第六章產業(yè)價值鏈

第6章產業(yè)價值鏈6.1產業(yè)價值鏈6.2企業(yè)價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎理論6.5關鍵成功因素與五力分析6.6技術生命周期與產業(yè)價值鏈定位6.7產業(yè)鏈伙伴關系與合作績效6.8制造彈性與供應鏈關系穩(wěn)定性6.9市場導向與制造彈性6.10外部供應鏈整合能力26.1產業(yè)價值鏈Porter(1990)于「國家競爭優(yōu)勢」一書中提出，任何產業(yè)價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業(yè)價值鏈是一個龐大的價值體系，企業(yè)價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業(yè)價值鏈包含滿足企業(yè)價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和采購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最后客戶。

36.1產業(yè)價值鏈產業(yè)價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協(xié)調整合后，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創(chuàng)的利潤契機，是借著產業(yè)價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發(fā)展、售后服務和許多其他的活動環(huán)環(huán)相扣，其中聯(lián)系點的效果，對企業(yè)各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。46.1產業(yè)價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創(chuàng)造出價值的環(huán)節(jié)就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環(huán)鏈中創(chuàng)造出新的附加價值，就可以強化競爭優(yōu)勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優(yōu)勢。

56.1產業(yè)價值鏈產業(yè)價值鏈是了解整體產業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優(yōu)勢。使企業(yè)能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創(chuàng)造了差異性的價值。基本上產業(yè)價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。66.1產業(yè)價值鏈當企業(yè)找尋新的競爭優(yōu)勢時，最重要的行動是「產業(yè)價值的創(chuàng)新」。當產業(yè)結構的發(fā)展出現(xiàn)斷層或突變，或是技術出現(xiàn)創(chuàng)新，做事方法出現(xiàn)創(chuàng)新時，可能引發(fā)產業(yè)價值的重組與創(chuàng)新，而出現(xiàn)新的競爭形態(tài)。典型造成價值的重組與創(chuàng)造，如新技術出現(xiàn)、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規(guī)章的改變等。

76.1產業(yè)價值鏈Porter提出產業(yè)價值鏈，有助于我們更深入了解競爭優(yōu)勢的形態(tài)與可能產生的規(guī)模。有些企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，因為它們會針對不同的產業(yè)環(huán)節(jié)、市場縱深程度和產業(yè)關聯(lián)等條件，選擇一個和競爭者不同的規(guī)模加以區(qū)隔。另一種常見的競爭優(yōu)勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業(yè)已經創(chuàng)造新的價值活動，塑造更完整的競爭優(yōu)勢。86.2企業(yè)價值鏈Porter(1985)提出企業(yè)價值鏈的觀念，其觀點是將企業(yè)經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業(yè)依賴各階段附加價值的創(chuàng)造，并借著交易行為，達成與外部環(huán)境的資源互換。經由對企業(yè)價值鏈的分析，可以找出企業(yè)的核心能力，并幫助企業(yè)決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發(fā)揮。

