第四章企業(yè)投資戰(zhàn)略第四章企業(yè)投資戰(zhàn)略1學習目的明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標了解企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型及其選擇掌握企業(yè)投資戰(zhàn)略制訂的程序以及企業(yè)投資的重點學習目的明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念2重點概念企業(yè)投資戰(zhàn)略發(fā)展型投資戰(zhàn)略穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略緊縮型投資戰(zhàn)略組合型投資戰(zhàn)略核心能力重點概念企業(yè)投資戰(zhàn)略3難點企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用

如何為企業(yè)選擇投資戰(zhàn)略目標各類投資戰(zhàn)略的特點和適用范圍投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略應考慮的因素難點企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用4學習內容第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述第二節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型第三節(jié)企業(yè)投資風險第四節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定

學習內容第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述5第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點6一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點（一）企業(yè)戰(zhàn)略的內涵企業(yè)戰(zhàn)略的分析和研究，是企業(yè)投資戰(zhàn)略分析的邏輯起點，對于企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學者賦予不同的內涵，主要有以下三種理論派別:

1、資源配置戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫（H.I.Ansoff）。他以環(huán)境——戰(zhàn)略——組織三者為支柱（Environment—Strategy—Organization），建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，簡稱ESO理論。他認為戰(zhàn)略行動就是組織通過改變內部的資源配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程。安索夫把三個支柱要素各自劃分成五種類型:穩(wěn)定型，反應型，占先型，探索型和創(chuàng)造型，并指出，只有三個要素協調一致，相互適應時，企業(yè)的經營總目標才會成功地實現。在穩(wěn)定型的環(huán)境中不應采取探索型的戰(zhàn)略，以避免打破穩(wěn)定，相反在創(chuàng)造型的環(huán)境中，創(chuàng)造型的組織，只有采取創(chuàng)造型的戰(zhàn)略才可能成功。一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點（一）企業(yè)戰(zhàn)略的內涵72、競爭戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國哈佛大學商學院波特(M.E.Porter)教授，他認為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵是如何確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)一般采用三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略——主要是通過取得規(guī)模經濟效益和市場占有率，使企業(yè)總成本低于競爭對手的總成本；差異化與標新戰(zhàn)略——主要是生產出該產業(yè)中其他企業(yè)所沒有的獨特產品，形成獨家經營的市場；目標積聚戰(zhàn)略——主要是企業(yè)將經營目標鎖定某個特定的顧客群，一個細分市場，在那里建立起自己的產品在成本或產品差異上的優(yōu)越地位。2、競爭戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國哈佛大學商學院波特(M.83、目標戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國哈佛大學商學院安德魯斯(K.R.Andrews)教授，他認為,“戰(zhàn)略是目標，意圖或目的，以及為達到目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應該從事的經營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經營類型?！币虼?，企業(yè)戰(zhàn)略管理所要解決的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標，并通過經營活動和分配資源來實現目的。

綜合以上幾種觀點，企業(yè)戰(zhàn)略指的是：在形勢多變，競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)為了謀求長期主動發(fā)展，在對外部條件和內部條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的經營目標，發(fā)展方向，業(yè)務范圍和資源分配等重大問題作出的策劃與決策。企業(yè)戰(zhàn)略具有總體系統性，深遠預見性，對外抗爭性，靈活應變性的特點。3、目標戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國哈佛大學商學院安德魯斯(9（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的關系1、企業(yè)戰(zhàn)略是一個復雜的系統，可以分為不同的層次一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：第一個層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略(又稱公司級戰(zhàn)略)；第二層次是經營戰(zhàn)略；第三層次是企業(yè)職能戰(zhàn)略。

企業(yè)各層次戰(zhàn)略都要充分調動企業(yè)內部的一切資源優(yōu)勢，同時把計劃、組織、領導、協調和控制等各種管理功能綜合運用起來，發(fā)揮企業(yè)總體優(yōu)勢，以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的關系1、企業(yè)戰(zhàn)略是一個10（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要內容包括企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本的因素，它強調兩方面的因素：第一我們應該做什么業(yè)務。即確定企業(yè)的性質和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點。這些因素不僅僅決定著企業(yè)的經營狀況，而且還能決定企業(yè)在外部市場環(huán)境中的地位，因而是企業(yè)生存和發(fā)展的基本問題。第二我們如何發(fā)展這些業(yè)務。即以最有利于提高企業(yè)整體績效為資源的需要，合理配置資源。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略11（2）經營戰(zhàn)略是指企業(yè)中每個戰(zhàn)略經營單位所制訂和實施的戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，常將具有共同戰(zhàn)略因素的若干個子公司、事業(yè)部組成戰(zhàn)略經營單位（SBU）。每個戰(zhàn)略經營單位都有自己固定、獨立的產品和細分市場。經營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動。

★當企業(yè)組織形態(tài)簡單、經營業(yè)務和目標單一時，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就是經營戰(zhàn)略。（2）經營戰(zhàn)略12事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

即：按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。

事業(yè)部制結構主要適用于產業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧13（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持企業(yè)總體戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。企業(yè)職能與總體戰(zhàn)略的關系是從屬關系，即職能戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的組成部分，是從屬于總體戰(zhàn)略的。當然與企業(yè)總體戰(zhàn)略相比較，企業(yè)職能戰(zhàn)略也有自己的特點，即更為詳細、具體和具有可操作性。職能戰(zhàn)略是由一系列詳細的方案的計劃構成的，涉及到企業(yè)經營管理的所有領域，一般包括研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略142、企業(yè)投資戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略之下展開，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中占有舉足輕重的地位，在企業(yè)明確了自己的性質和宗旨后，通過對企業(yè)資源的合理組合運用，決定企業(yè)如何發(fā)展這些業(yè)務。2、企業(yè)投資戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略15（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略的內涵企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據企業(yè)總體戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產經營規(guī)模，對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業(yè)投資戰(zhàn)略既包括對增量投資的決策，又包括對存量資本的調整。增量投資是指通過新增投資的方式，對資本進行優(yōu)化配置。新增投資并不僅僅是進行新增項目的建設，而且是要從優(yōu)化資本結構出發(fā)，用新增投資帶動存量資本的重組。存量資本的調整是指通過對企業(yè)資本存量的重新配置，以提高企業(yè)資本運行效率的過程。（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略的內涵企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據企業(yè)總16（四）企業(yè)投資戰(zhàn)略的特點1、導向性

通過前面的學習我們知道，企業(yè)總體戰(zhàn)略包含兩個方面：第一是決定應該從事哪些業(yè)務；第二是決定企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務。企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務，這就涉及到一個如何進行資源配置的問題，而企業(yè)內部資源的配置正是通過投資戰(zhàn)略的實施來有效拉動的，因此投資戰(zhàn)略具有導向作用。

2.保證性企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，把企業(yè)資源合理分配到各個職能部門，協調企業(yè)內部各職能部門之間的關系，使企業(yè)經營活動有條不紊地進行，它在企業(yè)戰(zhàn)略中占有十分重要的地位，是企業(yè)其它職能戰(zhàn)略的基礎。同時，投資戰(zhàn)略與企業(yè)內部其它職能戰(zhàn)略互相配合，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現。3、超前性

企業(yè)總體戰(zhàn)略一經確定，首先就需要通過投資戰(zhàn)略在各個職能部門之間合理調配企業(yè)資源。因此相比其它職能戰(zhàn)略，企業(yè)投資戰(zhàn)略具有一定超能性。

4.風險性

由于環(huán)境的不確定性，企業(yè)實施投資戰(zhàn)略充滿風險，為了保證投資戰(zhàn)略的有效實施，就需要通過各種投資組合來分散風險。（四）企業(yè)投資戰(zhàn)略的特點1、導向性

通過前面的學習17二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標企業(yè)的目標是企業(yè)價值增值的最大化。企業(yè)投資戰(zhàn)略同樣應該是企業(yè)價值增值的最大化。企業(yè)價值增值是通過產品或服務滿足消費者的價值需求而得以實現的。同時，在激烈的市場竟爭中，企業(yè)面臨著竟爭對手的激烈競爭，這就需要企業(yè)比竟爭對手更有效地滿足顧客的價值需求。從價值增值的角度出發(fā)，我們可以應用系統分析的方法，將企業(yè)的目標分解為企業(yè)成長以及核心能力的培育和發(fā)展這兩個更為具體的目標。二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標企業(yè)的目標是企業(yè)價值增值的最18（一）企業(yè)成長企業(yè)謀求成長有三個重要的原因：第一，面對日益變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須有能力應付外來的沖擊，才能得到生存和成長，所以，企業(yè)必須首先選擇自身的“適應能力”，否則，由于市場的竟爭機制，企業(yè)就會在激烈的竟爭中落伍，甚至被竟爭對手吃掉。只有企業(yè)生存和成長，資本所有者的利益才能夠得到有效地保障，所以，企業(yè)的生存和成長目標是第一位的，而投資者的目標是第二位的。（一）企業(yè)成長企業(yè)謀求成長有三個重要的原因：19第二，企業(yè)成長是企業(yè)經營者的選擇。在現代企業(yè)中，由于資本所有者和經營者身份的分離，導致了企業(yè)所有權和經營權的分離。企業(yè)的所有者是獨立于企業(yè)之外的，企業(yè)的投資活動并不是依據出資者的意志，而是依據經營者的意志。出資者的投資在企業(yè)中轉化為何種資產，并非根據出資者的需要，而是依據企業(yè)經營的需要。

