某集團(tuán)公司戰(zhàn)略和管理體系提升項(xiàng)目建議書補(bǔ)充材料目錄1、項(xiàng)目基本思路2、項(xiàng)目計(jì)劃3、項(xiàng)目組人員組成項(xiàng)目目的：生存和發(fā)展并舉，戰(zhàn)略和管理并重，提升客戶綜合競爭力，促進(jìn)客戶股東的可持續(xù)發(fā)展短期目標(biāo)在客戶股東產(chǎn)業(yè)發(fā)展部署下，明確客戶戰(zhàn)略定位，解決客戶向何處去的問題；優(yōu)化管理框架，加強(qiáng)組織中部門、個(gè)人間協(xié)作，提高組織運(yùn)營效率；關(guān)注企業(yè)發(fā)展中起決定作用的中高層管理人員，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制和有競爭力的薪酬體系；以流程為導(dǎo)向，營銷為龍頭，以采購、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)布局為突破口，通過制定適用的策略和方案，迅速提升客戶的市場競爭力。長期目標(biāo)通過理念宣導(dǎo)和方法培訓(xùn)，促進(jìn)客戶中高層的觀念轉(zhuǎn)變，使得大多數(shù)人在這場變革中“不落伍，不掉隊(duì)”，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；通過同客戶相關(guān)人員的共同工作和相互交流，協(xié)助客戶培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)管理人才；同客戶股東建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。項(xiàng)目邏輯關(guān)系圖管理診斷戰(zhàn)略勾勒發(fā)展戰(zhàn)略組織管理模式（含中高層激勵(lì)）流程導(dǎo)向營銷策略和銷售管理實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃采購體系生產(chǎn)布局成本核算和預(yù)算體系流程導(dǎo)向物流體系12333456678954765476理念教育、管理方法和工具培訓(xùn)注：表示咨詢的步驟N項(xiàng)目運(yùn)作將分四個(gè)（三加一）階段進(jìn)行，和客戶相關(guān)人員的研討以及培訓(xùn)工作將視項(xiàng)目實(shí)施需要貫穿整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略階段三完成系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營銷策略和銷售管理采購體系物流體系階段二重點(diǎn)環(huán)節(jié)策略制定討論和培訓(xùn)階段一戰(zhàn)略和管理體系總體梳理、優(yōu)化管理診斷戰(zhàn)略勾勒組織管理模式（含中高層激勵(lì)）實(shí)施指導(dǎo)效果評估階段四戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)改進(jìn)建議發(fā)展戰(zhàn)略制定階段實(shí)施階段生產(chǎn)布局成本核算和預(yù)算體系對客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題的了解是制定系統(tǒng)性、科學(xué)化戰(zhàn)略和管理體系的基礎(chǔ)，我們將利用XX9S模型對客戶當(dāng)前戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理體系、運(yùn)作體系等進(jìn)行深入分析Styles領(lǐng)導(dǎo)方式Solution結(jié)論Suggestion建議Staffing人員Systems運(yùn)作系統(tǒng)Sharedvalue共同價(jià)值觀Structure組織結(jié)構(gòu)Strategy戰(zhàn)略Skills技能XX9S模型找出目前存在問題的根源，以便制定針對性的措施結(jié)果營運(yùn)現(xiàn)象低運(yùn)營績效虧損/下降對市場競爭和管理問題反應(yīng)很慢市場占有率降低毛利率降低低勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品積壓營銷問題管理機(jī)制問題問題綜合生產(chǎn)開工不足根源銷售、財(cái)務(wù)、管理費(fèi)用高帳款回收遲緩傳統(tǒng)的人事管理機(jī)制與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)銷售能力變差低生產(chǎn)線利用率高銷售成本庫存管理低效渠道質(zhì)量變差品牌優(yōu)勢減弱缺乏控制示意在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，初步勾勒出客戶的戰(zhàn)略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確何為做大，何為做強(qiáng)將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)明確哪些業(yè)務(wù)要保留、那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x、應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)內(nèi)容目的愿景公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)職能戰(zhàn)略管理實(shí)施提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，保證戰(zhàn)略實(shí)施落實(shí)到位總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展、剝離業(yè)務(wù)如何退出、新行業(yè)如何切入為保證戰(zhàn)略和管理變革的順暢有序進(jìn)行，我們將對客戶的組織管理體系進(jìn)行優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標(biāo)：成本優(yōu)勢效率第一穩(wěn)步發(fā)展公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨(dú)特性領(lǐng)先創(chuàng)新反應(yīng)靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)示意并通過制定有效的中高層人員激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)客戶中高層人員推進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革的動(dòng)力和激情長期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額利潤的提高，股價(jià)的上升重要員工的范圍重要的研發(fā)人員，如國內(nèi)知名專家子公司的高層管理者業(yè)績卓越，經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷人員高級別的經(jīng)理人員等常用的長期激勵(lì)方式員工持股虛擬分紅股票期權(quán)延期支付計(jì)劃認(rèn)股權(quán)證等在組織管理體系優(yōu)化過程中，我們將幫助客戶牢固樹立先進(jìn)的面向流程的管理理念圖示運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向職能部門CEO顧客顧客研究生產(chǎn)銷售顧客銷售研究生產(chǎn)…職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績效進(jìn)行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務(wù)團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小并根據(jù)面向流程的管理原則，為客戶企業(yè)價(jià)值鏈中的亟待改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)制定詳細(xì)的優(yōu)化策略基本活動(dòng)輔助活動(dòng)培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會計(jì)法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷基礎(chǔ)活動(dòng)采購人力資源技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量營銷策略和銷售管理優(yōu)化的核心在于根據(jù)不同產(chǎn)品的發(fā)展前景和市場狀況制定有針對性的競爭策略示意客戶的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略客戶的競爭力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景發(fā)展或穩(wěn)固成功撤資/清理建立能力或撤資市場吸引力高低低A市場份額產(chǎn)品范圍相對成本地位市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度投資要求行業(yè)進(jìn)入壁壘CD與競爭對手的差異化程度相關(guān)資源和技能管理能力ABCDB高可能的業(yè)務(wù)機(jī)會實(shí)現(xiàn)途徑E其它瞄準(zhǔn)重點(diǎn)目標(biāo)市場栽種、收獲、烘干、加工等生產(chǎn)環(huán)節(jié)機(jī)械化大型商品糧、專用糧、飼料糧生產(chǎn)和加工基地機(jī)械化區(qū)域特色農(nóng)業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品和支柱產(chǎn)業(yè)機(jī)械化農(nóng)機(jī)行業(yè)未來的市場主要集中在以下三大領(lǐng)域水稻生產(chǎn)機(jī)械旱作節(jié)水機(jī)械糧食產(chǎn)地烘干機(jī)械經(jīng)濟(jì)作物播種和收獲機(jī)械農(nóng)副產(chǎn)品加工機(jī)械玉米收獲及育苗移栽機(jī)械農(nóng)作物秸稈還田機(jī)械農(nóng)業(yè)工程機(jī)械牧草生產(chǎn)機(jī)械農(nóng)用航空機(jī)械