96.2企業(yè)價值鏈Porter認為競爭優(yōu)勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助于提升其相對的成本地位，并可做為創(chuàng)造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優(yōu)勢的來源的系統(tǒng)化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現(xiàn)有及潛在的差異化來源。

106.2企業(yè)價值值鏈如圖6-1，價值活活動的確確認，可可依技術術和策略略來區(qū)分分成下列列兩大項項目：一一為主要要活動，，包含購購入后勤勤、生產產作業(yè)、、輸出后后勤、行行銷與銷銷售、服服務等五五項價值值活動；；另一部部份為支支援活動動，包含含企業(yè)基基礎結構構、人力力資源管管理、技技術發(fā)展展、采購購等四項項價值性性活動。。116.2企業(yè)價值值鏈126.2企企業(yè)業(yè)價值鏈鏈當辨別出出價值活活動后，，企業(yè)所所要考慮慮的是，，那些價價值活動動能創(chuàng)造造最高的的附加價價值、那那些價值值活動是是自己所所累積培培養(yǎng)的核核心能力力、那些些是關鍵鍵活動，，然后再再思考是是由組織織本身來來做，還還是由別別人來代代工。經經由這種種原則，，協(xié)助企企業(yè)發(fā)展展核心能能力，使使各種活活動和資資產能達達到最大大的效果果。策略略分析最最重要的的目的之之一，在在于找出出企業(yè)的的優(yōu)勢及及劣勢，，而Porter所提出的的企業(yè)價價值連分分析模型型，提供供了一套套分析組組織優(yōu)劣劣點的完完整系統(tǒng)統(tǒng)架構。。136.2企企業(yè)業(yè)價值鏈鏈價值鏈為為總價值值的表現(xiàn)現(xiàn)，主要要由價值值作業(yè)活活動和利利潤所構構成。價價值即為為顧客愿愿意為產產品或勞勞務付出出之代價價，總價價值的多多寡反映映出產品品或勞務務的價格格與銷售售量。價價值作業(yè)業(yè)活動(ValueActivity)是對最終終產品或或勞務的的價值有有貢獻的的作業(yè)活活動，而而利潤則則為總價價值和執(zhí)執(zhí)行價值值作業(yè)活活動所支支付成本本的差額額，企業(yè)業(yè)經營的的一般性性策略目目標，即即在追求求利潤的的最大化化，至于于企業(yè)價價值鏈之之各項活活動如表表6-1。14156.3SWOT分分析策略規(guī)劃劃的過程程均始于于策略分分析，Ansoff認為策略略規(guī)劃的的核心架架構為策策略分析析，也就就是SWOT分析。Aaker也認為，，企業(yè)在在進行策策略規(guī)劃劃時的SWOT分析，包包含了五五大分析析類別，，亦即外外在總體體環(huán)境分分析、產產業(yè)分析析、消費費者分析析、競爭爭者分析析及自我我分析。。經由SWOT分析后，，企業(yè)可可了解目目前或未未來的機機會、威威脅、優(yōu)優(yōu)勢及劣劣勢，而而能掌握握與維持持企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。166.3SWOT分分析企業(yè)對外外在分析析困難與與難以掌掌握，而而認為對對企業(yè)內內部資源源與能力力的分析析，更適適合做為為企業(yè)定定位與發(fā)發(fā)展的基基礎。若若以策略略思考的的程序邏邏輯來區(qū)區(qū)別，「「競爭優(yōu)優(yōu)勢環(huán)境境模式」」的觀點點為由外外而內型型；而「「資源基基礎模式式」的觀觀點為由由內而外外型。Barney(1991)提出以下下的概念念模式可可作說明明(圖6-2)：176.3SWOT分分析186.4資資源基礎礎理論相對于適適應環(huán)境境、調整整策略的的策略邏邏輯，資資源基礎礎理論更更重視本本身的條條件，強強調經營營是持久久可掌控控的能力力，企業(yè)業(yè)應以持持續(xù)累積積不可替替代的核核心資源源來形成成企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。資資源基礎礎理論所所關心的的重點在在于如何何辨識、、澄清、、培植、、發(fā)展與與保護組組織的核核心資源源。