陳春花

全球化：領(lǐng)導(dǎo)與管理的挑戰(zhàn)

全球化：領(lǐng)導(dǎo)與管理的挑戰(zhàn)

全球化時代

我們在2000年進入了一個全新的時代：全球化3.0版本。3.0版本將這個世界從小號進一步縮小到微型，并且將競爭場所夷為平地。 ——《世界是平的》

全球化時代討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

TCL董事長李東生因知道國際并購的失敗率是大多數(shù)時，曾表示“寢食不安”。張瑞敏也曾表示：“海爾的國際化到了一個關(guān)口，正遭受國外競爭對手的阻擊，過去了就是成功人士，過不去就將成為烈士?！敝袊髽I(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

TCL董事長李東生因知道國際并中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

應(yīng)該知道，中國公司在全球遇到的挑戰(zhàn)也是其它各國全球公司共同面臨的問題。最近，由權(quán)威機構(gòu)Accenture(埃森哲)公布的一個最新調(diào)查表明，22%的全球大公司因為自身的能力不夠在全球不能取得成功。參加這次調(diào)查的一共有900個總裁級人士，他們來自美國，意大利，法國、英國、德國、西班牙、加拿大、日本和中國。對于中國公司來說，這個問題更為嚴重。在參與這個調(diào)查的中國公司中，有48%的中國公司的總裁們說，他們不具備在全球取得成功的能力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

應(yīng)該知道，中國公司在全球遇到中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

那么全球化公司在全球取得成功的關(guān)鍵是什么呢?事實表明，能否在全球范圍內(nèi)下實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)力的突破是一個最關(guān)鍵的問題。全球領(lǐng)導(dǎo)力，就是在全球范圍內(nèi)組建全球團隊而取得企業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)能力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

那么全球化公司在全球取得成功中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失1.文化智商國際勞工組織的一項調(diào)查顯示，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。2007年1月，世界著名的咨詢公司埃森哲(Accenture)的調(diào)研報告指出，在全球化的公司中，44%的參與者認為了解當?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一?？梢姡@個問題是全球性的問題?！拔幕巧獭?CulturalIntelligence)，就是在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠進行適當?shù)貙⑽幕蛩嘏c商業(yè)措施有機結(jié)合起來，從而得到良好的企業(yè)收獲的智力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失1.文化智商中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失2、高級領(lǐng)導(dǎo)層次在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，有一個非常重要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度。領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強。層次決定境界，境界決定機遇。一個高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，能站在更高的位勢來分析問題，并有不同的解決問題的方法。根據(jù)美國著名學(xué)者、哈佛大學(xué)教授羅伯特·肯根(RobertKegan)研究的結(jié)果表明：在美國，最終能達到融合性層次的人，約占5%，個性層次上的人，約占80%，獨裁和依賴層次上的人，加起來占15%。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失2、高級領(lǐng)導(dǎo)層次中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

領(lǐng)導(dǎo)層次論中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失3：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格HAY(合益)集團對企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研報告中指出，中國企業(yè)中高效績的領(lǐng)導(dǎo)者只有19.1%，鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者更是僅有9.8%，而挫傷積極性的領(lǐng)導(dǎo)者高達57.7%，不增加價值的領(lǐng)導(dǎo)者也有13.4%。從而得出一個讓人驚訝的結(jié)論：在中國企業(yè)中，超過七成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。與企業(yè)績效息息相關(guān)的最重要因素之一是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在HAY的另一項研究顯示，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比例最高的是強制式，高達67%，后面依次是輔導(dǎo)式(62%)、親和式(56%)、領(lǐng)跑式(47%)、民主式(46%)、愿景式(33%);而在歐洲，強制式在下降，民主式在上升;在美國，則是領(lǐng)跑式在上升。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失3：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失4創(chuàng)建全球共同的企業(yè)文化的能力埃森哲(Accenture)的調(diào)研報告指出，在全球企業(yè)中，維持一個共同的企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的問題，其重要程度勝過一直困擾企業(yè)的區(qū)域政治問題。埃森哲總裁MarkFoster說道：在全球環(huán)境下取得成功，公司必須打造一個強有力的、具備世界各個市場的知識的領(lǐng)導(dǎo)團隊。其關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是公司在全球化過程中能使公司的核心價值觀和本質(zhì)保持不變的同時，公司必須放棄“本土區(qū)域運營模式”，因為這種模式不能滿足各種市場的需要，并為全球管理帶來困難。這種在全球成功的企業(yè)有一種全球管理模式，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授JohnQuelch，將這種模式成為“融合”。他認為，這種融合是基于美國的管理模式，與全球多國進行融合而得到的全球模式。美國的管理模式注重結(jié)果的同時，非常開放，將在其它文化學(xué)到的東西馬上進行行動，因而具有很強的適應(yīng)能力。比如，美國在80年代，將日本的制造業(yè)的成功模式迅速融合進來，使美國的企業(yè)仍然處在世界的前位。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失4創(chuàng)建全球共同的企業(yè)文中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失5：缺乏系統(tǒng)思維在中國企業(yè)走向全球的過程中，一定注意系統(tǒng)思維的打造。只有系統(tǒng)思維的能力，才可能有系統(tǒng)的競爭力的打造。1.戰(zhàn)略系統(tǒng)：是企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)，它為公司提高核心競爭力提供途徑及系統(tǒng)方法;2.文化系統(tǒng)：是企業(yè)的基因體系，決定或影響著企業(yè)的思想及行為;3.運營系統(tǒng)：是企業(yè)的架構(gòu)，負責(zé)打造公司核心競爭力系統(tǒng)的流程;4.績效系統(tǒng)：是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標、提高公司核心競爭力的保障;5.人員系統(tǒng):是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標、提高公司核心競爭力的關(guān)鍵。就像杰克韋爾奇說的一樣，“沒有一個強大的企業(yè)系統(tǒng)，中國企業(yè)想打敗那些經(jīng)歷了近二百年的歷史而打造成的世界強企，是不容易的?！敝袊髽I(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失5：缺乏系統(tǒng)思維討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型環(huán)心：對事業(yè)的熱情

