運(yùn)動鞋行業(yè)專題研究運(yùn)動鞋制造商_成全品牌_成就自我（報(bào)告出品方/作者：方正證券，陳佳妮）一、概述：運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)規(guī)模、價(jià)值鏈與商業(yè)模式預(yù)計(jì)疫后運(yùn)動鞋市場高單位數(shù)增長疫情前全球運(yùn)動鞋市場中高單位數(shù)增長：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，19年全球運(yùn)動鞋銷額達(dá)1212億美元，12-19年CAGR達(dá)7.7%。預(yù)計(jì)22-25年全球運(yùn)動鞋銷額CAGR將達(dá)8.8%，25年銷額有望達(dá)1900億美元。亞洲市場占比快速提升：21年歐洲、美洲、亞洲運(yùn)動鞋消費(fèi)分別占比為26.2%、36.7%、33.3%。12-21年亞洲市場占比提高6.6個點(diǎn)，主要因?yàn)橐灾袊鵀榇淼陌l(fā)展中國家收入水平增長。中國有望成為全球最大運(yùn)動鞋消費(fèi)國中國運(yùn)動鞋市場規(guī)模有望超過美國：目前美國是世界最大的運(yùn)動鞋消費(fèi)國，21年市場規(guī)模達(dá)337億美元。據(jù)Statista預(yù)測，25年中美運(yùn)動鞋市場規(guī)模將達(dá)473和488億美元，增長空間分別為40.4%和105.9%。中國人均運(yùn)動鞋消費(fèi)支出有望快速增長：21年美、英運(yùn)動鞋人均消費(fèi)支出分別為101.2、100.9美元，其余前十國家的在60美元以上。日、韓運(yùn)動鞋人均消費(fèi)支出為48和31美元。中國人均運(yùn)動鞋消費(fèi)支出為17美元。運(yùn)動休閑鞋、專業(yè)運(yùn)動鞋增長齊頭并進(jìn)過去十年運(yùn)動休閑鞋增速快于專業(yè)運(yùn)動鞋：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，12-19年運(yùn)動休閑鞋市場規(guī)模CAGR達(dá)9.4%，高于專業(yè)運(yùn)動鞋CAGR5.8%。21年運(yùn)動休閑鞋和專業(yè)運(yùn)動鞋市場規(guī)模分別為686億、482億美元，占比分別為58.7%和41.3%。預(yù)計(jì)未來五年兩大品類增長態(tài)勢接近：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)22-25年運(yùn)動休閑鞋和專業(yè)運(yùn)動鞋市場規(guī)模CAGR分別為9.3%和8.1%。經(jīng)營模式：國際品牌采用品牌運(yùn)營與制造分離全球知名運(yùn)動品牌采用品牌運(yùn)營與制造相分離模式：品牌方著力于品牌塑造、產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)及影響，制造商根據(jù)品牌方的設(shè)計(jì)進(jìn)行多輪開發(fā)，以其對材料特性和制鞋工藝的理解提出專業(yè)的意見和建議，將品牌方的創(chuàng)意設(shè)計(jì)產(chǎn)品化，形成成本可控、量產(chǎn)可行的產(chǎn)品方案，并按品牌方認(rèn)可的產(chǎn)品方案和具體訂單要求，為其提供質(zhì)量可靠、交期準(zhǔn)時(shí)的專業(yè)制造服務(wù)。經(jīng)營模式：國內(nèi)品牌兩種模式并行且擴(kuò)大外包比例國內(nèi)品牌兩種經(jīng)營模式并存，外包比重有擴(kuò)大趨勢：國內(nèi)部分運(yùn)動品牌早期以代工業(yè)務(wù)起家，自身具備生產(chǎn)能力，呈現(xiàn)出品牌運(yùn)營與制造一體化、品牌運(yùn)營與制造分離模式并存的特點(diǎn)。但近年來也逐步降低自產(chǎn)比例，外包比重有持續(xù)擴(kuò)大的趨勢。經(jīng)營策略：聚焦中低端鞋款，建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢聚焦中低端鞋款，建立成本優(yōu)勢爭奪訂單：中低端鞋款需求量大、制造流程簡單，制造商可通過大規(guī)模生產(chǎn)提升效率，同時(shí)提高對上游的溢價(jià)能力，從而建立成本優(yōu)勢，進(jìn)而爭取更多的品牌訂單。