生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupStrategicdirection集團(tuán)戰(zhàn)略方向TobecomeaglobalEMScompanywithannualrevenuesofnolessthanUS$500Mby2008成為全球性的EMS公司,到2008年實(shí)現(xiàn)年銷售額至少US$500M生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupStrategicdirecti1生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupDesiredState集團(tuán)愿景

FullyrecognizedglobalEMSplayer

完全公認(rèn)的全球EMS廠家

HighervalueservicesandIP高價(jià)值的服務(wù)和IPODMwithstrongtechnicalexpertise高專業(yè)技術(shù)的ODMEngineering-oriented定向的工程生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupDesiredState2生管部戰(zhàn)略規(guī)劃公司銷售目標(biāo)US$Million2005sales$4.33$48.25$70.83$88.54$110.67$138.34growthActualActualEstimate25%25%25%生管部戰(zhàn)略規(guī)劃公司銷售目標(biāo)US$Million2005sal3生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰2006年戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入目標(biāo)為8700萬(wàn)美元，平均每月完成725萬(wàn)美元；利潤(rùn)目標(biāo)為450萬(wàn)美元，平均每月完成37.5萬(wàn)美元；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰2006年戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入目標(biāo)為874生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；加強(qiáng)市場(chǎng)滲透，延伸客戶服務(wù)范圍，提供增值服務(wù)，與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升客戶的忠誠(chéng)度；利用地位優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額；降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)成本的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)成本管理中心的能力；實(shí)行差異化戰(zhàn)略，加快新技術(shù)的引進(jìn)，進(jìn)行管理技術(shù)革新，保證制造技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先地位；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；5生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)<=30天內(nèi)部生產(chǎn)周期：內(nèi)部生產(chǎn)周期達(dá)到10天的比例為80%（MO關(guān)單率）材料損耗率2.5‰生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)<=6生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率0.85,月平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天；主要問(wèn)題分析：材料客供情況較多，自身管控較困難；管理供應(yīng)商的能力較弱；客戶定單變化較快；生管工程師技能不足；呆料處理速度較慢；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率0.87生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年公司的生產(chǎn)周期情況：自產(chǎn)自銷：15天來(lái)料加工：2天主要問(wèn)題分析：現(xiàn)有的采購(gòu)能力較弱，較難應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)情況；生管人員的材料組織能力不足，較難應(yīng)對(duì)短交期的生產(chǎn)訂單；現(xiàn)有的物流程序制約來(lái)料上線的周期；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年公司的生產(chǎn)周期情況8生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年的材料損耗情況：0.35%生管技能不足，管控MO的能力較弱；生產(chǎn)管理人員，如生產(chǎn)主任、生產(chǎn)領(lǐng)班對(duì)材料損耗的問(wèn)題關(guān)注不足，改善措施相對(duì)較差；MO關(guān)單做得不夠，導(dǎo)致材料超損后不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年的材料損耗情況：09生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Weakness（劣勢(shì)）部門缺乏系統(tǒng)的體系文件指導(dǎo)工作；物流工作模式落后，物流速度較慢，成本較高；公司采購(gòu)能力較弱，使生管難以管控供應(yīng)商，給生管的追料工作帶來(lái)較大的困難團(tuán)隊(duì)凝聚力不足；生產(chǎn)控制能力不足；溝通技巧不足；部門管理人員技能不足；Strength(優(yōu)勢(shì)）部門人員年輕化，革新意識(shí)較強(qiáng)，容易接受新的工作觀念和工作方法；部門人員相對(duì)較穩(wěn)定，責(zé)任心較強(qiáng)，能夠承受工作壓力；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Weakness（劣勢(shì)）Str10生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Opportunities（機(jī)會(huì)）條碼技術(shù)的運(yùn)用，給物流現(xiàn)代化提供了條件；公司培訓(xùn)機(jī)制加強(qiáng)，為員工帶來(lái)較大的學(xué)習(xí)空間；系統(tǒng)使用面擴(kuò)大，加快了物流速度；Threats（威脅）部門人員的技能不足，使相關(guān)部門對(duì)生管的職責(zé)缺乏了解，缺少配合度，使生管的的工作遇到阻礙；現(xiàn)有部分人員對(duì)工作缺乏耐心，面對(duì)挫折容易妥協(xié)，使生管部整體工作績(jī)效不能提高；現(xiàn)有物流管理和生產(chǎn)管理模式跟一流企業(yè)有較大的差距，影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Opportunities（機(jī)11生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年戰(zhàn)略措施改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。E化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年戰(zhàn)略措施改善物流系統(tǒng)，建立健全12生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。1、制定并完善程序文件，細(xì)化工作職責(zé)，明確工作流程；