IBM認為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿了熱情。

對事業(yè)熱情的指標：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型環(huán)心：對事業(yè)的熱情

IBM認為他們的杰出領(lǐng)IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設(shè)計出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。

突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進為第一要務(wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。

渴望成功的動力的指標：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，以顯著地改進績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標。IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型2環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。

團隊領(lǐng)導(dǎo)力的指標：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境：言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時這樣做很難。

協(xié)作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。

判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機．

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型2環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型3環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。

發(fā)展組織能力的指標：調(diào)整團隊的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求：建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗。

指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉(zhuǎn)到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的任務(wù)；幫助他人學(xué)會如何成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵重視學(xué)習(xí)的氛圍。

個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識;幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型3環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3活力（ENERGY）激勵（ENERGIZE）鋒芒（EDGE）實施（EXECUTION）巨大的個人能量-強烈偏執(zhí)于行動激勵并鼓舞他人，用激情感染你的團隊，發(fā)揮企業(yè)最大潛能競爭精神-速度/影響力的原動力堅定并宣揚信念落實結(jié)果超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法活力（ENERGY）巨大的個人能量-強烈偏執(zhí)于行動激勵并要充滿激情追求成功堅韌不拔，不在反對及失敗面前退縮兵貴神速預(yù)測業(yè)務(wù)需求，并制訂切實目標滿足需求言談舉止充分體現(xiàn)“行動”二字活

力不要總看到事物的負面總是等待他人的指導(dǎo)，總需要（他人）對自身的能力（給予）確認麻木不仁，得過且過等待更多訊息，更多分析事后諸葛亮少言寡語，顧慮重重，反應(yīng)遲緩超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法要活力不要超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法激

勵了解并獎勵超額完成目標的員工簡單清晰，方向明確多與員工接觸，進行指導(dǎo)，聽取反饋慶祝成就-自始至終提高效率建立樂于變革的組織-積極自信的面對問題把你的激勵變的形象、風(fēng)趣把有挑戰(zhàn)性的工作給員工剔除“反對者”，聘用充滿活力的優(yōu)秀人才成為圓滑的激勵者久拖不決-將事物復(fù)雜化，鉆牛角尖、停滯不前總是試圖控制和指揮-不給予真實反饋只等到最終結(jié)果文山會海，拖延、做無用功樂于安定-遇到問題，畏懼不確定因素呆板、僵硬不愿冒風(fēng)險去挖掘更大潛力對后進者行動遲緩不要要超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法激勵了解并獎勵超額完成目標的員工成為圓滑的激勵者不要要鋒

