第三章危機溝通第三章危機溝通1危機溝通案例

：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高呼“還我半價雞腿”

2010年4月6日，大量顧客手拿優(yōu)惠券圍在肯德基北京國展店柜臺前討說法。危機溝通案例：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高2“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓的上班族之間在網(wǎng)上互相傳開一份由肯德基優(yōu)惠網(wǎng)推出的肯德基超值星期二特別秒殺優(yōu)惠券。其中有三款優(yōu)惠，分別是外帶全家桶一份：原價64元立減32元，限2010年4月6日至9日使用；香辣/勁脆雞腿堡買一贈一；以及上校雞塊六塊半價，原價11元優(yōu)惠價5.5元，后兩款限2010年4月6日、13日、20日、27日使用。有網(wǎng)站甚至打出“肯德基優(yōu)惠券整張打印版本，只需1張A4紙”一時間，互聯(lián)網(wǎng)沸騰了，可以上網(wǎng)的都打印了，人手一份...“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓3肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

4“秒殺門”回放之二：

4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠活動的帖子遍布各論壇。據(jù)網(wǎng)友反映，昨日是肯德基“超值星期二”活動優(yōu)惠日子，但從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價優(yōu)惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時，中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)。但很多網(wǎng)友不接受解釋，紛紛要求肯德基“還我半價雞腿”、“還我半價全家桶”。“秒殺門”回放之二：4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠5“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠

昨日下午，天涯網(wǎng)友“半價全家桶”發(fā)帖稱，肯德基在淘寶上面限時秒殺，“4月5日16時秒殺的是全家桶，限量100張，有幸我同學秒到了，然后發(fā)給了其他一些朋友，優(yōu)惠券上面寫明了可以打印可以復印?！?/p>

網(wǎng)友“半價全家桶”介紹，6日12時30分，他去肯德基用優(yōu)惠券，餐廳經(jīng)理收了32元，給了他一個全家桶。然而到下午3時左右，他朋友又去肯德基，此項優(yōu)惠卻不能用了，經(jīng)理說全家桶活動取消了，周圍也有很多拿著同樣優(yōu)惠券吃閉門羹的人，但優(yōu)惠券上面明明白白寫著能復印，能打印，全家桶的優(yōu)惠活動是4月6日到9日。

在帖子最后，網(wǎng)友還貼出了肯德基的優(yōu)惠券電子版，稱“KFC，我們不想這么被忽悠，行不。”

“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠6“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的狀況，在貓撲、百度貼吧等各大論壇，都有類似的投訴帖子，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。

在百度貼吧的“各地秒殺券使用情況匯總”的帖中，北京網(wǎng)友反饋顯示，一直到下午4時前后，3種秒殺優(yōu)惠券都能使用。深圳網(wǎng)友也表示，3種優(yōu)惠券都可以使用.

廣州、武漢、太原、天津、蘇州等地網(wǎng)友則反饋，3種秒殺優(yōu)惠券都被拒用。南京、常州有網(wǎng)友反饋稱，優(yōu)惠券下午3時到4時可以用，5時以后都不能用了。有南京網(wǎng)友跟帖稱，晚上7時左右，不僅優(yōu)惠券不能用，有肯德基店居然暫停營業(yè)了。

優(yōu)惠券一時能用一時不能用，有的地方能用有的地方不能用，引起了網(wǎng)友強烈不滿，網(wǎng)友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的7“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺

記者隨后查閱了肯德基的官網(wǎng)及聯(lián)系了肯德基的母公司百勝餐飲廣東公司，其公共事務部工作人員回復稱，“由于我們餐廳操作失誤，出現(xiàn)了第二、三輪的優(yōu)惠券上午能用，下午不能使用的情況，給消費者造成的困惑，我們深表歉意?！弊詈蟾缴狭酥袊系禄俜铰暶鳎撀暶鞣Q，個別網(wǎng)站上出現(xiàn)后兩輪秒殺活動的假電子優(yōu)惠券。為此肯德基臨時決定停止第二輪、第三輪秒殺活動。凡是目前市面上關于第二輪、第三輪秒殺活動產(chǎn)生的優(yōu)惠券均為假券，肯德基餐廳一律拒收。（廣州日報陸建鑾）“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺8一、危機概論

（一）危機的定義危機是由組織外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規(guī)范和目標，要求組織在短時間內(nèi)作出決策，調(diào)動各種資源，加強溝通管理的一種威脅性形勢或狀態(tài)。1·危機的類型確認危機的類型是正確認識危機、制定危機管理策略的關鍵。一、危機概論

（一）危機的定義9（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機生產(chǎn)安全危機:安全意識淡薄、工作過程麻痹大意或者根本不具備生產(chǎn)條件而擅自開工導致的生產(chǎn)事故，如山西、河南特大惡性礦難事件。高管人事危機:企業(yè)家自我膨脹、接班人安排不當、高管之間意見分歧、公開發(fā)表不當演說、行賄受賄等。:勞資關系糾紛，“由缺少人性化管理、拖欠工人工資、不承擔應支付的福利、勞動歧視等原因引發(fā)工人消極怠工、集休罷工．如2008年好萊塢編劇大罷工、20０4·年沃爾瑪中國公司拒建工會事件等。文化差異危機．（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機10產(chǎn)品質量危機，如2008年三鹿奶粉事件。企業(yè)財務危機:偷稅漏稅、擴張過度導致財務資金嚴重不足，如號稱中國最大民營企業(yè)資本炒作高手“德隆系”的崩塌．商業(yè)機密危機:商業(yè)機密被泄露，嚴重影響企業(yè)業(yè)務開展或使企業(yè)遭受重大損失的危機。惡性競爭:商標被搶注、被法律訴訟、遭遇對手誹謗等，如2005年奇瑞汽車被通用大宇起訴侵犯知識產(chǎn)權案。產(chǎn)品質量危機，如2008年三鹿奶粉事件。11（２）外部原因引發(fā)的危機