2、對(duì)生管及物保管理人員送外培訓(xùn)，吸收先進(jìn)的物流管理方法；

3、擴(kuò)大供應(yīng)商管理系統(tǒng)的運(yùn)用，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，對(duì)大件材料做到JIT管理，減少庫(kù)存空間，提高庫(kù)位利用率；

4、改善盤點(diǎn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)盤點(diǎn)，縮短盤點(diǎn)周期影響的生產(chǎn)時(shí)間；

5、建立呆料處理機(jī)制，將呆料比例控制在一定庫(kù)存比例以內(nèi)；

6、加大采購(gòu)知識(shí)培訓(xùn)，提升生管采購(gòu)能力，組建一個(gè)資材管理控制的核心組織。真正實(shí)現(xiàn)PC、MC職能的分開(kāi)；35天33天32天31天30天庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到30天汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat13生管部戰(zhàn)略規(guī)劃StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion“e”化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。1、建立產(chǎn)能分析系統(tǒng)，使產(chǎn)能需求的預(yù)測(cè)分析科學(xué)化、系統(tǒng)化；2、實(shí)現(xiàn)單據(jù)審批電子化的工作，縮短審批周期；

3、深入運(yùn)用條形碼技術(shù)，擴(kuò)大物流電子化的運(yùn)用面；

4、建立MO關(guān)單責(zé)任制，加強(qiáng)MO關(guān)單的管理力度，從根本上改變MO關(guān)單的被動(dòng)局面；50%60%65%70%75%內(nèi)部生產(chǎn)周期達(dá)到10天的比例為75%（MO關(guān)單率）汪洋部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解生管部戰(zhàn)略規(guī)劃StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q14生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。1、運(yùn)用電子看板，在倉(cāng)庫(kù)推行按日計(jì)劃備料配料上線，減少在線材料堆積，提高生產(chǎn)線控制材料損耗的意識(shí)；

2、運(yùn)用條碼技術(shù)，建立電子生產(chǎn)管理系統(tǒng)，提高管控分析成品、半成品的能力；

3、通過(guò)MO關(guān)單，統(tǒng)計(jì)分析核銷完成率，對(duì)核銷超標(biāo)的生產(chǎn)線采取強(qiáng)制措施，加強(qiáng)材料核銷的控制；

4、嚴(yán)格控制多排產(chǎn)信息，以客戶交付為導(dǎo)向配發(fā)MO，改變?yōu)闈M足出貨從眾多WIP中清理良品的出貨模式，杜絕WIP的產(chǎn)生（從根本上解決關(guān)單、核銷、損耗的難題）；

5、以月度客戶交付滿意度為基礎(chǔ)，建立“交付考核制度”，真正把客戶滿意與公司績(jī)效掛勾；3.5‰3.0‰3.0‰2.8‰2.5‰材料損耗率2.5‰羅春華生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat15生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)1、改善完善的績(jī)效考核機(jī)制，建立效率更高、功能更全面的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)E_flow；

2、配合公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略，建立CRM系統(tǒng)，為公司的客戶關(guān)系管理提供有效的工具；

3、組建一支能夠自主開(kāi)發(fā)管理軟件的信息化團(tuán)隊(duì)，為嘉興的發(fā)展提供足夠的信息化支持；無(wú)實(shí)現(xiàn)E_flow

