盈補(bǔ)虧，平衡收益協(xié)同效應(yīng)、資源共享：集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)、設(shè)備、人力、品牌形象等共享；集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，1+1>2效應(yīng)內(nèi)部交易：利用集團(tuán)多元化優(yōu)勢和高效率的集團(tuán)內(nèi)部交易，提升集團(tuán)的復(fù)合競爭力，變形金剛效應(yīng)品牌效應(yīng)：多元的各個子公司都代表集團(tuán)形象，單個子公司的成功為母公司累積社會信用，同時使得兄弟公司受益，打造強(qiáng)大品牌影響力政商關(guān)系：增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力，借助政治對經(jīng)濟(jì)的影響，獲得支持和壟斷性資源，斬獲多產(chǎn)業(yè)的利潤復(fù)合型人才培養(yǎng)：高素質(zhì)人才培養(yǎng)，擁有戰(zhàn)略眼光、管理能力、業(yè)務(wù)能力；促進(jìn)跨行業(yè)整合創(chuàng)新9.東方多元化集團(tuán)成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風(fēng)險(xiǎn)10.為什么東方多元化集團(tuán)不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？這種思想會給東方企業(yè)帶來怎樣的危害？分析型戰(zhàn)略是為穩(wěn)定經(jīng)營下的單體公司定做的，這種剛性封閉化的戰(zhàn)略不適合東方多元化集團(tuán)跨產(chǎn)業(yè)多領(lǐng)域的運(yùn)作專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略追求局部利益最大化，在集團(tuán)中的表現(xiàn)為追求子公司利益最大化，可能與集團(tuán)整體利益相悖分析型戰(zhàn)略下產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，而集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊之間發(fā)生多種反應(yīng)導(dǎo)致集團(tuán)總體戰(zhàn)略由子公司戰(zhàn)略加總，失去變形金剛效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)用整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)和指導(dǎo)子公司運(yùn)作，內(nèi)部搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這種長時空思考統(tǒng)籌全局利益的思維與西方的專業(yè)思維相反東方市場競爭不充分，若專注于專業(yè)化，會帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，增加企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)為什么危害10.為什么東方多元化集團(tuán)不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？11.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了哪些問題？先進(jìn)-1先進(jìn)-2先進(jìn)-3構(gòu)造性集團(tuán)戰(zhàn)略從集團(tuán)層面整體規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系總部作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動者，宏觀調(diào)控者，對組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)各個子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團(tuán)戰(zhàn)略的操作點(diǎn)，整體商業(yè)模式的組分而存在的集團(tuán)公司的高度統(tǒng)籌集團(tuán)的全局利益整體考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)，把握時空角度，進(jìn)行集團(tuán)資源的優(yōu)化配置超越子公司個體利益，引領(lǐng)集團(tuán)公司的復(fù)合式發(fā)展解決問題-1解決問題-3解決問題-211.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了哪些問題？先進(jìn)-1先12.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略為什么進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定從上到下，都需要進(jìn)行多層次的設(shè)計(jì)；華彩的三層面設(shè)計(jì)是從制定到推行再到執(zhí)行，以集團(tuán)戰(zhàn)略的提出和落實(shí)為綱線進(jìn)行設(shè)計(jì)：總綱層面：集團(tuán)要超越個體的利益，需要建立整體想法指揮層面：系統(tǒng)內(nèi)外部實(shí)際組織和調(diào)度，內(nèi)部統(tǒng)籌與外部市場競爭的統(tǒng)一執(zhí)行層面：集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，落實(shí)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)12.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略為什么進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略五要素設(shè)計(jì)是一個頂層設(shè)計(jì)？他解決了西方思想所不能解決東方企業(yè)的什么問題？從集團(tuán)整體的高度設(shè)計(jì)和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略從集團(tuán)層面整體設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，讓集團(tuán)公司能夠宏觀的掌握集團(tuán)的走向；把握宏觀的前瞻性是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行的保證頂層設(shè)計(jì)發(fā)展模式資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)解決了西方分析式的戰(zhàn)略思維的收斂和固化，缺乏創(chuàng)新的問題從整體上設(shè)計(jì)一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握避免了使公司以符合現(xiàn)有規(guī)律而導(dǎo)致的集團(tuán)整體僵化，專業(yè)化、無活力為什么解決問題13.為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略五要素設(shè)計(jì)是一個頂層設(shè)計(jì)？他解決了西方14.華彩集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公司設(shè)計(jì)？集團(tuán)整體戰(zhàn)略包含的五要素是制定集團(tuán)戰(zhàn)略的核心五層面，是制定集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，要對清晰把握集團(tuán)戰(zhàn)略，則對五要素整體把控、統(tǒng)一掌控才行集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)M織進(jìn)行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進(jìn)行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行就必須拿到集團(tuán)的高度，從整體制定戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計(jì)的原因發(fā)展模式資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略價(jià)值哲學(xué)◆價(jià)值設(shè)計(jì)◆價(jià)值組合◆價(jià)值結(jié)構(gòu)◆價(jià)值支撐◆14.華彩集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公15.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決公司的定位和發(fā)展方向問題；為集團(tuán)未來的發(fā)展制定路線圖，是集團(tuán)未來整體向前發(fā)展的指明燈式的綱要；使集團(tuán)發(fā)展具有可塑性和有序性發(fā)展模式指引整個集團(tuán)行動的方向子公司的全局高度不夠，只顧自身利益而無視集團(tuán)整體的長期利益若由各子公司探索路徑，則內(nèi)耗太大發(fā)展模式：集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的方向標(biāo)，考慮到的戰(zhàn)略范圍包括母子公司之間、子子公司之間、母公司與外部、子公司與外部15.