成功班組長管理技能訓(xùn)練

1成功班組長管理技能訓(xùn)練

1主要內(nèi)容（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色（二）、班組長的日常管理工作（三）、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)（四）、車間目標管理（五）、其他管理項目2主要內(nèi)容（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色2一、班組長在制造企業(yè)中的角色班組長是制造企業(yè)的基本細胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時，班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長在制造企業(yè)的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長責(zé)任和角色至關(guān)重要。

3一、班組長在制造企業(yè)中的角色班組長是制班組長的現(xiàn)狀4班組長的現(xiàn)狀4什么叫干部？干﹕有干勁的﹑干凈的﹑干練的=

我們要的是有干練的思維﹑沖天的干勁﹑將現(xiàn)場清理干凈的干部。部﹕按部就班的﹑布置的﹑部隊的=

我們要的是有軍隊一樣紀律的按部就班的會布置工作的干部。合起來﹕干部=會指揮的的有干勁的人﹐就是干部﹗5什么叫干部？干﹕有干勁的﹑干凈的﹑干練的=5班組長的四大角色信息溝通者計劃控制者績效改善者人才培養(yǎng)者6班組長的四大角色信息溝通者計劃控制者績效改善者人才培養(yǎng)者6班組長的三大任務(wù)1、完成目標要求

第一線監(jiān)督者目標：PQCDSM

具體做法就是把以下的四項進行優(yōu)化。人：徹底的貫徹標準作業(yè)，促進技能提高措施的落實。物：徹底進行重點質(zhì)量保證產(chǎn)品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設(shè)備：促進質(zhì)量保證管理，配置故障預(yù)警。方法：修正標準作業(yè)，配置自主校驗。

質(zhì)量狀況成本狀況交期狀況100目標達到100%7班組長的三大任務(wù)1、完成目標要求質(zhì)量狀況成本狀況交期狀2、工作的標準化及升華

·應(yīng)有的模式·理想的狀態(tài)·預(yù)期結(jié)果問題差距什么樣的結(jié)果好呢？目標結(jié)果如何？現(xiàn)狀·實際的模式·預(yù)想中的狀態(tài)·預(yù)想不到的結(jié)果改善的心得

l

改革無限?？傁胫F(xiàn)在還很差l

說干就干，多說無用l

不讓金錢溜走，以智慧取勝l

化解問題。多問五次“為什么”l

拋開所有固定的觀念82、工作的標準化及升華·應(yīng)有的模式問題差距什么樣的結(jié)果好呢千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。9千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；93、培育部下

技1、造就人材A、提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。B、培養(yǎng)后繼者

C、培養(yǎng)新人

2、形成集體

A、向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。B、怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。C、展示集體的目標，給予每個人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個性。D、制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。E、與全體部下對話以謀求思想上的交流。103、培育部下技1、造就人材A、向全體部下描敘在自己的工作形成團隊11形成團隊11班組長的基本職能認知教育認識企業(yè)與產(chǎn)品認識管理基礎(chǔ)角色與自我認知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理環(huán)境管理方法管理機能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理現(xiàn)場改善分析問題發(fā)掘問題改善問題管理實踐問題員工處理團隊溝通能力訓(xùn)練人際關(guān)系計劃管理時間管理過程管理12班組長的基本職能認知教育認識企業(yè)與產(chǎn)品認識管理基礎(chǔ)角色與自我落地的果實經(jīng)驗邏輯直覺常識管理低處的果實過程改善，IE、LP等高處的甜果可生產(chǎn)性設(shè)計流程改造BPR知覺式管理嚴密督導(dǎo)式管理系統(tǒng)化管理13落地的果實低處的果實高處的甜果知覺嚴密督導(dǎo)系統(tǒng)化13二、班組長的日常管理工作班組長的工作通常與日復(fù)一日、繁雜聯(lián)系在一起，假如用新方法、新思路展開，可以開辟一個新天地。14二、班組長的日常管理工作班組長的工作主要內(nèi)容一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容二）日常管理工作報表類別

指標類/確認類/異常類/基礎(chǔ)類

三）周別管理工作：指標類/基礎(chǔ)類

四）月別管理工作：指標類/基礎(chǔ)類

15主要內(nèi)容一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容15（一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班組長員工日本企業(yè)對工作功能的看法西方企業(yè)對工作功能的看法創(chuàng)新保持16（一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)2、關(guān)注結(jié)果，重視過程強調(diào)以過程為主的思考方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計劃的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么肯定是某個過程出了問題。假如不重視過程，PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失敗。

172、關(guān)注結(jié)果，重視過程強調(diào)以過程為主的思考方式，因為關(guān)注員工的動作：有無存放動作？有無多余的空手等待？有無斷點和不連續(xù)？有無單手作業(yè)？有無人員頻繁走動而不作業(yè)？有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待？有無人員1小時都不抬頭？……

18關(guān)注員工的動作：183、遵照PDCA/SDCA循環(huán)

APDCImprove/改進和完善Adapt/調(diào)整plan/計劃Check/檢查do/做，執(zhí)行ASDC

Maintain/保持

Adapt/調(diào)整standardization/標準化

Check/檢查do/做，執(zhí)行193、遵照PDCA/SDCA循環(huán)APDCImprove/改進4、以數(shù)據(jù)說話A、解決問題，需收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，進而得出科學(xué)的結(jié)論；絕不可憑“經(jīng)驗、直覺、感知”草率從事。B、日常統(tǒng)計、計劃、實施報表，QCD數(shù)據(jù)表是現(xiàn)場采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。204、以數(shù)據(jù)說話20100%保證5、視下一道工序為客戶不接受不合格品21100%保證5、視下一道工序為客戶不接受不合格品21“不接受、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品是品質(zhì)控制的氛圍。實現(xiàn)品質(zhì)“100%符合”的最大化。百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）

單位缺陷數(shù)(DPU)×1,000,000百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)=一個單位中的出錯機會22百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）226、標準化

A、標準就是樣板，是所有工作的依據(jù)，它將成為生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。

B、標準顯示了迄今為止所能想到的關(guān)于物品的狀態(tài)及工作的做法中最完善、最優(yōu)秀的一面。

C、標準也是可以通過技術(shù)進步、技能的提高、改善而不斷提高的。

標準236、標準化標準23質(zhì)量觀念貫穿制造過程質(zhì)量基準完全的標準化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：24質(zhì)量觀念貫穿制造過程質(zhì)量基準完全的標準化操作具體的日常工7、5S——將現(xiàn)場可視化A、Seiri（整理，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）B、Seiton（整頓，即把留下的東西歸類）C、Seiso（清掃，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進行徹底清潔）D、Seiketsu（清潔，即運用上述三項原則并注重自身行為）E、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺性）

對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標準？員工們遵守這些標準嗎？員工們應(yīng)根據(jù)必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)。