HER調(diào)研建立HER

CRM調(diào)研建立CRM籌劃MES實(shí)現(xiàn)E_flow,CI全年單據(jù)紙張成本30%，事務(wù)處理速度提高一倍汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat16生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。1、建立生管部各崗位完備的崗位職責(zé)分析表及培訓(xùn)計(jì)劃，使每一位員工都能在上崗的三個(gè)月內(nèi)接受全面的崗位技能培訓(xùn)；

2、建立內(nèi)部考核激勵(lì)機(jī)制，不但要留著人才，還是幫助人才自我提升；

3、建立生管的月度會(huì)議制度，總結(jié)分析KPI達(dá)成情況，定期更新KPI目標(biāo)；30%30%40%50%60%職員工齡超過(guò)2年的人員比例占部門比例的60%汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat17生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年業(yè)務(wù)計(jì)劃生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年業(yè)務(wù)計(jì)劃18生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性部門戰(zhàn)略改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。E化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。公司戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。（同上）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)成本的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)成本管理中心的能力；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性部門戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略19生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部HR規(guī)劃Greatpeople,comesfromgreatcompany

Greatcompany,musthavegreatpeople生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部HR規(guī)劃Greatpeople,co20生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員現(xiàn)狀分析部門職員人數(shù)員工人數(shù)總?cè)藬?shù)生管處18826物保處58186報(bào)關(guān)組224MIS314總數(shù)2892120生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員現(xiàn)狀分析部門職員人數(shù)員工人數(shù)總?cè)藬?shù)生管21生管部戰(zhàn)略規(guī)劃職員狀況分析計(jì)數(shù)項(xiàng):學(xué)歷

學(xué)歷匯總本科8大專10高中5中專5初中1總計(jì)29計(jì)數(shù)項(xiàng):Remark

Remark匯總A

-兩年以上8B-

一年以上，兩年以下13C-

3個(gè)月以上，一年以下5D-

新職員3總計(jì)29生管部戰(zhàn)略規(guī)劃職員狀況分析計(jì)數(shù)項(xiàng):學(xué)歷學(xué)歷匯總本科8大專122生管部戰(zhàn)略規(guī)劃員工現(xiàn)狀分析計(jì)數(shù)項(xiàng):REMARK

REMARK匯總一年以上60三個(gè)月以上

一年以內(nèi)6新員工26總計(jì)92計(jì)數(shù)項(xiàng):性別

性別匯總男26女66總計(jì)92生管部戰(zhàn)略規(guī)劃員工現(xiàn)狀分析計(jì)數(shù)項(xiàng):REMARKREMARK23生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRsummarizeofPMD部門人員相對(duì)穩(wěn)定，人員結(jié)構(gòu)相對(duì)均衡，給部門的發(fā)展奠定了較好的基礎(chǔ)；部門人員年輕化，較能接受新的觀念和工作方法；專業(yè)知識(shí)不足，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRsummarizeofPMD部門人員24生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRstratagemofPMDPM與CM職能分離，強(qiáng)化各崗位的專業(yè)化；制定全面的培訓(xùn)計(jì)劃，要求所有人員能夠在3個(gè)月內(nèi)接受全面的專業(yè)技能培訓(xùn)；對(duì)優(yōu)秀人員實(shí)行定期換崗機(jī)制，一方面有助于員工個(gè)人發(fā)展，另一方面，激勵(lì)員工更加努力工作；培養(yǎng)一名高級(jí)物料庫(kù)存管理人員—物控主管；健全現(xiàn)有的MIS工作職能，組建MIS處；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRstratagemofPMDPM與C25生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部戰(zhàn)略規(guī)劃26生管部戰(zhàn)略規(guī)劃個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

PersonalgrowthSchedule努力成為斯比泰的中流砥柱TrymybesttoBecomethemainstayofSpeedy-tech生管部戰(zhàn)略規(guī)劃個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