外界謠言引發(fā)危機惡意破壞引發(fā)危機法律糾紛引發(fā)危機社會抵制運動引發(fā)危機意外事故引發(fā)危機不利報道引發(fā)危機（２）外部原因引發(fā)的危機12自然災害;政治危機，如政府更迭、國際關系破裂、政府間經(jīng)貿(mào)摩擦等造成的危機;經(jīng)濟危機;環(huán)境污染;產(chǎn)業(yè)和科技進步危機;;自然災害;13危機溝通培訓課件14危機溝通培訓課件15危機溝通培訓課件16危機溝通培訓課件17（二）危機的特征

１．必然性與偶然性危機的形成是必然的，這是自然世界和人類社會無可改變的客觀規(guī)律。對于組織而言，危機來自組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重復雜性和組織自身的局限性（二）危機的特征

１．必然性與偶然性18

一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構成要素和運作規(guī)則越來越復雜，而運營管理能力和資源配置能力則永遠具有局恨性;另一方面，組織賴以生存的外部環(huán)境越來越復雜，自然災害、，突發(fā)事件、惡性競爭等都會對組織造成挑戰(zhàn)和威脅，使危機的產(chǎn)生成為必然。與此同時，危機往往又是由特定的偶然要素促成的。一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構成要素和運作規(guī)則越19閱讀案例1、成功危機管理案例

中美史克-“PPA”事件背景中美史克天津制藥有限公司(簡稱中美史克)是一家現(xiàn)代化合資制藥企業(yè)。1987年10月投資建廠以來，年生產(chǎn)能力達23億片(粒、支)。其代表品牌產(chǎn)品有康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克為支柱性品牌產(chǎn)品，年銷6億元人民幣左右。中美史克生產(chǎn)的康泰克一直是中國感冒藥市場的第一品牌，康泰克上市11年來，累計銷售量已超過50億粒，其品牌形象深入人心。閱讀案例1、成功危機管理案例

中美史克-“PPA”事件背景20事故

2000年10月19日美國食品與藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議，應把PPA(苯丙醇胺)列為“不安全”類藥物，嚴禁使用。原因是美國耶魯大學醫(yī)學院的一項研究報告表明，服用含有PPA，的制劑容易引起過敏、lC律失常、高血壓、急性腎衰和失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引發(fā)心臟病和腦出血。2000年11月6日，美國食品與藥品管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)商主動停止銷售含PPA的產(chǎn)品。事故21

僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月16日就發(fā)布了《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》要求立即暫停使用和銷售所有含PPA的藥品制劑，同時暫停對國內(nèi)含PPA的新藥、仿制藥、進口藥的審批工作，并進一步研究處理意見。在15種被暫停使用和銷售的含PPA的藥品當中，包含了中美史克生產(chǎn)的康泰克和康德兩種產(chǎn)品，并且該消息是以中國紅頭文件的形式發(fā)至全國各大媒體的。中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的通告一公布，頓時引起社會的極大關注，媒體爭相報道，經(jīng)銷商紛紛來電詢問，康泰克多年來在消費者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機之中。僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月22中美史克應對“PPA”事件過程：（1）反應（2）內(nèi)部溝通（3）與經(jīng)銷商溝通（4）與媒體溝通（5）與專業(yè)人士溝通（6）與股東溝通（7）新產(chǎn)品上市中美史克應對“PPA”事件過程：（1）反應23案例2、不完全成功案例——

比利時和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。案例2、不完全成功案例——

比利時和法國可口可樂中毒事件24

近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣25最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與26可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：1999年底公司宣布利潤減少31%；危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動；競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍；全球共裁員5200人；董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信27

真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有能成功地保護其最有價值的資產(chǎn)——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當?shù)姆磻?。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有283、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯?/p>

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發(fā)達、人們?nèi)绱岁P注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？公司是否嘗試并阻止事故蔓延？*公司早該預料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了公司早該預料到可能會發(fā)生這種事故，可能的補救措施？可能的補救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？3、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯?9

?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。*發(fā)生了什么事；*我們在做什么；*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃埂ぢ鍫柭牭酱笈托孤┦鹿屎鬀]有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。?？松奈C管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內(nèi)在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯(lián)絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來30紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛(wèi)星轉播的、由美國?？松?、?？松\輸隊領導參加的記者招待會。?？松ね郀柕掀澨栍洼啍R淺事故的發(fā)生更加強調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當?shù)奈C管理計劃。有遠見的主管知道危機管理必須作為公司的紀律嚴格執(zhí)行。?？松形C管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機發(fā)生之前就應該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時得以掌控和修正，埃克森的計劃或許能夠實現(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明31

因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發(fā)生時，迅速負起責任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒有做到。因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應的時間就顯得32二、危機管理過程

危機管理是指組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉化為機會。依據(jù)定義，危機管理具有不確定性、應急性和動態(tài)可變性的特性。危機管理大師話諾曼R.奧古斯丁將危機管理過程劃分成6個階段，在不同階段給出了不同的應對措施。二、危機管理過程33第一階段:危機預防(事前管理)第二階段:危機處理（事中管理）第三階段:危機恢復管理（事后管理）