257、5S——將現(xiàn)場可視化258、消除Muda（浪費）1、過量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、加工過剩的Muda6、“等待”所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程（搬運）中的Muda8、管理的Muda268、消除Muda（浪費）26設(shè)備6大浪費1、停工時間A、因設(shè)備引起的停工時間B、應(yīng)組裝、拆卸和調(diào)整所帶來的停工2、速率損失A、空閑和轉(zhuǎn)換的損失B、運轉(zhuǎn)速率降低3、不合格的損失A、開車穩(wěn)定前的損失B、工藝損失（廢料、返工及不合格）27設(shè)備6大浪費1、停工時間27如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場檢查發(fā)生問題的對象立刻采取暫時性的措施查找問題產(chǎn)生的真正原因使應(yīng)對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生浪費Muda28如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場檢查發(fā)生問題的對象立刻采取暫時性的措9、異常管理A、計劃變動：靈活地應(yīng)對生產(chǎn)計劃，有計劃地實施操作規(guī)程、訓(xùn)練計劃，就能夠應(yīng)對變化，順利地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。B、設(shè)備異常：為了使異常停止成為零，應(yīng)把握故障、不良的主要因素，明確與專業(yè)檢修的任務(wù)分擔(dān)，按照檢修基準書的要求，切實維護管理好設(shè)備并對設(shè)備加以改善。C、產(chǎn)品異常：三現(xiàn)主義

檢查表不合格發(fā)生部門年月日內(nèi)容摘要：保養(yǎng)檢查表299、異常管理檢查表保養(yǎng)檢291、異常問題

應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。什么是問題？標準異常問題改善問題期望標準301、異常問題什么是問題？標準異常問題改善問題期望標準30差異的類別系統(tǒng)差異偶然差異怎么會這樣？31差異的類別系統(tǒng)差異偶然差異怎么會這樣？31缺乏問題意識的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)1重復(fù)問題一而再地發(fā)生9有異常，但被掩蓋2品質(zhì)不良率高且無任何改善105S表面化，不深入3極少改善方案11作業(yè)效率低，無有效改善4工作被動，推一下動一下12相互扯皮，遇事找借口5各種浪費多13客戶抱怨多卻沒有行動6問題常常發(fā)生14過多的計劃性思考7無標準作業(yè)，規(guī)范性差15無科學(xué)、系統(tǒng)的收集分析8有標準，但執(zhí)行力差16沒有任何中、長規(guī)劃32缺乏問題意識的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)序號常見的表如何解決問題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：設(shè)備故障率10%確認并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標：設(shè)備故障率5%我們觀察到的…現(xiàn)象是否正常？跟標準與目標的差距？其差異是否不該存在？操作失誤，維護不利為什么會發(fā)生異常？治標：對故障設(shè)備及時修理治本：提升人員的意識和能力如何改善異常？如何尋找異常的原因？33如何解決問題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：設(shè)問題分析常用進程1、你具體指……2、你能更明確……3、你有一些什么證據(jù)或建議……4、你為什么關(guān)心它？5、你為什么這樣認為？6、這件事情發(fā)生有多久了？開放式問題封閉式問題34問題分析常用進程1、你具體指……開放式問題34現(xiàn)象（可感覺、可衡量）一次因（近因）治標n次因（根因）治本35現(xiàn)象一次因治標n次因治本351.到現(xiàn)場：第一時間掌握第一手真實可靠資訊2.看現(xiàn)物：去接觸感覺實體東西，發(fā)覺其有何差異3.作處置：即時做出暫時因應(yīng)對策，以免損失或情況更惡化4.查原因：積極發(fā)掘根因，并立即進行改善行動5.標準化：做到不二過,檢討現(xiàn)行標準或修改更新標準，以防止再發(fā)。解決現(xiàn)場異常問題的方法361.到現(xiàn)場：第一時間掌握第一手真實可靠資訊解決現(xiàn)場異常問題的10、安全管理

創(chuàng)造一流、健康的工作環(huán)境是企業(yè)和管理層的工作重要內(nèi)容。不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故3710、安全管理不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故3N-4M-5S3N----Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M----Man:激發(fā)最大的競爭意識；Material:達到合理的投入產(chǎn)出；Machine:保持最高的開工率；Methods:應(yīng)用最佳的手段與途徑。5S----整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣杰出班組長自我檢查表383N-4M-5S3N----Noaccepting,（二）日常管理工作報表類別及使用日常使用表格指標類確認類異常類基礎(chǔ)類其他39（二）日常管理工作報表類別及使用日常使用表格指標類確認類異常班組長日常表格一覽表表類名稱表格指標類《生產(chǎn)計劃甘特表》《用料安排表》《負荷計劃》《生產(chǎn)日程表》《物料使用/退料記錄表》《作業(yè)日報》《生產(chǎn)周報》《生產(chǎn)日/周/月報》《工藝記錄表》《成品/半成品報表》《日合格率統(tǒng)計表》《產(chǎn)品時間/效率統(tǒng)計》《損耗超標情況匯總》《班組質(zhì)量記錄》……確認類《質(zhì)量追蹤卡》《交班記錄》《交貨日程表》……基礎(chǔ)類《設(shè)備檢點表》《領(lǐng)料單》《工具設(shè)備分析》……異常類《事故分析處理報告》《日次品統(tǒng)計表》《質(zhì)量異常記錄》《違規(guī)記錄表》……其他《請假條》《外出單》《人員安排表》……40班組長日常表格一覽表表類名稱表日常工作內(nèi)容1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計劃與確認前幾天SQCD情況的狀況統(tǒng)計。2、晨會1、巡查、監(jiān)視工作場所2、實施操作者觀察和改進，提升作業(yè)技能3、解決現(xiàn)場出現(xiàn)異常1、確認下班時的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)并匯總報告2、確認向?qū)Ψ酵ㄖ氖马棧ü疽螅?、下班小結(jié)會工作開始前工作進行中工作結(jié)束前三、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)41日常工作內(nèi)容1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計劃與確認前幾天SQCD情況晨會每天10分鐘晨會制度給自己帶來的好處：

一、及時了解生產(chǎn)狀況，確定實施計劃

員工及時將問題呈報，讓班組長清楚生產(chǎn)的即時動態(tài)，這樣在生產(chǎn)和裝配產(chǎn)品時就能做到按計劃要求安排先加工較急的產(chǎn)品，決不讓自己手上的產(chǎn)品拖全線計劃的后腿。

二、及時對生產(chǎn)質(zhì)量問題進行通報

晨會時班組長及時對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行講解和通報，這樣做一來保證出問題的員工不會再犯同樣的問題，二來也讓其他員工避免犯相同的錯誤，進而提高全體員工的質(zhì)量意識和工作水平。

三、及時表揚和批評

及時表揚員工好的行為，讓大家向他們學(xué)習(xí)。同時對不良現(xiàn)象或行為給予批評，達到表揚先進、鞭策后進、共同進步的目的。

四、員工素養(yǎng)得到提升

每天晨會時領(lǐng)導(dǎo)總是先向員工問好，員工再向領(lǐng)導(dǎo)回禮，時間一長員工自然養(yǎng)成了一種相互打招呼的好習(xí)慣。特別值得一提的是：為了提升員工的素養(yǎng)，還制定了一些文明禮貌用語。譬如打電話時必須先問“你好”，結(jié)束時必須說“再見”等，實施效果很好。模擬晨會42晨會每天10分鐘晨會制度給自己帶來的好處：