芒不要要積極傾聽：樂于追朔、質(zhì)疑和深入了解他人工作不避諱權(quán)利-反對錯誤觀點，修正片面意見痛恨失敗持續(xù)推動快速發(fā)展和擴展空間不輕易下結(jié)論運用直覺和良好的判斷力確保速度/效果堅持正確，不怕“冒尖”直面畏懼渴求學(xué)習(xí)不作認真調(diào)查，盲目接受分析與結(jié)論一味討好上級為失敗尋找合理借口，造假達標輕易接受借口試圖在推動轉(zhuǎn)變前先“建立關(guān)系”總尋求更多分析總是尋求一致安于先狀，屈身于安全地帶不愿去問“愚蠢”問題超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法鋒芒不要要積極傾聽：樂于追朔、質(zhì)疑和深入了解他人工作不實

施不要要運用體制/系統(tǒng)管理處理10個優(yōu)先問題將觀念/目標/問題轉(zhuǎn)化為明確的、分階段的任務(wù)，制訂階段目標、評估方式和參數(shù)不斷關(guān)注主要風(fēng)險，并努力使之減低盡可能作到單一責(zé)權(quán)和全職資源支持制定分階段實施計劃，按時段檢驗成果為使某一問題得以解決，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部一切資源力用有限資源，完成任務(wù)迫切推動進程-關(guān)注細節(jié)和那些可實施突破點充分了解一線員工需求以及對消費者的影響適時，有效的尋求上司的幫助和介入雇用最優(yōu)秀的人才，建立極具競爭力的團隊處理新問題總是白紙一張，重新開始每一階段只能順利處理單一問題手忙腳亂，只見混亂，無章法臆想天遂人愿責(zé)權(quán)不清，多頭負責(zé)準許無明確計劃就采取行動處理問題僅限于利用與自己直接相關(guān)的資源直到成為首要問題才去解決-總需要更多的資金和資源才能推進會議結(jié)束但并未明確任務(wù)和可實施事項只停留于模糊景象孤立操作-或要求含混的支持利用現(xiàn)有人手盡力而為超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法實施不要要運用體制/系統(tǒng)管理處理新問題總是白紙一張充滿激情并專著的推動客戶成功永?？蛻衾鏋橄取璐舜龠M增長堅持卓越，擯棄官僚主義無邊界的作風(fēng)-堅持無邊界的尋求并應(yīng)用最佳方案珍視知本資源，尊重人的創(chuàng)造性…建立多樣化團隊使之最大化變革才能帶來增長機會以客戶為中心和諧，快樂、慶祝成績制勝四法：活力、激勵、鋒芒、實施超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法卓越領(lǐng)導(dǎo)者···誠信、正直、表里如一充滿激情并專著的推動客戶成功以客戶為中心和諧，快樂、慶祝成績理解市場簡單清晰的戰(zhàn)略可解讀的、分階段的實施方案評估成績/財政情況做好人事規(guī)劃和流程設(shè)計（不斷評估領(lǐng)導(dǎo)適宜性）可描繪的清晰景象超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)的成功“實施”之路理解市場可描繪的超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱

發(fā)展個人挑選產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的技能發(fā)展個人對市場營銷機制的理解力傾注40%的精力用在訂單上傾注50%的精力用在人才上建立圍繞客戶的財務(wù)模式認真對待在銷貨中的“輸”和“贏”積極收集客戶反饋充分運用不斷提升的信息技術(shù)成長和成本是雙胞胎敢說敢做，敢于得罪一切與企業(yè)文化制度不相符的行為人學(xué)會熱愛處理繁雜情況，一切為成長而奮斗成長成長成長超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱發(fā)展個人挑選產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的技能成長領(lǐng)導(dǎo)強化無邊界團隊突破性目標前所未有的速度嚴謹?shù)某绦?/p>

高層作用突出，以目標為準加以協(xié)調(diào)有活力，有熱情，不斷跟進

跨職能跨業(yè)務(wù)跨等級

創(chuàng)造性思維在質(zhì)量上永不妥協(xié)

以前不可想象的項目周期

嚴格的紀律在承諾和時間上絕不妥協(xié)只有極具進取心的領(lǐng)導(dǎo)方式才能完成目標子彈頭列車方式超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)強化無邊界團隊突破性目標前所未有的速度嚴謹?shù)某绦蚋邔佑懻撘c12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)管理態(tài)度和行為的跨文化比較