第一階段:危機預防(事前管理)34第一階段:危機預防危機預防作為危機管理的第一階段明確提出，在這一階段建立危機的預警機制并采取相應措施，消除危機可能爆發(fā)的隱患和潛在因素，對企業(yè)和任何組織都是既簡便又經(jīng)濟的方法。第一階段:危機預防35危機管理的準備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警醒人們做任何事情都要提前準備，要做好各項準備和應對工作。我們的觀點是，無論企業(yè)還是個人，凡事要做最壞的打算，但朝著最好的方向努力。只有這樣，當應對危機。這里所說的最壞的打算，即指做好應付最壞預案、行動計劃，甚至進行各類演練等。留意那些細微影響是多方面的，忽略任一方面的代價都將是高昂的。危機管理的準備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警36第二階段:危機處理（事中管理）1、危機的確認

此階段的任務是確認預想的危機是否是真的危機。要知道，公眾的感覺往往是引起危機的根源。危機管理者有時候還必須充當偵探的角色。在尋找危機發(fā)生的相關蛛絲馬跡的時候，他們也不妨聽聽公司各個層次和級別人士的看法，并與自己的看法相互印證，從而使得對危機的判斷更加準確。

第二階段:危機處理（事中管理）1、危機的確認37例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機，其實引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾公司將一個公共關系問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的。不久之后，英特爾公司的收益損失了4·75億美元。例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機，其實引382、危機的控制

進入此階段，危機己經(jīng)爆發(fā)，此時最為關鍵的一點是企業(yè)等組織如何控制住危機，是否有一個大范圍統(tǒng)籌的概念。危機控制需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先，讓一部分職員專職負責危機的控制工作，而其他職員繼續(xù)開展企業(yè)的正常運營工作，這是一種比較明智的做法。其次，應當指定一人作為企業(yè)的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法則:如果有足夠多的管理層相互重迭，就肯定會發(fā)生災難。2、危機的控制

進入此階段，危機己經(jīng)爆發(fā)，此時最為關39最后，及時向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、員工、供應商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要只是讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。最后，及時向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、40事實上，人們關注的往往并不是事件本身，而是管理層對事件的態(tài)度。這里，我們再次強調(diào)一個原則，即企業(yè)要想取得長遠利益，在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅是公司的短期利益。事實上，人們關注的往往并不是事件本身，而是管理層對事413、危機的解決速度、態(tài)度、應變能力是危機管理的幾個關鍵性指標。3、危機的解決速度、態(tài)度、應變能力是危機管理的幾個關鍵性指標42第三階段:危機恢復管理（事后管理）

1、總結危機的經(jīng)驗教訓2、一旦遇到危機接受它、管理它，將視野放長遠一些、通過危機獲得一些商業(yè)機會，或取得社會公眾的更多信賴。3、從危機中獲利第三階段:危機恢復管理（事后管理）

1、總結危機的經(jīng)驗教訓43案例：

藥家鑫的父母處理危機的態(tài)度、方法“如果沒有能量，能夠對我們置之不理？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”事實上，藥家和張家完全有可能建立信任。許濤和王輝都告訴記者，張妙的父親張平選，一位57歲的樸素農(nóng)民，在女兒遇害后不久曾連續(xù)多次找到刑警隊、律師，主動提出希望見一見藥家鑫的父母，“想看看藥家鑫的父母到底是什么樣的人，養(yǎng)出了這樣的孩子！”案例：

藥家鑫的父母處理危機的態(tài)度、方法“如果沒有能44

“當時在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感到費解的是，對于受害人家屬的這一主動請求，藥家鑫父母一再予以拒絕，“不愿見面”。

王輝說，本來就是他們主動上門，自己也不會見。但岳父主動找了三次，他們竟不見，“藥家鑫殺人說是因為農(nóng)民難纏，都說是有其父必有其子，我看是有其子必有其父”。路鋼解釋，當初藥家鑫父母是有顧慮的，一是錢沒湊夠，見面也沒有實際意義；二是擔心進村之后人身安全無法保障；再就是覺得沒有臉見。

“當時在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感45

王輝等人對此并不認同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢？”安全問題更是無稽之談。至于律師后來留下的藥家鑫父母的手機號碼和座機號碼根本沒人接。只是在后來警方提出將張妙下葬后，張家通過警方先后兩次拿到了藥家提供的1.2萬元和3000元喪葬費，前后間隔半個月。直到案發(fā)后的第128天，張妙家人和藥家鑫父母才有了迄今為止唯一一次見面。

王輝等人對此并不認同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢46

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)，藥家鑫的父母在律師路鋼及助手的陪同下，與張妙的父親張平選以及一教師朋友、許濤，坐到了一起。當?shù)孛襟w兩位記者現(xiàn)場見證?！八幖姻蔚哪赣H一進門就下跪，藥家鑫的父親則不斷說著對不起。”許濤說，雙方幾乎沒有什么交流，藥家鑫的父母將帶來的3萬塊錢放在桌上，張平選沒有要。雙方見面約持續(xù)了十幾分鐘。第二天，藥家鑫母親向受害者父親下跪道歉的照片在當?shù)貓蠹埳峡l(fā)。

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)47

“我當時就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時就非常生氣，“前一天晚上，我們?nèi)シㄔ侯I傳票，有本地報紙記者喊我們一起吃飯，路鋼在場，但始終沒有介紹，我們以為他也是記者呢，結果是摸我們底牌來著！”張顯感覺被愚弄，“這是知道馬上就要開庭了，才來收買我們。”這無疑加劇了雙方的芥蒂。許濤在與他們長時間的接觸中明顯感覺到，正是在這種冷漠的態(tài)度面前，“張妙家人可憐對方的心最終消失，直到演化到不要一分錢民事賠償也要看到藥家鑫死。”“如果沒有能量，能夠對我們置之不理？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”。“我當時就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時就非常生氣，“48危機恢復管理