“十五”期間我國將重點(diǎn)發(fā)展以下“十大”農(nóng)業(yè)機(jī)具根據(jù)不同市場類型（發(fā)達(dá)、成長、衰退、新興）特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)營銷方案客戶市場份額已覆蓋的渠道市場份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場份額已覆蓋渠道占市場總渠道份額客戶占已覆蓋渠道中份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場總渠道份額客戶占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額收集數(shù)據(jù)分公司渠道數(shù)目平均分公司渠道各品牌總銷售市場總銷售分公司銷售分公司渠道各品牌總銷售準(zhǔn)備覆蓋渠道數(shù)目平均準(zhǔn)備覆蓋公司各品牌總銷售市場總銷售分公司計(jì)劃銷售覆蓋渠道總銷售可能的行動(dòng)計(jì)劃推出新機(jī)型，增加10%加強(qiáng)促銷，突破重點(diǎn)客戶，市場份額增加50%各分公司市場占有率變化情況原先占有率平均占有率分公司一分公司二分公司三分公司N示意并通過制定系統(tǒng)高效的營銷管理措施保證各項(xiàng)策略的貫徹落實(shí)策劃部管理部市場調(diào)研市場信息整合營銷策劃銷售管理服務(wù)管理技術(shù)支持營銷分析營銷職能的分布具備該職能具備部分職能基本不具備該職能市場推廣分子公司總部其它部門示意采購體系優(yōu)化的核心在于針對采購關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)的問題，進(jìn)行系統(tǒng)性的改進(jìn)節(jié)點(diǎn)存在問題建議配套處編制需求計(jì)劃，確定初步采購比例財(cái)務(wù)部/配套廠確定配套件價(jià)格配套廠/中儲公司送貨財(cái)務(wù)部掛帳后三月付款確定分配比例的依據(jù)不充分，缺少對供應(yīng)商歷年表現(xiàn)的跟蹤記錄分析，又缺乏現(xiàn)有供應(yīng)商潛在實(shí)力的分析。設(shè)立供應(yīng)商管理的信息中心，建立配套體系的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理，分配供應(yīng)比例依據(jù)供應(yīng)商的歷史表現(xiàn)；確定長安的戰(zhàn)略合作伙伴，比例傾斜；對供應(yīng)商定期跟蹤，評定其潛力等級。設(shè)立專門的采購部門，由專業(yè)人士負(fù)責(zé)市場價(jià)格的跟蹤；以采購部為成本中心，不斷優(yōu)化采購單元，爭取做到規(guī)模采購；對于優(yōu)質(zhì)供貨客戶既要保證享受優(yōu)量，又要實(shí)行規(guī)模低價(jià)。當(dāng)有配套廠不能及時(shí)供貨或被停貨時(shí)，供貨比例的調(diào)整分配存在主觀性?？煽紤]使用電腦自動(dòng)按原則調(diào)配。統(tǒng)一三月后付款，將部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逼出了現(xiàn)有配套體系。篩選出長安公司的戰(zhàn)略合作伙伴，在資金上重點(diǎn)扶持，共同成長。財(cái)務(wù)作為非專業(yè)人士，對市場價(jià)格把握不準(zhǔn)；幾個(gè)財(cái)務(wù)人員管理龐大的配套體系價(jià)格，難堪重負(fù)；統(tǒng)一定價(jià)，不能體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、優(yōu)量、優(yōu)價(jià)的精神。質(zhì)量部檢查處入廠檢驗(yàn)入廠檢驗(yàn)合格率高，而出廠后質(zhì)量差，事故率也不低。將入廠檢驗(yàn)職能放到三工廠，質(zhì)量部只對整車進(jìn)行驗(yàn)收。示意運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的方法詳盡分析采購成本的構(gòu)成和降低成本的途徑理論分析和實(shí)證研究表明，制造行業(yè)滿足這三個(gè)假設(shè)因此，在制造行業(yè)中,大多數(shù)產(chǎn)品符合經(jīng)驗(yàn)曲線,即產(chǎn)品的價(jià)格或成本隨累計(jì)產(chǎn)量的增加而降低同樣的規(guī)律對配套廠也適用，我們可以用經(jīng)驗(yàn)曲線來推測采購成本的變化趨勢經(jīng)驗(yàn)曲線的三個(gè)假設(shè)每次完成同一性質(zhì)的任務(wù)后，下一次完成該性質(zhì)任務(wù)或生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時(shí)間和成本將減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間/成本將以一種遞減的速率下降單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間/成本的減少將遵循一種可預(yù)測的模式制造行業(yè)滿足這些假設(shè)措施組織與管理由采購部組織公開競標(biāo)通過競爭淘汰配套體系中實(shí)力弱的配套廠技術(shù)部門結(jié)合工藝和現(xiàn)有配套體系進(jìn)行分析采購部充分掌握大配套廠的信息，主動(dòng)與它們接洽需要技術(shù)中心、銷售公司、采購部、相關(guān)部門協(xié)作設(shè)計(jì)改進(jìn)外購/自制優(yōu)化配套體系招標(biāo)示意提供系統(tǒng)科學(xué)的方法幫助客戶精心選擇供應(yīng)鏈合作伙伴直觀判斷招標(biāo)協(xié)商選擇采購成本比較ABC成本法層次分析法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算法具體方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)根據(jù)征詢和調(diào)查資料并結(jié)合采購人員意見和經(jīng)驗(yàn)公開招標(biāo)與指定競級招標(biāo)主觀性強(qiáng)，只適合少數(shù)非關(guān)鍵原材料快捷、簡單競爭性強(qiáng)，廣泛選擇手續(xù)繁雜、時(shí)間長、機(jī)動(dòng)性差先選出條件好的企業(yè)，分別協(xié)商質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)等問題充分了解合作方，適用于時(shí)間緊迫、選擇范圍小，競爭小，訂購技術(shù)條件復(fù)雜選擇范圍有限計(jì)算采購成本選擇成本低的合作方Ｓi=(Pi-Pm)xQ+CjxDij選擇Ｓi最小的企業(yè)掌握直接和間接采購成本根據(jù)分層次的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價(jià)可靠性高、誤差小因素眾多、規(guī)模較大時(shí)操作困難ArtificialNeuralNetwork(ANN)定性與定量結(jié)合復(fù)雜示意實(shí)現(xiàn)與配套廠家的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，追求與供應(yīng)商的“雙贏”降低成本實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定、有競爭力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量改善時(shí)間管理更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對變化更快速的反應(yīng)強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理對制造商保證有穩(wěn)定的市場需求提高零部件的生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本對需求更好的理解獲得更高的（比非合作關(guān)系）的利潤對供應(yīng)商改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率對雙方的利益物流體系優(yōu)化將以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化為原則，對客戶物流系統(tǒng)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)用戶服務(wù)渠道設(shè)計(jì)庫存控制系統(tǒng)倉庫管理網(wǎng)絡(luò)分析組織信息系統(tǒng)政策與策略設(shè)施全局層結(jié)構(gòu)層功能層基礎(chǔ)層物流解決方案的框架結(jié)構(gòu)物流解決方案是根據(jù)企業(yè)客戶服務(wù)策略和物流能力定位，對客戶成品物流系統(tǒng)進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，重新規(guī)劃客戶的成品物流系統(tǒng)，包括客戶內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流渠道的重新設(shè)計(jì)物流運(yùn)作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)對客戶整條物流鏈縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機(jī)制融會于客戶物流體系中，真正地發(fā)掘集團(tuán)的“第三利潤源泉”，讓客戶經(jīng)濟(jì)體系中的“黑暗大陸”浮出水面。示意通過對客戶的生產(chǎn)、市場、銷售等環(huán)節(jié)做全面系統(tǒng)的分析與判斷，發(fā)現(xiàn)和消除物流體系的瓶頸研發(fā)新品特點(diǎn)研發(fā)速度生產(chǎn)生產(chǎn)期間的庫存平衡憑訂單生產(chǎn)生產(chǎn)期間產(chǎn)品的特性（需要和供給的關(guān)系）預(yù)估生產(chǎn)運(yùn)輸運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸方法運(yùn)輸時(shí)間服務(wù)率（缺貨率小庫存量大）銷售客戶訂貨量大小與變動(dòng)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度銷售環(huán)節(jié)促銷市場廣告產(chǎn)品組合市場定位合理庫存示意根據(jù)客戶的實(shí)際情況，制定適合客戶實(shí)際的“生產(chǎn)－物流”戰(zhàn)略合理推測策略－分散式的庫存延遲策略－集中式的庫存合理推測策略－根據(jù)庫存制定生產(chǎn)計(jì)劃完全合理推測戰(zhàn)略物流延遲戰(zhàn)略延遲策略－根據(jù)定單制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略全延遲戰(zhàn)略物流生產(chǎn)通過營銷戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略的的無縫鏈接，做到在保證客戶服務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，使物流總成本最低營銷職能：在營銷關(guān)注的“4P”領(lǐng)域內(nèi)分配資源，目的是實(shí)現(xiàn)公司長期利益的最大化物流職能：在實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)目標(biāo)的前提下，使總體成本最低。在這里，總體成本＝運(yùn)輸成本＋倉儲成本＋定單處理和信息成本＋每批定單數(shù)量成本＋庫存成本產(chǎn)品Product價(jià)格Price促銷Promotion地點(diǎn)（Place）客戶服務(wù)水平CustomerServiceLevels庫存成本InventoryCarryingCosts運(yùn)輸成本TransportationCosts庫存成本W(wǎng)arehousingCosts每批定單數(shù)量成本LotQuantityCosts營銷物流定單處理和信息成本OrderProcessingandinformationCosts對生產(chǎn)布局的優(yōu)化，我們將運(yùn)用量化分析方法對影響布局優(yōu)化的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合評估政治和文化條件……擴(kuò)展條件環(huán)境保護(hù)法規(guī)稅收條件基礎(chǔ)設(shè)施條件資源供給條件勞動(dòng)力供給條件交通條件是否便于提供服務(wù)一票否決得分權(quán)重是否方便銷售考量指標(biāo)示意研究通過集中、分散、調(diào)整、關(guān)閉等手段，優(yōu)化資源配置，提升生產(chǎn)效率群體結(jié)構(gòu)調(diào)整功能要素合并低效成分剝離優(yōu)勢企業(yè)合并，形成規(guī)模效應(yīng)劣勢企業(yè)重組，通過組合調(diào)整形成新的優(yōu)勢企業(yè)剝離劣勢企業(yè)有效資產(chǎn)，與優(yōu)勢企業(yè)合并強(qiáng)化專業(yè)化分工協(xié)作針對國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局中普遍存在的“大而全”和“小而全”問題，通過對采購、物流、銷售、研發(fā)等功能要素的合并，實(shí)行集中統(tǒng)一采購、銷售和研發(fā)轉(zhuǎn)讓、出售或關(guān)閉低效虧損企業(yè)，通過資產(chǎn)和土地轉(zhuǎn)讓和出售獲取資金和其它資源，盤或存量資產(chǎn)示意對成本核算和預(yù)算體系的優(yōu)化，我們將針對預(yù)算和核算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，全面完善和提升客戶預(yù)算、核算體系和管理能力預(yù)算管理流程預(yù)算目標(biāo)提示預(yù)算預(yù)案編制確定預(yù)算單位預(yù)算草案編制下達(dá)預(yù)算目標(biāo)跟蹤分析決算與考核預(yù)算編制階段監(jiān)控階段決算階段確定二級預(yù)算單位名單督促與核準(zhǔn)二級預(yù)算單位確定的三級預(yù)算單位名單自上而下與自下而上相結(jié)合目標(biāo)組成發(fā)展定位利潤總額凈資產(chǎn)收益率二級預(yù)算單位分解指標(biāo)與組織編制集團(tuán)各職能部門審核匯總根據(jù)董事會要求進(jìn)行修改各預(yù)算單位根據(jù)上級單位意見進(jìn)行修改，編制草稿集團(tuán)公司董事會通過年度預(yù)算下達(dá)預(yù)算目標(biāo)定期預(yù)算分析制度包括月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)督，及時(shí)反饋集團(tuán)公司董事會通過年度決算組織進(jìn)行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作通過對客戶企業(yè)價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)優(yōu)化策略制定，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和總體戰(zhàn)略措施，我們將完成系統(tǒng)性的客戶戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃客戶五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃1.概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1AA業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2BB業(yè)務(wù)2.3……3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機(jī)制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……4.