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？16.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的關(guān)系？戰(zhàn)略思考重建發(fā)展原則發(fā)展目標(biāo)體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑選擇對集團(tuán)提出的要求重建戰(zhàn)略思考重點(diǎn)：原始意圖對內(nèi)分析和判斷戰(zhàn)略思考對外預(yù)測與評估目標(biāo)體系著手面：基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略選擇空間遠(yuǎn)景描述產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)管理目標(biāo)能力目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)發(fā)展路徑選擇：多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實(shí)業(yè)互動常見發(fā)展原則：用速度沖擊規(guī)模用資源取代能力用投機(jī)活化戰(zhàn)略用文化補(bǔ)償管理用關(guān)系簡化信任用多元帶動發(fā)展用狼性拉高效率用賭性改造格局超級理論構(gòu)建：理論構(gòu)建七維度理論構(gòu)建六手法理論構(gòu)建六步法集團(tuán)母子公司要求：集團(tuán)能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求16.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的17.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決集團(tuán)的資本利用效率問題獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)外部資源增強(qiáng)獲取金融機(jī)構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼資本是企業(yè)得以存在的“肉體”基礎(chǔ)，生存所需的“血液”和“氧氣”，需“大腦”和“心臟”來調(diào)配子公司無能力在資本運(yùn)作的五維度把握整個集團(tuán)的資本運(yùn)作，需要更高檔的人才、更準(zhǔn)確全面的信息判斷、更豐厚的商譽(yù)、更豐沛的經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理資本運(yùn)作戰(zhàn)略：資本運(yùn)作戰(zhàn)略是我們進(jìn)行資產(chǎn)處置集中，資本運(yùn)作集中，以及母公司為子公司進(jìn)行投行式服務(wù)的一個理論基礎(chǔ)17.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問18.集團(tuán)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合和資本運(yùn)作有什么區(qū)別？5產(chǎn)融結(jié)合4投資組合管理3外延式資本運(yùn)作2內(nèi)涵式資本運(yùn)作1資產(chǎn)運(yùn)作產(chǎn)融結(jié)合：定義：所謂產(chǎn)融結(jié)合指產(chǎn)業(yè)資本和金融資本以股權(quán)關(guān)系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的結(jié)合出現(xiàn)條件：是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運(yùn)營檔次的一種趨勢產(chǎn)融結(jié)合與資本運(yùn)作的區(qū)別：產(chǎn)融結(jié)合利用金融信息、金融工具、金融人才、金融產(chǎn)品服務(wù)于各個產(chǎn)業(yè)板塊，以更好更快的采購、生產(chǎn)和銷售；貨幣資本、實(shí)體資本、虛擬資本均加以控制利用資本運(yùn)作是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動來實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，主要是控制利用貨幣資本和實(shí)體資本產(chǎn)融結(jié)合是資本運(yùn)作的一個維度，屬于從屬關(guān)系，是資本運(yùn)作的最終落腳點(diǎn)18.集團(tuán)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合19.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強(qiáng)的情況將對集團(tuán)貢獻(xiàn)不同的產(chǎn)業(yè)加以區(qū)分，進(jìn)行分別管理具體分析戰(zhàn)略性和準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將資源投送到最需要的地方站在集團(tuán)層面才能整體考慮集團(tuán)擁有的各個產(chǎn)業(yè)布局；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略需要站在集團(tuán)宏觀的角度上考慮時間維度、空間維度、及風(fēng)險(xiǎn)維度站在集團(tuán)的高度才能明確各個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)布局情況以及每個產(chǎn)業(yè)對集團(tuán)貢獻(xiàn)度的高低產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合決定了集團(tuán)運(yùn)作的實(shí)質(zhì)和規(guī)律，它構(gòu)成的關(guān)系是一切外部特征的根基19.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問20.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)組合？戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)維持和退出性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)組合維度產(chǎn)業(yè)特性組合利潤與現(xiàn)金流平衡，實(shí)業(yè)與服務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡空間分布組合各個產(chǎn)業(yè)在地理分布上的一種設(shè)計(jì)時間維度組合時間維度上的把握。把握成熟產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)，這種衰退產(chǎn)業(yè)之間的辯證關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)組合高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)三種產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合20.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)21.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？通過整體設(shè)計(jì)將各子公司巧妙的組裝到到集團(tuán)整體設(shè)計(jì)中，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；運(yùn)用管理手段、行政手段促進(jìn)各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，達(dá)到變形金剛，利用多層次，多深度提高企業(yè)的行業(yè)利潤。是集團(tuán)戰(zhàn)略的核心，關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只會是集團(tuán)自上而下的橫向戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生橫向戰(zhàn)略一句話解釋：通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，增加下屬企業(yè)競爭優(yōu)勢，需集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)分析、調(diào)度本質(zhì)是一種橫向、長久的協(xié)調(diào)機(jī)制。需在集團(tuán)高度進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)和分析各子公司，將其組裝到集團(tuán)整體設(shè)計(jì)中橫向戰(zhàn)略：構(gòu)建必須圍繞人造經(jīng)濟(jì)與變形金剛效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)間新型結(jié)構(gòu)效應(yīng)的探索以及對子公司的要求等方面展開，大格局思考21.