196.4資資源基礎礎理論Barney發(fā)現(xiàn)廠商商可借由由本身資資源與能能力的累累積培養(yǎng)養(yǎng)，形成成長期上上持續(xù)性性的競爭爭優(yōu)勢，，稱為「「資源基基礎模式式」。Porter認為資源源基礎觀觀點是指指核心能能力或無無形資產產的強調調，是以以廠商本本身為分分析標的的之內省省觀點。。此方面面所關注注的是廠廠商內部部擁有那那些異質質性資源源，而這這些資源源之間的的配合，，以及如如何培養(yǎng)養(yǎng)其持續(xù)續(xù)性競爭爭優(yōu)勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的的重點。。206.4資資源基礎礎理論Amit&Schoemaker(1993)認為為，企業(yè)業(yè)在建構構本身核核心資源源時，除除了應考考量資源源獨特、、專屬的的特性及及選定適適當的核核心資源源范疇外外，如何何運用最最有效率率的方式式建構該該項資源源，也是是重要的的課題。?；旧仙腺Y源基基礎理論論，應包包括策略略性產業(yè)業(yè)因素(StrategicIndustryFactors)及策略略性資產產(StrategicAssets)兩個重重要的概概念。216.5關關鍵成成功因素素與五力力分析關鍵成功功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始始于組織織經濟學學，JohnR.Commons提出了限限制因子子(limitedfactor)的觀念，，將之應應用于經經濟體系系中管理理及談判判的運作作。其后后Barnard將之應用用于管理理決策理理論上，，認為決決策所需需的分析析工作，，事實上上就是在在找尋策策略因子子(strategicfactor)。226.5關關鍵成成功因素素與五力力分析Tillett更將策略略因子的的觀念，，應用到到動態(tài)的的組織系系統(tǒng)管理理之中，，認為一一個組織織中擁有有最多的的資源，，就是關關鍵性資資源，而而策略的的意義就就是維持持且善用用擁有最最多資源源所帶來來的優(yōu)勢勢。KSF目的在于于指引企企業(yè)發(fā)展展與產業(yè)業(yè)KSF一致的策策略，以以取得企企業(yè)本身身在競爭爭地位上上的相對對競爭優(yōu)優(yōu)勢。236.5關關鍵成成功因素素與五力力分析確認成功功的關鍵鍵因素，，是產業(yè)業(yè)分析時時最需優(yōu)優(yōu)先考慮慮的要項項。隨著著經濟特特性、驅驅動力及及競爭狀狀況的改改變，KSF會因產業(yè)業(yè)的不同同、時間間的變化化而有所所改變，，只要掌掌握其中中幾個KSF，即可取取得競爭爭的優(yōu)勢勢。Aaker將企業(yè)的的KSF定名為實實質競爭爭優(yōu)勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，并說明明KSF需具備三三項特征征：1.需包含該該產業(yè)之之關鍵性性成功要要素；2.需足以形形成異質質價值，，而在市市場形成成差異性性；3.可承受環(huán)環(huán)境變動動與競爭爭者反擊擊之行動動。246.5關關鍵成成功因素素與五力力分析Leidecker&Bruno(1984)提出出KSF與策略略規(guī)劃過過程之關關系，如圖圖6-3所所示。他他們認為為KSF的分析析層次，，應包含含總體環(huán)環(huán)境、產產業(yè)環(huán)境境及企業(yè)業(yè)本身等等三個層層次，亦亦分別由由環(huán)境和和競爭對對手構面面找出機機會與威威脅，再再評估企企業(yè)本身身之優(yōu)劣劣勢，借以分配配有限資資源于KSF上上，以規(guī)規(guī)劃成功功的優(yōu)勢勢策略。。256.5關關鍵成成功因素素與五力力分析266.5關關鍵成成功因素素與五力力分析至于五力力分析是是Porter所提出分分析產業(yè)業(yè)架構及及競爭對對象的一一種方法法，他認認為分析析產業(yè)競競爭程度度的大小小，是基基于產業(yè)業(yè)既有的的經濟結結構。一一個產業(yè)業(yè)的競爭爭態(tài)勢，，主要受受到五種種競爭動動力所決決定：新新公司的的進入市市場、替替代品的的威脅、、購買者者的議價價力量、、供應者者的議價價力量、、以及現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭者的相相互對抗抗，這五五種競爭爭動力共共同決定定產業(yè)的的競爭密密集程度度與獲利利能力。。276.5關關鍵成成功因素素與五力力分析而以往實實務方面面的產業(yè)業(yè)分析常常從行銷銷觀點進進行，內內容包含含了產品分析析、市場場分析、、競爭分分析、通通路分析析與總體體環(huán)境分分析等，但是是這些分分析項目目僅根據據產業(yè)直直接面對對的競爭爭做分析析，并未未涵蓋完完整的競競爭面。。