根據信息經濟學的觀點，公司的價值并不完全等于股東的價值。因為股東并不能完全掌握經濟價值的信息，而經營者則對企業(yè)的未來的現金流等經濟價值具有更多的信息。在信息不對稱的情況下，由于所有者和經營者的利益并非完全一致，尤其是當所有者對經營者的行為缺乏有效的控制和約束時，經營者并不一定按照股東財富最大化的目標來經營企業(yè)，而以個人的效用最大化作為目標進行決策。經營者個人效用的最大化主要表現為兩個方面：一是個人收人的最大化；二是個人心理需要滿足的最大化，包括穩(wěn)定的職業(yè)、企業(yè)規(guī)模擴大所帶來的滿足感以及企業(yè)成長所帶來的成就感等。因此，在對企業(yè)經營目標作決策時，企業(yè)經營者寧愿選擇能促使公司長期穩(wěn)定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤。經理人員更多地考慮的是公司長遠的健康發(fā)展與成長，因為這是他們工作的所在而且也是他們將為之奉獻其整個職業(yè)生涯的理想所在。第二，企業(yè)成長是企業(yè)經營者的選擇。在現代企業(yè)中，由20第三，企業(yè)成長是企業(yè)職工的選擇。企業(yè)的經營不僅需嬰物質資本，還需要人力資本，企業(yè)職工向企業(yè)投入了大量的專用性的人力資本，只有企業(yè)生存和成長，他們所投入的人力資本才不會面臨損失，才不會危及自己及家人的生存。第三，企業(yè)成長是企業(yè)職工的選擇。企業(yè)的經營不僅需21（二）核心能力的培育和發(fā)展1、核心能力的定義蓋里·哈姆爾（GaryHamel）和C·K·普拉赫拉德（C．K．Prabalad）的定義：核心竟爭力是一種能為企業(yè)進入各類市場提供潛在機會，能借助最終產品為所認定的顧客利益作出重大貢獻，而且不易為競爭者所模仿的能力。在技術方面，核心能力主要是對多種技術和功能進行調整和整合。比如卡西歐把收音機功能放置在一個芯片上，從而生產出名片大小的微型收音機。這種生產就必須有機地結合多種技術流，包括微型化技術、微處理技術、微處理器設計、材料科學以及超薄精密裝盒技術等，缺一不可。在組織方面，核心能力強調組織的整個協調。在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競爭能力，但把這種能力轉化為暢銷的卡西歐商品，則必須確保技術、工程、營銷等各個環(huán)節(jié)和功能能夠整體協同，因而需要確保技術專家，工程師和銷售人員對客戶需求和技術的可能性能夠共享信息和達成共識。

（二）核心能力的培育和發(fā)展1、核心能力的定義222、核心能力的特點（1）價值性：核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性：又稱異質性，即企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自所擁有。同行業(yè)中幾乎不存在兩個企業(yè)都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。（3）延展性：它有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展。這種能力是一種應變能力，是一種適應市場不斷變化的能力。（4）難以模仿和不可替代性：由于企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內部資源、技能、知識的整合能力，常常難以讓競爭對手模仿和替代，否則，其獨特性自然也就不具備了，競爭優(yōu)勢也相應喪失。（5）長期性：核心競爭力的培育建設取決于企業(yè)長期積累的經驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。2、核心能力的特點233、核心能力包含兩個類別：洞察/預見能力和一線執(zhí)行能力（1）洞察/預見能力洞察/預見能力就是指能夠全面、正確、深入地分析認識客觀現象的能力。

主要來源：能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識。如：佳能的光學知識和使產品小型化的能力。專有的數據。如：城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識。源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息。如：美國安然公司（ENIRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。發(fā)明成功產品的創(chuàng)造才華。如：沃爾特迪斯尼公司（theWaltDisney）。高超的分析和推斷能力。如：由沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）所領導的伯克希爾·哈薩威公司（BerkshireHathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領導的全美第二大基金富達麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數據所獲得的可觀收入就可以證明這一點。3、核心能力包含兩個類別：洞察/預見能力和一線執(zhí)行能力24（2）一線執(zhí)行能力

一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現了一線執(zhí)行能力。這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。

（2）一線執(zhí)行能力

一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動不同，而導254、核心能力的培育和發(fā)展核心能力是企業(yè)在特定的經營環(huán)境中知識和技能、技術體系、管理體系、價值觀念與行為規(guī)范等竟爭能力和竟爭優(yōu)勢的有機組合。它是企業(yè)重要的無形資源，可以使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來長期竟爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭與其說是基于產品的竟爭，不如說是基于核心能力的竟爭。只有在核心能力方面擁有優(yōu)勢的企業(yè)，才能保持持續(xù)、牢固的竟爭優(yōu)勢?？梢哉f，核心能力是竟爭優(yōu)勢之源。核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略管理的產品，體現了企業(yè)領導層的戰(zhàn)略眼光，反映著企業(yè)長期的竟爭實力。企業(yè)不論采用何種戰(zhàn)略實施規(guī)模和結構的擴張，其核心都必須是企業(yè)能力的增長，尤真是核心能力的增長。如果企業(yè)在擴張的過程中，忽視了核心能力的培養(yǎng)和增長，那么，它在短期內可以獲得一些市場和盈利，但是，在長期內它是不可能領先的。同時，核心能力并不代表永恒，它需要培養(yǎng)和發(fā)展，只有主動地培養(yǎng)和發(fā)展，核心能力才能保持先進性，如果消極地任其發(fā)展，就會為競爭對手所超越。因此應該將公司看成是核心能力的集合體，從戰(zhàn)略的角度來培育和發(fā)展核心能力。投資戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的一都分，應該把培育和發(fā)展核心能力作為一個重要目標。4、核心能力的培育和發(fā)展26第二節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型一、發(fā)展型投資戰(zhàn)略二、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略三、緊縮型投資戰(zhàn)略四、復合型投資戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型一、發(fā)展型投資戰(zhàn)略27一、發(fā)展型投資戰(zhàn)略發(fā)展型投資戰(zhàn)略是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，將企業(yè)的資源導向開發(fā)新產品、開拓新市場．采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，增強企業(yè)的竟爭實力。發(fā)展型投資戰(zhàn)略一般會取得大大超過社會平均投資收益率的收益水平。

發(fā)展型投資戰(zhàn)略包括集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略、同心多樣化投資戰(zhàn)略、縱向一體化投資戰(zhàn)略、橫向一體化投資戰(zhàn)略和復合多樣化投資戰(zhàn)略等形式。

一、發(fā)展型投資戰(zhàn)略發(fā)展型投資戰(zhàn)略是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略28（一）集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略1、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的含義集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略是集中企業(yè)的全部資源，以快于過去的增長速度來增加現有產品或服務的銷售量、利潤額或市場占有率。2、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的優(yōu)點集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的優(yōu)點是經營目標集中，客易實現生產專業(yè)化、實現規(guī)模經濟效益，這種戰(zhàn)略也存在一定的風險，最主要的就是完全被產業(yè)興衰所左右。當本產業(yè)由于需求變化等原因出現衰退時，集中經營的企業(yè)必然受到相當大的沖擊。因此，應考慮實施一段時間后，向其他類型的發(fā)展戰(zhàn)略轉移。（一）集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略1、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的含293、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的適用范圍