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？22.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫向戰(zhàn)略的關(guān)系？產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略公司層面的橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)平臺與措施產(chǎn)業(yè)組合更關(guān)注的各子公司和業(yè)務(wù)板塊之間形成怎樣的協(xié)同，是分配組合問題關(guān)注的是集團(tuán)、總部及母公司、以及各子公司及業(yè)務(wù)單元層面如何通過有效的機(jī)制設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同，是個關(guān)聯(lián)問題橫向戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合得以實(shí)現(xiàn)、落地的有效保障機(jī)制，二者是集團(tuán)戰(zhàn)略的組合拳。橫向戰(zhàn)略把產(chǎn)業(yè)組合中多層次、多價(jià)值鏈的內(nèi)部交易設(shè)計(jì)成一個穩(wěn)定的商業(yè)模式削減集團(tuán)運(yùn)行的損耗，使產(chǎn)業(yè)組合的效力一致對外，更好的、更有效的發(fā)揮作用產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略22.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫23.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的集團(tuán)能力建設(shè)為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？集團(tuán)能力提前建設(shè)，防止集團(tuán)發(fā)展后勁不足，避免削足適履解決母公司沒有能力或者能力滯后于需求，導(dǎo)致資源枯竭的問題解決母公司無法協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，無法協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的問題由母公司牽頭，協(xié)同各個子公司共同建設(shè)，這種能力往往有個特征，能夠支持和幫助母公司進(jìn)行跨越式地發(fā)展，因此其主體是母公司子公司能力和資源的局限性導(dǎo)致其只具有某方面的集團(tuán)能力且層面較低子公司礙于自身局部利益的考慮不愿貢獻(xiàn)此能力集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略：主要從并購能力、運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力、供應(yīng)商能力、客戶發(fā)展能力、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)23.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的集團(tuán)能力建設(shè)為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問24.為什么要設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)作子公司協(xié)同搭建共享平臺推動變革內(nèi)部交易平臺體系建設(shè)能力與資源構(gòu)建總部作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動者，宏觀調(diào)控者，須對其組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)總部層面戰(zhàn)略落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略中很多務(wù)虛和平臺性，動態(tài)調(diào)控性的要素?zé)o總部戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略無銜接和關(guān)鍵點(diǎn)，子公司之間無法協(xié)同總部戰(zhàn)略：母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，目標(biāo)是集團(tuán)公司價(jià)值最大化，不是個體公司價(jià)值最大化24.為什么要設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實(shí)施戰(zhàn)略25.集團(tuán)能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點(diǎn)？范圍高度：集團(tuán)能力關(guān)注集團(tuán)層面特性：前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性建設(shè)者：由母公司牽頭，協(xié)同各子公司共同建設(shè)建設(shè)目標(biāo)：以整體協(xié)同整合為目的，提升復(fù)合競爭力范圍高度：總部能力關(guān)注母公司層面特性：階段性、現(xiàn)實(shí)性建設(shè)者：主要是母公司自我建設(shè)建設(shè)目標(biāo)：偏向于經(jīng)營；強(qiáng)調(diào)母公司對子公司的統(tǒng)籌、管控和協(xié)調(diào)能力集團(tuán)能力建設(shè)總部能力建設(shè)25.集團(tuán)能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點(diǎn)26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略來做？子公司從自身利益出發(fā)，缺乏整體全局思維子公司的戰(zhàn)略必須基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的原因集團(tuán)的目標(biāo)是整體利益最大化，而不是各個子公司利益最大化集團(tuán)要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職工作，同時還要按照母公司賦予其屬性和職責(zé)辦事不基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司戰(zhàn)略，導(dǎo)致集團(tuán)一盤散沙，缺乏向心力和凝聚力26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略來做？子公司從自身利27.華彩為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔(dān)當(dāng)不同的角色，促使他們分工合作，發(fā)揮變形金剛的作用？不同的子公司貢獻(xiàn)不同的力量，形成變形金剛效應(yīng)提升對外整體實(shí)力推動和強(qiáng)化內(nèi)部交易++整體協(xié)同效應(yīng)貢獻(xiàn)知識和技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)共享有形和無形資源華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略：要求集團(tuán)從整體考慮，統(tǒng)籌管理，從集團(tuán)利益最大化出發(fā)，將各個子公司安置在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中，給予各個子公司不同的擔(dān)當(dāng)角色27.華彩為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔(dān)當(dāng)不同的角28.為什么集團(tuán)不同的子公司會分別擔(dān)當(dāng)利潤、投資、成本等中心，這不會損害子公司的獨(dú)立性嗎？長遠(yuǎn)和整體來看，使集團(tuán)效益趨于最大化，滿足整體利益可能致使子公司喪失一定的獨(dú)立性，短期利益有所損失，自身利益未最大化集團(tuán)整體利益最大化，需不同子公司承擔(dān)不同任務(wù)”殘疾“子公司組成最健全最強(qiáng)大的集團(tuán)。這種價(jià)值調(diào)節(jié)可以產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)28.為什么集團(tuán)不同的子公司會分別擔(dān)當(dāng)利潤、投資、成本等中心29.華彩制定子公司戰(zhàn)略時采用四個層級能解決哪些問題？企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施策略發(fā)展模式、發(fā)展動力和發(fā)展路徑的方向問題發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，構(gòu)建盈利模式，構(gòu)建生態(tài)鏈等問題公司的管理、業(yè)務(wù)和輔助能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略29.