Personalgrowth27生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.StrengthExcellencecapabilityofMRP&ERPActivestudycomportmentFavorableInnovationcapabilityWeaknessFailureEnglishlanguagecapabilityPoorLogisticsandManagementtechnologyAbsenceofexcellencecommunicateability生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.StrengthWeaknes28生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.TOpportunitiesFavorablelearningconditionAll-sidedeHRsystemThreatsThelowlevelofEnglishaffectpersonaladvanceIfthemanagementskillcannotimprovequickly,Iwouldbenotcompetentthepresentpositionorhigherstation.生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.TOpportunitiesThr29生管部戰(zhàn)略規(guī)劃PersonalGrowthScheduleinafterthreeyearsSettlethequestionofEnglishcommunicatein2006。ThetimeofSignupisMarch’2006;ReadupMBAin2007-2008;LearningITknowledge,GetthecompetencyofITmanagerin2008;生管部戰(zhàn)略規(guī)劃PersonalGrowthSchedul30生管部戰(zhàn)略規(guī)劃持續(xù)改善，追求卓越謝謝結(jié)束語(yǔ)生管部戰(zhàn)略規(guī)劃持續(xù)改善，追求卓越謝謝結(jié)束語(yǔ)31生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupStrategicdirection集團(tuán)戰(zhàn)略方向TobecomeaglobalEMScompanywithannualrevenuesofnolessthanUS$500Mby2008成為全球性的EMS公司,到2008年實(shí)現(xiàn)年銷售額至少US$500M生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupStrategicdirecti32生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupDesiredState集團(tuán)愿景

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HighervalueservicesandIP高價(jià)值的服務(wù)和IPODMwithstrongtechnicalexpertise高專業(yè)技術(shù)的ODMEngineering-oriented定向的工程生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupDesiredState33生管部戰(zhàn)略規(guī)劃公司銷售目標(biāo)US$Million2005sales$4.33$48.25$70.83$88.54$110.67$138.34growthActualActualEstimate25%25%25%生管部戰(zhàn)略規(guī)劃公司銷售目標(biāo)US$Million2005sal34生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰2006年戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入目標(biāo)為8700萬(wàn)美元，平均每月完成725萬(wàn)美元；利潤(rùn)目標(biāo)為450萬(wàn)美元，平均每月完成37.5萬(wàn)美元；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰2006年戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入目標(biāo)為8735生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；加強(qiáng)市場(chǎng)滲透，延伸客戶服務(wù)范圍，提供增值服務(wù)，與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升客戶的忠誠(chéng)度；利用地位優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額；降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)成本的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)成本管理中心的能力；實(shí)行差異化戰(zhàn)略，加快新技術(shù)的引進(jìn)，進(jìn)行管理技術(shù)革新，保證制造技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先地位；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；36生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)<=30天內(nèi)部生產(chǎn)周期：內(nèi)部生產(chǎn)周期達(dá)到10天的比例為80%（MO關(guān)單率）材料損耗率2.5‰生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI指標(biāo)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)<=37生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率0.85,月平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天；主要問(wèn)題分析：材料客供情況較多，自身管控較困難；管理供應(yīng)商的能力較弱；客戶定單變化較快；生管工程師技能不足；呆料處理速度較慢；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率0.838生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年公司的生產(chǎn)周期情況：自產(chǎn)自銷：15天來(lái)料加工：2天主要問(wèn)題分析：現(xiàn)有的采購(gòu)能力較弱，較難應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)情況；生管人員的材料組織能力不足，較難應(yīng)對(duì)短交期的生產(chǎn)訂單；現(xiàn)有的物流程序制約來(lái)料上線的周期；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年公司的生產(chǎn)周期情況39生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年的材料損耗情況：0.35%生管技能不足，管控MO的能力較弱；生產(chǎn)管理人員，如生產(chǎn)主任、生產(chǎn)領(lǐng)班對(duì)材料損耗的問(wèn)題關(guān)注不足，改善措施相對(duì)較差；MO關(guān)單做得不夠，導(dǎo)致材料超損后不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年的材料損耗情況：040生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Weakness（劣勢(shì)）部門缺乏系統(tǒng)的體系文件指導(dǎo)工作；物流工作模式落后，物流速度較慢，成本較高；公司采購(gòu)能力較弱，使生管難以管控供應(yīng)商，給生管的追料工作帶來(lái)較大的困難團(tuán)隊(duì)凝聚力不足；生產(chǎn)控制能力不足；溝通技巧不足；部門管理人員技能不足；Strength(優(yōu)勢(shì)）部門人員年輕化，革新意識(shí)較強(qiáng)，容易接受新的工作觀念和工作方法；部門人員相對(duì)較穩(wěn)定，責(zé)任心較強(qiáng)，能夠承受工作壓力；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Weakness（劣勢(shì)）Str41生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Opportunities（機(jī)會(huì)）條碼技術(shù)的運(yùn)用，給物流現(xiàn)代化提供了條件；公司培訓(xùn)機(jī)制加強(qiáng)，為員工帶來(lái)較大的學(xué)習(xí)空間；系統(tǒng)使用面擴(kuò)大，加快了物流速度；Threats（威脅）部門人員的技能不足，使相關(guān)部門對(duì)生管的職責(zé)缺乏了解，缺少配合度，使生管的的工作遇到阻礙；現(xiàn)有部分人員對(duì)工作缺乏耐心，面對(duì)挫折容易妥協(xié)，使生管部整體工作績(jī)效不能提高；現(xiàn)有物流管理和生產(chǎn)管理模式跟一流企業(yè)有較大的差距，影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Opportunities（機(jī)42生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年戰(zhàn)略措施改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。E化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年戰(zhàn)略措施改善物流系統(tǒng)，建立健全43生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。1、制定并完善程序文件，細(xì)化工作職責(zé)，明確工作流程；