早期裕元和目前華利均采用該種經(jīng)營策略：裕元早期利用成本優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)訂單快速增長，打破行業(yè)成規(guī)與多個品牌客戶建立合作。華利通過高效管理、規(guī)模優(yōu)勢，人均產(chǎn)量穩(wěn)步提升且行業(yè)領(lǐng)先。經(jīng)營策略：研發(fā)生產(chǎn)高端鞋型，與品牌客戶深度綁定積極投入研高附加值鞋，利用技術(shù)優(yōu)勢賦能客戶：高附加值鞋制造工藝更加復(fù)雜，單價(jià)更高，但單一鞋款需求量普遍較少。制造商資源集中于產(chǎn)品研發(fā)及制程技術(shù)，與品牌端共同開發(fā)產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)深度綁定。豐泰利用該種策略與Nike相互成就：豐泰與Nike開展多項(xiàng)合作，如APE（AdvanceProductionEngineering）計(jì)劃、共同成立亞洲研發(fā)中心及SOTAP（StateoftheArtProduction）專案等，成功與Nike合作開發(fā)包括LebornJames、Flyknit等知名鞋款與技術(shù)，主要集中于Nike高階籃球鞋、高爾夫球鞋、足球鞋等品類。二、回顧歷史：運(yùn)動鞋生產(chǎn)幾輪外遷的同與不同早期生產(chǎn)基地在歐日，后向中國臺灣、韓國轉(zhuǎn)移第一階段，歐洲及日本為主要生產(chǎn)基地：早期由Adidas、Puma兩大運(yùn)動品牌主導(dǎo)市場，主要通過自有工廠生產(chǎn)。Nike成立初期以代理日本鬼冢虎品牌起家，本身并無制造經(jīng)驗(yàn)，主要交由日本企業(yè)代工。第二階段，訂單向中國臺灣、韓國轉(zhuǎn)移：1970年代日本勞動工資上升，且向資本密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。而彼時(shí)中國臺灣與韓國擁有充足且低廉的勞動力，且鞋材能夠本地化供應(yīng)，逐步從日本承接運(yùn)動鞋訂單。但1980年代末，韓元和新臺幣快速升值，疊加彼時(shí)勞工意識抬頭，制鞋產(chǎn)業(yè)競爭力大幅下降。生產(chǎn)向中國大陸、東南亞外遷，后者占比逐步提高第三階段，生產(chǎn)基地向中國大陸、東南亞轉(zhuǎn)移：當(dāng)時(shí)中國大陸與東南亞地區(qū)人工成本低廉、勞動力資源豐富，疊加越南、印尼等東南亞國家先后實(shí)施經(jīng)濟(jì)開放與改革政策、積極引進(jìn)外資，中國鼓勵性引資政策初步建立。第四階段，生產(chǎn)基地由中國大陸向東南亞轉(zhuǎn)移：2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，中國新《勞動法》頒布，國內(nèi)勞動力成本上升疊加“招工難”現(xiàn)象頻出，逐步嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)也制約了上游鞋材業(yè)的發(fā)展，而彼時(shí)越南、印尼等地各項(xiàng)生產(chǎn)要素仍然低廉。勞動力成本是決定制鞋業(yè)轉(zhuǎn)移的主線歷次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移節(jié)點(diǎn)都經(jīng)歷了主要制造地工資的快速上漲：制鞋業(yè)是勞動密集型行業(yè)，對勞動力成本非常敏感。中國臺灣自1984年實(shí)施“勞動基準(zhǔn)法”后，其平均月薪由1985年的351美元迅速提升至1992年的1171美元，年均CAGR達(dá)18.8%。韓國自1987年民主化運(yùn)動導(dǎo)致勞資糾紛增加及勞動力成本大幅上漲。目前東南亞等地在勞動力成本上具有優(yōu)勢：以中印越三國來看，中國、印尼21年制造業(yè)平均工資分別為1068美元/月、179美元/月，越南2020年工業(yè)和建筑業(yè)平均工資283美元/月。貿(mào)易環(huán)境變化加速產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移進(jìn)程中國臺灣、韓國制鞋業(yè)鼎盛時(shí)期面臨貿(mào)易保護(hù)主義抬頭：1977年美國對中國臺灣、韓國實(shí)施為期四年的“有秩序銷售協(xié)定”，英法等歐洲國家也相繼對中國臺灣、韓國實(shí)行進(jìn)口配額制度。