華彩制定子公司戰(zhàn)略時采用四個層級能解決哪些問題？企業(yè)的30.如何進(jìn)行集團(tuán)、總部、子公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)？集團(tuán)戰(zhàn)略以五要素為核心，實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑集團(tuán)能力建設(shè)。總部戰(zhàn)略總部作為集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動者、宏觀調(diào)控者，必須通過總部戰(zhàn)略對其組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)與改造。子公司戰(zhàn)略子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達(dá)和承擔(dān)母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層30.如何進(jìn)行集團(tuán)、總部、子公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)？集團(tuán)戰(zhàn)略以五要素為31.華彩在制定戰(zhàn)略時為什么推崇構(gòu)建型戰(zhàn)略，反對分析性戰(zhàn)略？構(gòu)建型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略理論概述單向的、逐層推進(jìn)的、強(qiáng)調(diào)數(shù)理分析；將集團(tuán)公司和子公司等量齊觀，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化對整個集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，透過規(guī)律和本質(zhì)把握，整體設(shè)計(jì)以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)組合價(jià)值獲取變形金剛效應(yīng)的價(jià)值聚合產(chǎn)品及產(chǎn)品組合價(jià)值思維模式站在現(xiàn)在看未來，利用現(xiàn)在自身?xiàng)l件進(jìn)行細(xì)分發(fā)展的內(nèi)在思維模式站在未來看現(xiàn)在，立足現(xiàn)在創(chuàng)造自身能力發(fā)展，是主動性的適用和創(chuàng)造適用范圍專業(yè)型公司多元化公司適用對象數(shù)據(jù)完整、行業(yè)分析清晰、公司核心能力確定，戰(zhàn)略方向明確戰(zhàn)略混亂，行業(yè)環(huán)境不確定，公司核心能力未定，受政府決策影響大中國多元化集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)采取構(gòu)建型戰(zhàn)略，同時在制定某個業(yè)務(wù)單元或者專業(yè)化子公司戰(zhàn)略時也可借鑒分型戰(zhàn)略的工具和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。31.華彩在制定戰(zhàn)略時為什么推崇構(gòu)建型戰(zhàn)略，反對分析性戰(zhàn)略？32.構(gòu)建型戰(zhàn)略解決東方企業(yè)的什么問題？多元化經(jīng)營構(gòu)建型戰(zhàn)略可以從集團(tuán)整體分析各個產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系，解構(gòu)集團(tuán)整體規(guī)律，適應(yīng)東方企業(yè)多元化的發(fā)展復(fù)合式發(fā)展構(gòu)建型戰(zhàn)略通過統(tǒng)籌集團(tuán)整體資源，產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略等，產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)目標(biāo)明確解決了集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)問題，構(gòu)建性戰(zhàn)略追求集團(tuán)整體價(jià)值最大化，通過對企業(yè)戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)，進(jìn)行集團(tuán)資源的優(yōu)化配置人造經(jīng)濟(jì)發(fā)展中國家面臨這么多不確定，經(jīng)濟(jì)、政策、政治甚至經(jīng)營環(huán)境，但是構(gòu)建型戰(zhàn)略利用不確定進(jìn)行構(gòu)建的，塑造人造經(jīng)濟(jì)內(nèi)部有序性構(gòu)建型戰(zhàn)略通過整體設(shè)計(jì)、整體規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施、全新設(shè)計(jì)平臺搭建，能夠使企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展構(gòu)建型戰(zhàn)略不僅局限在研究現(xiàn)有規(guī)律，還要創(chuàng)造規(guī)律，通過主動培養(yǎng)自身能力，最終實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展32.構(gòu)建型戰(zhàn)略解決東方企業(yè)的什么問題？多元化經(jīng)營構(gòu)建型戰(zhàn)略33.構(gòu)建型和分析型戰(zhàn)略反應(yīng)了東西方最本質(zhì)的什么問題？為什么能影響東西方的價(jià)值觀？西方民族是游牧民族特點(diǎn)：1.個體作業(yè)2.注重通過提高打獵技能，獲得更多的獵物3.思考的是當(dāng)前利益。今天有肉今天吃，明天不可知東方民族是農(nóng)業(yè)民族特點(diǎn)：1.群居生活，講究集體利益2.強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌安排、大局觀，個人服從集體3.愿意為將來利益放棄當(dāng)前利益東方民族的文化底蘊(yùn)是集體與關(guān)系構(gòu)造型戰(zhàn)略站在未來看現(xiàn)在西方民族的文化底蘊(yùn)是個體與規(guī)則分析型戰(zhàn)略站在未來看現(xiàn)在33.構(gòu)建型和分析型戰(zhàn)略反應(yīng)了東西方最本質(zhì)的什么問題？為什么34.構(gòu)建型戰(zhàn)略應(yīng)該遵循怎樣的一般方法論？存量解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略增量創(chuàng)造型構(gòu)建戰(zhàn)略顛覆型構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)體系的結(jié)構(gòu)型缺陷設(shè)計(jì)針對性解決方案找到切入點(diǎn)，用新體系去破壞舊體系管理舊體系的撕裂和新體系構(gòu)建的切換尋找系統(tǒng)新的價(jià)值設(shè)計(jì)將價(jià)值集合在一起的方案把利益相關(guān)者編組到此方案中推廣這個方案攻擊規(guī)則，創(chuàng)造規(guī)則扭曲規(guī)律人造經(jīng)濟(jì)無中生有構(gòu)建型戰(zhàn)略方法論34.構(gòu)建型戰(zhàn)略應(yīng)該遵循怎樣的一般方法論？存量解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略35.華彩的發(fā)展模式為什么不用使命、愿景、價(jià)值觀？而用戰(zhàn)略思考和超級理論??使命愿景價(jià)值觀超級理論戰(zhàn)略思考通過戰(zhàn)略思考，整體分析和把握集團(tuán)本質(zhì)，解構(gòu)和駕馭集團(tuán)發(fā)展規(guī)律，明確集團(tuán)整體及各產(chǎn)業(yè)和子公司定位，解決集團(tuán)公司的定位以及發(fā)展方向問題回答集團(tuán)如何定位、發(fā)展路徑和方向的問題，最終落實(shí)為可執(zhí)行的集團(tuán)戰(zhàn)略使命、愿景和價(jià)值觀都不是戰(zhàn)略，而發(fā)展模式是戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)五要素之一為什么發(fā)展模式要用戰(zhàn)略思考和超級理論？使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀不應(yīng)是戰(zhàn)略，更多的是一種主觀意愿，不具備指導(dǎo)和操作用途35.華彩的發(fā)展模式為什么不用使命、愿景、價(jià)值觀？而用戰(zhàn)略思集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識2014年12月15日集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識第二部分：對集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：邁克爾.