因此，，Porter的五力競競爭分析析模型受受到各界界的重視視，五力力分析的的產業(yè)架架構要素素如圖6-4所示。28296.5關關鍵成成功因素素與五力力分析Porter(1980)提提出五種種競爭力力，以具具體說明明產業(yè)結結構分析析的內涵涵。透過過五種競競爭力來來解釋、、分析產產業(yè)競爭爭環(huán)境態(tài)態(tài)勢與產產業(yè)結構構特征間的關關系，每每一個產產業(yè)會由由于其產產業(yè)結構構特征的的差異，，而擁有有不同的的主要競競爭動力力。如何何認識產產業(yè)結構構特征，，深入產產業(yè)結構構表層裡裡，去分分析每一一種競爭爭動力的的來源及及其強度度，協(xié)助助個別廠廠商在產產業(yè)內重重新定位位，尋求求最有利利的策略略改變之之道，并并及早發(fā)發(fā)覺產業(yè)業(yè)變動趨趨勢下，，將會帶帶來的機機會和重重大威脅脅，此為為五力分分析的重重要價值值所在。。306.6技技術生命周周期與產業(yè)業(yè)價值鏈定定位市場導向是是一種組織織內行為與與文化表現(xiàn)現(xiàn)(Baker&Sinkula,1999)，促使組織織持續(xù)蒐集集消費者與與競爭者資資訊，以準準確回應消消費者需求求(Slater&Narver,1995)，市場導向向的主要活活動有三：：市場洞察力力、市場資資訊傳播與與組織回應應(Jaworski&Kohli,1993)。316.6技技術生命周周期與產業(yè)業(yè)價值鏈定定位所謂市場洞洞察力指經經由接觸顧顧客、訪問問通路成員員或與同業(yè)業(yè)伙伴進行行商情交流流，以掌握握消費者、、競爭者情情報和市場場趨勢。市市場資訊傳傳播歸屬組組織內認知知處理活動動，借會議議、刊物等等正式、非非正式管道道，溝通、、分享市場場資訊，以以同步掌控控市場現(xiàn)況況，并形成成共識。組組織回應則則依據市場場資訊規(guī)劃劃適切行動動。326.6技技術生命周周期與產業(yè)業(yè)價值鏈定定位GeoffreyMoore(1998)「「在在龍龍捲捲風風暴暴－－硅硅谷谷的的高高科科技技行行銷銷策策略略」」一一書書中中，，分分析析高高科科技技企企業(yè)業(yè)成成功功的的行行銷銷策策略略是是奠奠基基于于所所謂謂的的技技術術采采用用生生命命周期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，，并并劃劃分分了了市市場場與與客客戶戶成成為為五五個個群群：：改改革革者者、、早早期期采采用用者者、、早早期期大大眾眾、、晚晚期期大大眾眾、、落落后后者者，，重重新新的的揭揭開開每每個個顧顧客客群群的的行行銷銷策策略略(見見圖圖6-5)。。336.6技技術術生生命命周周期期與與產產業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈定定位位346.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效伙伴伴關關系系之之定定義義為為「「兩兩個個人人或或群群體體間間的的信信任任與與責責任任關關系系，，以以追追求求共共同同利利益益」」，，但但在在策策略略或或組組織織文文獻獻上上，，則則有有不不同同用用語語，，包包括括合合作作(cooperation)、策策略略網網路路(network)、連連結結(linkage)或策策略略聯(lián)聯(lián)盟盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不不管管用用語語為為何何，，其其內內涵涵皆皆在在描描述述兩兩個個或或兩兩個個以以上上各各自自獨獨立立的的廠廠商商，，為為追追求求相相互互利利得得而而采采取取的的一一致致行行動動。。356.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效產業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈間間伙伙伴伴關關系系通通常常具具有有買買賣賣關關系系，，是是一一種種特特地地為為雙雙方方或或多多方方企企業(yè)業(yè)間間量量身身設設計計(Tailored)的關關系系。。買買賣賣雙雙方方基基于于信信任任、、公公開開、、利利潤潤共共享享、、風風險險共共承承的的原原則則進進行行交交易易，，以以獲獲得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。由由于于合合作作，，雙雙方方績績效效將將大大于于個個別別企企業(yè)業(yè)所所能能達達成成者者(Lambert,1996)。