目前東南亞國家享受發(fā)達(dá)國家的關(guān)稅優(yōu)惠政策：以越南為例，已與歐盟、歐亞聯(lián)盟等組織及日韓等發(fā)達(dá)國家簽署雙多邊自貿(mào)協(xié)定。目前越南對歐盟出口鞋履產(chǎn)品享受零關(guān)稅，對美國出口鞋履產(chǎn)品采用基準(zhǔn)稅率。政府政策及營商環(huán)境對外商的吸引力制定外資相關(guān)優(yōu)惠稅收政策：以越南為例，當(dāng)前越南企業(yè)所得稅率一般為20%，對于符合相關(guān)條件的外資企業(yè)可享有10-17%的所得稅優(yōu)惠，并享受“四免九減半”或“六免十三減半”的優(yōu)惠政策。增強(qiáng)營商環(huán)境對外資的吸引力：2020年7月越南通過新《投資法》，進(jìn)一步提高了外商投資市場準(zhǔn)入透明度，減少行政審批環(huán)節(jié)和手續(xù)。根據(jù)世界銀行發(fā)布的《2020年?duì)I商環(huán)境報(bào)告》，越南在全球190個經(jīng)濟(jì)體中排名第70位。匯率變化影響出口型制鞋企業(yè)利潤空間本幣快速升值壓縮出口型制鞋企業(yè)利潤空間：本幣升值擠壓出口型企業(yè)利潤，同時(shí)也將抑制出口規(guī)模的增長。運(yùn)動鞋歷次生產(chǎn)外遷的節(jié)點(diǎn)恰逢轉(zhuǎn)出地的本幣快速升值時(shí)期。1985年“廣場協(xié)議”后，新臺幣與韓元較美元快速升值。2005年中國實(shí)施匯改后，人民幣從固定匯率轉(zhuǎn)變?yōu)楦訁R率制度，人民幣對美元持續(xù)大幅升值。三、競爭格局：集中度高、格局穩(wěn)定，回顧份額轉(zhuǎn)移因素區(qū)域分布：越南是運(yùn)動鞋最大生產(chǎn)基地鞋履工廠人數(shù)方面，Nike在越南和印尼占比約為45.5%和33.7%；Adidas在越南和印尼占比約為35.9%和32.6%。其余產(chǎn)能分布在中國、印度、巴西、緬甸等地。鞋履工廠數(shù)量方面，Nike22財(cái)年在越南、印尼、中國占比達(dá)44%、30%、20%。鞋履產(chǎn)量方面，Adidas21年在印尼、越南、中國產(chǎn)量占比達(dá)36%、30%、15%。運(yùn)動鞋制造商產(chǎn)能區(qū)域分散程度存在差異寶成國際、豐泰企業(yè)、TKG等企業(yè)產(chǎn)能布局較為分散，優(yōu)點(diǎn)在于能一定程度上避免當(dāng)?shù)卣魏徒?jīng)濟(jì)動蕩帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能充分利用不同國別的關(guān)稅優(yōu)勢。華利集團(tuán)、PRATAMA、Parkland等企業(yè)主要布局于一地，較小的管理半徑有利于降低管理難度和成本。不同區(qū)域原材料、設(shè)備在地化程度差異明顯中國、越南供應(yīng)鏈配套較完善：以裕元集團(tuán)披露的生產(chǎn)基地當(dāng)?shù)夭少彵壤齺砜?，其在越南、中國大陸原材料?dāng)?shù)夭少徴急确謩e為63.9%和46.5%，機(jī)械設(shè)備當(dāng)?shù)夭少彵壤謩e為22.2%和72.7%。緬甸、柬埔寨原材料、設(shè)備在地化程度較低：裕元集團(tuán)在緬甸、柬埔寨原材料當(dāng)?shù)夭少徴急确謩e為35.2%和10.2%，機(jī)械設(shè)備當(dāng)?shù)夭少彵壤謩e為11.4%和16.6%。產(chǎn)能區(qū)域集中可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)集中產(chǎn)能在區(qū)域上集中的可能會造成風(fēng)險(xiǎn)集中：21年下半年越南受疫情影響，越南南部鞋服代工廠停工2-3個月，導(dǎo)致產(chǎn)品無法按時(shí)交付。品牌方意識到越南訂單占比過高，要求制鞋廠前往其他國家設(shè)廠分散風(fēng)險(xiǎn)。越南工資漲幅過快，且存在招工難的問題：越南尤其是南部地區(qū)工資漲幅較快，同時(shí)外資大量涌入越南投資勞動密集型產(chǎn)業(yè)，造成工人緊缺、鞋廠員工流失，存在招工難的問題。預(yù)計(jì)未來運(yùn)動鞋產(chǎn)能的區(qū)域分布將更為均衡運(yùn)動鞋制造商傾向于在印尼、緬甸、印度等地設(shè)廠：經(jīng)歷本輪新冠疫情對越南制鞋業(yè)造成的沖擊，疊加當(dāng)下越南面臨人工工資上漲較快且存在招工難問題，我們認(rèn)為未來運(yùn)動鞋產(chǎn)能的區(qū)域布局將更為均衡。