波特代表觀點(diǎn)：核心思想是獲取競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢來源是產(chǎn)業(yè)的盈利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位波特競爭戰(zhàn)略理論代表人：安德魯斯安索夫代表觀點(diǎn)：設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派的核心思想是組織對環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化過程環(huán)境戰(zhàn)略理論代表人：詹姆斯·F·穆爾代表觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)競爭合作、企業(yè)間的聯(lián)盟，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群創(chuàng)新和超越競爭理論代表人：普拉哈拉德和哈默代表觀點(diǎn)：挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，競爭優(yōu)勢取決于價(jià)值資源的配置核心能力理論20世紀(jì)60-70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代早期20世紀(jì)90年代后期1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：波特競爭戰(zhàn)略理論代表人2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)外部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部。問題思考邏輯：傾向于把定性問題定量化或模擬定量化。如三位一體、三權(quán)分立等。戰(zhàn)略選擇定位：強(qiáng)調(diào)資源與能力搭配，數(shù)理導(dǎo)向的剛性話決定了西方立足現(xiàn)在看未來。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個計(jì)劃分析過程強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)體核心思路：信息覆蓋、數(shù)據(jù)論證、邏輯推理、專業(yè)化分析型戰(zhàn)略思路2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素市場發(fā)展因素理論背景：安索夫、邁克爾?波特等都主張采用數(shù)理分析方法成功經(jīng)驗(yàn)：以往的實(shí)踐行為驗(yàn)證了分析型戰(zhàn)略的正確性短期思考：企業(yè)家和學(xué)者算小賬、注重眼前利益的思維模式定量化思考：定性問題定量化的傾向個人主義：崇尚個性元素和個人英雄主義市場環(huán)境成熟：西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展充分，企業(yè)并購頻繁發(fā)生經(jīng)濟(jì)制度成熟：市場運(yùn)行機(jī)制完善；市場監(jiān)管到位西方的實(shí)用主義的哲學(xué)環(huán)境，使得分析型戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟，并被普遍認(rèn)可3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素4.為什么西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷史經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略分析當(dāng)前利益民族基因西方的集團(tuán)戰(zhàn)略其實(shí)質(zhì)上是各個專業(yè)子公司戰(zhàn)略的加總，制定路線是由分到總，而不是由總到分影響西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵要素一個數(shù)學(xué)民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性算小賬的專業(yè)化思維的局限性導(dǎo)致其不能統(tǒng)籌集團(tuán)全局利益西方成功的企業(yè)大都是專業(yè)化公司，市場環(huán)境促使企業(yè)注重專業(yè)能力西方長久以來奉行分析型戰(zhàn)略，用當(dāng)前數(shù)據(jù)預(yù)測未來趨勢4.為什么西方集團(tuán)戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有何關(guān)聯(lián)？90年代至今1975-1994年1953-1970年戰(zhàn)略并購，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合迪斯尼收購美國廣播公司(ABC)、波音收購麥道融資并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組亨利·克萊維斯兼并購雷諾煙草混合并購，對股票市場高預(yù)期美孚石油兼并麥考爾，GE兼并猶塔國際1915-1929年1898-1903年縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)美國大約12000家企業(yè)被并購橫向并購，追求壟斷利潤出現(xiàn)美國聯(lián)合鋼鐵、美孚石油、美國煙草、杜邦每次并購之后，市場都會出現(xiàn)相對穩(wěn)定的格局，而并購采用的是專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)家與學(xué)者一致認(rèn)為專業(yè)致勝崇尚專業(yè)化，否定多元化，突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么？專業(yè)化公司最成功的原因社會環(huán)境：獲取資源機(jī)會相對平等，善于利用者優(yōu)勝政治環(huán)境：相對穩(wěn)定自由民主的政權(quán)構(gòu)筑了市場自由競爭的保護(hù)傘市場環(huán)境：成熟的市場競爭機(jī)制，市場經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位行業(yè)細(xì)分：早期的西方市場進(jìn)行了分化和細(xì)分，產(chǎn)生后期一批又一批的專業(yè)型企業(yè)歷史積累：并購大潮下大而專企業(yè)獲得專業(yè)壟斷地位市場競爭西方市場經(jīng)濟(jì)，各行業(yè)和企業(yè)充分競爭；沒有較強(qiáng)專業(yè)化的能力難以長久生存，最終導(dǎo)致壟斷的出現(xiàn)歷史經(jīng)驗(yàn)企業(yè)要做大做強(qiáng)就要走專業(yè)化道路，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位，精細(xì)化運(yùn)作才能達(dá)到，否則在成長過程中就會覆滅民族文化重視理性邏輯，專業(yè)致勝思想盛行政治環(huán)境相對穩(wěn)定民主自由平等透明的政權(quán)結(jié)構(gòu)提供了一個充分市場化的環(huán)境6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？12政治環(huán)境：政商結(jié)合政府經(jīng)營不穩(wěn)定性政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)東方集團(tuán)不能照搬和模仿西方的分析型、專業(yè)化戰(zhàn)略，根據(jù)政治經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，多元化才是適合東方企業(yè)發(fā)展之路。東方市場經(jīng)濟(jì)還并不成熟，在政商結(jié)合的大商業(yè)背景下，多元化是東方企業(yè)用來抗衡產(chǎn)業(yè)和政策波動的有力手段。東方集團(tuán)多元化、多樣化經(jīng)營，通過投資組合與政府搭建優(yōu)秀合作關(guān)系在市場上建立有效地壁壘形成強(qiáng)大優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：行業(yè)成熟度低利潤率隨政策改變沒有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律自身優(yōu)勢：熨平風(fēng)險(xiǎn)，對沖利潤投機(jī)與獲取更多的市場機(jī)會資源共享，協(xié)同效應(yīng)7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？18.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團(tuán)？不適合于那些？適用適用不適用不適用不適用適用1.2.3.1.2.3.西方的集團(tuán)戰(zhàn)略是專業(yè)化、分析型戰(zhàn)略專業(yè)化導(dǎo)向依賴數(shù)理分析閉環(huán)思維以現(xiàn)在看未來東方單體集團(tuán)公司專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團(tuán)公司再定位以及商業(yè)模式再造適用4.多元化企業(yè)集團(tuán)行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)集團(tuán)政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)集團(tuán)8.