366.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效產業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈伙伙伴伴關關系系絕絕非非傳傳統(tǒng)統(tǒng)買買賣賣關關系系，，Ellarm(1991)指出出，，伙伙伴伴關關系系乃乃是是雙雙方方或或多多方方組組織織對對未未來來彼彼此此間間分分享享資資訊訊、、風風險險與與報報酬酬的的一一種種承承諾諾。。Sako(1992)則謂謂，，技技術術移移轉轉或或訓訓練練、、溝溝通通管管道道之之增增加加與與密密集集度度、、風風險險之之分分擔擔等等，，是是組組織織間間伙伙伴伴關關系系與與傳傳統(tǒng)統(tǒng)買買賣賣關關系系之之最最主主要要區(qū)區(qū)別別。。因因此此，，如如企企業(yè)業(yè)間間之之關關系系只只限限于于以以數數量量保保證證的的長長期期合合約約，，則則并并非非伙伙伴伴關關系系。。376.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效伙伴伴關關系系乃乃指指供供應應鏈鏈組組織織間間未未涉涉及及股股權權交交換換之之共共同同合合作作計計劃劃，，且且該該合合作作計計劃劃乃乃建建立立在在相互互信信任任、、資資訊訊分分享享、、以以及及利利潤潤暨暨風風險險共共承承的的關關系系上上。該該關關系系是是長長久久的的，，通通常常需需以以契契約約或或特特定定程程序序來來加加以以維維持持，，并并須須投投入入適適當當之之資資源源，，包包括括人人力力、、設設備備及及金金錢錢等等。。386.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效一般般而而言言，，相相對對依依賴賴性性較較大大的的廠廠商商，，會會較較愿愿意意維維持持合合作作關關系系，，亦亦較較容容易易接接受受合合作作伙伙伴伴所所提提出出的的要要求求與與改改變變。。而而相相對對權權力力較較高高的的獨獨立立廠廠商商，，會會利利用用其其優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位要要求求合合作作伙伙伴伴接接受受改改變變(AndersonandNavis,1990)。換換言言之之，，在在伙伙伴伴合合作作上上，，組組織織一一方方面面想想借借由由與與其其他他組組織織的的連連結結來來獲獲取取資資源源，，以以尋尋求求降降低低環(huán)環(huán)境境的的傷傷害害，，但但同同時時亦亦想想將將自自身身的的自自治治與與權權力力最最大大化化(PfefferandSalancik,1978)。396.7產業(yè)業(yè)鏈鏈伙伙伴伴關關系系與與合合作作績績效效就一一特特定定組組織織而而言言，，隨隨著著跨跨組組織織伙伙伴伴關關系系之之發(fā)發(fā)展展，，組組織織間間之之依依賴賴性性、、權權力力性性與與合合作作性性，，會會持持續(xù)續(xù)增增強強。。亦亦即即就就一一特特定定組組織織而而言言，，隨隨著著該該組組織織與與其其伙伙伴伴合合作作關關系系之之逐逐漸漸深深化化，，該該組組織織對對其其伙伙伴伴之之依依賴賴、、支支配配權權力力、、以以及及與與該該伙伙伴伴間間之之合合作作氣氣候候，，亦亦會會隨隨之之提提高高。。406.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性就詞義界定定上，供應鏈管理理包括原料料提供、制制造商轉換換過程、成成品配銷，，以及送達達最終使用用者的所有有加值活動動。是一種強強調跨組織織間合作，，以系統(tǒng)觀觀看待價值值鏈中各成成員關系的的管理思潮潮，其目的的則在于借借由供應商商、制造商商與通路商商間合作與與互利的伙伙伴關系，，以較低成成本、較高高品質的產產品和服務務，創(chuàng)造顧顧客價值。。416.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性Maloni&Benton(1997)即主張供供應鏈成員員為了達成成特定目標標與利益，會形成成伙伴式關關系，獲取取互利與雙雙贏機會，，創(chuàng)造綜效效，使得供供應鏈整體體績效超越越個別企業(yè)業(yè)之能耐。。依循此觀觀點，在環(huán)環(huán)境劇變、、各廠商競競爭力有限限的情況下下，即已難難靠單打獨獨斗的營運運模式生存存，如何維維持合作伙伙伴間關系系，儼然躍躍為供應鏈鏈管理的重重要議題。。426.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性所謂彈性是組織織面對環(huán)境境不確定性性時，采取取有效調適適或回應變變化的能力力。