2、對(duì)生管及物保管理人員送外培訓(xùn)，吸收先進(jìn)的物流管理方法；

3、擴(kuò)大供應(yīng)商管理系統(tǒng)的運(yùn)用，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，對(duì)大件材料做到JIT管理，減少庫(kù)存空間，提高庫(kù)位利用率；

4、改善盤點(diǎn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)盤點(diǎn)，縮短盤點(diǎn)周期影響的生產(chǎn)時(shí)間；

5、建立呆料處理機(jī)制，將呆料比例控制在一定庫(kù)存比例以內(nèi)；

6、加大采購(gòu)知識(shí)培訓(xùn)，提升生管采購(gòu)能力，組建一個(gè)資材管理控制的核心組織。真正實(shí)現(xiàn)PC、MC職能的分開(kāi)；35天33天32天31天30天庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為1，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到30天汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat44生管部戰(zhàn)略規(guī)劃StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion“e”化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。1、建立產(chǎn)能分析系統(tǒng)，使產(chǎn)能需求的預(yù)測(cè)分析科學(xué)化、系統(tǒng)化；2、實(shí)現(xiàn)單據(jù)審批電子化的工作，縮短審批周期；

3、深入運(yùn)用條形碼技術(shù)，擴(kuò)大物流電子化的運(yùn)用面；

4、建立MO關(guān)單責(zé)任制，加強(qiáng)MO關(guān)單的管理力度，從根本上改變MO關(guān)單的被動(dòng)局面；50%60%65%70%75%內(nèi)部生產(chǎn)周期達(dá)到10天的比例為75%（MO關(guān)單率）汪洋部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解生管部戰(zhàn)略規(guī)劃StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q45生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。1、運(yùn)用電子看板，在倉(cāng)庫(kù)推行按日計(jì)劃備料配料上線，減少在線材料堆積，提高生產(chǎn)線控制材料損耗的意識(shí)；

2、運(yùn)用條碼技術(shù)，建立電子生產(chǎn)管理系統(tǒng)，提高管控分析成品、半成品的能力；

3、通過(guò)MO關(guān)單，統(tǒng)計(jì)分析核銷完成率，對(duì)核銷超標(biāo)的生產(chǎn)線采取強(qiáng)制措施，加強(qiáng)材料核銷的控制；