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團(tuán)？不適合于9.東方多元化集團(tuán)成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風(fēng)險(xiǎn)：多元化經(jīng)營分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以盈補(bǔ)虧，平衡收益協(xié)同效應(yīng)、資源共享：集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)、設(shè)備、人力、品牌形象等共享；集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，1+1>2效應(yīng)內(nèi)部交易：利用集團(tuán)多元化優(yōu)勢和高效率的集團(tuán)內(nèi)部交易，提升集團(tuán)的復(fù)合競爭力，變形金剛效應(yīng)品牌效應(yīng)：多元的各個子公司都代表集團(tuán)形象，單個子公司的成功為母公司累積社會信用，同時使得兄弟公司受益，打造強(qiáng)大品牌影響力政商關(guān)系：增強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力，借助政治對經(jīng)濟(jì)的影響，獲得支持和壟斷性資源，斬獲多產(chǎn)業(yè)的利潤復(fù)合型人才培養(yǎng)：高素質(zhì)人才培養(yǎng)，擁有戰(zhàn)略眼光、管理能力、業(yè)務(wù)能力；促進(jìn)跨行業(yè)整合創(chuàng)新9.東方多元化集團(tuán)成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風(fēng)險(xiǎn)10.為什么東方多元化集團(tuán)不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？這種思想會給東方企業(yè)帶來怎樣的危害？分析型戰(zhàn)略是為穩(wěn)定經(jīng)營下的單體公司定做的，這種剛性封閉化的戰(zhàn)略不適合東方多元化集團(tuán)跨產(chǎn)業(yè)多領(lǐng)域的運(yùn)作專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略追求局部利益最大化，在集團(tuán)中的表現(xiàn)為追求子公司利益最大化，可能與集團(tuán)整體利益相悖分析型戰(zhàn)略下產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，而集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊之間發(fā)生多種反應(yīng)導(dǎo)致集團(tuán)總體戰(zhàn)略由子公司戰(zhàn)略加總，失去變形金剛效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)用整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)和指導(dǎo)子公司運(yùn)作，內(nèi)部搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這種長時空思考統(tǒng)籌全局利益的思維與西方的專業(yè)思維相反東方市場競爭不充分，若專注于專業(yè)化，會帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，增加企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)為什么危害10.為什么東方多元化集團(tuán)不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？11.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了哪些問題？先進(jìn)-1先進(jìn)-2先進(jìn)-3構(gòu)造性集團(tuán)戰(zhàn)略從集團(tuán)層面整體規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系總部作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動者，宏觀調(diào)控者，對組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)各個子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團(tuán)戰(zhàn)略的操作點(diǎn)，整體商業(yè)模式的組分而存在的集團(tuán)公司的高度統(tǒng)籌集團(tuán)的全局利益整體考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)，把握時空角度，進(jìn)行集團(tuán)資源的優(yōu)化配置超越子公司個體利益，引領(lǐng)集團(tuán)公司的復(fù)合式發(fā)展解決問題-1解決問題-3解決問題-211.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了哪些問題？先進(jìn)-1先12.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略為什么進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定從上到下，都需要進(jìn)行多層次的設(shè)計(jì)；華彩的三層面設(shè)計(jì)是從制定到推行再到執(zhí)行，以集團(tuán)戰(zhàn)略的提出和落實(shí)為綱線進(jìn)行設(shè)計(jì)：總綱層面：集團(tuán)要超越個體的利益，需要建立整體想法指揮層面：系統(tǒng)內(nèi)外部實(shí)際組織和調(diào)度，內(nèi)部統(tǒng)籌與外部市場競爭的統(tǒng)一執(zhí)行層面：集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，落實(shí)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)12.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略為什么進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略五要素設(shè)計(jì)是一個頂層設(shè)計(jì)？他解決了西方思想所不能解決東方企業(yè)的什么問題？從集團(tuán)整體的高度設(shè)計(jì)和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略從集團(tuán)層面整體設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，讓集團(tuán)公司能夠宏觀的掌握集團(tuán)的走向；把握宏觀的前瞻性是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行的保證頂層設(shè)計(jì)發(fā)展模式資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)解決了西方分析式的戰(zhàn)略思維的收斂和固化，缺乏創(chuàng)新的問題從整體上設(shè)計(jì)一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握避免了使公司以符合現(xiàn)有規(guī)律而導(dǎo)致的集團(tuán)整體僵化，專業(yè)化、無活力為什么解決問題13.為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略五要素設(shè)計(jì)是一個頂層設(shè)計(jì)？他解決了西方14.華彩集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公司設(shè)計(jì)？集團(tuán)整體戰(zhàn)略包含的五要素是制定集團(tuán)戰(zhàn)略的核心五層面，是制定集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，要對清晰把握集團(tuán)戰(zhàn)略，則對五要素整體把控、統(tǒng)一掌控才行集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)M織進(jìn)行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進(jìn)行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行就必須拿到集團(tuán)的高度，從整體制定戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計(jì)的原因發(fā)展模式資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略價(jià)值哲學(xué)◆價(jià)值設(shè)計(jì)◆價(jià)值組合◆價(jià)值結(jié)構(gòu)◆價(jià)值支撐◆14.