財(cái)務(wù)總結(jié)4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施示意根據(jù)客戶的需要，我們還將對客戶進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)，保證各項(xiàng)戰(zhàn)略措施在實(shí)施過程中的貫徹落實(shí)，使集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用實(shí)施指導(dǎo)效果評估戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)改進(jìn)建議實(shí)施管理培訓(xùn)疑難問題解答參與重大項(xiàng)目定期溝通交流階段性（季度或半年）經(jīng)營目標(biāo)分析目標(biāo)偏差原因分析根據(jù)評估分析結(jié)果提供調(diào)整改進(jìn)建議項(xiàng)目最終遞交成果階段一戰(zhàn)略和管理體系總體梳理、優(yōu)化階段三完成系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃階段二重點(diǎn)環(huán)節(jié)策略制定階段四戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)企業(yè)綜合管理診斷報(bào)告企業(yè)外部環(huán)境研究報(bào)告發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步方案組織管理體系優(yōu)化報(bào)告中高層激勵(lì)方案客戶發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案和戰(zhàn)略目標(biāo)體系營銷策略和銷售管理報(bào)告采購體系優(yōu)化報(bào)告物流體系優(yōu)化報(bào)告生產(chǎn)布局優(yōu)化報(bào)告成本核算和預(yù)算體系優(yōu)化報(bào)告培訓(xùn)材料重大項(xiàng)目總結(jié)（若有）階段性經(jīng)營效果分析改進(jìn)調(diào)整建議目錄1、項(xiàng)目基本思路2、項(xiàng)目計(jì)劃3、項(xiàng)目組人員組成XX項(xiàng)目組客戶工作組項(xiàng)目董事項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員支持人員*按項(xiàng)目要求配置*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在XX項(xiàng)目小組構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理1人項(xiàng)目成員3人項(xiàng)目董事2人項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員職責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略制定階段總體項(xiàng)目計(jì)劃注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷階段一階段二階段三戰(zhàn)略勾勒組織管理模式營銷策略和銷售管理生產(chǎn)布局采購體系成本核算和預(yù)算體系物流體系最終匯報(bào)二期匯報(bào)一期匯報(bào)周123456789101112實(shí)施輔導(dǎo)階段項(xiàng)目成員、運(yùn)作模式、項(xiàng)目內(nèi)容和時(shí)間安排人力時(shí)間總投入：4人周項(xiàng)目成員：原項(xiàng)目組成員一至兩名，根據(jù)階段定運(yùn)作模式：統(tǒng)一計(jì)劃、適時(shí)調(diào)整、答疑和現(xiàn)場結(jié)合項(xiàng)目內(nèi)容：見本建議書上節(jié)階段四時(shí)間安排：根據(jù)實(shí)際情況和需要，雙方協(xié)商確定具體的 分段集中咨詢時(shí)間段分階段項(xiàng)目計(jì)劃—階段一第1-2周雙方項(xiàng)目組見面會項(xiàng)目啟動(dòng)會項(xiàng)目啟動(dòng)會希望客戶公司全體中高層人員參加客戶公司和XX雙方項(xiàng)目董事發(fā)言；XX項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目做簡要介紹XX提供調(diào)研問卷，客戶項(xiàng)目組負(fù)責(zé)分發(fā)全面訪談XX項(xiàng)目組將分為兩組（高層訪談除外），每組兩人，每天每組請安排4-5人訪談訪談人數(shù)不少于50人晚上及周六和周日也可安排訪談回收調(diào)研問卷分析企業(yè)內(nèi)部資源、能力和管理問題分析制作《企業(yè)綜合管理診斷報(bào)告》分階段項(xiàng)目計(jì)劃—階段一（續(xù)）第3-5周就管理診斷及訪談要點(diǎn)與客戶項(xiàng)目組交流溝通企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析評估現(xiàn)行戰(zhàn)略與企業(yè)愿景、使命的差距根據(jù)XX對客戶公司現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的審視和評估，制定客戶企業(yè)戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)原則勾勒客戶集團(tuán)的未來發(fā)展方向什么是客戶集團(tuán)的長期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長期核心業(yè)務(wù)？各業(yè)務(wù)未來發(fā)展前景和方向總體戰(zhàn)略措施客戶組織管理體系和激勵(lì)機(jī)制分析制作