企業(yè)在創(chuàng)立初期由于融資能力弱、管理經驗不足等原因，一般應該采取區(qū)域市場內的集中經營戰(zhàn)略。在此期間，企業(yè)應力求改變實力弱小、竟爭地位低下的局面，其戰(zhàn)略是增加產量、擴大市場份額以及建立信譽等。初創(chuàng)企業(yè)的集中經營戰(zhàn)略可使企業(yè)有明確的發(fā)展目標，組織結構簡明，易于管理。只要有技術或市場優(yōu)勢，就能集中力量，迅速成長。因此，企業(yè)要及時捕捉市場的有利時機，集中資源，力求獲取較大的發(fā)展。未完全飽和市場中占相對優(yōu)勢的成熟的企業(yè)，也適合于集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略。只有優(yōu)勢企業(yè)才能以最高的經濟效益和最經濟的價格提供高質量的產品和服務。而且，優(yōu)勢企業(yè)的資金、技術、管理及品牌優(yōu)勢容易通過資本運作，實現同業(yè)內的低成本擴張，迅速占領市場。在當今市場全球化的趨勢下，選擇此戰(zhàn)略的愈發(fā)趨向于在某一產業(yè)領先的國際性公司，如美國的波音公司和法國的米其林公司。資源獨占型的產業(yè)以及局部具有相當穩(wěn)固的竟爭優(yōu)勢的企業(yè)可以選擇集中經營戰(zhàn)略。如：房地產、礦業(yè)等。3、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的適用范圍30任何商品的市場容量都是有限的。當市場巳趨飽和，占有相對經營優(yōu)勢的企業(yè)的增長速度肯定會放慢，這會影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。這時，如果發(fā)現了新的商機，集中經營的企業(yè)就會向多樣化經營的方向進行戰(zhàn)略轉移。例如，四川長虹電器股份有限公司最初采用的就是集中發(fā)展型企業(yè)投資戰(zhàn)略，長虹公司將其稱為“獨生子女政策”，長虹集團集中有限資源，圍繞彩電這個拳頭產品，全力以赴創(chuàng)名牌，上規(guī)模，使公司的市場占有率不斷提高，成長為國內最大的、資產規(guī)模上百億元的彩電生產企業(yè)之一。長虹集團在彩電國內市場占有率已達35%、市場發(fā)展空間已不大的情況下，成功地躋身于市場前景看好的空調和視盤機等市場。任何商品的市場容量都是有限的。當市場巳趨飽和，占有314、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的具體實施形式企業(yè)自身擴大再生產產權投資實現橫向一體化來減少競爭對手開發(fā)新市場跨國經營等★集中發(fā)展型企業(yè)投資戰(zhàn)略的資本投向是集中的，問題是如何滿足資本增長的需要。其戰(zhàn)略重點是資本的融通和加快資本的運營速度，選擇能夠滿足發(fā)展需要的資本融通方案，并保持一定的彈性，以避免在外部環(huán)境變化帶來巨大風險時，引起企業(yè)經營活動的紊亂。4、集中發(fā)展型投資戰(zhàn)略的具體實施形式32（二）同心多樣化投資戰(zhàn)略1、同心多樣化投資戰(zhàn)略的含義同心多樣化投資戰(zhàn)略是增加同企業(yè)現有產品或勞務相類似的新產品或新勞務。2、同心多樣化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點同心多樣化能夠利用企業(yè)的專門技能和技術經驗、生產設備、銷售渠道。3、同心多樣化投資戰(zhàn)略的適用范圍企業(yè)所在的產業(yè)處于上升時期時，該戰(zhàn)略是一種很有生機的戰(zhàn)略，它可以加強組織在具有特殊知識和經驗的領域中的地位。有一項考察了幾乎占美國資產三分之二的460個公司的研究表明：導致公司較快增長率的多樣化，是擴大與原有市場有關的市場，如德國的西門子公司、美國的杜邦公司、海爾集團公司就是成功地實施同心多樣化投資戰(zhàn)略的典型?；驹瓌t是：選擇技術相關產業(yè)，各產業(yè)有共同的目標市場，能在技術、市場或其他某一方面建立起竟爭優(yōu)勢，以使企業(yè)立于不敗之地。（二）同心多樣化投資戰(zhàn)略1、同心多樣化投資戰(zhàn)略的含義33同心多樣化企業(yè)投資戰(zhàn)略需要制訂資本分配的方案，保證資源有效地利用。資本雖然避免了集中投入單一產品或勞務的風險，但增加了資本多方面投向的動作難度，也增加了資本短缺的風險。另外，經濟不景氣會危及各行各業(yè)，相關業(yè)務更是同漲同落，這使得同心多樣化企業(yè)的抗風險能力大打折扣。如果企業(yè)總體實力不強，各個業(yè)務又由于規(guī)模都較小，競爭力都較差，各項業(yè)務的效果可能會都不佳，實際上，反而造成了分散企業(yè)力量的負面作用。同心多樣化企業(yè)投資戰(zhàn)略需要制訂資本分配的方案，保證34（三）縱向一體化投資戰(zhàn)略1、縱向一體化投資戰(zhàn)略的含義縱向一體化是指在兩個可能的方向上擴大企業(yè)現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。向前一體化就是組織自行銷售其產品或勞務。向后一體化則是組織自行供應其生產現有產品或勞務所需的部分或全部產品（如原材料）或勞務。（三）縱向一體化投資戰(zhàn)略1、縱向一體化投資戰(zhàn)略的含義352、縱向一體化投資戰(zhàn)略的特點縱向一體化將原先由多個單一化經營企業(yè)的業(yè)務組合到一個企業(yè)內部進行，從而節(jié)約了交易成本和風險費用，又便于企業(yè)最優(yōu)化地利用資源。具體而言，向后一體化使企業(yè)能對它生產的現有產品或勞務所需的原材料成本、質量和供應進行更有效地控制；可以將原材料供應商獲得的高額利潤轉移到本企業(yè)中來；向前一體化可使企業(yè)控制銷售和銷售渠道，有助于消除庫存積壓，掌握市場信息，從而增加產品的市場適應性，對于原材料生產企業(yè)進入產品制造領域，有助于實現更大的產品差異化，并增加產品的附加價值。

縱向一體化也存在著一定的風險，實證研究表明，向前一體化而進入新的產品、市場領域的企業(yè)，其效果要比采用其他戰(zhàn)略進入同一領域的公司要差得多。采用縱向一體化的企業(yè)的投資收益率顯著地低于實行同心多樣化戰(zhàn)略的企業(yè)。因此，企業(yè)要慎重地選擇縱向一體化戰(zhàn)略。2、縱向一體化投資戰(zhàn)略的特點36當企業(yè)決定采用縱向一體化投資戰(zhàn)略時，其戰(zhàn)略重點是根據企業(yè)獲得資源的能力，決定是采取企業(yè)內部壯大的方式，還是與別的企業(yè)實行聯合或兼并的方式。當企業(yè)決定采用縱向一體化投資戰(zhàn)略時，其戰(zhàn)略重點是根據企業(yè)獲得37（四）橫向一體化投資戰(zhàn)略1、橫向一體化投資戰(zhàn)略的含義橫向一體化投資戰(zhàn)略是企業(yè)通過購買、聯合或兼并與自己有競爭關系的企業(yè)投資戰(zhàn)略。它與同心多樣化有類似之處，二者新增的產品或勞務與企業(yè)現有的產品或勞務極為密切相關。其差別是，同心多樣化新產品或勞務的增加既可以通過內部開發(fā)，又可以通過購買或兼并另一個企業(yè)來實現，這個被收買的企業(yè)生產的產品或勞務與本企業(yè)極為相關，但不直接互相竟爭。而在橫向一體化的情況下，只是通過購買竟爭對手來增加新產品或勞務，這兩種戰(zhàn)略的差別甚微。（四）橫向一體化投資戰(zhàn)略1、橫向一體化投資戰(zhàn)略的含義382、橫向一體化投資戰(zhàn)略的特點橫向一體化可以實現規(guī)模經濟，實現經驗共享和優(yōu)勢互補；提高產業(yè)集中程度，增強了對市場的控制能力。例如，華北制藥集團公司主要采取的就是橫向一體化企業(yè)投資戰(zhàn)略。華藥集團圍繞主業(yè)，通過兼并、租賃、低價收購等方式，將國內一些生產企業(yè)納入自己的經營軌道，使公司的生產能力和綜合配套能力迅速提高。但是，橫向一體化同時也要承擔在更大規(guī)模上經營的風險，以及出現的由于龐大而產主機構臃腫、效率低下的弊病。企業(yè)實行橫向一體化投資戰(zhàn)略時，要制訂聯合、兼并、合并等多個戰(zhàn)略方案，并根據企業(yè)投資戰(zhàn)略目標，確定出最優(yōu)的方案。2、橫向一體化投資戰(zhàn)略的特點39（五）復合多樣化投資戰(zhàn)略1、復合多樣化投資戰(zhàn)略的含義復合多樣化是指增加與組織現有產品或勞務大不相同的新產品或勞務。它可以組織內部或外部產生，但更多的是通過對其他組織的合并及合資經營方案而實現。為數眾多的組織者愿意選擇復合多樣化的戰(zhàn)略。如美國的通用電器公司除主要從事汽車生產外，還生產飛機發(fā)動機、潛水艇、電冰箱、洗衣機等。（五）復合多樣化投資戰(zhàn)略1、復合多樣化投資戰(zhàn)略的含義402、復合多樣化投資戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：資金上的協同作用是一個主要方面，一項業(yè)務產生的短期資金盈余可能恰好補充另一項業(yè)務資金需求；它可以通過向不同產業(yè)的滲透和向不同的市場提供服務來分散企業(yè)經營的風險；可以向具有更優(yōu)經濟特征的產業(yè)轉移，以提高企業(yè)的盈利能力和靈活性。聯合后的企業(yè)產生協同效應；使用一個部門的利潤來彌補另一部門的支出，前一部門不用繳稅等。缺點：首先，它對最高管理者提出很多要求。企業(yè)經營業(yè)務范圍越廣，最高管理者就越難以了解各個經營單位的經營狀況，也難以協調各單位之間的工作。如各單位之間協調不利，不但需要增加管理機構和管理人員，從而增大管理費用。而且，由此引起的管理困難和混亂的風險也是相當大的?？赡軙恋K各項業(yè)務潛力的更大發(fā)揮，反而抑制了各項業(yè)務的發(fā)展。因此，一個企業(yè)在運用此戰(zhàn)略時，應當謹慎從事，不要單純?yōu)閿U大規(guī)模而采取多樣化經營戰(zhàn)略。2、復合多樣化投資戰(zhàn)略的優(yōu)缺點413、影響復合多洋化投資戰(zhàn)略成功的關鍵因素企業(yè)對從事的新經營領域的熟悉程度4、企業(yè)采取復合多樣化投資戰(zhàn)略的基本實力較強的融資實力、成熟的銷售渠道和良好的技術創(chuàng)新能力?！锲髽I(yè)向陌生的產業(yè)擴張，缺乏經驗和應付困難局面的技能。因此，除了新興產業(yè)外，一般不采取新建企業(yè)的方式．而是采取兼并、聯合等方式，形成子公司。充分利用已有資源，盡早取得經濟效益和竟爭優(yōu)勢。否則，企業(yè)非但不能減小風險，反而可能會陷入困境。在新業(yè)務未成熟時，不宜把集團的重心轉移。對新業(yè)務進行改造之后，由于與主業(yè)有明顯差異，互補性差，所以應由其相對自由發(fā)展，不宜對其約束過多。西方企業(yè)跨產業(yè)經營成功的經驗是整體收購其它產業(yè)的相對優(yōu)勢企業(yè)，使其能在較短時期內為集團盈利。同時，由于現代科技的飛速發(fā)展，網絡技術的廣泛應用，組織結構扁平化，計算機輔助設計系統的不斷完善，非相關多樣化企業(yè)的管理和技術創(chuàng)新已愈發(fā)趨向合理。但這一般需要很大的資本、智力投入，所以不適合實力較弱的中小企業(yè)。3、影響復合多洋化投資戰(zhàn)略成功的關鍵因素42當企業(yè)決定實行復合多樣化投資戰(zhàn)略時，其戰(zhàn)略重點是：根據企業(yè)的目標，具體分析可利用的內部和外部資源，在此基礎上制訂出合并、收買及合資企業(yè)的特定標準，對有關企業(yè)進行全面研究，并依據上述標準作出評價，確定出實行方案。當企業(yè)決定實行復合多樣化投資戰(zhàn)略時，其戰(zhàn)略重點是：根據企業(yè)的43二、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)賂1、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略滿足于過去的投資收益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或類似的目標；每年所期望取得的投資收益按大體相同的比率增長；企業(yè)繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為它的顧客服務。二、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)賂1、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略的含義44穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略可以避免開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大投資、激烈的競爭和開發(fā)失敗的風險；容易保持經營規(guī)模和資源的平衡協調；避免因資源的重新組合而造成時間上的損失等。

穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略也具有一定的風險性。當外部環(huán)境發(fā)生動蕩時，就會打破企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)陷入困境；當企業(yè)在市場上的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或產業(yè)的變化而減弱或消失時，就會無力抵御強大的竟爭者的進攻；穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略會降低企業(yè)的風險意識，從而會使企業(yè)在面臨風險時缺乏適應性和抗爭性。

穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略對處于正在上升的產業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的成功企業(yè)來說，是極為有效的。對許多產業(yè)和企業(yè)來說，穩(wěn)定發(fā)展是最合邏輯、最為適宜的戰(zhàn)略?？煽诳蓸饭驹嗄瓴捎梅€(wěn)定型投資戰(zhàn)略，并獲得了極大的成功。2、穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略的特點穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略可以避免開發(fā)新產品和新市場所必需的巨45三、緊縮型投資戰(zhàn)略是一種收縮現有投資規(guī)模的戰(zhàn)略。

當企業(yè)的經營狀況、資源條件不能適應外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展時，企業(yè)常常采取緊縮型投資戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)只是想在短期內實行這一戰(zhàn)略，以使企業(yè)渡過危機，然后轉而采用其他戰(zhàn)略方案。三、緊縮型投資戰(zhàn)略是一種收縮現有投資規(guī)模的戰(zhàn)略。46緊縮型投資戰(zhàn)略按實現的基本途徑可以劃分為三種類型。1、抽資轉向戰(zhàn)略。抽資戰(zhàn)略是指減少企業(yè)在某一特定領域內的投資，這個特定領域或是一個戰(zhàn)略經營單位、事業(yè)部、產品線，或是特定的產品、牌號，其目的是削減費用支出，改善現金流量。然后，將騰出現金流投入新的或發(fā)展中的領域。2、放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指賣掉公司的一個主要部門，這個主要部門可以是一個戰(zhàn)略經營單位、一條生產線或是一個事業(yè)部。當抽資轉向戰(zhàn)略失效時，常常采用放棄戰(zhàn)略。3、清算戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是通過拍賣或停止全都經營業(yè)務來結束企業(yè)的生命。對任何企業(yè)的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈時才加以采用。但固執(zhí)地堅持無法挽回的事業(yè)，其結局只能不可避免地破產，但當破產時，可清算的東西就會更少。緊縮型投資戰(zhàn)略按實現的基本途徑可以劃分為三種類型。47四、組合投資戰(zhàn)略組合投資戰(zhàn)略包括以下兩種基本類型：1、同時組合在投資增設其他的戰(zhàn)略經營單位、產品線或事業(yè)部的同時放棄某個戰(zhàn)略經營單位、產品線或事業(yè)部；在其他領域或產品執(zhí)行發(fā)展投資戰(zhàn)略的同時，緊縮某些領域或產品；對某些產品實行抽資戰(zhàn)略，而對其他產品采用發(fā)展戰(zhàn)略。如美國通用電器公司（GE）采取著名的“第一名、第二名”戰(zhàn)略，即GE的產品一定要在全球、全美占第一、第二。GE公司將居于領先地位的產品分成三大類，將全公司的產品集中于三類產品之內，重新組成了13個具有強大竟爭力的事業(yè)部，將賣掉或關閉沒有效益或沒有前途的業(yè)務部和生產線所獲得的100多億美元全部用來發(fā)展這13個事業(yè)部，特別集中在高科技和效益豐厚的服務業(yè)務上。投入的方式主要有兩個；一是直接投入某一產品的研究開發(fā)和擴大生產；另一個是兼并或購買其他公司的生產線或業(yè)務，以便在短時間內擴大自己的生產經營能力。GE還隨著市場變化，隨時做出新的調整，當某個業(yè)務部不再具有領先地位時，就會被調整掉，如1992年，GE將航天技術事業(yè)部以30.5億美元整個賣掉。四、組合投資戰(zhàn)略組合投資戰(zhàn)略包括以下兩種基本類型：482．順序組合例如，在一定的時期內采用發(fā)展戰(zhàn)略，然后在一定時期內實行穩(wěn)定戰(zhàn)略；先使用轉向戰(zhàn)略，待條件改善后再采用發(fā)展戰(zhàn)略。2．順序組合49第三節(jié)企業(yè)投資風險一、急于做大的風險

二、跨業(yè)經營的風險

三、異地發(fā)展的風險

四、過度造名的風險五、輕視市場的風險第三節(jié)企業(yè)投資風險一、急于做大的風險

二、跨業(yè)50一、急于做大的風險許多企業(yè)有好大傾向，經營稍有起色，就產生投資擴張的沖動。盲目投資，急于做大，把有限的資金和有限的信用都用于固定資產的大規(guī)模投資，生產能力是上去了，但經營管理能力，市場開發(fā)能力和進一步的融資能力跟不上，形成大生產，小市場和流動資金的匱乏的局面，從而把企業(yè)推向死路。還有一些企業(yè)，不善于做深入的市場調查研究，不能正確判斷擴張時機，投資時機與市場發(fā)展往往不吻合，或過早大量投資，卻無力培育出規(guī)模市場，結果做了“先驅”；或在市場最火的時候，大量投資，在形成生產能力時，市場卻已進入衰退期，造成投資過剩，資金沉淀，無法收回。在這些企業(yè)看來，似乎只有做大才能生存。這實際上是一個誤區(qū)。一、急于做大的風險許多企業(yè)有好大傾向，經營稍有起色51企業(yè)做大做小，有其規(guī)律，要受行業(yè)、市場、時機、實力、能力多方面的約束。該大則大，該小則小，盲目做大，必然陷入膨脹陷阱。例如，鄭州亞細亞就是典型的誤入此途者。當年的鄭州亞細亞只有一個亞細亞商場?？梢哉f做得非常經典。各項管理工作非常到位。但后來盲目擴張，在全國各地成立了多家連鎖大型商場。由于經營管理、人才隊伍發(fā)展等方面跟不上企業(yè)的擴張。設在外地的各連鎖商場紛紛破產倒閉。債務都壓在鄭州亞細亞身上，把好端端的一個鄭州亞細亞搞得無法正常營業(yè)，陷入困境。而一家名見經傳的日本小企業(yè)——江崎糖業(yè)公司則以小制勝，創(chuàng)造了奇跡。其功能性泡泡糖問世后。像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場。而且市場份額從零猛升到25%。當年銷售額達175億日元?？梢姡髽I(yè)做大還是小，關鍵要量力而行，望市投資。企業(yè)所處行業(yè)不同，規(guī)模不同，條件各異，關鍵是適合自己。投資上沒有通式，大的未必好，小的也未必不精彩。企業(yè)做大做小，有其規(guī)律，要受行業(yè)、市場、時機、實力52二、跨業(yè)經營的風險微軟是做軟件的，索尼是賣電器的，通用生產的是汽車，三菱最出色的是重工業(yè)。而今天，如果你碰到我國企業(yè)界某些老總時，他們往往會很自豪地告訴你：“我們什么都做”?！笆裁炊甲觥奔赐顿Y多元化。

關于企業(yè)投資多元化和專業(yè)化的爭論由來已久，有的還相當激烈。這些爭論大多將專業(yè)化與多元化視為對立的兩極，然后比較熟優(yōu)熟劣。顯然，這未免有些簡單化和情緒化。其實，作為一種投資行為，多元化和專業(yè)化本身并無所謂的熟優(yōu)熟劣，有的只是動機和時機是否成熟，方式是否恰當的問題。動機決定行為，企業(yè)作為人格化的組織，不成熟的甚至是錯誤的多元化動機決定了其貿然的，過急過快的多元化投資行為，這往往會給企業(yè)造成難以挽回的損失。二、跨業(yè)經營的風險微軟是做軟件的，索尼是賣電器的，53“東方不亮西方亮”這可以說是企業(yè)搞多元化投資最經典的一條理由。他們認為搞多元化投資，最大的好處就是能有效地分散單一投資可能引起的投資風險。他們覺得：一個企業(yè)，特別是一個大型企業(yè)，如果只搞單一業(yè)務，不可避免地要受宏觀經濟周期和產品生命周期的影響,投資風險極大，容易出現“只因嗆了一口水，便喘不過氣來”的情況。而搞多元化投資，不同產品的生命周期不同，彼此之間可以相互錯開；當某一項業(yè)務需求不旺，市場衰退，導致銷售不暢，現金凈流入減少時，其它業(yè)務可以彌補，達到以豐補歉，均衡現金凈流入波動的目的；還可以爭取時間，從容調整業(yè)務，從事大工業(yè)降低投資風險。“東方不亮西方亮”這可以說是企業(yè)搞多元化投資最經典54“東方不亮西方亮”的思想有一定道理，但不可過度迷信。一般認為，只有當企業(yè)自身在某一主營領域的地位非常穩(wěn)固，已具備良好的核心能力，且有剩余資源尋求更大投資收益時才可以考慮。遺憾的是，有些企業(yè)恰恰忘記了這一點，造成“東方西方均不亮”的暗淡景象?！皷|方不亮西方亮”的思想有一定道理，但不可過度迷55例如，太陽神集團在1989年至1993年間迅猛發(fā)展。年產值從4300萬元飚升至13億元。照此勢頭發(fā)展下去，前景看好。但遺憾的是，恰恰是在原來的產業(yè)尚有潛力可充分發(fā)展，需要投入更多的資源進一步拓展市場時，卻抽出資金，投入新產業(yè)，大搞多元化，到1993年底，集團內部就組建了十幾個項目公司，涉足的領域有石油、化妝品、汽車、邊境貿易等等，削弱了原產業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產業(yè)恰恰是最具競爭優(yōu)勢的領域，結果是在新產業(yè)領域未做好，在原產業(yè)領域也喪失了競爭的優(yōu)勢。

什么生意都想做，什么錢都想賺，過早跨業(yè)經營，窮于應付，不專不精，做不出特色，形不成優(yōu)勢，結果成了“老小樹”，總也長不大，總也穩(wěn)不住，這是企業(yè)發(fā)展的大忌。例如，太陽神集團在1989年至1993年間迅猛發(fā)展56三、異地發(fā)展的風險在我國投資項目，企業(yè)往往要拿出許多精力溝通人際關系，既要投入大量的費用，又要花費大量的時間和精力。同時，企業(yè)異地化投資，往往涉足的是一些進入壁壘較低，初始發(fā)展態(tài)勢較好的區(qū)域。企業(yè)剛開始進入的時候，由于整個市場的需求增長快，市場發(fā)展空間大，而此時該區(qū)域內企業(yè)少，每個企業(yè)可以分得的市場份額較大，因此在短時間內會有一定的豐厚利潤(這往往又誘使企業(yè)追加資源投入)。然而，較低的初始進入壁壘，豐厚的前期利潤，也同時吸引了其它企業(yè)紛紛加入，必然導致業(yè)內企業(yè)數激增，但市場空間不可能無限增大，總有趨近飽和之日，這樣勢必造成該區(qū)域“僧多粥少”的局面，使競爭趨于白熱化。有的企業(yè)可能會吃不飽，甚至“餓死”。那些搞盲目異地化(特別是盲目跟風)的企業(yè)，因為它們往往是半路殺出，在異地本就不具有競爭優(yōu)勢，當這些企業(yè)有所發(fā)覺，想退出時，往往又發(fā)現已陷得太深，退出壁壘太高，進退不得，只能硬撐著留在異地繼續(xù)“吃不飽”，或者干脆破產了之。三、異地發(fā)展的風險在我國投資項目，企業(yè)往往要拿出許57例如，日本的八佰伴公司曾是亞洲零售界一顆耀眼明星，隨著事業(yè)發(fā)展的一帆風順，八佰伴加入了異地化發(fā)展的行列，在短短數年內采取“遍地開花”，令人眼花繚亂的擴張策略，咄咄逼人地進軍歐美、香港、中國內地及東南亞許多地區(qū)的零售市場。每一區(qū)域的投資動輒上億，幾十億，所需資金只能通過銀行貸款和發(fā)行債券來獲得。公司總裁和田一夫幻想著這些項目能帶來高額回報，以償還所欠巨資。遺憾的是，由于對各地市場的潛力判斷有誤以及缺乏對當地綜合情況的了解，后來投資的新項目大多以失敗告終。

例如，日本的八佰伴公司曾是亞洲零售界一顆耀眼明星，58企業(yè)異地化投資不是上策，但也不是所有企業(yè)只能固守一地。許多企業(yè)或因外部環(huán)境的限制，或因產品的要求不得不由一地走向異地，實施異地經營的戰(zhàn)略。如許多產品的運輸半徑有限，為了在更大范圍內擴大市場，不得不就近辦廠，由一地發(fā)展變?yōu)槎嗟匕l(fā)展。企業(yè)異地公發(fā)展的陷阱，說到底是資產的非流動性陷阱。資金投到外地，如果項目失敗，流動性越差的資產，損失就越大。企業(yè)資產流動性最高的算貨幣資本，其次是原材料，再次就是設備，流動性最差的要算廠房。異地發(fā)展降低風險的基本措施就是盡量使所投資產保持較高的流動性。為此，有如下不等式可供企業(yè)選用:建廠不如兼并，兼并不如租賃，租賃不如下單。企業(yè)異地化投資不是上策，但也不是所有企業(yè)只能固守一59四、過度造名的風險產品知名度可以通過廣告迅速擴大，但以知名度，信任度和美譽度三者高度統一為基礎的品牌，則不是僅靠廣告在幾天之內就能造出來的。品牌的創(chuàng)立過程是該產品不斷提高質量，不斷貼近消費者的過程，在這一過程中質量是關鍵，而產品的質量往往又是一個逐步提高，逐步完善的過程。所以世界知名品牌都不是一夜之間造出來的，而是伴隨著產品的不斷改進和質量的不斷提高，經過一個漫長的過程形成的。據調查，100家世界級名牌企業(yè)，其中36%的企業(yè)歷史在100年以上，而歷史在50年以下的企業(yè)只占16%。四、過度造名的風險產品知名度可以通過廣告迅速擴大，60我們有些企業(yè)總希望利用不成熟的市場和不成熟的消費者，投資造名，瘋狂造名，爭取一夜成名，進而一夜暴富。以6666萬元成為1996年度中央電視臺的廣告“標王”，1997年再度以3.2億元的天價蟬聯“標王”的秦池酒廠，由于過度依賴廣告效應，雖然在短時間內獲取了巨大的知名度，然而，這一知名度的“金錢含量”卻沒有在效益方面呈現出來，更沒有實現像秦池酒廠一位負責人說的那樣“我每天給中央電視臺進一輛夏利，每天開出一輛奔馳”。另外，沈陽飛龍，三株等幾家知名企業(yè)也是如此，從這些紅極一時企業(yè)的興衰中，我們發(fā)現一個共同的軌跡：即成也造名，敗也造名。我們有些企業(yè)總希望利用不成熟的市場和不成熟的消費者61而另外一些企業(yè)卻恰恰相反，認識不到品牌，形象的價值，只注意企業(yè)的工藝，質量這些實的東西，產品做得很好，但卻沒有一個像樣的產品名稱、商標、包裝，甚至沒有一個有吸引力的產品說明書，這在很大程度上增加了企業(yè)進入市場的難度，進而影響企業(yè)進入大的市場，更別提融入經濟一體化了。這些看似“虛”的東西，卻能實實在在地提升企業(yè)形象，增強客戶信心，促成客戶的購買選擇，不可缺少。

企業(yè)要防止掉入造名的陷阱，但也不是完全不要造名。在造名與造實的關系上，應把握以下準則：其一，既要造實也要造名；其二，造實先于造名；其三，造實重于造名；其四，造名不能急于求成。而另外一些企業(yè)卻恰恰相反，認識不到品牌，形象的價值62五、輕視市場的風險世界工業(yè)的快速發(fā)展使一些人產生這樣的幻覺：只要有高科技就能發(fā)大財。然而，通訊業(yè)巨頭——銥星世界通迅公司的破產告訴我們:重視高科技，輕視市場帶來的損失將是毀滅性的。2000年3月18日，美國銥星公司宣布破產，而僅僅在兩三年之前，人們還曾對它寄予厚望，股票價格曾直逼微軟。客觀地講，美國銥星公司是很重視高科技的，其擁有的66顆低軌道通訊衛(wèi)星是完全成熟的高新技術，銥星實現了“網絡覆蓋全球”，曾被評為1998年度世界十大科技成就之一。1991年，當移動電話還是稀罕物的時候，銥星公司開始運作，按照公司的測算，銥星電話與當時的移動電話價格差不多，而性能卻遠遠超過后者。1998年，銥星電話開始投放市場，但此時，常規(guī)移動電話已經全面普及，而銥星電話造價太高，售價降不下來，即使在此時，銥星公司還在強調其技術優(yōu)勢，比如，普通移動電話在人煙稀少的地方還有大片盲區(qū)，而銥星電話不存在這個問題等。但是，正因為人煙稀少，也就形不成大市場，其投資經營的結果是連債務利息的零頭都還不起，只好關門大吉。五、輕視市場的風險世界工業(yè)的快速發(fā)展使一些人產生這63在市場經濟條件下，企業(yè)是靠市場生存的。投資高新技術產業(yè)，要對市場有清醒的認識，即高新技術產業(yè)的產品市場競爭激烈，更新換代非常迅速，一種產品面世不久，另一種新的產品又已應市場的要求登場了。企業(yè)要想在競爭中獲勝，僅重視先進的技術是遠遠不夠的，更重要的是要有敏銳的市場意識，切不可抱著一種產品幾年不變的想法，要對市場充分研究，緊跟市場需求，不斷開發(fā)出市場真正需要的產品，才能立于不敗之地。在市場經濟條件下，企業(yè)是靠市場生存的。投資高新技64第四節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定一、投資戰(zhàn)略環(huán)境分析二、企業(yè)核心能力分析三、投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析四、選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略應考慮的因素五、企業(yè)投資戰(zhàn)略制定程序第四節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定一、投資戰(zhàn)略環(huán)境分析65一、投資戰(zhàn)略環(huán)境分析投資戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括國家總體經濟狀況的分析，國家經濟政策，尤其是貨幣金融政策、投資政策、產業(yè)政策以及產業(yè)分析。內部條件的分析主要是分析企業(yè)的資源優(yōu)勢與劣勢，以認清企業(yè)自身的實力。一、投資戰(zhàn)略環(huán)境分析投資戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括國家總66企業(yè)投資戰(zhàn)略環(huán)境分析模型的直觀表述見圖4-1。圖4-1企業(yè)投資戰(zhàn)略環(huán)境分析模型企業(yè)投資戰(zhàn)略環(huán)境分析模型的直觀表述見圖4-1。圖4-167由圖4-1知，在國民經濟系統內，包含著若干產業(yè)，某產業(yè)的發(fā)展既受政治、經濟、社會、技術等方面因素的影響，又受其他產業(yè)發(fā)展的制約；在產業(yè)內部，某一產業(yè)的發(fā)展，既受政治、經濟、社會、技術等因素的間接影響，又受產業(yè)本身發(fā)展及其內部結構的影響。

對企業(yè)投資戰(zhàn)略環(huán)境分析的關鍵是企業(yè)參與競爭的某個或某些產業(yè)，產業(yè)環(huán)境決定了企業(yè)參與競爭的領域，產業(yè)的發(fā)展在一定程度上制約著企業(yè)的發(fā)展。由圖4-1知，在國民經濟系統內，包含著若干產業(yè)，某68產業(yè)分析的內客比較廣泛，主要包括以下幾點：1、產業(yè)特性及分析對產業(yè)特性的分析可以通過回答以下問題來完成：產業(yè)具有何種特性？在工業(yè)生產總過程中處于什么位置？本產業(yè)有什么資本需求？產業(yè)中的企業(yè)所需的資源是屬于資金密集型、技術密集型還是勞動密集型的？產業(yè)是屬于壟斷性竟爭還是分散性竟爭？本產業(yè)中的企業(yè)正在達到什么樣的投資收益率？本產業(yè)中的財務指標（如資本收益率、每股平均收益、流動比率、速動比率、存貨周轉率等）的平均水平如何？產業(yè)分析的內客比較廣泛，主要包括以下幾點：692、產業(yè)的壽命周期分析產業(yè)壽命周期見圖4-2。圖4-2產業(yè)壽命周期2、產業(yè)的壽命周期分析圖4-2產業(yè)壽70（1）初創(chuàng)期產業(yè)的特點投資于此產業(yè)中的公司數量很少，公司盈利很少，大部分公司虧損，風險很大，屬于高風險低收益時期。（2）成長期產業(yè)的特點廠商數量開始增加，經營利潤迅速提高，但虧損的風險很大，破產率和兼并率也很高。（3）成熟期產業(yè)的特點大量增加的公司，由于竟爭激烈優(yōu)勝劣汰，少數在競爭中生存下來的大廠商開始壟斷整個產業(yè)的市場，經營利潤較高，風險不大，但增長遞度放慢，進入一個穩(wěn)定發(fā)展的時期。（4）衰退期產業(yè)的特點由于市場對該產業(yè)產品的需求量下降，產品銷售量下降，廠商數目逐漸減少。市場萎縮，利潤不斷下降，當正常利潤無法維持時，整個產業(yè)便逐漸解體。企業(yè)在選擇企業(yè)投資對象時，必須注意產業(yè)周期判定。（1）初創(chuàng)期產業(yè)的特點713、產業(yè)的發(fā)展狀況分析產業(yè)的發(fā)展狀況對于確定資本的投向具有重要的意義。國家的經濟政策；政府對產業(yè)的支持和限制；產業(yè)相關技術的發(fā)展；國際經濟關系，如進出口貿易、資本、技術等在國際間的流動等，都對產業(yè)的發(fā)展起著相當重要的作用。對產業(yè)本身的需要、資源供給以及產業(yè)的生產能力對產業(yè)的發(fā)展有著更直接的影響，對產業(yè)發(fā)展狀況的分析可以重點圍繞以下幾個問題展開：社會對產業(yè)的產品或服務的需求總量是多少？需求的趨勢如何？產業(yè)目前的總生產能力，包括設計能力、實際生產能力有多大？生產能力是過剩還是不足？產業(yè)的資源（包括自然資源、資本資源和人力資源等）供給狀況如何？產業(yè)的總體技術水平如何？今后技術將朝什么方向發(fā)展？3、產業(yè)的發(fā)展狀況724、產業(yè)的竟爭結構分析產業(yè)中的竟爭結構是決定產業(yè)竟爭規(guī)劃和邀烈程度的根本因素。產業(yè)竟爭結構的分析可以確定本企業(yè)對各種竟爭因素的態(tài)度和基本對策，制訂有效的企業(yè)戰(zhàn)略。美國著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特指出：在任何產業(yè)里，無論是國內還是國外，無論是生產一種產品，還是提供一項服務，竟爭規(guī)律都寓于五種竟爭力量之中；即新競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。見圖4-3。4、產業(yè)的竟爭結構分析73圖4-3產業(yè)的竟爭結構圖4-3產業(yè)的竟爭結構74（l）新加入者的威脅新加入者是指準備進入或正在進入某產業(yè)從事生產經營活動的企業(yè)。進入產業(yè)的新加入者帶來新的生產能力，并謀求一定的市場份額，因為產業(yè)內供應增加而使利潤降低。但新加入者能否進入一個產業(yè)，要取決于該產業(yè)的進入障礙。構成進入障礙的因素有：規(guī)模經濟、產品差別化、資本的需求、銷售渠道、成本優(yōu)勢、政府政策和法律的約束以及產業(yè)內現有企業(yè)的反應等。（l）新加入者的威脅75（2）產業(yè)內現有企業(yè)間的竟爭產業(yè)內現有企業(yè)的競爭對企業(yè)的生存和發(fā)展有著更直接的影響。產業(yè)內的竟爭主要取決于下列因素：竟爭者的多少和力量的對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品差異性和用戶的轉變費用、產業(yè)生產能力的增加幅度、不同的競爭策略、退出障礙等。（3）替代品的威脅如果企業(yè)產品的竟爭能力弱，就會被替代品逐漸取代．使本產業(yè)企業(yè)處于不利的地位。（2）產業(yè)內現有企業(yè)間的竟爭76（4）購買者的討價還價能力在買方市場條件下，購買者的能力較強，則會要求生產廠家或供應商降低產品價格，提高產品質量，提供較好的服務及其他要求。這種討價還價能力對企業(yè)形成一種竟爭壓力。（5）供應者的討價還價能力在賣方市場下，供應者的能力較強，供應者則會通過提高價格、配額供給等手段使被供應的生產企業(yè)在一定程度上達到妥協。

★上述五種競爭決定因素既決定著產業(yè)與外部的竟爭關系，也決定著產業(yè)內部的竟爭關系。這五個因素本身又有許多變量，一個變化可能會引起一系列變化，所以必須深入調查，積累資料，進行深入細致的分析研究。（4）購買者的討價還價能力77二、企業(yè)核心能力分析制訂企業(yè)投資戰(zhàn)略，必須要正確認識和評價企業(yè)的核心能力。二、企業(yè)核心能力分析制訂企業(yè)投資戰(zhàn)略，必須要正確認識和評價企78前面講過核心能力具有價值性、獨特性、延展性、難以模仿和不可替代性、長期性五個特點，核心能力既包括科學技術，又包括管理、組織以及營銷等方面的技能。短期內這些都最終體現在企業(yè)的產品或服務上。那么我們在分析企業(yè)核心能力時就必須理解核心產品的概念。核心產品是核心能力的載體，它是一種或幾種核心能力的物質體現，同時也是核心能力的市場體現。核心產品是最終產品的主要組成部分，是聯系核心能力與最終產品的紐帶。對于核心能力，核心產品與最終產品的關系有一個比較確切的比喻：企業(yè)好比一棵大樹，樹干和大樹枝是企業(yè)的核心產品，小樹枝是各業(yè)務單位，樹葉、花和果實則是最終產品，而提供營養(yǎng)的根系則是核心能力。核心能力理論認為：企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合，核心能力隱藏于各戰(zhàn)略業(yè)務單元和產品之后，不易察覺，但它是客觀存在的。一種核心能力可以衍生出幾種產品和業(yè)務，核心能力比產品更穩(wěn)定，發(fā)展更緩慢，產品僅僅是核心能力的短期表現。所以，企業(yè)應該透過產品來分析自己的核心能力。前面講過核心能力具有價值性、獨特性、延展性、難以模79三、投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析企業(yè)投資戰(zhàn)略態(tài)勢是指在企業(yè)投資戰(zhàn)略中，企業(yè)的內部條件與外部環(huán)境相互對比所形成的一種趨勢架構，它也說明了企業(yè)在對待環(huán)境變化的過程中所應采取行動的姿態(tài)。戰(zhàn)略態(tài)勢分析首先必須回答以下問題：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？在明確了上述五個問題的基礎上，投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析可以采用機會——威脅分析矩陣、波士頓矩陣、戰(zhàn)略群模型來分析。三、投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析企業(yè)投資戰(zhàn)略態(tài)勢是指在企業(yè)投資801、機會——威脅（SWOT）分析矩陣機會——威脅（SWOT）分析矩陣是西方廣為應用的一種戰(zhàn)略分析方法。SWOT是英文的縮寫。SW指企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢（strengthsandweaknesses），OT指企業(yè)外部的機會和威脅（opportunitiesandthreats）。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，據以對備選戰(zhàn)略方案作出系統評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。機會——威脅（SWOT）分析矩陣見圖4-4。1、機會——威脅（SWOT）分析矩陣機會——威脅（81圖4-4機會——威脅（SWOT）分析矩陣圖4-4機會——威脅（SWOT）分析矩陣82企業(yè)內部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在資金、技術、設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。衡量企業(yè)的優(yōu)劣勢有兩個標準：一是資金、產品、市場等一些單方面的優(yōu)劣勢；一是綜合的優(yōu)劣勢。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)要揚長避短，內部優(yōu)勢強，就宜于采用增長型戰(zhàn)略，否則，就宜于采用防御型戰(zhàn)略。這是一般的規(guī)律，但不能絕對化。企業(yè)的外部環(huán)境包含很多因素，有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會。例如，寬松的政策、技術的進步就有可能給企業(yè)降低產品成本、增加銷售量創(chuàng)造條件。外部環(huán)境中對企業(yè)的威脅，則是那些不利于企業(yè)發(fā)展的因素，如緊縮信貸、原材料價格上漲、稅率提高等等。來自企業(yè)外部的機會和威脅，有時需要與競爭對手相比較才能確定。因為有利的條件可能對大家都有益；而威脅有時也不僅僅是威脅本企業(yè)。所以，在有些條件下，還要分析同樣的外部環(huán)境到底對誰更有利或更不利。誠然，企業(yè)與竟爭對手的外部環(huán)境是不可能完全相同的，但很多時侯卻有許多共同點，此時，對機會與威脅的分析不能忽略與竟爭對手相比較。企業(yè)擁有的環(huán)境機會多，一般宜采取增長型戰(zhàn)略，而面臨強大威脅時，則宜采取防御性戰(zhàn)略。這是一般的規(guī)律，但不能絕對化。企業(yè)的內部因素與外都環(huán)境因素為數眾多而又互相滲透和影響，制定戰(zhàn)略時必須把它們綜合起來考慮，以便尋求總的最佳效果。企業(yè)內部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在資金、技術、設832、波士頓矩陣波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup

）是一家著名的咨詢企業(yè)，它創(chuàng)立了一種被廣泛運用的戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法，該方法可以對現行的業(yè)務組合進行分析。如圖4-5。圖4-5波士頓矩陣收縮或清算2、波士頓矩陣圖4-5波士頓矩陣收縮84波士頓矩陣根據業(yè)務增長率和竟爭地位將企業(yè)的各業(yè)務單位分為四類：明星類。這種類型的業(yè)務單位具有高市場成長率和高市場份額，對于這類業(yè)務，應加大投資力度，減少現金消耗，爭取可觀的盈利。金牛類。這種類型的業(yè)務單位市場成長率偏低而相對市場份額較高，公司享有規(guī)模經濟和較高利潤率的優(yōu)勢，因此，公司必須保持自己在某一領域或產品上的相對優(yōu)勢?；蛲度氪罅楷F金，以更新產品、分銷組合和促銷手段，保持較高的市場占有率；或采用并購方式，以提高市場占有率和覆蓋率為目的，收購或兼并目標企業(yè)，擊敗竟爭對手，或搶占制高點；給競爭對手造成威脅。問題類。這種類型的業(yè)務單位市場成長率高而相對市場份額較低，公司要在大量投資和及時退出兩者中做出果斷抉擇，要么追加投資，使之迅速趕上成長中的市場需要，躋身明星陣容；要么及時退出，采用出售股權的方式，把原有投資盡可能回收，以免不必要的風險侵蝕資本。狗類。這種類型的業(yè)務單位市場成長率和相對市場份額均較低，管理當局應采用收縮或淘汰的策略。波士頓矩陣根據業(yè)務增長率和竟爭地位將企業(yè)的各業(yè)務單位分為四類85業(yè)務組合分析為以提高企業(yè)核心能力為目標的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎，明星類產品和金牛類產品往往代表了企業(yè)核心能力的發(fā)展方向，問題類產品住往代表了企業(yè)輔助能力的發(fā)展狀況。而狗類產品則可能是與能力無關的“跟風競爭”的產物。公司應根據四大類戰(zhàn)略業(yè)務單位的不同特點，分別策劃戰(zhàn)略投資方案，使每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位都能沿著正確的戰(zhàn)略路線發(fā)展。業(yè)務組合分析為以提高企業(yè)核心能力為目標的發(fā)展戰(zhàn)略863、戰(zhàn)略群模型戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎上，由小湯普森（A.A.Thompsen，Jr）與斯特里克蘭（A．JStrickloud）對其進行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法。見圖4-6。3、戰(zhàn)略群模型87圖4-6戰(zhàn)略群模型圖4-6戰(zhàn)略群模型88象限Ⅰ中的企業(yè)應該對現有的業(yè)務進行分析，找出竟爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現過去定的戰(zhàn)略目標。在迅速增長的市場中，弱小的企業(yè)也可能有機會成為強有力的竟爭者。因此，如果分析企業(yè)通過努力能獲得竟爭優(yōu)勢，那么，企業(yè)應該首先考慮集中戰(zhàn)略；如果企業(yè)缺乏必要的資源，企業(yè)則可以通過橫向一體化戰(zhàn)略來加強企業(yè)的競爭地位；如果企業(yè)無法在戰(zhàn)略規(guī)劃期內獲得更多的竟爭優(yōu)勢，則企業(yè)應該考慮采用放棄或清算戰(zhàn)略。象限Ⅱ的企業(yè)處于最佳的戰(zhàn)略位置，首要選擇的投資戰(zhàn)略應該是繼續(xù)集中發(fā)展現有業(yè)務，不宜輕易轉移其既有竟爭優(yōu)勢，如果擁有較多的資源，就可以考慮縱向一體化，無論前向或后向一體化都有助于擴大其市場份額，提高利潤率。企業(yè)還可以采用同心多樣化戰(zhàn)略，以減少經營范圍過窄所導致的風險，但這對資源的要求會較大。象限Ⅰ中的企業(yè)應該對現有的業(yè)務進行分析，找出竟爭地位較弱的原89象限Ⅲ中的企業(yè)，具有較多的資源，而內部增長對資源的需求有限，可以采取同心多樣化經營以利用原有的竟爭優(yōu)勢，也可以采取復合多角化經營以分散經營鳳險，還可以采取聯合投資的做法，以實現進入更有前途的業(yè)務領域的目標。象限Ⅳ中的企業(yè)，通常減少其對原有業(yè)務的投資，可以考慮實施多樣化經營，以圖從其它業(yè)務領域獲得發(fā)展機遇，或者實施緊縮型的抽資轉向戰(zhàn)略，或者采用放棄或清算戰(zhàn)略，以盡可能收回被占用的資源。象限Ⅲ中的企業(yè)，具有較多的資源，而內部增長對資源的需求有限，90四、選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略應考慮的因素投資戰(zhàn)略的選擇是在若干個可行的投資戰(zhàn)略方案中選出最優(yōu)的方案。研究表明，下列因素對投資戰(zhàn)略的選擇起著關鍵性的作用。1、企業(yè)的總體戰(zhàn)略企業(yè)的總體戰(zhàn)略決定著企業(yè)投資戰(zhàn)略的選擇，它是投資戰(zhàn)略選擇過程的起點。2、決策者對風險的態(tài)度投資是風險性很高的活動。企業(yè)決策者對風險的態(tài)度，會影響對投資戰(zhàn)略的選擇。高風險投資戰(zhàn)略方案意味著高收益的可能性。有的企業(yè)決策者愿意承擔投資風險，通常采取進攻性的發(fā)展戰(zhàn)略；而回避投資風險的企業(yè)決策者通常采取防御性戰(zhàn)略。四、選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略應考慮的因素投資戰(zhàn)略的選擇是在913、企業(yè)籌集和調配資源的能力企業(yè)在經營中需要資金、原材料、優(yōu)秀的人才、能源等一系列資源。企業(yè)本身是否有獨特的優(yōu)勢是企業(yè)成功的關鍵。另外，企業(yè)籌集這些資源的能力對企業(yè)投資的成功有重大的影響。企業(yè)與金融界，政府部門及其他企業(yè)的關系，企業(yè)的聲譽及還款能力，企業(yè)在產業(yè)中的組織和協調能力等，與企業(yè)籌集資源的能力有很大關系。4、竟爭者的反應決策者應全面考慮競爭者對不同投資戰(zhàn)略選擇作出的反應，制訂出相應的對策。如微軟的行動會強烈地影響著所有機算機軟件公司的戰(zhàn)略選擇。5、時間因素投資戰(zhàn)略決策可利用的時間會影響著投資戰(zhàn)略選擇。時間的壓力會限制可供選擇投資決策方案的數量，且減少了在評價方案時所能收集的信息量，當人們處于時間壓力下，往往更看重消極因素，且考慮的問題會變少。另外，還應考慮實施投資戰(zhàn)略的時機。3、企業(yè)籌集和調配資源的能力92五、企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定程序（一）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析（二）確定投資戰(zhàn)略目標（三）投資戰(zhàn)略方案決策（四）投資戰(zhàn)略的實施與修正五、企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定程序（一）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析93（一）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析戰(zhàn)略條件的分析包括企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析、企業(yè)內部條件的分析以及戰(zhàn)略態(tài)勢分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括國家總體經濟狀況的分析，國家經濟政策，尤其是貨幣金融政策、投資政策、產業(yè)政策的分析，以及行業(yè)分析。內部條件的分析主要是分析企業(yè)的資源優(yōu)勢與劣勢，以認清企業(yè)自身的實力。戰(zhàn)略態(tài)勢分析則將戰(zhàn)略環(huán)境分析及企業(yè)內部條件分析結合在一起，分析企業(yè)應采取的戰(zhàn)略姿態(tài)。（一）企業(yè)戰(zhàn)略條件分析戰(zhàn)略條件的分析包括企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)94（二）確定投資戰(zhàn)略目標企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標是實現企業(yè)價值增值的最大化，投資戰(zhàn)略應圍繞這個目標確定企業(yè)的產業(yè)目標、產品目標、技術目標和市場目標等等。投資戰(zhàn)略應盡量做到科學、合理。為此，要采取最根本的措施就是：詳細分析企業(yè)現狀；準確預測企業(yè)未來發(fā)展。通過分析現狀，把握企業(yè)現有的能力和水平，使戰(zhàn)略目標建立在現實可行的基礎上；通過預測未來，科學評估企業(yè)發(fā)展趨勢，又可使戰(zhàn)略目標具有超前性和先進性。（二）確定投資戰(zhàn)略目標企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標是實現企業(yè)95（三）投資戰(zhàn)略方案決策1、制訂投資戰(zhàn)略方案投資戰(zhàn)略方案決策要根據戰(zhàn)略目標的要求，制訂可行的企業(yè)投資戰(zhàn)略方案。制訂投資戰(zhàn)略方案一般要分成三個步驟：第一步先進行輪廓設想。即從不同的角度和途徑，設想各種各樣的可行方案。這一步驟的關鍵在于沖破思維模式，充分發(fā)揮創(chuàng)造力，大膽創(chuàng)新。第二步是精心設計。由于輪廓設想所得到的方案比較粗糙，需要進一步精心設計完善之后才有實用價值。精心設計主要包括兩項工作，即確定方案的細節(jié)和估計方案的實施結果。第三步是戰(zhàn)略執(zhí)行前景預測。在制訂企業(yè)投資戰(zhàn)略時，企業(yè)必須事先預測戰(zhàn)略行動的前景，通過對戰(zhàn)略執(zhí)行前景的預測，企業(yè)可以更加合理地規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行預算，提高資本使用的效果，也可以避免產生太大的資本損失和浪費。企業(yè)投資戰(zhàn)略前景預測的重點是：戰(zhàn)略執(zhí)行的結果、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中可能遇到的意外情況、戰(zhàn)略執(zhí)行的費用等。（三）投資戰(zhàn)略方案決策1、制訂投資戰(zhàn)略方案962、投資戰(zhàn)略方案選優(yōu)企業(yè)投資戰(zhàn)略方案決策是一個多方案之間評價選優(yōu)的過程。為了對決策方案進行科學、合理的評價，根據評價結果選擇最優(yōu)方案，首先就必須設置適宜的評價標準。研究表明，要判斷某一戰(zhàn)略方案是否可行，需要通過以下四項檢驗：目標一致性檢驗，擬議中的戰(zhàn)略方案必須與企業(yè)的目標保持一致。產業(yè)結構檢驗，擬議中的戰(zhàn)略應該發(fā)揮企業(yè)在特定產業(yè)或相關產業(yè)結構中的優(yōu)勢。能力檢驗，擬議中的戰(zhàn)略所需要的條件應該能依靠企業(yè)的技巧和能力滿足?？尚行詸z驗，擬議中的戰(zhàn)略所需要的資源條件應能獲得、制約因素應能克服。2、投資戰(zhàn)略方案選優(yōu)97（四）投資戰(zhàn)略的實施與修正投資戰(zhàn)略的實施是將投資戰(zhàn)略方案付諸行動的過程。首先，要將戰(zhàn)略方案具體化。因為實施戰(zhàn)略方案需要將其分解為可操作的具體方案。其次，要建立實現戰(zhàn)略的組織結構，因為方案是通過組織來實施的，適合的組織結構將為企業(yè)戰(zhàn)略決策方案的實施提供組織上的保證。美國著名管理學家錢德勒先生指出：“組織結構服從戰(zhàn)略。”企業(yè)要根據戰(zhàn)略來調整組織結構。確保實現戰(zhàn)略所必要的活動能夠有效地進行。同時，還要根據外部環(huán)境的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行修正，以保證戰(zhàn)略的正確性。（四）投資戰(zhàn)略的實施與修正投資戰(zhàn)略的實施是將投資戰(zhàn)98第四章企業(yè)投資戰(zhàn)略第四章企業(yè)投資戰(zhàn)略99學習目的明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標了解企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型及其選擇掌握企業(yè)投資戰(zhàn)略制訂的程序以及企業(yè)投資的重點學習目的明確企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念100重點概念企業(yè)投資戰(zhàn)略發(fā)展型投資戰(zhàn)略穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略緊縮型投資戰(zhàn)略組合型投資戰(zhàn)略核心能力重點概念企業(yè)投資戰(zhàn)略101難點企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用

如何為企業(yè)選擇投資戰(zhàn)略目標各類投資戰(zhàn)略的特點和適用范圍投資戰(zhàn)略態(tài)勢分析選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略應考慮的因素難點企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的地位和作用102學習內容第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述第二節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的類型第三節(jié)企業(yè)投資風險第四節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定

學習內容第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述103第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點二、企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標第一節(jié)企業(yè)投資戰(zhàn)略概述一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點104一、企業(yè)投資戰(zhàn)略的含義及特點（一）企業(yè)戰(zhàn)略的內涵企業(yè)戰(zhàn)略的分析和研究，是企業(yè)投資戰(zhàn)略分析的邏輯起點，對于企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學者賦予不同的內涵，主要有以下三種理論派別:

1、資源配置戰(zhàn)略理論

主要代表人物是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫（H.I.Ansoff）。他以環(huán)境——戰(zhàn)略——組織三者為支柱（Environment—Strategy—Organization），建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，簡稱ESO理論。他認為戰(zhàn)略行動就是組織通過改變內部的資源配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程。安索夫把三個支柱要素各自劃分成五種類型:穩(wěn)定型，反應型，占先型，探索型和創(chuàng)造型，并指出，只有三個要素協調一致，相互適應時，企業(yè)的經營總目標才會成功地實現。在穩(wěn)定型的環(huán)境中不應采取探索型的戰(zhàn)略，以避免打破穩(wěn)定，相反在創(chuàng)造型的環(huán)境中，創(chuàng)造型的組織，只有采取創(chuàng)造型的戰(zhàn)略才可能成功。