華彩集團(tuán)整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公15.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決公司的定位和發(fā)展方向問題；為集團(tuán)未來的發(fā)展制定路線圖，是集團(tuán)未來整體向前發(fā)展的指明燈式的綱要；使集團(tuán)發(fā)展具有可塑性和有序性發(fā)展模式指引整個集團(tuán)行動的方向子公司的全局高度不夠，只顧自身利益而無視集團(tuán)整體的長期利益若由各子公司探索路徑，則內(nèi)耗太大發(fā)展模式：集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展的方向標(biāo)，考慮到的戰(zhàn)略范圍包括母子公司之間、子子公司之間、母公司與外部、子公司與外部15.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？16.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的關(guān)系？戰(zhàn)略思考重建發(fā)展原則發(fā)展目標(biāo)體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑選擇對集團(tuán)提出的要求重建戰(zhàn)略思考重點(diǎn)：原始意圖對內(nèi)分析和判斷戰(zhàn)略思考對外預(yù)測與評估目標(biāo)體系著手面：基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略選擇空間遠(yuǎn)景描述產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)管理目標(biāo)能力目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)發(fā)展路徑選擇：多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實(shí)業(yè)互動常見發(fā)展原則：用速度沖擊規(guī)模用資源取代能力用投機(jī)活化戰(zhàn)略用文化補(bǔ)償管理用關(guān)系簡化信任用多元帶動發(fā)展用狼性拉高效率用賭性改造格局超級理論構(gòu)建：理論構(gòu)建七維度理論構(gòu)建六手法理論構(gòu)建六步法集團(tuán)母子公司要求：集團(tuán)能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求16.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的17.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決集團(tuán)的資本利用效率問題獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)外部資源增強(qiáng)獲取金融機(jī)構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼資本是企業(yè)得以存在的“肉體”基礎(chǔ)，生存所需的“血液”和“氧氣”，需“大腦”和“心臟”來調(diào)配子公司無能力在資本運(yùn)作的五維度把握整個集團(tuán)的資本運(yùn)作，需要更高檔的人才、更準(zhǔn)確全面的信息判斷、更豐厚的商譽(yù)、更豐沛的經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理資本運(yùn)作戰(zhàn)略：資本運(yùn)作戰(zhàn)略是我們進(jìn)行資產(chǎn)處置集中，資本運(yùn)作集中，以及母公司為子公司進(jìn)行投行式服務(wù)的一個理論基礎(chǔ)17.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問18.集團(tuán)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合和資本運(yùn)作有什么區(qū)別？5產(chǎn)融結(jié)合4投資組合管理3外延式資本運(yùn)作2內(nèi)涵式資本運(yùn)作1資產(chǎn)運(yùn)作產(chǎn)融結(jié)合：定義：所謂產(chǎn)融結(jié)合指產(chǎn)業(yè)資本和金融資本以股權(quán)關(guān)系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的結(jié)合出現(xiàn)條件：是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運(yùn)營檔次的一種趨勢產(chǎn)融結(jié)合與資本運(yùn)作的區(qū)別：產(chǎn)融結(jié)合利用金融信息、金融工具、金融人才、金融產(chǎn)品服務(wù)于各個產(chǎn)業(yè)板塊，以更好更快的采購、生產(chǎn)和銷售；貨幣資本、實(shí)體資本、虛擬資本均加以控制利用資本運(yùn)作是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動來實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，主要是控制利用貨幣資本和實(shí)體資本產(chǎn)融結(jié)合是資本運(yùn)作的一個維度，屬于從屬關(guān)系，是資本運(yùn)作的最終落腳點(diǎn)18.集團(tuán)的資本運(yùn)作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合19.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？解決集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強(qiáng)的情況將對集團(tuán)貢獻(xiàn)不同的產(chǎn)業(yè)加以區(qū)分，進(jìn)行分別管理具體分析戰(zhàn)略性和準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將資源投送到最需要的地方站在集團(tuán)層面才能整體考慮集團(tuán)擁有的各個產(chǎn)業(yè)布局；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略需要站在集團(tuán)宏觀的角度上考慮時間維度、空間維度、及風(fēng)險(xiǎn)維度站在集團(tuán)的高度才能明確各個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)布局情況以及每個產(chǎn)業(yè)對集團(tuán)貢獻(xiàn)度的高低產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合決定了集團(tuán)運(yùn)作的實(shí)質(zhì)和規(guī)律，它構(gòu)成的關(guān)系是一切外部特征的根基19.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問20.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)組合？戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)維持和退出性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)組合維度產(chǎn)業(yè)特性組合利潤與現(xiàn)金流平衡，實(shí)業(yè)與服務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡空間分布組合各個產(chǎn)業(yè)在地理分布上的一種設(shè)計(jì)時間維度組合時間維度上的把握。把握成熟產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)，這種衰退產(chǎn)業(yè)之間的辯證關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)組合高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)三種產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合20.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)21.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？通過整體設(shè)計(jì)將各子公司巧妙的組裝到到集團(tuán)整體設(shè)計(jì)中，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；運(yùn)用管理手段、行政手段促進(jìn)各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，達(dá)到變形金剛，利用多層次，多深度提高企業(yè)的行業(yè)利潤。是集團(tuán)戰(zhàn)略的核心，關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只會是集團(tuán)自上而下的橫向戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生橫向戰(zhàn)略一句話解釋：通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，增加下屬企業(yè)競爭優(yōu)勢，需集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)分析、調(diào)度本質(zhì)是一種橫向、長久的協(xié)調(diào)機(jī)制。需在集團(tuán)高度進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)和分析各子公司，將其組裝到集團(tuán)整體設(shè)計(jì)中橫向戰(zhàn)略：構(gòu)建必須圍繞人造經(jīng)濟(jì)與變形金剛效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)間新型結(jié)構(gòu)效應(yīng)的探索以及對子公司的要求等方面展開，大格局思考21.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？22.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫向戰(zhàn)略的關(guān)系？產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略公司層面的橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)平臺與措施產(chǎn)業(yè)組合更關(guān)注的各子公司和業(yè)務(wù)板塊之間形成怎樣的協(xié)同，是分配組合問題關(guān)注的是集團(tuán)、總部及母公司、以及各子公司及業(yè)務(wù)單元層面如何通過有效的機(jī)制設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同，是個關(guān)聯(lián)問題橫向戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合得以實(shí)現(xiàn)、落地的有效保障機(jī)制，二者是集團(tuán)戰(zhàn)略的組合拳。橫向戰(zhàn)略把產(chǎn)業(yè)組合中多層次、多價(jià)值鏈的內(nèi)部交易設(shè)計(jì)成一個穩(wěn)定的商業(yè)模式削減集團(tuán)運(yùn)行的損耗，使產(chǎn)業(yè)組合的效力一致對外，更好的、更有效的發(fā)揮作用產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略22.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫23.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的集團(tuán)能力建設(shè)為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問題？集團(tuán)能力提前建設(shè)，防止集團(tuán)發(fā)展后勁不足，避免削足適履解決母公司沒有能力或者能力滯后于需求，導(dǎo)致資源枯竭的問題解決母公司無法協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，無法協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的問題由母公司牽頭，協(xié)同各個子公司共同建設(shè)，這種能力往往有個特征，能夠支持和幫助母公司進(jìn)行跨越式地發(fā)展，因此其主體是母公司子公司能力和資源的局限性導(dǎo)致其只具有某方面的集團(tuán)能力且層面較低子公司礙于自身局部利益的考慮不愿貢獻(xiàn)此能力集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略：主要從并購能力、運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力、供應(yīng)商能力、客戶發(fā)展能力、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)23.集團(tuán)總體戰(zhàn)略的集團(tuán)能力建設(shè)為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決什么問24.為什么要設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)作子公司協(xié)同搭建共享平臺推動變革內(nèi)部交易平臺體系建設(shè)能力與資源構(gòu)建總部作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推動者，宏觀調(diào)控者，須對其組織與功能進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)總部層面戰(zhàn)略落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略中很多務(wù)虛和平臺性，動態(tài)調(diào)控性的要素?zé)o總部戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略無銜接和關(guān)鍵點(diǎn)，子公司之間無法協(xié)同總部戰(zhàn)略：母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，目標(biāo)是集團(tuán)公司價(jià)值最大化，不是個體公司價(jià)值最大化24.為什么要設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實(shí)施戰(zhàn)略25.集團(tuán)能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點(diǎn)？范圍高度：集團(tuán)能力關(guān)注集團(tuán)層面特性：前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性建設(shè)者：由母公司牽頭，協(xié)同各子公司共同建設(shè)建設(shè)目標(biāo)：以整體協(xié)同整合為目的，提升復(fù)合競爭力范圍高度：總部能力關(guān)注母公司層面特性：階段性、現(xiàn)實(shí)性建設(shè)者：主要是母公司自我建設(shè)建設(shè)目標(biāo)：偏向于經(jīng)營；強(qiáng)調(diào)母公司對子公司的統(tǒng)籌、管控和協(xié)調(diào)能力集團(tuán)能力建設(shè)總部能力建設(shè)25.集團(tuán)能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點(diǎn)26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略來做？子公司從自身利益出發(fā)，缺乏整體全局思維子公司的戰(zhàn)略必須基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的原因集團(tuán)的目標(biāo)是整體利益最大化，而不是各個子公司利益最大化集團(tuán)要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職工作，同時還要按照母公司賦予其屬性和職責(zé)辦事不基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司戰(zhàn)略，導(dǎo)致集團(tuán)一盤散沙，缺乏向心力和凝聚力26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略來做？子公司從自身利27.華彩為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔(dān)當(dāng)不同的角色，促使他們分工合作，發(fā)揮變形金剛的作用？不同的子公司貢獻(xiàn)不同的力量，形成變形金剛效應(yīng)提升對外整體實(shí)力推動和強(qiáng)化內(nèi)部交易++整體協(xié)同效應(yīng)貢獻(xiàn)知識和技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)共享有形和無形資源華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略：要求集團(tuán)從整體考慮，統(tǒng)籌管理，從集團(tuán)利益最大化出發(fā)，將各個子公司安置在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中，給予各個子公司不同的擔(dān)當(dāng)角色27.華彩為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔(dān)當(dāng)不同的角28.為什么集團(tuán)不同的子公司會分別擔(dān)當(dāng)利潤、投資、成本等中心，這不會損害子公司的獨(dú)立性嗎？長遠(yuǎn)和整體來看，使集團(tuán)效益趨于最大化，滿足整體利益可能致使子公司喪失一定的獨(dú)立性，短期利益有所損失，自身利益未最大化集團(tuán)整體利益最大化，需不同子公司承擔(dān)不同任務(wù)”殘疾“子公司組成最健全最強(qiáng)大的集團(tuán)。這種價(jià)值調(diào)節(jié)可以產(chǎn)生變形金