模擬晨會42晨會是什么？43晨會是什么？43計劃確認1、清楚部門對本班組的期望，對當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、型號、交貨期一一確定，現(xiàn)場調(diào)查生產(chǎn)能力和控制狀況。2、對每個工序容易發(fā)生的異常，做注意事項的補充。44計劃確認1、清楚部門對本班組的期望，對當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、生產(chǎn)準備A、作業(yè)標準確認B、人員狀況確認C、設(shè)備、儀器、工裝夾具及工具點檢D、材料確認E、作業(yè)指導(dǎo)書、圖面確認F、4M1E變更點確認45生產(chǎn)準備45產(chǎn)能計算12345達成率能力項目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序546產(chǎn)能計算12345達成率能力項目80%100%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動率81.25%浪費性運轉(zhuǎn)有效運轉(zhuǎn)設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備347100%運轉(zhuǎn)82.1%運轉(zhuǎn)例：市場需求1000件/天，浪費性4848生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運用

在現(xiàn)場管理中，班組長必須從IE角度看審視現(xiàn)場任何浪費。A、不經(jīng)濟B、不均衡C、不合理D、人機工程E、思想修正49生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運用在現(xiàn)場管理中，班組平面工作范圍50平面工作范圍502325201025201018292523工序1234523252010生產(chǎn)線平衡25201018292523工序12345損失27秒損失4秒5123252518292523工序1生產(chǎn)線平衡率的計算生產(chǎn)線平衡率=----------------------------------X100%各工序時間總和人數(shù)XCTCT----作業(yè)周期生產(chǎn)線平衡率=----------------X100%=82%1185X29平衡損失率=1-平衡率=1-82%=18%52生產(chǎn)線平衡率的計算各工序時間總和人數(shù)XCTCT----作平衡率與管理水平1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，存在很大的改善空間。2、平衡率70-80%，處于低水平控制狀態(tài)，存在管理和技術(shù)問題。3、平衡率80-85%，生產(chǎn)管理人員已盡職責(zé)，但還有改進空間。4、平衡率85%以上，管理和IE技術(shù)處于較高的狀態(tài)。53平衡率與管理水平1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，問題假設(shè)每天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），請問這流水線的產(chǎn)量范圍？假如每天計劃生產(chǎn)480個產(chǎn)品，那么需要設(shè)定多少工序呢？0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分鐘0.2分鐘A0.1B0.7C1.0D0.5E0.254問題假設(shè)每天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），請問這流水線的產(chǎn)量設(shè)備管理TPM事后維護預(yù)防維護改良維護維護預(yù)防生產(chǎn)維護設(shè)備管理的要點1.可動率和稼動率2.追求100%的可動率3.自主保養(yǎng)---誰使用，誰保養(yǎng)55設(shè)備管理TPM事后維護預(yù)防維護改良維護維護預(yù)防生產(chǎn)維護設(shè)備管設(shè)備稼動分析準備調(diào)整

安裝加工

檢查拆卸

時間（S）050100150200250300設(shè)備稼動率=----------------------X100%=50%225-7530056設(shè)備稼動分析準備調(diào)整安裝QC七大手法運用A、層別法B、帕累托圖C、檢查表D、特性要因圖E、直方圖F、管制圖（異常的偶然性與系統(tǒng)性）G、散布圖（兩個數(shù)據(jù)關(guān)系圖）57QC七大手法運用A、層別法57A、層別法層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持有的特性進行層次劃分。將數(shù)據(jù)以狀況、原因分類進行分析的方法。例：為查明不良原因

層別n=54某汽車部件在生產(chǎn)過程中因折、彎曲所造成的不良多，將所出現(xiàn)的半成品不良按部品進行層別，將半成品不良中占不良比率的再按不良狀況現(xiàn)象進行層別，然后將其中大的兩項問題進行層別，如此反復(fù)試驗就可查明不良原因。層別n=54場所

現(xiàn)象折斷變形組裝工程3211搬運工程0458A、層別法層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持做層別的過程中，以下事件也是極其重要的：1）

人的區(qū)別：在劃分制造要因的層別時，通常也要根據(jù)實施人的區(qū)別進行層別。還可根據(jù)性別區(qū)分、年齡區(qū)分、經(jīng)驗區(qū)分。2）

機械、裝置的區(qū)別：在有幾臺相同機械的時候，可以根據(jù)每一臺機械的數(shù)據(jù)進行判斷不良原因是否因機械差異而產(chǎn)生。3）

原材料區(qū)分：從供應(yīng)者、前工程、批量、原材料的比例等方面考慮層別。4）

時間區(qū)分：上午、下午、日期、季節(jié)5）

環(huán)境區(qū)分：溫度、濕度、氣候、環(huán)境狀況6）作業(yè)方法區(qū)分：作業(yè)的方法、作業(yè)條件、批量、測定方法。一個出色的層別應(yīng)是將數(shù)據(jù)層別后，能清楚的將層間的區(qū)別表現(xiàn)出來59做層別的過程中，以下事件也是極其重要的：59B、帕累托圖

帕累托圖是在不良對策中發(fā)現(xiàn)重要問題點的情況下使用。在于對前者的不良項目采取相應(yīng)的對策并實施，能夠有效的降低不良數(shù)或使成本大幅度的減低。例：為查明不良原因下表是某制品檢查中所發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)，期間是一個月，檢查臺數(shù)為500臺。下表不良的數(shù)據(jù)：分類項目件數(shù)傷痕涂裝鍍層變形臟污其他131872313合計7460B、帕累托圖帕累托圖是在不良對策中發(fā)帕累托圖的做法帕累托圖是針對不良損失金額、投訴件數(shù)、錯誤件數(shù)等問題點按原因、現(xiàn)象、工程、品種分類，并根據(jù)數(shù)據(jù)的大小順序來進行排列的圖表：步驟1、數(shù)據(jù)的收集步驟2、將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進行分類步驟3、根據(jù)分類項目來整理數(shù)據(jù)，并按大小作成計算表步驟4、圖表中縱軸和橫軸的作成步驟5、柱狀圖的作成步驟6、累積曲線的作成步驟7、累積比率的作成61帕累托圖的做法帕累托圖是針對不良損失金額、投訴件數(shù)、C、檢查表

檢查表用于多種目的，是一種預(yù)先設(shè)計的適當(dāng)?shù)囊?guī)格用紙，以便于數(shù)據(jù)簡單記錄、提取及整理，且能夠?qū)z查、確認項目進行毫無遺漏的核對、檢查。

制品名C2730檢查日期2000．10．1工程最終檢查檢查者名黎明檢查總數(shù)C2420批量番號5．9A種類檢查結(jié)果小計表面?zhèn)?/…32變形/…11涂裝脫落/…27尺寸不良/…4其它//…11合計

8562C、檢查表檢查表用于多種目的，是一種檢查表的使用方法

步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；步驟2、根據(jù)需要整理調(diào)查項目；步驟3、決定檢查方法：檢查期間、檢查方式（全數(shù)檢查或者抽樣檢查）、檢查數(shù)量、檢查員、使用記號等應(yīng)事先做出規(guī)定，并制定評價標準；步驟4、作成檢查表的格式（根據(jù)實際需求）；步驟5、試用：使用過程中能否達到預(yù)計的目的，操作簡便。必要時可以作成使用手冊，并進行修正。檢查表中一般記號的表示；步驟6、使用6個月以上的檢查須檢討其內(nèi)容并訂證；

63檢查表的使用方法步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；63D、特性要因圖（魚骨圖）

對作為問題的的特征（結(jié)果）和，所謂對其影響的因素（原因）進行整理，匯總成魚骨狀的圖形，稱之為特性要因圖。（石川圖）食堂的菜不好吃64D、特性要因圖（魚骨圖）對作為問題的特性要因圖的作法

步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要領(lǐng)是將“其偏差為什么發(fā)生的？”的疑問徹底追究，為了分解偏差，要整理其互相的關(guān)系，使其成為較完整的體系。但是，存在很小的原因很容易遺漏等缺點。步驟2、小骨擴張法（原因羅列型）

無遺漏地吸收有關(guān)人員的意見，將被認為是原因的項目全部羅列在黑板上，對所舉出的原因項目以原因、結(jié)果的關(guān)系進行整理匯總的方法。

65特性要因圖的作法步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要E、直方圖質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷質(zhì)量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要對質(zhì)量偏差狀況進行實際測量和采集數(shù)據(jù)。步驟1、收集數(shù)據(jù)：作成直方圖，采集數(shù)據(jù)的數(shù)是50—250，通常情況下100左右為佳。步驟2、求出數(shù)據(jù)中的最大值和最小值步驟3、求出最大值和最小值的差（即數(shù)據(jù)波動的范圍）

范圍R＝Xmax-Xmin步驟4、決定假定區(qū)間數(shù)

假定區(qū)間數(shù)＝N如果N不為整數(shù)，則按四舍五入法計算

66E、直方圖質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷步驟5、求出測定單位（測定值的最小刻度）

即所有數(shù)據(jù)間差的最小值。步驟6、決定區(qū)間的幅度

區(qū)間的幅度h=全距Xmax-Xmin/組數(shù)N步驟7、求出區(qū)間的境界值，區(qū)間的境界值規(guī)定在測定單位的1／2之處。步驟8、作成頻數(shù)表步驟9、決定橫坐標和縱坐標，畫出柱形圖，作成直方圖并記入必備事項。67步驟5、求出測定單位（測定值的最小刻度）

即報告與數(shù)據(jù)整理A、三大報表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日報B、工作日記：交接班記錄68報告與數(shù)據(jù)整理A、三大報表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日報68請各位思考：您在您的生產(chǎn)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？四、車間目標管理69請各位思考：四、車間目標管理69什么是目標管理目標管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標管理不是對目標的管理（Notmanagementofobjective）；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。70什么是目標管理目標管理不是計劃管理(Management目標的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（可操作的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間表的）71目標的SMART要素Specific（明確的）71目標SMART練習(xí)2004年在管理層培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門能迅速完成任務(wù)員工請假率，必須降低到1‰2004年生產(chǎn)效率提高10%你必須在半年內(nèi)減肥80磅72目標SMART練習(xí)2004年在管理層培訓(xùn)方面要加大力度72如何確定合理的目標必須滿足條標準必須有個組成部分必要性陳述預(yù)期結(jié)果中的重大差異現(xiàn)實性在主觀上是否可以達到（上司/執(zhí)行者）一致性上司和執(zhí)行者是否已經(jīng)達成一致結(jié)果完成目標了？最后期限具體到什么時候為止？限制如果沒有……？假設(shè)……？（目標必須實現(xiàn)的限制和目標無效的理由）行動步驟=次目標73如何確定合理的目標必須滿足必須有必要性陳述預(yù)期結(jié)果中指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬

既然是目標，就必須通過努力才能達成，這就要求我們管理人員對員工進行業(yè)務(wù)或工作方面的指導(dǎo)，否則目標管理難以成為一種“希望”，而是“拖累”。要解決的問題：讓每個員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵？什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰？我怎樣對自己的行為負責(zé)？74指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬既然是目標，就必須通過努力才能指導(dǎo)培訓(xùn)針對性SkillsAttitudeKnowledge75指導(dǎo)培訓(xùn)SkillsAttitudeKnowledge75個人業(yè)績函數(shù)分析S=r[g+(a+vR)]-dS----員工個人業(yè)績；r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g----員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a----崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v----崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R----經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d----外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。76個人業(yè)績函數(shù)分析S=r[g+(a+vR)]-d76目標績效考核不以個人好惡為據(jù)——是否公正；評價人不脫離事實－－是否客觀；不以個人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級——是否準確；不以不合理的工作要求，作為受評人考核的標準——是否公平；不以受評人的一日之過，而忽略其九日之功——是否全面。77目標績效考核不以個人好惡為據(jù)——是否公正；77達成共識任何目標的設(shè)定需要多方人的參與。參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。所以目標實施的關(guān)鍵就是：溝通，再溝通。78達成共識任何目標的設(shè)定需要多方人的參與。參雞為什么要過馬路？79雞為什么要過馬路？79拿破侖——不想過馬路的雞不是好雞。錢鐘書——馬路那邊的雞想跑過來，馬路這邊的雞想跑過去。王朔——無知的雞無畏。施耐庵——許鴨那廝過馬路，就不許俺雞過？亞里斯多德——為了發(fā)揮最大的潛能。任賢齊——對面的母雞走過來，走過來…古龍——雞。馬路。悄無聲息，那雞竟已過去。果然！鄧小平——不管公雞母雞，過得了馬路就是好雞。80拿破侖——不想過馬路的雞不是好雞。錢鐘書——馬路那邊的雞想跑傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋語言、肢體、語氣溝通模型81傳遞者愿意編碼傳遞接受接收者理解譯碼接收傳遞語言、肢體、語氣溝通準則82溝通準則82環(huán)境與溝通障礙83環(huán)境與溝通障礙83表達不同的意見●“你說的很有道理，但是”

——他是指你說的沒道理?！袢舭选暗恰睋Q成“也”，這么說：——“您說的有道理，我這里也有一個滿好的主意，不妨我們再議一議，如何？將“但是”換成“也”●“我感謝你的意見，同時也”●“我尊重你的看法，同時也”●“我同意你的觀點，同時也”●“我尊重你的意圖，同時也”

84表達不同的意見●“你說的很有道理，但是”將“但是”換成主要內(nèi)容1、QCC活動2、人際關(guān)系處理3、車間班組文化建設(shè)五、其他管理項目85主要內(nèi)容1、QCC活動五、其他管理項目85QCC員工：自發(fā)、自覺的組織班組長：協(xié)助、支持86QCC員工：自發(fā)、自覺的組織86六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨善其身好聚好散87六種人際關(guān)系利人利己損紅黑游戲游戲規(guī)則：1、整個過程必須保持安靜，在講師許可下方可咨詢。

2、參與方只能內(nèi)部溝通，不可以與外界其他組聯(lián)系。3、整個過程各個小組只能與講師溝通。

4、任何一組將最終決定的出牌，只能講師看見或聽見。

5、獲得最高正分的為勝。

評分表規(guī)則甲乙甲乙紅紅+3+3紅黑-6+6黑紅+6-6黑黑-3-388紅黑游戲游戲規(guī)則：評分表規(guī)則甲乙甲乙紅紅+3+3紅黑-6+6人際關(guān)系原則﹕“三心二意”三心﹕對事要熱心

對人要誠心

對物要愛心二意﹕有意去發(fā)展自我﹐用自我的成長贏得上下級的尊重;刻意去處理每一件事情﹐用工作的責(zé)任打動上下級的態(tài)度;89人際關(guān)系原則﹕“三心二意”89車間班組文化建設(shè)HAPPY自信自尊能干！！

90車間班組文化建設(shè)HAPPY自信90班組長的管理風(fēng)格1.以詩人的心向下屬上級推銷你的目標規(guī)劃2.以英雄的膽去克服目標過程的困難3.以賭神的眼去查看每一個人﹑物﹑流程4.以法官的嘴去客觀評價過程﹑物﹑人

91班組長的管理風(fēng)格1.以詩人的心向下屬上級推銷你的目標規(guī)劃9操作規(guī)程須遵循，不可急性子安監(jiān)人員須盡職，不可混日子火眼金睛查隱患，不可成瞎子安全檢查要認真，不可作樣子發(fā)生事故須上報，不可捂蓋子事故原因要整準，不可當(dāng)傻子各種資料勤記錄，不可拍腦子行政責(zé)任要追究，不可當(dāng)幌子培訓(xùn)教育編教材，不可少例子安全責(zé)任重如山，不可少法子作業(yè)現(xiàn)場守規(guī)矩，不可像瘋子勤跑現(xiàn)場多觀察，不可戀椅子安全教育仔細聽，不可當(dāng)聾子糾正違章動真格，不可顧面子實事求是提要求，不可花架子有根有據(jù)講道理，不耍嘴皮子事故責(zé)任要分明，不可推擔(dān)子事故警鐘要長鳴，不可一陣子報刊雜志要訂閱，不可省銀子安全文化勤修養(yǎng)，管理多路子班組長之歌92操作規(guī)程須遵循，不可急性子班組長之歌92謝謝各位

祝大家工作愉快！

身體健康！93謝謝各位

祝大家工作愉快！

身體健康！1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Friday,December23,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。03:41:0403:41:0403:4112/23/20223:41:04AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2203:41:0403:41Dec-2223-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。03:41:0403:41:0403:41Friday,December23,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2203:41:0403:41:04December23,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。23十二月20223:41:04上午03:41:0412月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月223:41上午12月-2203:41December23,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/233:41:0403:41:0423December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。3:41:04上午3:41上午03:41:0412月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/23/20223:41:04AM03:41:0423-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/23/20223:41AM12/23/20223:41AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。23-Dec-2223December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Friday,December23,202223-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2203:41:0423December202203:41謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月

成功班組長管理技能訓(xùn)練

95成功班組長管理技能訓(xùn)練

1主要內(nèi)容（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色（二）、班組長的日常管理工作（三）、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)（四）、車間目標管理（五）、其他管理項目96主要內(nèi)容（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色2一、班組長在制造企業(yè)中的角色班組長是制造企業(yè)的基本細胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時，班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長在制造企業(yè)的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長責(zé)任和角色至關(guān)重要。

97一、班組長在制造企業(yè)中的角色班組長是制班組長的現(xiàn)狀98班組長的現(xiàn)狀4什么叫干部？干﹕有干勁的﹑干凈的﹑干練的=

我們要的是有干練的思維﹑沖天的干勁﹑將現(xiàn)場清理干凈的干部。部﹕按部就班的﹑布置的﹑部隊的=

我們要的是有軍隊一樣紀律的按部就班的會布置工作的干部。合起來﹕干部=會指揮的的有干勁的人﹐就是干部﹗99什么叫干部？干﹕有干勁的﹑干凈的﹑干練的=5班組長的四大角色信息溝通者計劃控制者績效改善者人才培養(yǎng)者100班組長的四大角色信息溝通者計劃控制者績效改善者人才培養(yǎng)者6班組長的三大任務(wù)1、完成目標要求

第一線監(jiān)督者目標：PQCDSM

具體做法就是把以下的四項進行優(yōu)化。人：徹底的貫徹標準作業(yè)，促進技能提高措施的落實。物：徹底進行重點質(zhì)量保證產(chǎn)品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設(shè)備：促進質(zhì)量保證管理，配置故障預(yù)警。方法：修正標準作業(yè)，配置自主校驗。

質(zhì)量狀況成本狀況交期狀況100目標達到100%101班組長的三大任務(wù)1、完成目標要求質(zhì)量狀況成本狀況交期狀2、工作的標準化及升華

·應(yīng)有的模式·理想的狀態(tài)·預(yù)期結(jié)果問題差距什么樣的結(jié)果好呢？目標結(jié)果如何？現(xiàn)狀·實際的模式·預(yù)想中的狀態(tài)·預(yù)想不到的結(jié)果改善的心得

l

改革無限?？傁胫F(xiàn)在還很差l

說干就干，多說無用l

不讓金錢溜走，以智慧取勝l

化解問題。多問五次“為什么”l

拋開所有固定的觀念1022、工作的標準化及升華·應(yīng)有的模式問題差距什么樣的結(jié)果好呢千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。103千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；93、培育部下

技1、造就人材A、提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。B、培養(yǎng)后繼者

C、培養(yǎng)新人

2、形成集體

A、向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。B、怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。C、展示集體的目標，給予每個人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個性。D、制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。E、與全體部下對話以謀求思想上的交流。1043、培育部下技1、造就人材A、向全體部下描敘在自己的工作形成團隊105形成團隊11班組長的基本職能認知教育認識企業(yè)與產(chǎn)品認識管理基礎(chǔ)角色與自我認知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理環(huán)境管理方法管理機能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理現(xiàn)場改善分析問題發(fā)掘問題改善問題管理實踐問題員工處理團隊溝通能力訓(xùn)練人際關(guān)系計劃管理時間管理過程管理106班組長的基本職能認知教育認識企業(yè)與產(chǎn)品認識管理基礎(chǔ)角色與自我落地的果實經(jīng)驗邏輯直覺常識管理低處的果實過程改善，IE、LP等高處的甜果可生產(chǎn)性設(shè)計流程改造BPR知覺式管理嚴密督導(dǎo)式管理系統(tǒng)化管理107落地的果實低處的果實高處的甜果知覺嚴密督導(dǎo)系統(tǒng)化13二、班組長的日常管理工作班組長的工作通常與日復(fù)一日、繁雜聯(lián)系在一起，假如用新方法、新思路展開，可以開辟一個新天地。108二、班組長的日常管理工作班組長的工作主要內(nèi)容一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容二）日常管理工作報表類別

指標類/確認類/異常類/基礎(chǔ)類

三）周別管理工作：指標類/基礎(chǔ)類

四）月別管理工作：指標類/基礎(chǔ)類

109主要內(nèi)容一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容15（一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班組長員工日本企業(yè)對工作功能的看法西方企業(yè)對工作功能的看法創(chuàng)新保持110（一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)2、關(guān)注結(jié)果，重視過程強調(diào)以過程為主的思考方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計劃的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么肯定是某個過程出了問題。假如不重視過程，PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失敗。

1112、關(guān)注結(jié)果，重視過程強調(diào)以過程為主的思考方式，因為關(guān)注員工的動作：有無存放動作？有無多余的空手等待？有無斷點和不連續(xù)？有無單手作業(yè)？有無人員頻繁走動而不作業(yè)？有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待？有無人員1小時都不抬頭？……

112關(guān)注員工的動作：183、遵照PDCA/SDCA循環(huán)

APDCImprove/改進和完善Adapt/調(diào)整plan/計劃Check/檢查do/做，執(zhí)行ASDC

Maintain/保持

Adapt/調(diào)整standardization/標準化

Check/檢查do/做，執(zhí)行1133、遵照PDCA/SDCA循環(huán)APDCImprove/改進4、以數(shù)據(jù)說話A、解決問題，需收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，進而得出科學(xué)的結(jié)論；絕不可憑“經(jīng)驗、直覺、感知”草率從事。B、日常統(tǒng)計、計劃、實施報表，QCD數(shù)據(jù)表是現(xiàn)場采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。1144、以數(shù)據(jù)說話20100%保證5、視下一道工序為客戶不接受不合格品115100%保證5、視下一道工序為客戶不接受不合格品21“不接受、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品是品質(zhì)控制的氛圍。實現(xiàn)品質(zhì)“100%符合”的最大化。百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）

單位缺陷數(shù)(DPU)×1,000,000百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)=一個單位中的出錯機會116百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）226、標準化

A、標準就是樣板，是所有工作的依據(jù)，它將成為生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。

B、標準顯示了迄今為止所能想到的關(guān)于物品的狀態(tài)及工作的做法中最完善、最優(yōu)秀的一面。

C、標準也是可以通過技術(shù)進步、技能的提高、改善而不斷提高的。

標準1176、標準化標準23質(zhì)量觀念貫穿制造過程質(zhì)量基準完全的標準化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：118質(zhì)量觀念貫穿制造過程質(zhì)量基準完全的標準化操作具體的日常工7、5S——將現(xiàn)場可視化A、Seiri（整理，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）B、Seiton（整頓，即把留下的東西歸類）C、Seiso（清掃，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進行徹底清潔）D、Seiketsu（清潔，即運用上述三項原則并注重自身行為）E、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺性）

對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標準？員工們遵守這些標準嗎？員工們應(yīng)根據(jù)必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)。

1197、5S——將現(xiàn)場可視化258、消除Muda（浪費）1、過量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、加工過剩的Muda6、“等待”所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程（搬運）中的Muda8、管理的Muda1208、消除Muda（浪費）26設(shè)備6大浪費1、停工時間A、因設(shè)備引起的停工時間B、應(yīng)組裝、拆卸和調(diào)整所帶來的停工2、速率損失A、空閑和轉(zhuǎn)換的損失B、運轉(zhuǎn)速率降低3、不合格的損失A、開車穩(wěn)定前的損失B、工藝損失（廢料、返工及不合格）121設(shè)備6大浪費1、停工時間27如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場檢查發(fā)生問題的對象立刻采取暫時性的措施查找問題產(chǎn)生的真正原因使應(yīng)對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生浪費Muda122如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場檢查發(fā)生問題的對象立刻采取暫時性的措9、異常管理A、計劃變動：靈活地應(yīng)對生產(chǎn)計劃，有計劃地實施操作規(guī)程、訓(xùn)練計劃，就能夠應(yīng)對變化，順利地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。B、設(shè)備異常：為了使異常停止成為零，應(yīng)把握故障、不良的主要因素，明確與專業(yè)檢修的任務(wù)分擔(dān)，按照檢修基準書的要求，切實維護管理好設(shè)備并對設(shè)備加以改善。C、產(chǎn)品異常：三現(xiàn)主義

檢查表不合格發(fā)生部門年月日內(nèi)容摘要：保養(yǎng)檢查表1239、異常管理檢查表保養(yǎng)檢291、異常問題

應(yīng)該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。什么是問題？標準異常問題改善問題期望標準1241、異常問題什么是問題？標準異常問題改善問題期望標準30差異的類別系統(tǒng)差異偶然差異怎么會這樣？125差異的類別系統(tǒng)差異偶然差異怎么會這樣？31缺乏問題意識的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)1重復(fù)問題一而再地發(fā)生9有異常，但被掩蓋2品質(zhì)不良率高且無任何改善105S表面化，不深入3極少改善方案11作業(yè)效率低，無有效改善4工作被動，推一下動一下12相互扯皮，遇事找借口5各種浪費多13客戶抱怨多卻沒有行動6問題常常發(fā)生14過多的計劃性思考7無標準作業(yè)，規(guī)范性差15無科學(xué)、系統(tǒng)的收集分析8有標準，但執(zhí)行力差16沒有任何中、長規(guī)劃126缺乏問題意識的表現(xiàn)序號常見的表現(xiàn)序號常見的表如何解決問題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：設(shè)備故障率10%確認并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標：設(shè)備故障率5%我們觀察到的…現(xiàn)象是否正常？跟標準與目標的差距？其差異是否不該存在？操作失誤，維護不利為什么會發(fā)生異常？治標：對故障設(shè)備及時修理治本：提升人員的意識和能力如何改善異常？如何尋找異常的原因？127如何解決問題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬俊⒆粉櫦翱刂聘纳瞥尚Ю纾涸O(shè)問題分析常用進程1、你具體指……2、你能更明確……3、你有一些什么證據(jù)或建議……4、你為什么關(guān)心它？5、你為什么這樣認為？6、這件事情發(fā)生有多久了？開放式問題封閉式問題128問題分析常用進程1、你具體指……開放式問題34現(xiàn)象（可感覺、可衡量）一次因（近因）治標n次因（根因）治本129現(xiàn)象一次因治標n次因治本351.到現(xiàn)場：第一時間掌握第一手真實可靠資訊2.看現(xiàn)物：去接觸感覺實體東西，發(fā)覺其有何差異3.作處置：即時做出暫時因應(yīng)對策，以免損失或情況更惡化4.查原因：積極發(fā)掘根因，并立即進行改善行動5.標準化：做到不二過,檢討現(xiàn)行標準或修改更新標準，以防止再發(fā)。解決現(xiàn)場異常問題的方法1301.到現(xiàn)場：第一時間掌握第一手真實可靠資訊解決現(xiàn)場異常問題的10、安全管理

創(chuàng)造一流、健康的工作環(huán)境是企業(yè)和管理層的工作重要內(nèi)容。不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故13110、安全管理不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故3N-4M-5S3N----Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M----Man:激發(fā)最大的競爭意識；Material:達到合理的投入產(chǎn)出；Machine:保持最高的開工率；Methods:應(yīng)用最佳的手段與途徑。5S----整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣杰出班組長自我檢查表1323N-4M-5S3N----Noaccepting,（二）日常管理工作報表類別及使用日常使用表格指標類確認類異常類基礎(chǔ)類其他133（二）日常管理工作報表類別及使用日常使用表格指標類確認類異常班組長日常表格一覽表表類名稱表格指標類《生產(chǎn)計劃甘特表》《用料安排表》《負荷計劃》《生產(chǎn)日程表》《物料使用/退料記錄表》《作業(yè)日報》《生產(chǎn)周報》《生產(chǎn)日/周/月報》《工藝記錄表》《成品/半成品報表》《日合格率統(tǒng)計表》《產(chǎn)品時間/效率統(tǒng)計》《損耗超標情況匯總》《班組質(zhì)量記錄》……確認類《質(zhì)量追蹤卡》《交班記錄》《交貨日程表》……基礎(chǔ)類《設(shè)備檢點表》《領(lǐng)料單》《工具設(shè)備分析》……異常類《事故分析處理報告》《日次品統(tǒng)計表》《質(zhì)量異常記錄》《違規(guī)記錄表》……其他《請假條》《外出單》《人員安排表》……134班組長日常表格一覽表表類名稱表日常工作內(nèi)容1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計劃與確認前幾天SQCD情況的狀況統(tǒng)計。2、晨會1、巡查、監(jiān)視工作場所2、實施操作者觀察和改進，提升作業(yè)技能3、解決現(xiàn)場出現(xiàn)異常1、確認下班時的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)并匯總報告2、確認向?qū)Ψ酵ㄖ氖马棧ü疽螅?、下班小結(jié)會工作開始前工作進行中工作結(jié)束前三、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)135日常工作內(nèi)容1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計劃與確認前幾天SQCD情況晨會每天10分鐘晨會制度給自己帶來的好處：

一、及時了解生產(chǎn)狀況，確定實施計劃

員工及時將問題呈報，讓班組長清楚生產(chǎn)的即時動態(tài)，這樣在生產(chǎn)和裝配產(chǎn)品時就能做到按計劃要求安排先加工較急的產(chǎn)品，決不讓自己手上的產(chǎn)品拖全線計劃的后腿。

二、及時對生產(chǎn)質(zhì)量問題進行通報

晨會時班組長及時對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行講解和通報，這樣做一來保證出問題的員工不會再犯同樣的問題，二來也讓其他員工避免犯相同的錯誤，進而提高全體員工的質(zhì)量意識和工作水平。

三、及時表揚和批評

及時表揚員工好的行為，讓大家向他們學(xué)習(xí)。同時對不良現(xiàn)象或行為給予批評，達到表揚先進、鞭策后進、共同進步的目的。

四、員工素養(yǎng)得到提升

每天晨會時領(lǐng)導(dǎo)總是先向員工問好，員工再向領(lǐng)導(dǎo)回禮，時間一長員工自然養(yǎng)成了一種相互打招呼的好習(xí)慣。特別值得一提的是：為了提升員工的素養(yǎng)，還制定了一些文明禮貌用語。譬如打電話時必須先問“你好”，結(jié)束時必須說“再見”等，實施效果很好。模擬晨會136晨會每天10分鐘晨會制度給自己帶來的好處：

模擬晨會42晨會是什么？137晨會是什么？43計劃確認1、清楚部門對本班組的期望，對當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、型號、交貨期一一確定，現(xiàn)場調(diào)查生產(chǎn)能力和控制狀況。2、對每個工序容易發(fā)生的異常，做注意事項的補充。138計劃確認1、清楚部門對本班組的期望，對當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、生產(chǎn)準備A、作業(yè)標準確認B、人員狀況確認C、設(shè)備、儀器、工裝夾具及工具點檢D、材料確認E、作業(yè)指導(dǎo)書、圖面確認F、4M1E變更點確認139生產(chǎn)準備45產(chǎn)能計算12345達成率能力項目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序5140產(chǎn)能計算12345達成率能力項目80%100%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動率81.25%浪費性運轉(zhuǎn)有效運轉(zhuǎn)設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備3141100%運轉(zhuǎn)82.1%運轉(zhuǎn)例：市場需求1000件/天，浪費性14248生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運用

在現(xiàn)場管理中，班組長必須從IE角度看審視現(xiàn)場任何浪費。A、不經(jīng)濟B、不均衡C、不合理D、人機工程E、思想修正143生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運用在現(xiàn)場管理中，班組平面工作范圍144平面工作范圍502325201025201018292523工序1234523252010生產(chǎn)線平衡25201018292523工序12345損失27秒損失4秒14523252518292523工序1生產(chǎn)線平衡率的計算生產(chǎn)線平衡率=----------------------------------X100%各工序時間總和人數(shù)XCTCT----作業(yè)周期生產(chǎn)線平衡率=----------------X100%=82%1185X29平衡損失率=1-平衡率=1-82%=18%146生產(chǎn)線平衡率的計算各工序時間總和人數(shù)XCTCT----作平衡率與管理水平1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，存在很大的改善空間。2、平衡率70-80%，處于低水平控制狀態(tài)，存在管理和技術(shù)問題。3、平衡率80-85%，生產(chǎn)管理人員已盡職責(zé)，但還有改進空間。4、平衡率85%以上，管理和IE技術(shù)處于較高的狀態(tài)。147平衡率與管理水平1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，問題假設(shè)每天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），請問這流水線的產(chǎn)量范圍？假如每天計劃生產(chǎn)480個產(chǎn)品，那么需要設(shè)定多少工序呢？0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分鐘0.2分鐘A0.1B0.7C1.0D0.5E0.2148問題假設(shè)每天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），請問這流水線的產(chǎn)量設(shè)備管理TPM事后維護預(yù)防維護改良維護維護預(yù)防生產(chǎn)維護設(shè)備管理的要點1.可動率和稼動率2.追求100%的可動率3.自主保養(yǎng)---誰使用，誰保養(yǎng)149設(shè)備管理TPM事后維護預(yù)防維護改良維護維護預(yù)防生產(chǎn)維護設(shè)備管設(shè)備稼動分析準備調(diào)整

安裝加工

檢查拆卸

時間（S）050100150200250300設(shè)備稼動率=----------------------X100%=50%225-75300150設(shè)備稼動分析準備調(diào)整安裝QC七大手法運用A、層別法B、帕累托圖C、檢查表D、特性要因圖E、直方圖F、管制圖（異常的偶然性與系統(tǒng)性）G、散布圖（兩個數(shù)據(jù)關(guān)系圖）151QC七大手法運用A、層別法57A、層別法層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持有的特性進行層次劃分。將數(shù)據(jù)以狀況、原因分類進行分析的方法。例：為查明不良原因

層別n=54某汽車部件在生產(chǎn)過程中因折、彎曲所造成的不良多，將所出現(xiàn)的半成品不良按部品進行層別，將半成品不良中占不良比率的再按不良狀況現(xiàn)象進行層別，然后將其中大的兩項問題進行層別，如此反復(fù)試驗就可查明不良原因。層別n=54場所

現(xiàn)象折斷變形組裝工程3211搬運工程04152A、層別法層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持做層別的過程中，以下事件也是極其重要的：1）

人的區(qū)別：在劃分制造要因的層別時，通常也要根據(jù)實施人的區(qū)別進行層別。還可根據(jù)性別區(qū)分、年齡區(qū)分、經(jīng)驗區(qū)分。2）

機械、裝置的區(qū)別：在有幾臺相同機械的時候，可以根據(jù)每一臺機械的數(shù)據(jù)進行判斷不良原因是否因機械差異而產(chǎn)生。3）

原材料區(qū)分：從供應(yīng)者、前工程、批量、原材料的比例等方面考慮層別。4）

時間區(qū)分：上午、下午、日期、季節(jié)5）

環(huán)境區(qū)分：溫度、濕度、氣候、環(huán)境狀況6）作業(yè)方法區(qū)分：作業(yè)的方法、作業(yè)條件、批量、測定方法。一個出色的層別應(yīng)是將數(shù)據(jù)層別后，能清楚的將層間的區(qū)別表現(xiàn)出來153做層別的過程中，以下事件也是極其重要的：59B、帕累托圖

帕累托圖是在不良對策中發(fā)現(xiàn)重要問題點的情況下使用。在于對前者的不良項目采取相應(yīng)的對策并實施，能夠有效的降低不良數(shù)或使成本大幅度的減低。例：為查明不良原因下表是某制品檢查中所發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)，期間是一個月，檢查臺數(shù)為500臺。下表不良的數(shù)據(jù)：分類項目件數(shù)傷痕涂裝鍍層變形臟污其他131872313合計74154B、帕累托圖帕累托圖是在不良對策中發(fā)帕累托圖的做法帕累托圖是針對不良損失金額、投訴件數(shù)、錯誤件數(shù)等問題點按原因、現(xiàn)象、工程、品種分類，并根據(jù)數(shù)據(jù)的大小順序來進行排列的圖表：步驟1、數(shù)據(jù)的收集步驟2、將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進行分類步驟3、根據(jù)分類項目來整理數(shù)據(jù)，并按大小作成計算表步驟4、圖表中縱軸和橫軸的作成步驟5、柱狀圖的作成步驟6、累積曲線的作成步驟7、累積比率的作成155帕累托圖的做法帕累托圖是針對不良損失金額、投訴件數(shù)、C、檢查表

檢查表用于多種目的，是一種預(yù)先設(shè)計的適當(dāng)?shù)囊?guī)格用紙，以便于數(shù)據(jù)簡單記錄、提取及整理，且能夠?qū)z查、確認項目進行毫無遺漏的核對、檢查。

制品名C2730檢查日期2000．10．1工程最終檢查檢查者名黎明檢查總數(shù)C2420批量番號5．9A種類檢查結(jié)果小計表面?zhèn)?/…32變形/…11涂裝脫落/…27尺寸不良/…4其它//…11合計

85156C、檢查表檢查表用于多種目的，是一種檢查表的使用方法

步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；步驟2、根據(jù)需要整理調(diào)查項目；步驟3、決定檢查方法：檢查期間、檢查方式（全數(shù)檢查或者抽樣檢查）、檢查數(shù)量、檢查員、使用記號等應(yīng)事先做出規(guī)定，并制定評價標準；步驟4、作成檢查表的格式（根據(jù)實際需求）；步驟5、試用：使用過程中能否達到預(yù)計的目的，操作簡便。必要時可以作成使用手冊，并進行修正。檢查表中一般記號的表示；步驟6、使用6個月以上的檢查須檢討其內(nèi)容并訂證；

157檢查表的使用方法步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；63D、特性要因圖（魚骨圖）

對作為問題的的特征（結(jié)果）和，所謂對其影響的因素（原因）進行整理，匯總成魚骨狀的圖形，稱之為特性要因圖。（石川圖）食堂的菜不好吃158D、特性要因圖（魚骨圖）對作為問題的特性要因圖的作法

步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要領(lǐng)是將“其偏差為什么發(fā)生的？”的疑問徹底追究，為了分解偏差，要整理其互相的關(guān)系，使其成為較完整的體系。但是，存在很小的原因很容易遺漏等缺點。步驟2、小骨擴張法（原因羅列型）

無遺漏地吸收有關(guān)人員的意見，將被認為是原因的項目全部羅列在黑板上，對所舉出的原因項目以原因、結(jié)果的關(guān)系進行整理匯總的方法。

159特性要因圖的作法步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要E、直方圖質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷質(zhì)量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要對質(zhì)量偏差狀況進行實際測量和采集數(shù)據(jù)。步驟1、收集數(shù)據(jù)：作成直方圖，采集數(shù)據(jù)的數(shù)是50—250，通常情況下100左右為佳。步驟2、求出數(shù)據(jù)中的最大值和最小值步驟3、求出最大值和最小值的差（即數(shù)據(jù)波動的范圍）

范圍R＝Xmax-Xmin步驟4、決定假定區(qū)間數(shù)

假定區(qū)間數(shù)＝N如果N不為整數(shù)，則按四舍五入法計算

160E、直方圖質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷步驟5、求出測定單位（測定值的最小刻度）

即所有數(shù)據(jù)間差的最小值。步驟6、決定區(qū)間的幅度

區(qū)間的幅度h=全距Xmax-Xmin/組數(shù)N步驟7、求出區(qū)間的境界值，區(qū)間的境界值規(guī)定在測定單位的1／2之處。步驟8、作成頻數(shù)表步驟9、決定橫坐標和縱坐標，畫出柱形圖，作成直方圖并記入必備事項。161步驟5、求出測定單位（測定值的最小刻度）

即報告與數(shù)據(jù)整理A、三大報表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日報B、工作日記：交接班記錄162報告與數(shù)據(jù)整理A、三大報表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日報68請各位思考：您在您的生產(chǎn)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？四、車間目標管理163請各位思考：四、車間目標管理69什么是目標管理目標管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標管理不是對目標的管理（Notmanagementofobjective）；目標管理是通過目標實現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。164什么是目標管理目標管理不是計劃管理(Management目標的SMART要素Specific（明確的）M