危機事件的平息，并不意味著危機管理的終結作為管理體系中的一個重要范疇，危機恢復管理成為了擺在組織面前的重要任務。同危機預警、計劃實施工樣，恢復管理也決定著整個危機管理的成敗，在危機恢復期，重心由遏制危機事件本身，轉移到危機問題的根本解決上來焦點在于危機誘因的消除，以避免危機的再次發(fā)生或升級，并使組織發(fā)現(xiàn)契機，重煥生機。危機恢復管理49恢復和改善組織形象

1.轉移視線

所謂轉移視線，即把公眾關注的焦點轉移到那些可以擺脫組織責任或于組織有利的問題上去。通常的做法有兩個:一是把組織描繪成不公正環(huán)境的犧牲品，以引起人們對替罪羊、真正責任者和其他問題根源的責問.二是"制造"新聞事件以引起公眾關注，從而轉移他們對危機的注意力。目的也在于匯聚公眾對企業(yè)新動向的注意力，而非沉浸在危機的創(chuàng)傷之中?；謴秃透纳平M織形象

502、合理避責

這一策略適用于組織的確應該由自身承擔危機責任的情況。危機結柬后，組織可以有機會在相對平緩的環(huán)境下，比較從容地向公眾分析和解釋危機的爆發(fā)誘因和發(fā)展過程。譬如，組織可以強調(diào)危機的偶發(fā)性，確實因出乎意外而導致措手不及;也可以告知公眾自己有著良好的意圖并且付出了努力，但仍然未能規(guī)避損害。這些方法能夠在一定程度上喚起公眾的同情和理解，以更冷靜的態(tài)度審視組織的形象和聲譽。2、合理避責

這一策略適用于組織的確應該由自身513、減少敵意

·班尼特提出了減少公眾敵意的六個戰(zhàn)術方法:援助，是指組織為降低和消除受害者遭受的損害而采取的支援和救助行為;最小化，是指減少或者輕描淡寫自身的錯誤行為，以使負面影響降到最低;區(qū)分，是指把人為錯誤與社會大環(huán)境的深層次矛盾區(qū)別開來;超脫，是指向人們描繪一種美好前景或新的發(fā)展機會，而非陷于危機陰影不能自拔;3、減少敵意

·班尼特提出了減少公眾敵意的六個戰(zhàn)術方法52反擊，是指號召公眾同自己一道向造成危機的錯誤發(fā)起挑戰(zhàn)，似期贏得公眾的參與，塑造主動、開放的組織形象;補償，是指在評估公眾損害的基礎上，提供有形或無形補償。反擊，是指號召公眾同自己一道向造成危機的錯誤發(fā)起挑戰(zhàn)，似期贏534、戰(zhàn)略自責

與合理避責和減少敵意中對自身責任的輕描淡寫不同，組織還可以執(zhí)行一個更坦誠、更大膽的策略:“戰(zhàn)略式自責。“這一策略包括公開道歉、仟悔和尋求公眾的寬恕，謂之“戰(zhàn)略式”，是因為它應在組織非常有把握的情境下采用.不適宜的時機下和盤托出必然冒極大風險;而在適宜時機公開檢討自己，則可能讓自己贏得認可和貨許。4、戰(zhàn)略自責545

、重返社會公共空間

組織要走出危機泥潭，應重返社會公共空間，參與社會公共事務。這包括主動出席各類社會公共活動，并發(fā)出自己的聲音;主動加入社區(qū)、行業(yè)建設，樹立負責任的組織公民形象;主動發(fā)起慈善、贊助活動，傳播自己的價值主張。5、重返社會公共空間組織要走出危機泥潭，應重55利用危機

危機可能引發(fā)組織結構的改變、社會關系、價值觀念的重構，給組織帶來轉型、再造的機遇。一個成熟、智慧的組織領導者會發(fā)現(xiàn)，危機提供了一個嶄新的認識視角，使他更理性、更深人地休察組織的生存處境，同時也提供了改善組織形象、進行結構優(yōu)化和關系、調(diào)整的機會。與此相對應，恢復管理不但要關注危機的負面影響，以求補救;也要著眼危機的正面影響，以求超越。利用危機危機可能引發(fā)組織結構的改變、社會關系、價值56對于企業(yè)來說，在危機恢復管理中可以利用如下機會:

一是借機裁減冗員，優(yōu)化企業(yè)運營機制。在危機剛過這一特殊時期，實現(xiàn)企業(yè)“的變革，其阻力和成本比正常狀態(tài)下小很多。如，911以后華爾街許多大公司都借機裁掉了那些不稱職的員工，撤銷了那些可有可無的部門機構，同時對企業(yè)的運營機制進行了全面檢討，彌補體制缺陷，提升運營效率。對于企業(yè)來說，在危機恢復管理中可以利用如下57

二是調(diào)整戰(zhàn)略方向，規(guī)劃新的發(fā)展目標。危機使企業(yè)受到洗禮和歷練，使之對市場、競爭和資源等各類影響生存和發(fā)展的要素有了更深刻的認識和評價。在此基礎上，洞察社會和市場發(fā)展大勢，明確方向、因勢利導、依勢而行;同時，前事不忘，后事之師，使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展之路;

三是通過危機學習和提升運營、管理技能，加強駕馭企業(yè)發(fā)展的能力。二是調(diào)整戰(zhàn)略方向，規(guī)劃新的發(fā)展目標。危機使企業(yè)受到洗58