制造商為為贏取競爭爭效益，須須隨時保持持彈性。而而在競爭激激烈、消費費者需求與與偏好變動動頻繁的市市場，要保保持彈性，，就須不斷斷偵測各種種商情與產產業(yè)資訊。。市場導向向之目的正正為掌握市市場動態(tài)，，并依其產產生回應行行動。436.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性而就彈性績績效指標方方面，文獻獻中并無一一致的分類類方法，論論點亦相當當分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項項彈性種類類：1.產品彈性(productflexibility)----生產不同特特性、規(guī)格格和大小產產品的能力力；2.產量彈性(volumeflexibility)----因應需求變變動，有效效調整生產產量的能力力；3.新產品上市市彈性(launchflexibility)----迅速引進或或推出新產產品的能力力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設立廣泛且且密集配銷銷通路的能能力；5.回應目標市市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應目標市市場需求的的能力。446.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性當制造商擁擁有較佳彈彈性績效時時，將具備備較優(yōu)越的的競爭能力力。Hammer(1990)亦認為具備備高度市場場敏感性和和快速回應應能力是企企業(yè)必備的的競爭條件件，可見在在講求速度度、時機效效益的競爭爭時代，彈彈性應是企企業(yè)成功的的關鍵要素素。面對環(huán)環(huán)境不確定定性，組織織若可適時時調適與回回應，將可可迅速提供供顧客要求求之服務與與產品，或或即時處理理非預期之之事件，而而更能生存存于競爭情情境中。456.8制造彈性與與供應鏈關關系穩(wěn)定性性擁有優(yōu)異彈彈性績效的的制造商，，就市場表表現(xiàn)來說，，無論在產產品創(chuàng)新性性與普及性性、消費者者接受度與與滿意度方方面，均較較競爭者強強勢，應可可提供較佳佳合作誘因因，吸引其其他供應鏈鏈成員繼續(xù)續(xù)交換關系系。關于此此點，Morgan&Hunt(1994)曾由關系利利益角度詮詮釋，認為為其對關系系承諾有正正向影響效效果，當制制造商相較較于其他者者，產品獲獲利程度、、消費者滿滿意度和產產品功能表表現(xiàn)更佳時時，供應鏈鏈成員為考考慮長期利利益，應有有相當合作作意愿，欲欲維持彼此此關系。466.9.1上游市場導導向與制造造彈性重視上游情情報收集之之制造商，，應了解供供應商技術術與原料特特性、檢視視環(huán)境對供供應商可能能產生的影影響，以及及掌握爭取取相同原料料或供應來來源之上游游業(yè)者動向向，并將此此些商情充充分擴散至至組織內各各部門，以以助于制訂訂有關決策策。制造商商若能掌握握供應商供供貨現(xiàn)況，，了解上游游競爭者對對原料之需需求，在面面臨產出水水準調整前前，相關部部門即可預預先聯(lián)系供供貨來源，，或者另行行規(guī)劃調貨貨管道，較較不會出現(xiàn)現(xiàn)停工待料料的窘境，，而能順利利因應市場場需求量之之變化。476.9.1上游市場導導向與制造造彈性Vickery,Calantone&Droge(1999)探探討產量彈彈性議題時時，即曾提提出制造商商保持產量量彈性的目目的，主要要在于防止止需求高峰峰期出現(xiàn)供供貨短缺現(xiàn)現(xiàn)象，而欲欲迅速調整整產量，以以因應市場場需求，必必須與合作作供應商間間充分協(xié)調調，奉行上上游市場導導向，應可可發(fā)揮其功功效。其次次，制造商商若能與供供應商建立立良好互動動管道，進進行資訊分分享與交流流，較能了解解其技術水水平、原料料特色，借借其優(yōu)勢支支援新產品品發(fā)展，以以激發(fā)出創(chuàng)創(chuàng)新構想，，適時推出出新產品。。486.9.2下游市場導導向與制造造彈性對制造商來來說，下游游市場導向向指顧客導導向、下游游競爭者導導向與下游游功能間協(xié)協(xié)調。此外外，為考慮慮通路權力力提昇趨勢勢，并強調調通路系統(tǒng)統(tǒng)在供應鏈鏈中所扮演演的角色。。產量彈性性原意謂調調整產出以以回應消費費者需求的的能力，了了解消費者者、競爭者者情報和通通路發(fā)展趨趨勢，將有有助于掌握握消費者需需求與市場場脈動，以以提升需求求預測可靠靠度，減少少長鞭效應應發(fā)生的可可能性，避避免過度生生產、