IBM公司雇員滿意和能接受的管理方式管理人員澳洲英國巴西日本使人滿命令式1%5%8%1%意的管推銷式25252142理方式顧問式65614244

民主式992913管理態(tài)度和行為的跨文化比較IBM公司雇員滿意和能接受的管理管理態(tài)度和行為的跨文化比較

IBM公司雇員滿意和能接受的管理方式管理人員澳洲英國巴西日本使人能命令式22%14%23%19%接受的推銷式32302426管理方顧問式30341726式民主式581210管理態(tài)度和行為的跨文化比較IBM公司雇員滿意和能接受的管理輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻領(lǐng)導(dǎo)行動主要行為輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)行動主要行為輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行分享信息將工作分成許多小的步驟提供資源和預(yù)防障礙干擾在“雙贏”的原則下解決沖突記錄和溝通所有的改變鼓勵合作輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行分享信息審核進度主持例行性工作會議主持解決問題的會議收集和溝通階段性的成果審核進度主持例行性工作會議給予和請求回饋意見提供特定的、及時的回饋同時提供強化性質(zhì)和改正性質(zhì)的回饋處理績效有問題的員工征求回饋意見樂意不斷的接受回饋意見給予和請求回饋意見提供特定的、及時的回饋支援與栽培員工這是你責(zé)無旁貸的任務(wù)個別的訓(xùn)練與教導(dǎo)隨時回答員工的問題充分授權(quán)允許員工從錯誤中學(xué)習(xí)與員工及重大問題事件保持密切接觸支援與栽培員工這是你責(zé)無旁貸的任務(wù)以身作則開放及坦誠的溝通期望別人做到的事自己先做好言行要一致以身作則開放及坦誠的溝通慶祝每一次小的成功肯定個人的成就讓每一個人的貢獻有目共睹肯定及獎勵貢獻慶祝每一次小的成功肯定及獎勵貢獻討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)跨文化管理的認識跨文化管理：指以不同文化背景為條件并根據(jù)這不同文化背景為依據(jù)而進行的管理過程。需要了解：不同文化背景的差異性與共融性不同文化對于管理目標的作用跨文化管理的認識文化層面對管理的影響個人主義與集體主義權(quán)力的距離價值觀的男性度與女性度不確定性的規(guī)避文化層面對管理的影響個人主義與集體主義FIGURE7.1

CountryPDIUAIIDVMAS

個人/集體主義權(quán)力距離不確定性價值觀男性度

USA40469162France68867143Japan54924695Taiwan58691745HongKong77404856

FIGURE7.1Country文化分析架構(gòu)

價值指標

差異大自然屈服和諧勝天時間過去現(xiàn)在將來人性善雜惡行動無為適量有為責(zé)任個人團體等級空間私人混合公開文化分析架構(gòu)價值指標人性看法差異對管理的影響人性惡雜善控制方法猜疑嚴密適中松散管理方式專制監(jiān)視咨詢放任組織氣候敵對契約合作策劃延續(xù)過去短期長期人性看法差異對管理的影響人性行動管理差異對管理的影響行動

決策

獎賞制度無為感性根據(jù)感覺適量理性根據(jù)邏輯有為實際根據(jù)成績行動管理差異對管理的影響行動決策責(zé)任焦點差異對管理的影響責(zé)任等級團隊個人組織結(jié)構(gòu)縱的區(qū)別橫的區(qū)別靈活溝通方式專制通過集體放開獎賞制度依地位依團體依個人責(zé)任焦點差異對管理的影響責(zé)任等級全球化管理的方式：跨文化溝通

跨文化溝通：指接受者與發(fā)出者具有不同的文化背景注意了解不同的文化特征了解語言和非語言溝通真正了解自己整體的溝通效果要給予足夠的重視全球化管理的方式：跨文化溝通跨文化溝通：指接受者與發(fā)出者具行為態(tài)度價值觀文化價值觀文化行為態(tài)度跨文化溝通模型發(fā)送者編碼通道解碼接收者反饋行為態(tài)度價值觀文化價值觀文化行為態(tài)度跨文化溝通模型發(fā)送者編跨文化溝通的一個重大障礙高文化背景與低文化背景的差異跨文化溝通的一個重大障礙高背景文化信息主要從環(huán)境中取得，極少信息須用語言明確傳遞。非語言溝通非常重要信息流動自由性大依賴環(huán)境了解信息在溝通中對環(huán)境、情景、氣勢、語氣都得考慮到有廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)高背景文化信息主要從環(huán)境中取得，極少信息須用語言明確傳遞。低背景文化信息通常須用語言明確地提供。不怎么注意非語言暗示、環(huán)境和情景缺乏完備的網(wǎng)絡(luò)需要詳細的背景信息傾向于把信息分解并分類基于“需要知道”的原則控制信息喜歡得到“知情者”明確、詳細的指導(dǎo)認為知識是一種商品低背景文化信息通常須用語言明確地提供。高背景與低背景文化

中國朝鮮日本越南阿拉伯希臘西班牙意大利英國北美斯堪的納維亞瑞士德國高背景低背景高背景與低背景文化中國高背景低背景語言溝通風(fēng)格的四個維度

Gudykunst&Ting-Toomey,1988

直接的或是間接的風(fēng)格精細的或是簡潔的風(fēng)格個人的或是背景的風(fēng)格手段的或是情感的風(fēng)格語言溝通風(fēng)格的四個維度

Gudykunst&Ting-

多元文化環(huán)境中高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)認識組織內(nèi)文化多樣性的潛在優(yōu)勢與弊端培養(yǎng)在國際背景中溝通與領(lǐng)導(dǎo)的能力觀點、動機、熱情、技巧、能力和靈活性

多元文化環(huán)境中高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)認識組織內(nèi)文化多樣性的潛在優(yōu)勢有效跨文化溝通的因素文化靈活性(特性/能力)對跨文化關(guān)系的熱情(激勵)樂于使用不同的溝通渠道(激勵)有效地解決沖突(能力/技巧)在溝通中使用描述而不是判斷的語言(態(tài)度)有效跨文化溝通的因素文化靈活性(特性/能力)討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)全球化環(huán)境中的管理者應(yīng)當是：全球戰(zhàn)略專家 均衡地利用國境內(nèi)的資源和國境內(nèi)的需要，能想象出無國境限制的世界之前景適變專家能做相應(yīng)的修改和變更，提高經(jīng)理們和本組織的適應(yīng)性跨文化專家熟悉自己文化和其它文化運用這類知識，推進互動交流制定和實施戰(zhàn)略性決策規(guī)劃和實施組織體系善于交流者有溝通、團隊協(xié)作、談判、領(lǐng)導(dǎo)能力和壓力管理能力全球化環(huán)境中的管理者應(yīng)當是：全球戰(zhàn)略專家與改變世界相比,改變自己并不是最困難的了解自己的盲點走出自己的框框與改變世界相比,了解自己的盲點全球化領(lǐng)導(dǎo)與管理陳春花

全球化：領(lǐng)導(dǎo)與管理的挑戰(zhàn)

全球化：領(lǐng)導(dǎo)與管理的挑戰(zhàn)

全球化時代

我們在2000年進入了一個全新的時代：全球化3.0版本。3.0版本將這個世界從小號進一步縮小到微型，并且將競爭場所夷為平地。 ——《世界是平的》

全球化時代討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

TCL董事長李東生因知道國際并購的失敗率是大多數(shù)時，曾表示“寢食不安”。張瑞敏也曾表示：“海爾的國際化到了一個關(guān)口，正遭受國外競爭對手的阻擊，過去了就是成功人士，過不去就將成為烈士。”中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

TCL董事長李東生因知道國際并中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

應(yīng)該知道，中國公司在全球遇到的挑戰(zhàn)也是其它各國全球公司共同面臨的問題。最近，由權(quán)威機構(gòu)Accenture(埃森哲)公布的一個最新調(diào)查表明，22%的全球大公司因為自身的能力不夠在全球不能取得成功。參加這次調(diào)查的一共有900個總裁級人士，他們來自美國，意大利，法國、英國、德國、西班牙、加拿大、日本和中國。對于中國公司來說，這個問題更為嚴重。在參與這個調(diào)查的中國公司中，有48%的中國公司的總裁們說，他們不具備在全球取得成功的能力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

應(yīng)該知道，中國公司在全球遇到中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

那么全球化公司在全球取得成功的關(guān)鍵是什么呢?事實表明，能否在全球范圍內(nèi)下實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)力的突破是一個最關(guān)鍵的問題。全球領(lǐng)導(dǎo)力，就是在全球范圍內(nèi)組建全球團隊而取得企業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)能力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

那么全球化公司在全球取得成功中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失1.文化智商國際勞工組織的一項調(diào)查顯示，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。2007年1月，世界著名的咨詢公司埃森哲(Accenture)的調(diào)研報告指出，在全球化的公司中，44%的參與者認為了解當?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一?？梢?，這個問題是全球性的問題?！拔幕巧獭?CulturalIntelligence)，就是在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠進行適當?shù)貙⑽幕蛩嘏c商業(yè)措施有機結(jié)合起來，從而得到良好的企業(yè)收獲的智力。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失1.文化智商中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失2、高級領(lǐng)導(dǎo)層次在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，有一個非常重要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度。領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強。層次決定境界，境界決定機遇。一個高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，能站在更高的位勢來分析問題，并有不同的解決問題的方法。根據(jù)美國著名學(xué)者、哈佛大學(xué)教授羅伯特·肯根(RobertKegan)研究的結(jié)果表明：在美國，最終能達到融合性層次的人，約占5%，個性層次上的人，約占80%，獨裁和依賴層次上的人，加起來占15%。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失2、高級領(lǐng)導(dǎo)層次中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

領(lǐng)導(dǎo)層次論中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失3：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格HAY(合益)集團對企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研報告中指出，中國企業(yè)中高效績的領(lǐng)導(dǎo)者只有19.1%，鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者更是僅有9.8%，而挫傷積極性的領(lǐng)導(dǎo)者高達57.7%，不增加價值的領(lǐng)導(dǎo)者也有13.4%。從而得出一個讓人驚訝的結(jié)論：在中國企業(yè)中，超過七成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。與企業(yè)績效息息相關(guān)的最重要因素之一是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在HAY的另一項研究顯示，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比例最高的是強制式，高達67%，后面依次是輔導(dǎo)式(62%)、親和式(56%)、領(lǐng)跑式(47%)、民主式(46%)、愿景式(33%);而在歐洲，強制式在下降，民主式在上升;在美國，則是領(lǐng)跑式在上升。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失3：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失4創(chuàng)建全球共同的企業(yè)文化的能力埃森哲(Accenture)的調(diào)研報告指出，在全球企業(yè)中，維持一個共同的企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的問題，其重要程度勝過一直困擾企業(yè)的區(qū)域政治問題。埃森哲總裁MarkFoster說道：在全球環(huán)境下取得成功，公司必須打造一個強有力的、具備世界各個市場的知識的領(lǐng)導(dǎo)團隊。其關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是公司在全球化過程中能使公司的核心價值觀和本質(zhì)保持不變的同時，公司必須放棄“本土區(qū)域運營模式”，因為這種模式不能滿足各種市場的需要，并為全球管理帶來困難。這種在全球成功的企業(yè)有一種全球管理模式，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授JohnQuelch，將這種模式成為“融合”。他認為，這種融合是基于美國的管理模式，與全球多國進行融合而得到的全球模式。美國的管理模式注重結(jié)果的同時，非常開放，將在其它文化學(xué)到的東西馬上進行行動，因而具有很強的適應(yīng)能力。比如，美國在80年代，將日本的制造業(yè)的成功模式迅速融合進來，使美國的企業(yè)仍然處在世界的前位。中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失4創(chuàng)建全球共同的企業(yè)文中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失5：缺乏系統(tǒng)思維在中國企業(yè)走向全球的過程中，一定注意系統(tǒng)思維的打造。只有系統(tǒng)思維的能力，才可能有系統(tǒng)的競爭力的打造。1.戰(zhàn)略系統(tǒng)：是企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)，它為公司提高核心競爭力提供途徑及系統(tǒng)方法;2.文化系統(tǒng)：是企業(yè)的基因體系，決定或影響著企業(yè)的思想及行為;3.運營系統(tǒng)：是企業(yè)的架構(gòu)，負責(zé)打造公司核心競爭力系統(tǒng)的流程;4.績效系統(tǒng)：是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標、提高公司核心競爭力的保障;5.人員系統(tǒng):是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標、提高公司核心競爭力的關(guān)鍵。就像杰克韋爾奇說的一樣，“沒有一個強大的企業(yè)系統(tǒng)，中國企業(yè)想打敗那些經(jīng)歷了近二百年的歷史而打造成的世界強企，是不容易的。”中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失

缺失5：缺乏系統(tǒng)思維討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型環(huán)心：對事業(yè)的熱情

IBM認為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿了熱情。

對事業(yè)熱情的指標：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型環(huán)心：對事業(yè)的熱情

IBM認為他們的杰出領(lǐng)IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設(shè)計出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。

突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進為第一要務(wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。

渴望成功的動力的指標：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，以顯著地改進績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標。IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型2環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。

團隊領(lǐng)導(dǎo)力的指標：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境：言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時這樣做很難。

協(xié)作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。

判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機．

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型2環(huán)：動員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型3環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。

發(fā)展組織能力的指標：調(diào)整團隊的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求：建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗。

指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉(zhuǎn)到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的任務(wù)；幫助他人學(xué)會如何成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵重視學(xué)習(xí)的氛圍。

個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識;幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型3環(huán)：持續(xù)動力

判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3活力（ENERGY）激勵（ENERGIZE）鋒芒（EDGE）實施（EXECUTION）巨大的個人能量-強烈偏執(zhí)于行動激勵并鼓舞他人，用激情感染你的團隊，發(fā)揮企業(yè)最大潛能競爭精神-速度/影響力的原動力堅定并宣揚信念落實結(jié)果超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法活力（ENERGY）巨大的個人能量-強烈偏執(zhí)于行動激勵并要充滿激情追求成功堅韌不拔，不在反對及失敗面前退縮兵貴神速預(yù)測業(yè)務(wù)需求，并制訂切實目標滿足需求言談舉止充分體現(xiàn)“行動”二字活

力不要總看到事物的負面總是等待他人的指導(dǎo)，總需要（他人）對自身的能力（給予）確認麻木不仁，得過且過等待更多訊息，更多分析事后諸葛亮少言寡語，顧慮重重，反應(yīng)遲緩超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法要活力不要超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法激

勵了解并獎勵超額完成目標的員工簡單清晰，方向明確多與員工接觸，進行指導(dǎo)，聽取反饋慶祝成就-自始至終提高效率建立樂于變革的組織-積極自信的面對問題把你的激勵變的形象、風(fēng)趣把有挑戰(zhàn)性的工作給員工剔除“反對者”，聘用充滿活力的優(yōu)秀人才成為圓滑的激勵者久拖不決-將事物復(fù)雜化，鉆牛角尖、停滯不前總是試圖控制和指揮-不給予真實反饋只等到最終結(jié)果文山會海，拖延、做無用功樂于安定-遇到問題，畏懼不確定因素呆板、僵硬不愿冒風(fēng)險去挖掘更大潛力對后進者行動遲緩不要要超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法激勵了解并獎勵超額完成目標的員工成為圓滑的激勵者不要要鋒

芒不要要積極傾聽：樂于追朔、質(zhì)疑和深入了解他人工作不避諱權(quán)利-反對錯誤觀點，修正片面意見痛恨失敗持續(xù)推動快速發(fā)展和擴展空間不輕易下結(jié)論運用直覺和良好的判斷力確保速度/效果堅持正確，不怕“冒尖”直面畏懼渴求學(xué)習(xí)不作認真調(diào)查，盲目接受分析與結(jié)論一味討好上級為失敗尋找合理借口，造假達標輕易接受借口試圖在推動轉(zhuǎn)變前先“建立關(guān)系”總尋求更多分析總是尋求一致安于先狀，屈身于安全地帶不愿去問“愚蠢”問題超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法鋒芒不要要積極傾聽：樂于追朔、質(zhì)疑和深入了解他人工作不實

施不要要運用體制/系統(tǒng)管理處理10個優(yōu)先問題將觀念/目標/問題轉(zhuǎn)化為明確的、分階段的任務(wù)，制訂階段目標、評估方式和參數(shù)不斷關(guān)注主要風(fēng)險，并努力使之減低盡可能作到單一責(zé)權(quán)和全職資源支持制定分階段實施計劃，按時段檢驗成果為使某一問題得以解決，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部一切資源力用有限資源，完成任務(wù)迫切推動進程-關(guān)注細節(jié)和那些可實施突破點充分了解一線員工需求以及對消費者的影響適時，有效的尋求上司的幫助和介入雇用最優(yōu)秀的人才，建立極具競爭力的團隊處理新問題總是白紙一張，重新開始每一階段只能順利處理單一問題手忙腳亂，只見混亂，無章法臆想天遂人愿責(zé)權(quán)不清，多頭負責(zé)準許無明確計劃就采取行動處理問題僅限于利用與自己直接相關(guān)的資源直到成為首要問題才去解決-總需要更多的資金和資源才能推進會議結(jié)束但并未明確任務(wù)和可實施事項只停留于模糊景象孤立操作-或要求含混的支持利用現(xiàn)有人手盡力而為超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法實施不要要運用體制/系統(tǒng)管理處理新問題總是白紙一張充滿激情并專著的推動客戶成功永?？蛻衾鏋橄取璐舜龠M增長堅持卓越，擯棄官僚主義無邊界的作風(fēng)-堅持無邊界的尋求并應(yīng)用最佳方案珍視知本資源，尊重人的創(chuàng)造性…建立多樣化團隊使之最大化變革才能帶來增長機會以客戶為中心和諧，快樂、慶祝成績制勝四法：活力、激勵、鋒芒、實施超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法卓越領(lǐng)導(dǎo)者···誠信、正直、表里如一充滿激情并專著的推動客戶成功以客戶為中心和諧，快樂、慶祝成績理解市場簡單清晰的戰(zhàn)略可解讀的、分階段的實施方案評估成績/財政情況做好人事規(guī)劃和流程設(shè)計（不斷評估領(lǐng)導(dǎo)適宜性）可描繪的清晰景象超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)的成功“實施”之路理解市場可描繪的超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱

發(fā)展個人挑選產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的技能發(fā)展個人對市場營銷機制的理解力傾注40%的精力用在訂單上傾注50%的精力用在人才上建立圍繞客戶的財務(wù)模式認真對待在銷貨中的“輸”和“贏”積極收集客戶反饋充分運用不斷提升的信息技術(shù)成長和成本是雙胞胎敢說敢做，敢于得罪一切與企業(yè)文化制度不相符的行為人學(xué)會熱愛處理繁雜情況，一切為成長而奮斗成長成長成長超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱發(fā)展個人挑選產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的技能成長領(lǐng)導(dǎo)強化無邊界團隊突破性目標前所未有的速度嚴謹?shù)某绦?/p>

高層作用突出，以目標為準加以協(xié)調(diào)有活力，有熱情，不斷跟進

跨職能跨業(yè)務(wù)跨等級

創(chuàng)造性思維在質(zhì)量上永不妥協(xié)

以前不可想象的項目周期

嚴格的紀律在承諾和時間上絕不妥協(xié)只有極具進取心的領(lǐng)導(dǎo)方式才能完成目標子彈頭列車方式超凡領(lǐng)導(dǎo)者致勝四法領(lǐng)導(dǎo)強化無邊界團隊突破性目標前所未有的速度嚴謹?shù)某绦蚋邔佑懻撘c12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)管理態(tài)度和行為的跨文化比較

IBM公司雇員滿意和能接受的管理方式管理人員澳洲英國巴西日本使人滿命令式1%5%8%1%意的管推銷式25252142理方式顧問式65614244

民主式992913管理態(tài)度和行為的跨文化比較IBM公司雇員滿意和能接受的管理管理態(tài)度和行為的跨文化比較

IBM公司雇員滿意和能接受的管理方式管理人員澳洲英國巴西日本使人能命令式22%14%23%19%接受的推銷式32302426管理方顧問式30341726式民主式581210管理態(tài)度和行為的跨文化比較IBM公司雇員滿意和能接受的管理輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻領(lǐng)導(dǎo)行動主要行為輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)行動主要行為輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行分享信息將工作分成許多小的步驟提供資源和預(yù)防障礙干擾在“雙贏”的原則下解決沖突記錄和溝通所有的改變鼓勵合作輔導(dǎo)計劃的執(zhí)行分享信息審核進度主持例行性工作會議主持解決問題的會議收集和溝通階段性的成果審核進度主持例行性工作會議給予和請求回饋意見提供特定的、及時的回饋同時提供強化性質(zhì)和改正性質(zhì)的回饋處理績效有問題的員工征求回饋意見樂意不斷的接受回饋意見給予和請求回饋意見提供特定的、及時的回饋支援與栽培員工這是你責(zé)無旁貸的任務(wù)個別的訓(xùn)練與教導(dǎo)隨時回答員工的問題充分授權(quán)允許員工從錯誤中學(xué)習(xí)與員工及重大問題事件保持密切接觸支援與栽培員工這是你責(zé)無旁貸的任務(wù)以身作則開放及坦誠的溝通期望別人做到的事自己先做好言行要一致以身作則開放及坦誠的溝通慶祝每一次小的成功肯定個人的成就讓每一個人的貢獻有目共睹肯定及獎勵貢獻慶祝每一次小的成功肯定及獎勵貢獻討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)束語3GE卓越領(lǐng)導(dǎo)致勝四法領(lǐng)導(dǎo)行動45全球化管理：跨文化溝通討論要點12中國企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的五大缺失IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型6結(jié)跨文化管理的認識跨文化管理：指以不同文化背景為條件并根據(jù)這不同文化背景為依據(jù)而進行的管理過程。需要了解：不同文化背景的差異性與共融性不同文化對于管理目標的作用跨文化管理的認識文化層面對管理的影響個人主義與集體主義權(quán)力的距離價值觀的男性度與女性度不確定性的規(guī)避文化層面對管理的影響個人主義與集體主義FIGURE7.1

CountryPDIUAIIDVMAS

個人/集體主義權(quán)力距離不確定性價值觀男性度

USA40469162France68867143Japan54924695Taiwan58691745HongKong77404856

FIGURE7.1Country文化分析架構(gòu)

價值指標