四是企業(yè)價值觀的重構。危機的巨大沖擊迫使企業(yè)進行自我反省，修正和重構自身的價值系統(tǒng)。許多研究者都指出了個問題:企業(yè)遭遇危機，特別是那些因管理不善造成的危機，其根源往往是企業(yè)的價值觀存在問題。所謂企業(yè)價值觀，:是指企業(yè)對自我存在的意義和對社會存在的意義的根本觀念，其直觀反應是企業(yè)如何定位自己的使命。就像影響一個人的成長軌跡一樣，價值觀也決定著一個企業(yè)的興衰。危機過后，企業(yè)可以重新審視自己的價值觀「糾正偏差，棄惡揚善，使之步人正確軌道。事實上，正確價值觀的培養(yǎng)和樹立，是企業(yè)基業(yè)長青、安定繁榮的根本保障。四是企業(yè)價值觀的重構。危機的巨大沖擊迫使企業(yè)進行59五、危機會促使企業(yè)從沉重的代價中獲得許多有益的教訓和啟示，把壞事變成好事。危機的妥善處理將充分體現(xiàn)企業(yè)的綜合實力，危機中企業(yè)若表現(xiàn)出良好的社會責任，會使企業(yè)的知名度和美譽度大大提升，由此帶來的無形資產(chǎn)的增殖甚至遠遠超過危機造成的損失，企業(yè)因禍得福。五、危機會促使企業(yè)從沉重的代價中獲得許多有益的教訓和啟示，把60危機溝通者需要掌握的基本技巧1、創(chuàng)建坦誠和睦的氛圍。2、證明企業(yè)己經(jīng)認清了問題或正在努力采取措施弄清問題。3、只傳達能確切證明的信息4、對公眾表現(xiàn)出誠懇態(tài)度。5、告知社會公眾進行反饋和建議的聯(lián)系方式。隨時接受媒體和有關公眾的訪問。6、強調(diào)企業(yè)對公眾的感激。表達感激是一種情感溝通，有利于拉近交流雙方的距離。危機溝通者需要掌握的基本技巧1、創(chuàng)建坦誠和睦的氛圍。61關于與新聞媒體溝通的幾個問題：一、新聞媒體對危機管理的不利影響1、媒體可能成為危機的制造者。2、媒體可能成為危機的促進者。3、媒體可能成為危機管理的妨礙者。關于與新聞媒體溝通的幾個問題：一、新聞媒體對危機管理的不利影62二、與媒體有效溝通的策略

1、在危機期間與公眾的有效傳播溝通十分重要。2、要與新聞媒體保持密切聯(lián)系，爭取他們的諒解與合作，切忌與之對抗。在發(fā)布信息3、企業(yè)應該使自己成為危機信息權威渠道。4、在企業(yè)危機時最有利的辦法是，向媒介、政府、雇員、當?shù)厣鐓^(qū)、消費者、股東、記者及其他關心此事的人提供較完整酌信息并接受他們的詢問。5、事件發(fā)生最初是危機最難處理的時候，二、與媒體有效溝通的策略

1、在危機期間與公眾的有效傳播溝通63三、企業(yè)正確應對新聞媒體的技巧

1、快速傲出反應2、聯(lián)合專業(yè)公關公司處理危機3、讓CEO出面4、·對末知的事實不要推測5、不要隱瞞事實真相6、為媒休采訪敞開大門7、統(tǒng)一口徑，用一個聲音說活8、·頻繁溝通三、企業(yè)正確應對新聞媒體的技巧

1、快速傲出反應64第三章危機溝通第三章危機溝通65危機溝通案例

：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高呼“還我半價雞腿”

2010年4月6日，大量顧客手拿優(yōu)惠券圍在肯德基北京國展店柜臺前討說法。危機溝通案例：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高66“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓的上班族之間在網(wǎng)上互相傳開一份由肯德基優(yōu)惠網(wǎng)推出的肯德基超值星期二特別秒殺優(yōu)惠券。其中有三款優(yōu)惠，分別是外帶全家桶一份：原價64元立減32元，限2010年4月6日至9日使用；香辣/勁脆雞腿堡買一贈一；以及上校雞塊六塊半價，原價11元優(yōu)惠價5.5元，后兩款限2010年4月6日、13日、20日、27日使用。有網(wǎng)站甚至打出“肯德基優(yōu)惠券整張打印版本，只需1張A4紙”一時間，互聯(lián)網(wǎng)沸騰了，可以上網(wǎng)的都打印了，人手一份...“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓67肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

68“秒殺門”回放之二：

4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠活動的帖子遍布各論壇。據(jù)網(wǎng)友反映，昨日是肯德基“超值星期二”活動優(yōu)惠日子，但從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價優(yōu)惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時，中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)。但很多網(wǎng)友不接受解釋，紛紛要求肯德基“還我半價雞腿”、“還我半價全家桶”?！懊霘㈤T”回放之二：4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠69“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠

昨日下午，天涯網(wǎng)友“半價全家桶”發(fā)帖稱，肯德基在淘寶上面限時秒殺，“4月5日16時秒殺的是全家桶，限量100張，有幸我同學秒到了，然后發(fā)給了其他一些朋友，優(yōu)惠券上面寫明了可以打印可以復印?！?/p>

網(wǎng)友“半價全家桶”介紹，6日12時30分，他去肯德基用優(yōu)惠券，餐廳經(jīng)理收了32元，給了他一個全家桶。然而到下午3時左右，他朋友又去肯德基，此項優(yōu)惠卻不能用了，經(jīng)理說全家桶活動取消了，周圍也有很多拿著同樣優(yōu)惠券吃閉門羹的人，但優(yōu)惠券上面明明白白寫著能復印，能打印，全家桶的優(yōu)惠活動是4月6日到9日。

在帖子最后，網(wǎng)友還貼出了肯德基的優(yōu)惠券電子版，稱“KFC，我們不想這么被忽悠，行不。”

“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠70“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的狀況，在貓撲、百度貼吧等各大論壇，都有類似的投訴帖子，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。

在百度貼吧的“各地秒殺券使用情況匯總”的帖中，北京網(wǎng)友反饋顯示，一直到下午4時前后，3種秒殺優(yōu)惠券都能使用。深圳網(wǎng)友也表示，3種優(yōu)惠券都可以使用.

廣州、武漢、太原、天津、蘇州等地網(wǎng)友則反饋，3種秒殺優(yōu)惠券都被拒用。南京、常州有網(wǎng)友反饋稱，優(yōu)惠券下午3時到4時可以用，5時以后都不能用了。有南京網(wǎng)友跟帖稱，晚上7時左右，不僅優(yōu)惠券不能用，有肯德基店居然暫停營業(yè)了。

優(yōu)惠券一時能用一時不能用，有的地方能用有的地方不能用，引起了網(wǎng)友強烈不滿，網(wǎng)友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的71“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺

記者隨后查閱了肯德基的官網(wǎng)及聯(lián)系了肯德基的母公司百勝餐飲廣東公司，其公共事務部工作人員回復稱，“由于我們餐廳操作失誤，出現(xiàn)了第二、三輪的優(yōu)惠券上午能用，下午不能使用的情況，給消費者造成的困惑，我們深表歉意?！弊詈蟾缴狭酥袊系禄俜铰暶鳎撀暶鞣Q，個別網(wǎng)站上出現(xiàn)后兩輪秒殺活動的假電子優(yōu)惠券。為此肯德基臨時決定停止第二輪、第三輪秒殺活動。凡是目前市面上關于第二輪、第三輪秒殺活動產(chǎn)生的優(yōu)惠券均為假券，肯德基餐廳一律拒收。（廣州日報陸建鑾）“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺72一、危機概論

（一）危機的定義危機是由組織外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規(guī)范和目標，要求組織在短時間內(nèi)作出決策，調(diào)動各種資源，加強溝通管理的一種威脅性形勢或狀態(tài)。1·危機的類型確認危機的類型是正確認識危機、制定危機管理策略的關鍵。一、危機概論

（一）危機的定義73（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機生產(chǎn)安全危機:安全意識淡薄、工作過程麻痹大意或者根本不具備生產(chǎn)條件而擅自開工導致的生產(chǎn)事故，如山西、河南特大惡性礦難事件。高管人事危機:企業(yè)家自我膨脹、接班人安排不當、高管之間意見分歧、公開發(fā)表不當演說、行賄受賄等。:勞資關系糾紛，“由缺少人性化管理、拖欠工人工資、不承擔應支付的福利、勞動歧視等原因引發(fā)工人消極怠工、集休罷工．如2008年好萊塢編劇大罷工、20０4·年沃爾瑪中國公司拒建工會事件等。文化差異危機．（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機74產(chǎn)品質量危機，如2008年三鹿奶粉事件。企業(yè)財務危機:偷稅漏稅、擴張過度導致財務資金嚴重不足，如號稱中國最大民營企業(yè)資本炒作高手“德隆系”的崩塌．商業(yè)機密危機:商業(yè)機密被泄露，嚴重影響企業(yè)業(yè)務開展或使企業(yè)遭受重大損失的危機。惡性競爭:商標被搶注、被法律訴訟、遭遇對手誹謗等，如2005年奇瑞汽車被通用大宇起訴侵犯知識產(chǎn)權案。產(chǎn)品質量危機，如2008年三鹿奶粉事件。75（２）外部原因引發(fā)的危機

外界謠言引發(fā)危機惡意破壞引發(fā)危機法律糾紛引發(fā)危機社會抵制運動引發(fā)危機意外事故引發(fā)危機不利報道引發(fā)危機（２）外部原因引發(fā)的危機76自然災害;政治危機，如政府更迭、國際關系破裂、政府間經(jīng)貿(mào)摩擦等造成的危機;經(jīng)濟危機;環(huán)境污染;產(chǎn)業(yè)和科技進步危機;;自然災害;77危機溝通培訓課件78危機溝通培訓課件79危機溝通培訓課件80危機溝通培訓課件81（二）危機的特征

１．必然性與偶然性危機的形成是必然的，這是自然世界和人類社會無可改變的客觀規(guī)律。對于組織而言，危機來自組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重復雜性和組織自身的局限性（二）危機的特征

１．必然性與偶然性82

一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構成要素和運作規(guī)則越來越復雜，而運營管理能力和資源配置能力則永遠具有局恨性;另一方面，組織賴以生存的外部環(huán)境越來越復雜，自然災害、，突發(fā)事件、惡性競爭等都會對組織造成挑戰(zhàn)和威脅，使危機的產(chǎn)生成為必然。與此同時，危機往往又是由特定的偶然要素促成的。一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構成要素和運作規(guī)則越83閱讀案例1、成功危機管理案例

中美史克-“PPA”事件背景中美史克天津制藥有限公司(簡稱中美史克)是一家現(xiàn)代化合資制藥企業(yè)。1987年10月投資建廠以來，年生產(chǎn)能力達23億片(粒、支)。其代表品牌產(chǎn)品有康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克為支柱性品牌產(chǎn)品，年銷6億元人民幣左右。中美史克生產(chǎn)的康泰克一直是中國感冒藥市場的第一品牌，康泰克上市11年來，累計銷售量已超過50億粒，其品牌形象深入人心。閱讀案例1、成功危機管理案例

中美史克-“PPA”事件背景84事故

2000年10月19日美國食品與藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議，應把PPA(苯丙醇胺)列為“不安全”類藥物，嚴禁使用。原因是美國耶魯大學醫(yī)學院的一項研究報告表明，服用含有PPA，的制劑容易引起過敏、lC律失常、高血壓、急性腎衰和失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引發(fā)心臟病和腦出血。2000年11月6日，美國食品與藥品管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)商主動停止銷售含PPA的產(chǎn)品。事故85

僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月16日就發(fā)布了《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》要求立即暫停使用和銷售所有含PPA的藥品制劑，同時暫停對國內(nèi)含PPA的新藥、仿制藥、進口藥的審批工作，并進一步研究處理意見。在15種被暫停使用和銷售的含PPA的藥品當中，包含了中美史克生產(chǎn)的康泰克和康德兩種產(chǎn)品，并且該消息是以中國紅頭文件的形式發(fā)至全國各大媒體的。中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的通告一公布，頓時引起社會的極大關注，媒體爭相報道，經(jīng)銷商紛紛來電詢問，康泰克多年來在消費者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機之中。僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月86中美史克應對“PPA”事件過程：（1）反應（2）內(nèi)部溝通（3）與經(jīng)銷商溝通（4）與媒體溝通（5）與專業(yè)人士溝通（6）與股東溝通（7）新產(chǎn)品上市中美史克應對“PPA”事件過程：（1）反應87案例2、不完全成功案例——

比利時和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。案例2、不完全成功案例——

比利時和法國可口可樂中毒事件88

近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公眾，結果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣89最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關心，并緊跟比利時政府采取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與90可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：1999年底公司宣布利潤減少31%；危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動；競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預計的兩倍；全球共裁員5200人；董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信91

真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有能成功地保護其最有價值的資產(chǎn)——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當?shù)姆磻?。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當措施，做出正確的應對，因為他們最了解當?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有923、完全不成功的案例——埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時，人們的第一反應是震驚，因為這種災難性事故在技術如此發(fā)達、人們?nèi)绱岁P注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當時公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？公司是否嘗試并阻止事故蔓延？*公司早該預料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了公司早該預料到可能會發(fā)生這種事故，可能的補救措施？可能的補救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？3、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯?3

埃克森既沒有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負責善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。*發(fā)生了什么事；*我們在做什么；*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔埃克森公司主席勞倫斯·洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。埃克森的危機管理還有其他問題。在知曉危機的本質之后，洛爾先生應在24小時內(nèi)在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應該建立政府聯(lián)絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應盡快在紐約建立新聞中心作為公司權威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來94紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負責。另一份應是通過通信衛(wèi)星轉播的、由美國埃克森、埃克森運輸隊領導參加的記者招待會。埃克森·瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當?shù)奈C管理計劃。有遠見的主管知道危機管理必須作為公司的紀律嚴格執(zhí)行。?？松形C管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機情況的嚴酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機發(fā)生之前就應該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時得以掌控和修正，埃克森的計劃或許能夠實現(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進行說明95

因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。阿拉斯加災難的教訓在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當不可抗力發(fā)生時，迅速負起責任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒有做到。因為埃克森的計劃沒經(jīng)過驗證，其行動反應的時間就顯得96二、危機管理過程

危機管理是指組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉化為機會。依據(jù)定義，危機管理具有不確定性、應急性和動態(tài)可變性的特性。危機管理大師話諾曼R.奧古斯丁將危機管理過程劃分成6個階段，在不同階段給出了不同的應對措施。二、危機管理過程97第一階段:危機預防(事前管理)第二階段:危機處理（事中管理）第三階段:危機恢復管理（事后管理）

第一階段:危機預防(事前管理)98第一階段:危機預防危機預防作為危機管理的第一階段明確提出，在這一階段建立危機的預警機制并采取相應措施，消除危機可能爆發(fā)的隱患和潛在因素，對企業(yè)和任何組織都是既簡便又經(jīng)濟的方法。第一階段:危機預防99危機管理的準備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警醒人們做任何事情都要提前準備，要做好各項準備和應對工作。我們的觀點是，無論企業(yè)還是個人，凡事要做最壞的打算，但朝著最好的方向努力。只有這樣，當應對危機。這里所說的最壞的打算，即指做好應付最壞預案、行動計劃，甚至進行各類演練等。留意那些細微影響是多方面的，忽略任一方面的代價都將是高昂的。危機管理的準備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警100第二階段:危機處理（事中管理）1、危機的確認

此階段的任務是確認預想的危機是否是真的危機。要知道，公眾的感覺往往是引起危機的根源。危機管理者有時候還必須充當偵探的角色。在尋找危機發(fā)生的相關蛛絲馬跡的時候，他們也不妨聽聽公司各個層次和級別人士的看法，并與自己的看法相互印證，從而使得對危機的判斷更加準確。

第二階段:危機處理（事中管理）1、危機的確認101例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機，其實引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾公司將一個公共關系問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的。不久之后，英特爾公司的收益損失了4·75億美元。例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機，其實引1022、危機的控制

進入此階段，危機己經(jīng)爆發(fā)，此時最為關鍵的一點是企業(yè)等組織如何控制住危機，是否有一個大范圍統(tǒng)籌的概念。危機控制需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先，讓一部分職員專職負責危機的控制工作，而其他職員繼續(xù)開展企業(yè)的正常運營工作，這是一種比較明智的做法。其次，應當指定一人作為企業(yè)的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法則:如果有足夠多的管理層相互重迭，就肯定會發(fā)生災難。2、危機的控制