4、嚴(yán)格控制多排產(chǎn)信息，以客戶交付為導(dǎo)向配發(fā)MO，改變?yōu)闈M足出貨從眾多WIP中清理良品的出貨模式，杜絕WIP的產(chǎn)生（從根本上解決關(guān)單、核銷、損耗的難題）；

5、以月度客戶交付滿意度為基礎(chǔ)，建立“交付考核制度”，真正把客戶滿意與公司績(jī)效掛勾；3.5‰3.0‰3.0‰2.8‰2.5‰材料損耗率2.5‰羅春華生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat46生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)1、改善完善的績(jī)效考核機(jī)制，建立效率更高、功能更全面的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)E_flow；

2、配合公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略，建立CRM系統(tǒng)，為公司的客戶關(guān)系管理提供有效的工具；

3、組建一支能夠自主開(kāi)發(fā)管理軟件的信息化團(tuán)隊(duì)，為嘉興的發(fā)展提供足夠的信息化支持；無(wú)實(shí)現(xiàn)E_flow

HER調(diào)研建立HER

CRM調(diào)研建立CRM籌劃MES實(shí)現(xiàn)E_flow,CI全年單據(jù)紙張成本30%，事務(wù)處理速度提高一倍汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat47生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。1、建立生管部各崗位完備的崗位職責(zé)分析表及培訓(xùn)計(jì)劃，使每一位員工都能在上崗的三個(gè)月內(nèi)接受全面的崗位技能培訓(xùn)；

2、建立內(nèi)部考核激勵(lì)機(jī)制，不但要留著人才，還是幫助人才自我提升；

3、建立生管的月度會(huì)議制度，總結(jié)分析KPI達(dá)成情況，定期更新KPI目標(biāo)；30%30%40%50%60%職員工齡超過(guò)2年的人員比例占部門比例的60%汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標(biāo)分解Strat48生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年業(yè)務(wù)計(jì)劃生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年業(yè)務(wù)計(jì)劃49生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性部門戰(zhàn)略改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫(kù)存管理，建立先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。E化物流過(guò)程，推行物流自動(dòng)化，縮短生產(chǎn)周期。推行“JIT管理”和“精益生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)投產(chǎn)，減少材料損耗。充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，加速信息化管理建設(shè)的進(jìn)程，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團(tuán)隊(duì)，從人事成本向人才資本轉(zhuǎn)化。公司戰(zhàn)略整合采購(gòu)平臺(tái)，提高采購(gòu)能力；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。（同上）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)成本的競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)成本管理中心的能力；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性部門戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略50生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部HR規(guī)劃Greatpeople,comesfromgreatcompany

Greatcompany,musthavegreatpeople生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部HR規(guī)劃Greatpeople,co51生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員現(xiàn)狀分析部門職員人數(shù)員工人數(shù)總?cè)藬?shù)生管處18826物保處58186報(bào)關(guān)組224MIS314總數(shù)2892120生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員現(xiàn)狀分析部門職員人數(shù)員工人數(shù)總?cè)藬?shù)生管52生管部戰(zhàn)略規(guī)劃職員狀況分析計(jì)數(shù)項(xiàng):學(xué)歷

學(xué)歷匯總本科8大專10高中5中專5初中1總計(jì)29計(jì)數(shù)項(xiàng):Remark

Remark匯總A

-兩年以上8B-

一年以上，兩年以下13C-

3個(gè)月以上，一年以下5D-

新職員3總計(jì)29生管部戰(zhàn)略規(guī)劃職員狀況分析計(jì)數(shù)項(xiàng):學(xué)歷學(xué)歷匯總本科8大專153生管部戰(zhàn)略規(guī)劃員工現(xiàn)狀分析計(jì)數(shù)項(xiàng):REMARK

REMARK匯總一年以上60三個(gè)月以上

一年以內(nèi)6新員工26總計(jì)92計(jì)數(shù)項(xiàng):性別

性別匯總男26女66總計(jì)92生管部戰(zhàn)略規(guī)劃員工現(xiàn)狀分析計(jì)數(shù)項(xiàng):REMARKREMARK54生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRsummarizeofPMD部