正略鈞策戰(zhàn)略咨詢手冊(cè)戰(zhàn)略實(shí)施保障篇培訓(xùn)/講座戰(zhàn)略與運(yùn)營事業(yè)群-王丹青正略鈞策戰(zhàn)略咨詢手冊(cè)培訓(xùn)/講座戰(zhàn)略與運(yùn)營事業(yè)群-王丹青目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織與管控體系職能保障體系戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目運(yùn)作一般分為四個(gè)階段，由數(shù)個(gè)專業(yè)咨詢模塊組成第三階段五年戰(zhàn)略規(guī)劃分解指導(dǎo)2011年方案分解行動(dòng)計(jì)劃表戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估流程與方法培訓(xùn)9、戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施第一階段財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)與資源能力評(píng)估戰(zhàn)略分析業(yè)務(wù)運(yùn)營體系分析支撐保障體系分析2、內(nèi)部環(huán)境分析與評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析1、外部環(huán)境分析國內(nèi)標(biāo)桿研究國際標(biāo)桿研究3、最佳行業(yè)實(shí)踐研究第二階段業(yè)務(wù)選擇定位（目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、客戶等）行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析客戶購買關(guān)鍵因素分析明確業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略6、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)計(jì)（核心策略）4、遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略定位、發(fā)展路徑5、戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)組織與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司的管理模式業(yè)務(wù)運(yùn)營模式7、組織與管控體系設(shè)計(jì)第四階段戰(zhàn)略管理及實(shí)施體系設(shè)計(jì)薪酬與績效考核體系設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略資本擴(kuò)張戰(zhàn)略渠道資源獲取戰(zhàn)略……8、職能保障體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目運(yùn)作一般分為四個(gè)階段，由數(shù)個(gè)專業(yè)咨詢模塊組成第三戰(zhàn)略規(guī)劃體系框架圖公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略管控、組織、戰(zhàn)略管理、人力資源、知識(shí)管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、信息化、研發(fā)與技術(shù)、國際化保障等組成的戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略體系框架圖業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4公司戰(zhàn)略重點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境因素戰(zhàn)略規(guī)劃體系框架圖公司戰(zhàn)略定位愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織與管控體系職能保障體系戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織結(jié)構(gòu)與管控體系設(shè)計(jì)的基本原則戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，建立能有效保障戰(zhàn)略落地的管理架構(gòu)建立健全管理監(jiān)控體系，保證合理回報(bào)及各業(yè)務(wù)單元向既定目標(biāo)發(fā)展的目的兼顧外部環(huán)境與內(nèi)部員工的接受程度，考慮未來發(fā)展需要與當(dāng)前改制的具體情況，制定優(yōu)化方案及過渡方案在明確有效分權(quán)的情況下，加強(qiáng)管理力度及深度，做到充分的資源共享有效監(jiān)控適應(yīng)環(huán)境分權(quán)有度組織結(jié)構(gòu)與管控體系設(shè)計(jì)的基本原則戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作管理模式按照集分權(quán)程度的大小，分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)公司組不同的管控模式通過不同的管控手段，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管控目的財(cái)務(wù)管理型模式戰(zhàn)略管理型模式操作管理型模式核心功能核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能管控手段財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長管控目的以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長不同的管控模式通過不同的管控手段，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管控目的財(cái)務(wù)管理不同的管控模式，集權(quán)分權(quán)的程度不同，總部機(jī)構(gòu)的管理內(nèi)容也不相同核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管控模式，集權(quán)分權(quán)的程度不同，總部機(jī)構(gòu)的管理內(nèi)容也不相管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化管理模式一：財(cái)務(wù)管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織架構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體缺點(diǎn)管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營部研發(fā)工會(huì)組織架構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確、一致，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，管理模式三：操作管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期沃爾瑪母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長管理模式三：操作管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織架構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的通過市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大

子公司的經(jīng)營活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵(lì)不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母新型管理模式一：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的特點(diǎn)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段獲得投資收益的同時(shí)，通過股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系新型管理模式一：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的特點(diǎn)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)新型管理模式二：戰(zhàn)略操作型的特點(diǎn)管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位，是明確總部的核心管理職能戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源共享中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)管理中心公司戰(zhàn)略規(guī)劃成員單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審批戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、結(jié)果評(píng)價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)化與調(diào)整重大投資管理，包括投資論證決策、高精數(shù)控公司的上市與資本運(yùn)作、資產(chǎn)重組、部分業(yè)務(wù)退出等債權(quán)、股權(quán)融資管理公司非主業(yè)投資項(xiàng)目的管理資產(chǎn)保值增值資金統(tǒng)一管理預(yù)算管理和控制稅務(wù)籌劃審計(jì)與稽核財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控財(cái)務(wù)人員的集中化縱向管理企業(yè)文化管理品牌管理公共關(guān)系、政府資源管理、上級(jí)主管單位國科控股關(guān)系協(xié)調(diào)、院地合作等人力資源開發(fā)與管理IT與信息管理客戶資源管理市場(chǎng)營銷服務(wù)與管理（如產(chǎn)業(yè)與行業(yè)分析關(guān)聯(lián)交易價(jià)格決策和協(xié)調(diào)內(nèi)部交易規(guī)則制定和沖突協(xié)調(diào)客戶與采購渠道協(xié)調(diào)經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)分子公司間生產(chǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)注：先服務(wù)提高總部價(jià)值創(chuàng)造能力，在提高職能部門專業(yè)化管理能力）XX公司總部功能定位版權(quán)所有，不得翻印總部定位，是明確總部的核心管理職能戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資示意：某集團(tuán)總部定位于“六大中心”，即……職能定位戰(zhàn)略投資中心資本運(yùn)營中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心技術(shù)研發(fā)中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心資源共享中心戰(zhàn)略投資中心：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、二級(jí)單位子戰(zhàn)略的審批、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略考核評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整；集團(tuán)投資論證決策、二級(jí)單位投資項(xiàng)目審批等投融資管理資本運(yùn)營中心：資本運(yùn)營管理，包括資本運(yùn)作、兼并重組、產(chǎn)業(yè)退出等財(cái)務(wù)監(jiān)管中心：預(yù)算管理和控制、稅務(wù)籌劃、審計(jì)與稽核、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控、資金集中管理、債權(quán)、股權(quán)融資管理、資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)督和問責(zé)技術(shù)研發(fā)中心：科研規(guī)劃、科研管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、前瞻性研發(fā)、信息管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心：海外市場(chǎng)管理、高端營銷管理、公共關(guān)系管理、政府資源管理資源共享中心：企業(yè)文化管理、集團(tuán)品牌管理、人力資源開發(fā)與管理、危機(jī)管理、安全質(zhì)量管理、業(yè)績考核管理、黨群平臺(tái)示意：某集團(tuán)總部定位于“六大中心”，即……職能定位戰(zhàn)略投資中組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)根據(jù)選定的管理模式，確定總部和子公司的權(quán)限劃分和審批原則子公司自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低子公司負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施子公司負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部子公司在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，子公司自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批子公司負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與子公司討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督子公司權(quán)限高母子公司權(quán)限劃分原則示意圖根據(jù)選定的管理模式，確定總部和子公司的權(quán)限劃分和審批原則子公示意：從九大維度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)劃分投資決策權(quán)全面預(yù)算權(quán)人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)技術(shù)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限維度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式對(duì)研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制的權(quán)限市場(chǎng)開拓、經(jīng)營、公關(guān)、生產(chǎn)等的管理權(quán)限范圍戰(zhàn)略的研究、年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)限范圍方針政策與制度制定的權(quán)限范圍部門、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化方面做出的要求示意：從九大維度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)劃分投資決策權(quán)全面預(yù)算權(quán)人示意：從十四個(gè)細(xì)分維度進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分管控維度管控方向/定位管控目的管控方法集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃中長期戰(zhàn)略規(guī)劃激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)投資決策限額、限方向約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)重大項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃、專人負(fù)責(zé)激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)技術(shù)及研發(fā)管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、管理落實(shí)激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)市場(chǎng)開發(fā)高端推動(dòng)、業(yè)務(wù)統(tǒng)籌激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度監(jiān)控權(quán)執(zhí)行權(quán)融資和資本運(yùn)作統(tǒng)一管理激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)管約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下屬單位年度季度計(jì)劃管理約束公司法/集團(tuán)制度考核權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)執(zhí)行權(quán)資產(chǎn)管理增值保值、防范流失約束公司法/集團(tuán)制度審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理和防范法律、審計(jì)約束公司法/集團(tuán)制度審批權(quán)、審計(jì)權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)人力資源管理關(guān)鍵崗位任命、干部考核激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)行政管理辦公室職能、信息共享激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、知情權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)企業(yè)文化統(tǒng)一管理、建立企業(yè)文化要素、強(qiáng)化集團(tuán)品牌激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)黨紀(jì)工監(jiān)督統(tǒng)籌約束黨章/公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)示意：從十四個(gè)細(xì)分維度進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分管控維度管控方向/定位管控各種權(quán)限具體為……考核權(quán)

考核相關(guān)績效指標(biāo)執(zhí)行情況的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）或其他事項(xiàng)方案的權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力執(zhí)行權(quán)對(duì)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力管控目的：激勵(lì)：促進(jìn)下級(jí)單位；約束：制約下屬單位獎(jiǎng)懲權(quán)

根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)懲的權(quán)力各種權(quán)限具體為……考核權(quán)考核相關(guān)績效指標(biāo)執(zhí)行情況的權(quán)力提組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置等的優(yōu)化）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的劃分及相互關(guān)系功能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系組織結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置等的優(yōu)化）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織設(shè)置合理性診斷責(zé)、權(quán)、利對(duì)等原則組織的管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則關(guān)鍵職能應(yīng)有相關(guān)部門對(duì)其職能執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督精干高效原則在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)要求機(jī)構(gòu)簡練，職能部門人員精干，管理效率高部門專業(yè)分工和職能完整原則兼顧專業(yè)管理的效率和組織目標(biāo)，按專業(yè)分工劃分部門職能，且所需職能完整和完善管理明確原則避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，避免管理范圍重疊、交叉，管理錯(cuò)位、虛位有效管理幅度原則管理人員直接的下屬人數(shù)應(yīng)在合理管理幅度范圍內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織設(shè)置責(zé)、權(quán)、利對(duì)等原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷售活動(dòng)。當(dāng)組織需要通過縱向科層來進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來劃分成一些相對(duì)獨(dú)立自主經(jīng)營的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。矩陣式結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會(huì)同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。12345組織結(jié)構(gòu)的五種基本類型職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將優(yōu)勢(shì)：1、促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次知識(shí)和技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)：1、對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、科層超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限職能式結(jié)構(gòu)的

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總裁工程市場(chǎng)制造職能式結(jié)構(gòu)示意圖職能式結(jié)構(gòu)示意圖及優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)劣勢(shì)：1、對(duì)外界環(huán)境變優(yōu)勢(shì)：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好6、分權(quán)決策劣勢(shì)：1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

示意圖事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化劣勢(shì)：1、失去了職能優(yōu)勢(shì)：1、與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相似。2、組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)來分派。3、強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關(guān)系。劣勢(shì)：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)相似?？偛脰|部南部西部區(qū)域式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)區(qū)域式結(jié)構(gòu)

示意圖區(qū)域式結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相似。劣勢(shì)：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣優(yōu)勢(shì)：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享3、適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)：1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議4、除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5、需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場(chǎng)制造事業(yè)部1事業(yè)部2矩陣式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)矩陣式結(jié)構(gòu)

示意圖矩陣式結(jié)構(gòu)的示意圖及優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作劣勢(shì)：1、導(dǎo)致考慮組織結(jié)構(gòu)調(diào)整節(jié)奏，設(shè)計(jì)相應(yīng)過渡方案和組織變革實(shí)施方案現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖變革風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)判斷變革風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)判斷防風(fēng)險(xiǎn)措施防風(fēng)險(xiǎn)措施考慮組織結(jié)構(gòu)調(diào)整節(jié)奏，設(shè)計(jì)相應(yīng)過渡方案和組織變革實(shí)施方案現(xiàn)有在總部定位的基礎(chǔ)上，根據(jù)職能定位，設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門戰(zhàn)略投資中心行業(yè)及專業(yè)管理財(cái)務(wù)管理融資和資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃行政管理投資決策人力資源管理研發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)管理和防范重大項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行黨紀(jì)工資產(chǎn)管理市場(chǎng)開發(fā)資本運(yùn)營中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心技術(shù)研發(fā)中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心資源共享中心總部職能定位企業(yè)文化此處是以總部所承擔(dān)的職能進(jìn)行羅列的，職能和未來的部門設(shè)置并不是一一對(duì)應(yīng)的，同一個(gè)部門可以承擔(dān)不同的職能，用一個(gè)職能細(xì)分的職責(zé)也可能分布在不同的部門之中在總部定位的基礎(chǔ)上，根據(jù)職能定位，設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門戰(zhàn)略示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案調(diào)整思路（一）——部門設(shè)置核心職能獨(dú)立管理成立人力資源部；加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部職能明確戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)與經(jīng)營管理及人力資源管理的歸屬機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步體現(xiàn)上述職能在日常經(jīng)營管理中的重要作用加強(qiáng)投資管理職能為滿足快速擴(kuò)張的需求，加強(qiáng)對(duì)外投資管理的職能，內(nèi)部成立專職負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)暫將投資管理職能至于財(cái)務(wù)資產(chǎn)部內(nèi)部實(shí)施管理成立院級(jí)研發(fā)中心123完善二級(jí)研發(fā)體系建設(shè)，成立研發(fā)中心在組織配備上，暫至于科技質(zhì)量部內(nèi)部實(shí)施管理，待運(yùn)營成熟、職能完善后再進(jìn)行進(jìn)一步的分拆獨(dú)立示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案調(diào)整思路（一）——部門設(shè)置核心職能獨(dú)立示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案調(diào)整思路（二）——職能增加、職能加強(qiáng)職能增加根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對(duì)各個(gè)職能部門均進(jìn)行職能的增加與明晰，進(jìn)一步完善儀表院總部管理職能比如：戰(zhàn)略規(guī)劃部增加戰(zhàn)略的實(shí)施與考核職能、經(jīng)營管理部增加市場(chǎng)分析職能、國際貿(mào)易部增加國際貿(mào)易管理職能等職能加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃部加強(qiáng)戰(zhàn)略制定、實(shí)施與考核等職能人力資源部加強(qiáng)薪酬績效考核、人員招聘、培訓(xùn)等人力資源管理相關(guān)職能技術(shù)質(zhì)量部加強(qiáng)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)管理等職能45示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案調(diào)整思路（二）——職能增加、職能加強(qiáng)職示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案建議建議XXX集團(tuán)公司綜合管理部技術(shù)質(zhì)量部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部經(jīng)營管理部項(xiàng)目辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部XXX研究所XXX械研究所XXX技術(shù)研究所XXX技術(shù)有限公司XXX制造有限公司XXX技術(shù)有限公司XXX有限公司XXX中心XXX檢驗(yàn)中心XXX管理有限公司XXX國際公司人力資源部優(yōu)化核心思想：1、獨(dú)立人力資源管理職能，成立人力資源部；2、設(shè)置研發(fā)中心和投資管理部，暫分別掛靠于技術(shù)質(zhì)量部和財(cái)務(wù)資產(chǎn)部實(shí)施管理3、加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部職能4、優(yōu)化其他部門的相關(guān)職能設(shè)置院研發(fā)中心投資管理部示意：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案建議建議XXX集團(tuán)公司綜合管理部技術(shù)質(zhì)以新的組織結(jié)構(gòu)為依托，制定部門職責(zé)市場(chǎng)營銷部的部門結(jié)構(gòu)與職能使命根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)營銷體系規(guī)劃與實(shí)施通過制度建設(shè)、流程持續(xù)改進(jìn)、政策與市場(chǎng)研究通過對(duì)分子公司XX產(chǎn)品采購、銷售和庫存的指導(dǎo)工作，完成采購、倉儲(chǔ)和銷售計(jì)劃，以促進(jìn)油品經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長市場(chǎng)營銷部基礎(chǔ)管理XX產(chǎn)品管理信息與數(shù)據(jù)管理市場(chǎng)研究與預(yù)測(cè)編制信息摘報(bào)，搜集、整理各種相關(guān)的法律、法規(guī)、行業(yè)政策，預(yù)測(cè)國內(nèi)外石油市場(chǎng)的行情組織市場(chǎng)的調(diào)查、分析與研究，為公司經(jīng)營決策提供可行性分析和建議組織關(guān)系負(fù)責(zé)人：部長部門直接上級(jí)：分管副總組織公司油品經(jīng)營業(yè)務(wù)管理體系和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，指導(dǎo)下屬公司營銷組織建設(shè)負(fù)責(zé)編制和審核市場(chǎng)營銷管理相關(guān)制度，負(fù)責(zé)營銷相關(guān)流程的持續(xù)改進(jìn)，監(jiān)督、檢查下屬公司執(zhí)行情況根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制營銷規(guī)劃、XX產(chǎn)品年度經(jīng)營計(jì)劃（年度采購、銷售計(jì)劃）根據(jù)XX產(chǎn)品經(jīng)營計(jì)劃編制各類油品經(jīng)營的季度和月度工作計(jì)劃（采購、配置、倉儲(chǔ)和銷售），并指導(dǎo)、監(jiān)督下屬公司完成情況根據(jù)公司需要，整合內(nèi)外部資源并進(jìn)行XX產(chǎn)品經(jīng)營活動(dòng)負(fù)責(zé)經(jīng)營信息體系的建設(shè)和完善工作，并根據(jù)企劃發(fā)展部提供的綜合統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)完成相關(guān)的經(jīng)營信息處理和分析，定期（周、月）編制營銷分析報(bào)告將匯總和處理的信息定期分交相關(guān)數(shù)據(jù)和信息需求部門，定期進(jìn)行營銷分析匯報(bào)以新的組織結(jié)構(gòu)為依托，制定部門職責(zé)市場(chǎng)營銷部的部門結(jié)構(gòu)與職能組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)工作分析部門職責(zé)公司使命崗位職責(zé)溝通與理解層層分解層層分解在組織的內(nèi)部存在著職責(zé)自上而下的層層分解管理者更期望在此基礎(chǔ)上的自下而上的充分溝通，全面掌握和理解工作分析的過程體現(xiàn)著一個(gè)雙向地充分溝通與理解的過程工作分析在工作分析是一個(gè)系統(tǒng)地收集和分析崗位信息的過程通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行研究，明確其工作任務(wù)和職責(zé)，與其它崗位的工作關(guān)系以及該崗位的任職資格等信息工作分析部門職責(zé)公司使命崗位職責(zé)溝通與理解層層分解層層分解在工作分析的基本內(nèi)容工作分析工作要如何做行為導(dǎo)向分析工作責(zé)任是什么責(zé)任導(dǎo)向分析任職資格怎樣個(gè)人導(dǎo)向分析工作環(huán)境怎樣條件導(dǎo)向分析123456工作要做什么任務(wù)導(dǎo)向分析工作結(jié)果是什么目的導(dǎo)向分析工作分析的基本內(nèi)容工作分析工作要如何做工作責(zé)任是什么任職資格工作分析中應(yīng)注意的問題分析崗位現(xiàn)實(shí)的情況分析崗位而不是分析具體個(gè)人防止任職者夸大自己工作的重要性使用統(tǒng)一和規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)編制崗位說明書崗位說明書需經(jīng)由直接上級(jí)和員工共同確定工作分析中應(yīng)注意的問題分析崗位現(xiàn)實(shí)的情況工作分析活動(dòng)的流程大致如下組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)分配高層意見

……收集崗位信息全面訪談其它可能的崗位信息收集方式整理職責(zé)分配分析、溝通與編制書面文件……崗位說明書管理者與任職者的一致理解為開展人力資源其他管理工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)資源計(jì)劃階段設(shè)計(jì)階段信息收集信息分析結(jié)果表達(dá)通常會(huì)經(jīng)歷下面5個(gè)階段過程成果工作分析活動(dòng)的流程大致如下組織結(jié)構(gòu)圖收集崗位信息崗位說明書崗位說明書的功能崗位說明書的概念崗位說明書崗位說明書是部門職責(zé)的細(xì)化結(jié)果，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)員工的體現(xiàn)規(guī)定了員工的工作內(nèi)容、職責(zé)、工作聯(lián)系、崗位資格要求、崗位技能要求等，是工作的具體描述與規(guī)范，指導(dǎo)員工達(dá)成工作目標(biāo)是經(jīng)任職者與管理者討論并同意，書面陳述崗位的目的、職責(zé)及任職資格等的管理文件使根本不了解該崗位的人通過閱讀崗位說明書，便可很快了解該崗位的特征、職責(zé)及勝任條件等情況，獲得對(duì)該崗位比較清晰的認(rèn)識(shí)崗位說明書的功能崗位說明書的概念崗位說明書崗位說明書是部門職崗位說明書的內(nèi)容崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本信息崗位設(shè)置目的主要工作職責(zé)工作特征主要工作關(guān)系主要工作權(quán)限所需學(xué)歷專業(yè)知識(shí)所需能力工作經(jīng)驗(yàn)/經(jīng)歷崗位說明書的內(nèi)容崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本信息崗位設(shè)崗位說明書的撰寫要求崗位說明書的撰寫要求描述的是崗位本身的功能，作用及履行的職責(zé)可接受的、統(tǒng)一規(guī)范的書面崗位介紹并非填寫個(gè)人的業(yè)績和能力并非詳細(xì)的任務(wù)、程序或活動(dòng)的清單全面而簡潔的關(guān)于崗位信息的介紹崗位說明書的撰寫要求崗位說明書的撰寫要求描述的是崗位本身的功崗位基本情況描述該崗位在工作的過程中與組織內(nèi)外部的單位、部門及崗位之間發(fā)生的工作聯(lián)系崗位目標(biāo)（崗位設(shè)置目的）描述該崗位的總體信息與基本資料崗位權(quán)限描述勝任該崗位工作職責(zé)所應(yīng)滿足的條件主要工作關(guān)系描述該崗位在工作中的時(shí)間要求及所處的環(huán)境工作特征崗位說明書共分為七大部分主要工作職責(zé)描述該崗位存在于企業(yè)的目的和意義任職資格描述該崗位開展工作所必需具備的相應(yīng)的權(quán)限描述該崗位的主要工作內(nèi)容崗位基本情況描述該崗位在工作的過程中與組織內(nèi)外部的單位、部門主要工作職責(zé)描述包括概述、工作任務(wù)描述；首先，“概述”按以下要求填寫要求寫為“名詞性結(jié)構(gòu)”培訓(xùn)專員的一條工作職責(zé)概述：培訓(xùn)計(jì)劃的組織實(shí)施人力資源部經(jīng)理的一條工作職責(zé)概述：培訓(xùn)工作的管理使用短語描述該崗位的工作內(nèi)容句子結(jié)構(gòu)舉例含義主要工作職責(zé)描述包括概述、工作任務(wù)描述；首先，“概述”按以下謂語+賓語+（解釋性短語）組織各部門、各子公司編制年度、季度、月度員工培訓(xùn)計(jì)劃；組織擬定、修改和實(shí)施公司的人力資源管理政策、制度，以提高公司的人力資源管理水平謂語：行為動(dòng)詞，措詞準(zhǔn)確，體現(xiàn)責(zé)任承擔(dān)程度和職責(zé)完成方式賓語：動(dòng)名詞內(nèi)容，即為誰干什么等解釋性短語：核心成果（目標(biāo)），工作職責(zé)的最終成果是什么，可以解答為什么要進(jìn)行該項(xiàng)工作用一句或一段話簡述該項(xiàng)職責(zé)的主要內(nèi)容其次，“工作任務(wù)”按以下要求填寫句子結(jié)構(gòu)說明舉例含義謂語+賓語+（解釋性短語）組織各部門、各子公司編制年度、季度編寫工作職責(zé)要使用規(guī)范化的動(dòng)詞，避免采用模糊化動(dòng)詞如“負(fù)責(zé)”、“管理”等，以明確權(quán)責(zé)，避免歧義規(guī)范化用詞參考表分類規(guī)范動(dòng)詞示例（包括但不限于）領(lǐng)導(dǎo)/決策審批、審定、審核、領(lǐng)導(dǎo)、營造、建立、統(tǒng)籌管理、指導(dǎo)、主管、主持工作、建立、安排執(zhí)行組織、實(shí)施、承擔(dān)、執(zhí)行、策劃、貫徹執(zhí)行、完成、落實(shí)、準(zhǔn)備、遞交、保證、推動(dòng)…工作、制定、擬訂、修訂、承擔(dān)、聯(lián)絡(luò)、聯(lián)系、調(diào)查、分析、搜集、維持、保持、匯總、編制、編寫、辦理、受理、核實(shí)、反饋、洽談、準(zhǔn)備、籌備、整理、培養(yǎng)、改進(jìn)、提高、安排、調(diào)度、推動(dòng)、配合、掌握、了解、完善、協(xié)助、參與、協(xié)調(diào)監(jiān)督監(jiān)督、督辦、檢查、控制、監(jiān)控、抽檢、抽查、督促例如：“負(fù)責(zé)成本核算工作，……”。如果是部門經(jīng)理，應(yīng)為“組織成本核算工作，……?！?；如果是從事具體工作的員工，應(yīng)為“承擔(dān)生產(chǎn)成本核算工作，……?！本帉懝ぷ髀氊?zé)要使用規(guī)范化的動(dòng)詞，避免采用模糊化動(dòng)詞如“負(fù)責(zé)”崗位說明書的一般撰寫流程通過討論的形式，由主管和下屬對(duì)崗位說明書的內(nèi)容達(dá)成一致，并交隔級(jí)上級(jí)審核人力資源部審核崗位說明書，確保描述的準(zhǔn)確性，并進(jìn)行規(guī)范化員工撰寫本崗位的崗位說明書人力資源部培訓(xùn)各級(jí)主管人員，使其了解制定崗位說明書的目的及方法經(jīng)人力資源部審閱和修訂，由員工和主管在崗位說明書上簽字確認(rèn)人力資源部保存崗位說明書的原件任職人與各級(jí)主管應(yīng)各存一份備檔1234567示例崗位說明書的一般撰寫流程通過討論的形式，由主管和下屬對(duì)崗位說目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織與管控體系職能保障體系戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述職能保障體系戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理營銷管理風(fēng)險(xiǎn)控制（內(nèi)控）科技管理生產(chǎn)管理企業(yè)文化管理職能保障體系戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)思路基本框架總部二級(jí)單位三級(jí)業(yè)務(wù)單位內(nèi)外部環(huán)境分析人力物力財(cái)力信息資源合理配置總體戰(zhàn)略（總部體系整體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（各二級(jí)單位經(jīng)營戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計(jì)劃）工作執(zhí)行流程KPI指標(biāo)體系定期監(jiān)督評(píng)價(jià)發(fā)展規(guī)劃滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)思路基本框架總部二級(jí)單位三級(jí)業(yè)務(wù)單位內(nèi)外部環(huán)境分析人力總總體戰(zhàn)略（總部體系整體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（各二級(jí)單位經(jīng)營戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（三級(jí)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計(jì)劃）戰(zhàn)略規(guī)劃體系規(guī)范指導(dǎo)規(guī)范指導(dǎo)整合業(yè)務(wù)單位預(yù)算計(jì)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃及二級(jí)單位預(yù)算計(jì)劃全集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃及全局預(yù)算計(jì)劃整合戰(zhàn)略管理體系，各層級(jí)之間的關(guān)系總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃體系規(guī)范指導(dǎo)規(guī)范指導(dǎo)整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程中，各職能環(huán)節(jié)之間的關(guān)系環(huán)境評(píng)估外部評(píng)估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評(píng)估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算程序評(píng)估和控制結(jié)果評(píng)估結(jié)果并作出修改反饋完整的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程中，各職能環(huán)節(jié)之間的關(guān)系環(huán)境評(píng)估外部評(píng)估社會(huì)戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)戰(zhàn)略的分析戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略的分析戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理的總部戰(zhàn)略管理組織體系戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)內(nèi)外部環(huán)境研究，制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃草案等戰(zhàn)略決策者局長辦公會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、五年規(guī)劃等重大戰(zhàn)略規(guī)劃的審批戰(zhàn)略實(shí)施者集團(tuán)體系全體戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施靠集團(tuán)全體員工的行動(dòng)完成戰(zhàn)略監(jiān)督者戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的監(jiān)督與考核總部在戰(zhàn)略管理的組織體系中需要擔(dān)任四種角色：戰(zhàn)略研究方案制定者、戰(zhàn)略決策者、戰(zhàn)略執(zhí)行者以及戰(zhàn)略監(jiān)督者總部戰(zhàn)略管理組織體系戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略決策者局長辦公總部戰(zhàn)略管理主要職能制定集團(tuán)體系的總體戰(zhàn)略，包括使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)等確定集團(tuán)體系的業(yè)務(wù)范圍各下屬二級(jí)單位的經(jīng)營范圍及經(jīng)營目標(biāo)各下屬二級(jí)單位的聯(lián)系與協(xié)調(diào)向下級(jí)單位傳達(dá)業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)二級(jí)單位針對(duì)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)體系有針對(duì)性的制定各二級(jí)單位戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃各下屬二級(jí)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略的匯總與審批各下屬二級(jí)單位的年度計(jì)劃的匯總與審批各下屬二級(jí)單位季度性計(jì)劃的調(diào)整與審批將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成可衡量的效益指標(biāo)下屬二級(jí)單位季度和年度報(bào)告體系對(duì)下屬二級(jí)單位進(jìn)行指標(biāo)考核，參與戰(zhàn)略措施的調(diào)整制定總體戰(zhàn)略向下傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃匯總與審批戰(zhàn)略控制與考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理過程中的總部職能總部戰(zhàn)略管理制定集團(tuán)體系的總體戰(zhàn)略，包括使命、愿景、價(jià)值觀、職能保障體系戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理營銷管理風(fēng)險(xiǎn)控制（內(nèi)控）科技管理生產(chǎn)管理企業(yè)文化管理職能保障體系戰(zhàn)略管理投融資管理體系：設(shè)立投融資決策部門、投融資管理部門和投融資實(shí)施單位三級(jí)管理架構(gòu)；董事會(huì)/總經(jīng)理辦公會(huì)是投融資決策部門，集團(tuán)投融資管理部門是投融資日常管理機(jī)構(gòu)，下屬單位的投資管理部是具體投融資運(yùn)作部門投融資評(píng)審委員會(huì)集團(tuán)投融資管理部門下屬單位投融資管理部門下屬單位投融資管理部門下屬單位投融資管理部門…財(cái)務(wù)部法律部投資管理參與部門董事會(huì)/總經(jīng)理辦公會(huì)…投融資管理體系：設(shè)立投融資決策部門、投融資管理部門和投融資實(shí)明確投融資管理組織體系各級(jí)部門的管理職責(zé)：一般為“集中決策、歸口管理、分散實(shí)施”的管理機(jī)制董事會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)下屬單位投融資管理部門負(fù)責(zé)投融資規(guī)劃、投融資方案等重大投融資的決策，研究審定重大投融資項(xiàng)目下屬單位的投資管理部門在集團(tuán)投融資管理部門的組織、指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)相應(yīng)的投融資實(shí)施工作集團(tuán)投融資管理部門投融資管理部門負(fù)責(zé)組織開展投融資活動(dòng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的投資運(yùn)作和對(duì)下屬單位投資項(xiàng)目的監(jiān)督管理設(shè)立投融資評(píng)審委員會(huì)作為投融資管理的咨詢部門，提供決策建議投融資評(píng)審委員會(huì)明確投融資管理組織體系各級(jí)部門的管理職責(zé)：一般為“集中決策、項(xiàng)目投資全流程監(jiān)控與管理體系：構(gòu)建從項(xiàng)目申報(bào)、立項(xiàng)、評(píng)估、審批，到項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)營和項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)的全面系統(tǒng)的監(jiān)督體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)審批流程設(shè)定總部和下屬單位審批限額嚴(yán)把審批權(quán)限明確項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任主體對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行全程把控實(shí)施階段性匯報(bào)和審核是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？投資報(bào)酬率是否超過可接受收益率？綜合財(cái)務(wù)能力是否能夠承受？項(xiàng)目全過程的回顧項(xiàng)目績效和影響評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和持續(xù)能力評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和對(duì)策建議項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資全流程監(jiān)控與管理體系：構(gòu)建從項(xiàng)目申報(bào)、立項(xiàng)、評(píng)估、審建立投融資預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建：嚴(yán)密監(jiān)控現(xiàn)金流量、流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資收益率等指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)投資預(yù)警投資收益率投資收益變化率投資收益差異率現(xiàn)金流預(yù)警經(jīng)營活動(dòng)資金流動(dòng)比率償債能力預(yù)警流動(dòng)比率凈資產(chǎn)負(fù)債率凈置產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資金安全預(yù)警安全邊際率資金安全率資金變現(xiàn)率固定資產(chǎn)比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率建立投融資預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建：嚴(yán)密監(jiān)控現(xiàn)金流量、流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)職能保障體系戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理營銷管理風(fēng)險(xiǎn)控制（內(nèi)控）科技管理生產(chǎn)管理企業(yè)文化管理職能保障體系戰(zhàn)略管理目前國內(nèi)外關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式主要三種集權(quán)型分權(quán)型混合型主要內(nèi)容財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制；子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)；母公司只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)的決策權(quán)；子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立；采取結(jié)構(gòu)控制和點(diǎn)控制相結(jié)合的方式；主要優(yōu)點(diǎn)便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)主要缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失；難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性集權(quán)和分權(quán)的度很難把握；適用條件子公司在集團(tuán)中具有重要戰(zhàn)略地位，是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)；子公司的管理能力較弱；資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司；規(guī)模較大的子公司或管理能力較強(qiáng)的子公司；舉例GE集團(tuán)公司2001年前的雀巢集團(tuán)日立、豐田目前國內(nèi)外關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式主要三種集權(quán)型分權(quán)型混集團(tuán)型企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)所處的不同階段，綜合考慮以下因素1、股權(quán)集中度對(duì)于全資子公司和控股子公司，母公司應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式；對(duì)于參股子公司，母公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資收益情況，以監(jiān)督控制為主；2、集團(tuán)規(guī)模對(duì)成員企業(yè)較少，或成員企業(yè)基本分布在同一區(qū)域的集團(tuán)企業(yè)能夠有效地實(shí)行集權(quán)管理當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，此時(shí)需要集團(tuán)適當(dāng)放權(quán)；3、子公司的戰(zhàn)略地位如果子公司是集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)，應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)的方式以加強(qiáng)管理；4、子公司的財(cái)務(wù)管理能力如果子公司的財(cái)務(wù)管理能力較弱，一般需要集團(tuán)母公司代為管理，以加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督，此時(shí)集權(quán)式管理比較適合集團(tuán)企業(yè)；集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式選擇考慮因素集團(tuán)型企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)所處的不同階段，綜財(cái)務(wù)管控一般采取“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的管理模式財(cái)務(wù)管理模式“一個(gè)全面”“三個(gè)集中”全面預(yù)算管理資金集中管理和控制財(cái)務(wù)信息集中管理和控制財(cái)務(wù)高管人員集中管理和控制財(cái)務(wù)管控一般采取“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的管理模式財(cái)務(wù)管理模式基礎(chǔ)性工作：建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度：根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及有關(guān)行業(yè)的會(huì)計(jì)制度和實(shí)際情況，建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系，達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致財(cái)務(wù)管理相關(guān)流程1.內(nèi)部資金調(diào)撥流程2.年度預(yù)算制定流程3.下屬公司年度預(yù)算制定流程4.預(yù)算調(diào)整流程5.預(yù)算考核流程6.預(yù)算內(nèi)資金支付流程7.預(yù)算外資金支付流程8.下屬單位資金收款流程9.下屬單位資金付款流程10.財(cái)務(wù)信息定期報(bào)告流程11.外派財(cái)務(wù)人員任免流程……《會(huì)計(jì)法》《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》行業(yè)會(huì)計(jì)制度集團(tuán)實(shí)際情況基礎(chǔ)性工作：建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度：根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)建立預(yù)算管理組織，明確管理職責(zé)：集團(tuán)層面設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，以財(cái)務(wù)管理部門為主體，對(duì)下屬公司的預(yù)算實(shí)行垂直式管理，下屬單位設(shè)立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算管理工作小組，負(fù)責(zé)公司預(yù)算的制定和審核。全面預(yù)算管理體系：全面預(yù)算管理組織，明確預(yù)算內(nèi)容體系和各層級(jí)的職責(zé)分工，規(guī)范預(yù)算管理流程，加強(qiáng)預(yù)算過程監(jiān)控公司治理及組織結(jié)構(gòu)預(yù)算管理組織預(yù)算管理職能預(yù)算決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)下屬單位預(yù)算決策機(jī)構(gòu)下屬單位預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋非專職機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理工作小組責(zé)任部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及總會(huì)計(jì)師下屬單位負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)部門經(jīng)理下屬單位財(cái)務(wù)部門編制和執(zhí)行預(yù)算的相關(guān)部門集團(tuán)財(cái)務(wù)部門建立預(yù)算管理組織，明確管理職責(zé)：集團(tuán)層面設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，版權(quán)所有，不得翻印明確預(yù)算管理實(shí)施及管理原則：年度預(yù)算應(yīng)按照集團(tuán)及各公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，層層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，建立以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容的科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資金預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)減值損失預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算預(yù)計(jì)損益表現(xiàn)金流量表預(yù)算其他資產(chǎn)負(fù)債表資金使用預(yù)算對(duì)外籌資預(yù)算所有者權(quán)益預(yù)算對(duì)外投資收益預(yù)算長期股權(quán)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算預(yù)算內(nèi)容體系版權(quán)所有，不得翻印明確預(yù)算管理實(shí)施及管理原則：年度預(yù)算應(yīng)按照資金集中管理：建立以資金結(jié)算中心為主要形式的資金集中管理模式，以統(tǒng)一監(jiān)控集團(tuán)體系的資金進(jìn)出和調(diào)度，達(dá)到合理地控制資金，提高資金的利用效率計(jì)劃職能結(jié)算職能調(diào)控職能結(jié)算中心在掌握好集團(tuán)各下屬單位的資金需求及流向的基礎(chǔ)上，在資金的流量、流速、流向、時(shí)間安排以及資金的平衡與調(diào)整等方面均作出詳細(xì)的安排和計(jì)劃結(jié)算中心歸集并統(tǒng)一管理集團(tuán)下屬單位及各部門的銀行結(jié)算賬戶，將下屬公司及部門視同為結(jié)算中心的客戶，負(fù)責(zé)客戶經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收支的日常結(jié)算工作結(jié)算中心作為集團(tuán)的資金調(diào)控監(jiān)督中心，要根據(jù)集團(tuán)總體規(guī)劃，充分發(fā)揮資金調(diào)控功能籌資職能結(jié)算中心可以通過申請(qǐng)銀行貸款、發(fā)行債券及股票的方式，統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)體系的資金需要資金集中管理：建立以資金結(jié)算中心為主要形式的資金集中管理模式結(jié)算中心設(shè)立于集團(tuán)體系內(nèi)部，用于辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員或下屬公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，其結(jié)構(gòu)和運(yùn)行方式一般如下圖所示輸入終端A-公司C-公司商業(yè)銀行集團(tuán)資金結(jié)算中心下屬公司按協(xié)辦銀行申請(qǐng)開設(shè)銀行集合總賬戶、在結(jié)算系統(tǒng)開設(shè)內(nèi)部賬戶與之對(duì)應(yīng)B-公司B-收款賬戶B-付款賬戶下屬公司在協(xié)作銀行開設(shè)獨(dú)立賬戶X-公司X-付款賬戶X-收款賬戶下屬公司在協(xié)作銀行開設(shè)獨(dú)立賬戶結(jié)算中心在協(xié)議銀行開設(shè)資金集合總賬戶、實(shí)現(xiàn)資金在母子公司之間的上劃下?lián)蹷-內(nèi)部對(duì)應(yīng)賬戶……X-內(nèi)部對(duì)應(yīng)賬戶所有下屬公司在結(jié)算中心分單位開設(shè)內(nèi)部賬戶資金上劃資金上劃資金下?lián)?審批內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算中心資金管理系統(tǒng)合作商業(yè)銀行資金管理系統(tǒng)銀企聯(lián)網(wǎng)資金管理系統(tǒng)集團(tuán)資金管理部門輸入終端輸入終端輸入終端總部監(jiān)督結(jié)算中心設(shè)立于集團(tuán)體系內(nèi)部，用于辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員或下屬公司財(cái)務(wù)信息集中管理：搭建集團(tuán)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)信息提供的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，以利于集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)控下屬單位的運(yùn)行狀況建立財(cái)務(wù)信息定期報(bào)告制度根據(jù)實(shí)際管理需求，在建立一體化的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)前，集團(tuán)首先建立下屬單位財(cái)務(wù)信息定期報(bào)告制度，對(duì)臨時(shí)重大財(cái)務(wù)信息應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)審批搭建集團(tuán)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)信息交流的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高集團(tuán)及下屬單位財(cái)務(wù)運(yùn)作效率，也便于集團(tuán)監(jiān)控下屬單位的運(yùn)行狀況建立一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息集中管理：搭建集團(tuán)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)信財(cái)務(wù)高管人員集中管理和控制：集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員執(zhí)行集團(tuán)外派制外派財(cái)務(wù)人員選拔要求擁有良好的職業(yè)道德素質(zhì)擁有扎實(shí)的會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)、財(cái)務(wù)管理能力和組織能力具備一定的組織協(xié)調(diào)能力外派財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)保障下屬公司與集團(tuán)執(zhí)行一致的財(cái)務(wù)制度和決策；及時(shí)向集團(tuán)反映下屬公司重要財(cái)務(wù)信息；提高下屬公司財(cái)務(wù)管理水平外派人員的績效考核與下屬單位分離，由總部負(fù)責(zé)對(duì)外派財(cái)務(wù)人員的績效考核；外派財(cái)務(wù)人員采用輪崗的方式，2年進(jìn)行一次輪換；加強(qiáng)外派財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)機(jī)制，提升專業(yè)及管理水平；外派財(cái)務(wù)人員管理集團(tuán)設(shè)立外派財(cái)務(wù)人員選拔機(jī)制、定期輪崗機(jī)制、業(yè)績考核機(jī)制和培訓(xùn)機(jī)制。外派財(cái)務(wù)人員參與下屬單位的財(cái)務(wù)管理工作，并對(duì)下屬單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果負(fù)責(zé)，但外派人員的績效考核與下屬單位分離，由集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)外派財(cái)務(wù)人員的績效考核。財(cái)務(wù)高管人員集中管理和控制：集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的高級(jí)財(cái)務(wù)管理職能保障體系戰(zhàn)略管理投融資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理營銷管理風(fēng)險(xiǎn)控制（內(nèi)控）科技管理生產(chǎn)管理企業(yè)文化管理職能保障體系戰(zhàn)略管理4、人力資源管理4.1薪酬管理4.2績效管理4.3招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理4、人力資源管理4.1薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)的整體原則一個(gè)前提三個(gè)公平三項(xiàng)匹配在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行沈陽儀表的獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本內(nèi)部公平：相對(duì)于沈陽儀表內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對(duì)于外部相似崗位員工的薪酬是公平的自我公平：員工個(gè)人的薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平的個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配個(gè)人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制薪酬體系設(shè)計(jì)的整體原則一個(gè)前提三個(gè)公平三項(xiàng)匹薪酬體系中需明確的關(guān)鍵內(nèi)容薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪酬策略總薪酬中所包括的內(nèi)容各項(xiàng)內(nèi)容所占比例確定不同級(jí)別的各薪酬組成部分的金額薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的調(diào)整薪酬管理部門設(shè)置及管理流程企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、財(cái)務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點(diǎn)等確定的關(guān)于薪酬支付的政策與職級(jí)相掛鉤決定不同層級(jí)薪酬組成架構(gòu)薪酬體系中需明確的關(guān)鍵內(nèi)容薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪依據(jù)以下思路和步驟設(shè)計(jì)具有外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和激勵(lì)性的薪酬體系內(nèi)部、外部薪酬分析確定級(jí)幅和薪檔設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略和公司規(guī)模、實(shí)力薪酬策略、水平和等級(jí)薪酬發(fā)放與調(diào)整形成薪酬方案與集團(tuán)高層管理人員和其他相關(guān)人員進(jìn)行充分和反復(fù)的溝通薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬套改方案依據(jù)以下思路和步驟設(shè)計(jì)具有外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和激勵(lì)性的薪首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，建議對(duì)不同的對(duì)象采取不同的激勵(lì)約束組合方式，以增強(qiáng)對(duì)核心骨干人才的激勵(lì)和約束，保持人才的穩(wěn)定性激勵(lì)約束方式基本工資績效工資福利效益工資延期支付分紅/業(yè)績股票股權(quán)高層管理人員√

√

√

√

√

⊙中層管理人員

√

√

√

⊙

⊙

⊙

技術(shù)骨干√

√

√

√

⊙技術(shù)管理√

√

√

√

√

⊙一般員工√

√

√

⊙注：其中“√”表示“必選”，“⊙”表示“可選”。

首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，建議對(duì)不同的對(duì)象浮動(dòng)薪酬（VP）現(xiàn)金收入總額（TC）銷售提成收益分享計(jì)劃績效工資固定薪酬（GC）年功工資（可選項(xiàng)）崗位工資津貼中長期激勵(lì)（年薪、股權(quán)、期權(quán)）物補(bǔ)書報(bào)費(fèi)…………學(xué)歷職稱獨(dú)保費(fèi)無差異項(xiàng)并入崗位工資差異項(xiàng)保留績效工資/計(jì)件工資：以業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放年終獎(jiǎng)：……銷售提成：……收益分享：……中長期激勵(lì)：……總經(jīng)理特別獎(jiǎng)：……特別獎(jiǎng)項(xiàng)固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得；浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)性收入，能否全部獲得取決于：個(gè)人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經(jīng)營效益；崗位標(biāo)準(zhǔn)總薪資包括崗位工資與績效工資/計(jì)件工資，反映的是考核目標(biāo)完成情況下該崗位工作所應(yīng)獲得的薪酬回報(bào)?！M(jìn)而，形成系統(tǒng)全面的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系浮動(dòng)薪酬（VP）現(xiàn)金收入總額（TC）銷售提成收益分享計(jì)劃績效根據(jù)公司戰(zhàn)略定位對(duì)人才的要求水平以及不同性質(zhì)崗位的特點(diǎn)，對(duì)薪酬整體以及各部分水平、比例進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，使每一項(xiàng)薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)效果，促進(jìn)人力效能的最大化各部分薪酬比例考慮要點(diǎn)浮動(dòng)薪酬部分對(duì)于員工的激勵(lì)作用大中長期激勵(lì)有利于公司骨干長期發(fā)揮效用固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性福利也作用于員工的穩(wěn)定性對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬中各部分的比例應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)做相應(yīng)變化某集團(tuán)核心崗位薪酬結(jié)構(gòu)基本工資年終效益獎(jiǎng)福利特別獎(jiǎng)或項(xiàng)目獎(jiǎng)以上結(jié)構(gòu)比例只作示意不固定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等各種保險(xiǎn)、津貼等與公司業(yè)績直接聯(lián)系基本收入月收入延期支付年獎(jiǎng)業(yè)績獎(jiǎng)年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)固定薪酬浮動(dòng)薪酬中長期激勵(lì)年獎(jiǎng)和績效考核結(jié)果掛鉤激勵(lì)根據(jù)公司戰(zhàn)略定位對(duì)人才的要求水平以及不同性質(zhì)崗位的特點(diǎn)，對(duì)薪設(shè)置原則：高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)崗位業(yè)績對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績對(duì)組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高；外界環(huán)境對(duì)本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險(xiǎn)越大，浮動(dòng)比例越高。對(duì)不同的管理層級(jí)和崗位序列設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，以達(dá)到最佳的激勵(lì)效果80：2070：3040：6070：3060：4060：4060：4050：5050：50崗位類別職位層級(jí)操作層管理層決策層銷售人員專業(yè)技術(shù)人員職能管理人員舉例：****企業(yè)不同崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)圖設(shè)置原則：對(duì)不同的管理層級(jí)和崗位序列設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，123456為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)中長期激勵(lì)的實(shí)施以公司的業(yè)績達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)為前提激勵(lì)以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹?，兼顧穩(wěn)定和吸引核心員工激勵(lì)和約束并重激勵(lì)差異化激勵(lì)模式的選擇充分利用資本市場(chǎng)其中，在建立中高層的中長期激勵(lì)機(jī)制時(shí)，建議從以下六個(gè)方面，結(jié)合金帝集團(tuán)的特點(diǎn)，來制定建立中長期激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的基本原則123456為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)中長期激勵(lì)的實(shí)施以公司的業(yè)績同時(shí)，結(jié)合市場(chǎng)水平的變化，制定整體薪酬激勵(lì)體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，使得崗位薪酬水平與結(jié)構(gòu)始終處于合理的狀態(tài)每年或每半年復(fù)審薪資體系(視集團(tuán)實(shí)際需要)整體調(diào)薪//崗位（價(jià)值變化、供求關(guān)系）調(diào)薪//個(gè)人調(diào)薪?jīng)Q定個(gè)人薪資增長收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線(根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司發(fā)展整體調(diào)整)業(yè)績導(dǎo)致的薪資增長根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資同時(shí)，結(jié)合市場(chǎng)水平的變化，制定整體薪酬激勵(lì)體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整方案基于上述薪酬設(shè)計(jì)思路和理念，為集團(tuán)編寫完整的薪酬管理制度，以確保薪酬方案的有效實(shí)施員工薪酬管理制度基于上述薪酬設(shè)計(jì)思路和理念，為集團(tuán)編寫完整的薪酬管理制度，以另外，對(duì)于特殊崗位和特殊類人才，不排除建立工資特區(qū)的可能

工資特區(qū)是指對(duì)公司人力資源規(guī)劃中急需的人才以及行業(yè)內(nèi)十分稀缺的人才，可以不按照以上薪酬結(jié)構(gòu)，由總經(jīng)理根據(jù)外部人力資源的市場(chǎng)薪酬水平通過談判以合同形式來確定工資特區(qū)中每個(gè)人的薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)立工資特區(qū)的原則工資特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。工資特區(qū)的含義工資特區(qū)的對(duì)象針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，根據(jù)合同進(jìn)行考核，有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：考核部分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。工資特區(qū)的動(dòng)態(tài)管理談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)薪酬水平為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。另外，對(duì)于特殊崗位和特殊類人才，不排除建立工資特區(qū)的可能工最后，以管理流程明確管理方式；薪酬管理流程主要涉及四個(gè)方面，在薪酬體系框架下進(jìn)行具體的規(guī)范與細(xì)化薪酬管理流程1234薪酬預(yù)算管理流程月度薪酬核算與發(fā)放流程年度薪酬核算與發(fā)放流程員工薪酬級(jí)別調(diào)整流程最后，以管理流程明確管理方式；薪酬管理流程主要涉及四個(gè)方面，4、人力資源管理4.1薪酬管理4.2績效管理4.3招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理4、人力資源管理4.1薪酬管理績效考核模型和方法論績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核反饋改進(jìn)績效考核意義績效考核原則績效考核機(jī)構(gòu)績效考核關(guān)系績效考核內(nèi)容及周期適用范圍績效考核模型和方法論績效考核申訴及其體系修訂績效考核模型和方法論績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效考核反饋改進(jìn)績效考核員工績效管理定義和目的績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，通過制定有效客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過程

績效管理旨在通過客觀評(píng)估員工的工作行為，使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作績效，提高各管理單元的管理績效，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；并以此對(duì)員工的工作績效和工作能力態(tài)度作出客觀評(píng)價(jià)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)目的定義員工績效管理定義和目的績效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工績效管理用途1了解員工對(duì)組織的業(yè)績貢獻(xiàn)2了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求3為員工的薪酬決策提供依據(jù)4為員工職業(yè)生涯發(fā)展和儀表院人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息5進(jìn)而提高員工個(gè)體和組織的績效6為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)員工績效管理用途1了解員工對(duì)組織的業(yè)績貢獻(xiàn)2了解員工的素質(zhì)狀員工績效管理體系設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則績效管理體系設(shè)計(jì)原則組織績效管理是沈陽儀表實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理工具在確定考核指標(biāo)時(shí)，要從沈陽儀表的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)整體與個(gè)人相結(jié)合原則結(jié)合性是指將儀表院業(yè)績、部門業(yè)績與個(gè)人（部門負(fù)責(zé)人、部門內(nèi)部員工）的切身利益和自身的成長結(jié)合起來，保證在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)部門、儀表院整體的目標(biāo)近期可操作性原則可操作性是考核體系設(shè)計(jì)的重要原則。必須充分考慮沈陽儀表的管理現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)在近期內(nèi)便能夠推行的考核辦法結(jié)果可運(yùn)用性原則考核結(jié)果作為核算個(gè)人績效工資、進(jìn)行薪酬調(diào)整、人事任免、培訓(xùn)、合同續(xù)簽等人力資源管理決策的重要依據(jù)員工績效管理體系設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則績效管理體系設(shè)計(jì)原一個(gè)好的員工績效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)包含以下“4W”什么時(shí)間評(píng)價(jià)？(When)評(píng)價(jià)什么？(What)怎么評(píng)價(jià)？(How)1、評(píng)價(jià)周期2、評(píng)價(jià)內(nèi)容：包括考核指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)等3、評(píng)價(jià)的量化和打分辦法4、評(píng)價(jià)的組織、職能5、評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用？(Why)6、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用對(duì)象和運(yùn)用方式7、評(píng)價(jià)過程中的公平機(jī)制一個(gè)好的員工績效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)包含以下“4W”什么時(shí)間評(píng)價(jià)？績效管理體系實(shí)施是一套完整而且密閉的循環(huán)體系，因此，各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)合理性與執(zhí)行情況均決定業(yè)績考核的成功與否績效目標(biāo)績效期初績效管理委員會(huì)組織制定沈陽儀表的績效目標(biāo)，并組織分解至各二級(jí)單位沈陽儀表的BSC將院指標(biāo)分解至部門/二級(jí)單位考核指標(biāo)各指標(biāo)的績效目標(biāo)值績效期底人力資源部組織各單位進(jìn)行績效考核考核主體與考核周期績效評(píng)估考核制度、流程、組織、職能績效考核結(jié)果運(yùn)用人力資源部組織對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用考核結(jié)果運(yùn)用對(duì)象與運(yùn)用方式績效溝通確定個(gè)人績效改進(jìn)方各及發(fā)展目標(biāo)績效輔導(dǎo)各單位管理人員在績效期間對(duì)員工進(jìn)行日常監(jiān)督、檢查指導(dǎo)與反饋考核信息記錄人力資源部組織溝通確認(rèn)及績效合同的簽署績效管理體系實(shí)施是一套完整而且密閉的循環(huán)體系，因此，各個(gè)環(huán)節(jié)員工績效考核內(nèi)容分類工作計(jì)劃完成情況動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的工作計(jì)劃的完成情況，以加強(qiáng)過程管理崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI能力及態(tài)度指標(biāo)定期（季度或半年度）衡量各崗位員工關(guān)鍵（KPI）工作與常規(guī)型工作的完成情況傳遞與衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)等情況項(xiàng)目考核內(nèi)容針對(duì)參與項(xiàng)目的技術(shù)人員，衡量該其在項(xiàng)目上對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工作能力與技術(shù)等方面的表現(xiàn)員工績效考核內(nèi)容分類工作計(jì)劃完成情況動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的工作第一類：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路：對(duì)于KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路是通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解傳遞戰(zhàn)略信息，通過步步執(zhí)行與考核以實(shí)現(xiàn)儀表院戰(zhàn)略職責(zé)分解目標(biāo)分解宗旨和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)年發(fā)展策略部門/業(yè)務(wù)單元宗旨部門/業(yè)務(wù)單元職責(zé)工作流程機(jī)構(gòu)職責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人績效年發(fā)展目標(biāo)各單元業(yè)務(wù)規(guī)劃各單元年度目標(biāo)各單元季度目標(biāo)按工作分解按時(shí)間分解崗位工作目標(biāo)機(jī)構(gòu)月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解部門/業(yè)務(wù)單元業(yè)績?cè)簶I(yè)績?nèi)?jí)績效管理體系層層分解落實(shí)沈陽儀表戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)沈陽儀表戰(zhàn)略注：部門/業(yè)務(wù)單元是指儀表院各下屬業(yè)務(wù)單元及院職能科室機(jī)構(gòu)是指各部門/業(yè)務(wù)單元下屬的機(jī)構(gòu)、科室等第一類：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路：對(duì)于KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思第二類：工作計(jì)劃完成