進入此階段，危機己經(jīng)爆發(fā)，此時最為關103最后，及時向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、員工、供應商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要只是讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。最后，及時向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、104事實上，人們關注的往往并不是事件本身，而是管理層對事件的態(tài)度。這里，我們再次強調(diào)一個原則，即企業(yè)要想取得長遠利益，在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅是公司的短期利益。事實上，人們關注的往往并不是事件本身，而是管理層對事1053、危機的解決速度、態(tài)度、應變能力是危機管理的幾個關鍵性指標。3、危機的解決速度、態(tài)度、應變能力是危機管理的幾個關鍵性指標106第三階段:危機恢復管理（事后管理）

1、總結危機的經(jīng)驗教訓2、一旦遇到危機接受它、管理它，將視野放長遠一些、通過危機獲得一些商業(yè)機會，或取得社會公眾的更多信賴。3、從危機中獲利第三階段:危機恢復管理（事后管理）

1、總結危機的經(jīng)驗教訓107案例：

藥家鑫的父母處理危機的態(tài)度、方法“如果沒有能量，能夠對我們置之不理？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”事實上，藥家和張家完全有可能建立信任。許濤和王輝都告訴記者，張妙的父親張平選，一位57歲的樸素農(nóng)民，在女兒遇害后不久曾連續(xù)多次找到刑警隊、律師，主動提出希望見一見藥家鑫的父母，“想看看藥家鑫的父母到底是什么樣的人，養(yǎng)出了這樣的孩子！”案例：

藥家鑫的父母處理危機的態(tài)度、方法“如果沒有能108

“當時在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的。”但讓許濤感到費解的是，對于受害人家屬的這一主動請求，藥家鑫父母一再予以拒絕，“不愿見面”。

王輝說，本來就是他們主動上門，自己也不會見。但岳父主動找了三次，他們竟不見，“藥家鑫殺人說是因為農(nóng)民難纏，都說是有其父必有其子，我看是有其子必有其父”。路鋼解釋，當初藥家鑫父母是有顧慮的，一是錢沒湊夠，見面也沒有實際意義；二是擔心進村之后人身安全無法保障；再就是覺得沒有臉見。

“當時在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感109

王輝等人對此并不認同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢？”安全問題更是無稽之談。至于律師后來留下的藥家鑫父母的手機號碼和座機號碼根本沒人接。只是在后來警方提出將張妙下葬后，張家通過警方先后兩次拿到了藥家提供的1.2萬元和3000元喪葬費，前后間隔半個月。直到案發(fā)后的第128天，張妙家人和藥家鑫父母才有了迄今為止唯一一次見面。

王輝等人對此并不認同，“根本就沒談賠償?shù)氖拢f什么錢110

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)，藥家鑫的父母在律師路鋼及助手的陪同下，與張妙的父親張平選以及一教師朋友、許濤，坐到了一起。當?shù)孛襟w兩位記者現(xiàn)場見證。“藥家鑫的母親一進門就下跪，藥家鑫的父親則不斷說著對不起?！痹S濤說，雙方幾乎沒有什么交流，藥家鑫的父母將帶來的3萬塊錢放在桌上，張平選沒有要。雙方見面約持續(xù)了十幾分鐘。第二天，藥家鑫母親向受害者父親下跪道歉的照片在當?shù)貓蠹埳峡l(fā)。

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)111

“我當時就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時就非常生氣，“前一天晚上，我們?nèi)シㄔ侯I傳票，有本地報紙記者喊我們一起吃飯，路鋼在場，但始終沒有介紹，我們以為他也是記者呢，結果是摸我們底牌來著！”張顯感覺被愚弄，“這是知道馬上就要開庭了，才來收買我們。”這無疑加劇了雙方的芥蒂。許濤在與他們長時間的接觸中明顯感覺到，正是在這種冷漠的態(tài)度面前，“張妙家人可憐對方的心最終消失，直到演化到不要一分錢民事賠償也要看到藥家鑫死?！薄叭绻麤]有能量，能夠對我們置之不理？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”。“我當時就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時就非常生氣，“112危機恢復管理

危機事件的平息，并不意味著危機管理的終結作為管理體系中的一個重要范疇，危機恢復管理成為了擺在組織面前的重要任務。同危機預警、計劃實施工樣，恢復管理也決定著整個危機管理的成敗，在危機恢復期，重心由遏制危機事件本身，轉移到危機問題的根本解決上來焦點在于危機誘因的消除，以避免危機的再次發(fā)生或升級，并使組織發(fā)現(xiàn)契機，重煥生機。危機恢復管理113恢復和改善組織形象

1.轉移視線

所謂轉移視線，即把公眾關注的焦點轉移到那些可以擺脫組織責任或于組織有利的問題上去。通常的做法有兩個:一是把組織描繪成不公正環(huán)境的犧牲品，以引起人們對替罪羊、真正責任者和其他問題根源的責問.二是"制造"新聞事件以引起公眾關注，從而轉移他們對危機的注意力。目的也在于匯聚公眾對企業(yè)新動向的注意力，而非沉浸在危機的創(chuàng)傷之中?；謴秃透纳平M織形象

1142、合理避責

這一策略適用于組織的確應該由自身承擔危機責任的情況。危機結柬后，組織可以有機會在相對平緩的環(huán)境下，比較從容地向公眾分析和解釋危機的爆發(fā)誘因和發(fā)展過程。譬如，組織可以強