而從制鞋業(yè)龍頭披露的未來擴(kuò)產(chǎn)發(fā)展方向來看，未來制鞋企業(yè)傾向于在印尼、緬甸、印度等地新設(shè)生產(chǎn)基地，以多元化配置自身產(chǎn)能。Nike/Adidas制造商集中度逐步提升制造商數(shù)量減少：Adidas制造商數(shù)量由18年130家降至21年114家，21年鞋履制造商21家，同比減少4家。工廠數(shù)量減少：Nike14-22財(cái)年鞋類工廠數(shù)量由150家降至120家；Adidas16-21年工廠數(shù)量由297家降至234家。前幾大制造商占比提升：Nike22財(cái)年供貨占比超過10%的制造商數(shù)量為4家，合計(jì)占總供貨量比重達(dá)58%，過去幾年占比呈提高趨勢。新技術(shù)的誕生對傳統(tǒng)制造商構(gòu)成沖擊Flyknit鞋類面世對傳統(tǒng)運(yùn)動鞋制造商構(gòu)成沖擊：12年Nike發(fā)布Flyknit技術(shù)，運(yùn)用于NikeAirZoomAlphaflyNEXT%2、ZoomVictory等知名鞋款。豐泰于11年建立Flyknit生產(chǎn)線，并第一個拿到Flyknit籃球鞋訂單，此后先后開發(fā)出多款基于Flyknit技術(shù)的運(yùn)動鞋，有助于豐泰爭取該類鞋款的大部分訂單（Flyknit鞋面主要由申洲國際生產(chǎn)）。我們預(yù)計(jì)Flyknit鞋類占Nike訂單份額上升，這在一定程度上擠占了幾乎只生產(chǎn)傳統(tǒng)運(yùn)動鞋的裕元的訂單份額。四、競爭要素：質(zhì)量、交期、成本、ESGNike金銀等級制造商可獲訂單傾斜Nike從四個維度將供應(yīng)商劃分為五個等級：Nike于2012年提出了MI指數(shù)，從產(chǎn)品質(zhì)量、交付期、成本、可持續(xù)性四項(xiàng)對工廠進(jìn)行評級，將供應(yīng)商分為金、銀、銅、黃、紅五個等級。公司針對評級制定一系列獎勵或懲罰，金銀評級工廠能夠與Nike員工進(jìn)行自我審計(jì)和校準(zhǔn)，并獲得Nike的一系列技術(shù)援助和教育資源，以及可能的創(chuàng)新和社區(qū)合作投資，并優(yōu)先考慮訂單。Adidas針對制造商制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)Adidas制造商必須遵守特定的績效標(biāo)準(zhǔn)，由全球運(yùn)營部門定期評估和審查。Adidas對制造商運(yùn)營的工廠實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制和審查程度，并通過質(zhì)量和材料索賠程序不斷驗(yàn)證產(chǎn)品相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的有效性。Adidas建立了合規(guī)評分體系C-KPI和環(huán)境評分體系E-KPI跟蹤制造商的社會和環(huán)境績效。2021年公司將合規(guī)評分C-KPI過渡到新的社會影響評分體系S-KPI。同時(shí)公司對于新進(jìn)入工廠進(jìn)行審查，唯有通過社會和環(huán)境委員會（SEA）審批通過方可下訂單。品質(zhì)：頭部制造商多措并舉狠抓質(zhì)量頭部制造商監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)的措施包括：持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)工藝、嚴(yán)密管控生產(chǎn)流程、提高員工熟練度、提高自動化水平、定期檢討等措施。以華利集團(tuán)為例，總品管每年制定A3工作計(jì)劃，設(shè)定品質(zhì)績效指標(biāo)和具體實(shí)施方案，每月與各工廠品管進(jìn)行檢討和分析未達(dá)標(biāo)原因并持續(xù)改善。19-21年華利集團(tuán)三年鞋履總產(chǎn)出達(dá)5.6億雙，平均合格率為99.993%，滿意度均值為99%，2021年客訴僅8起。交期：品牌傾向于提高產(chǎn)品全流程速度品牌注重產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)速度：運(yùn)動鞋產(chǎn)品時(shí)效性強(qiáng)，產(chǎn)品生命周期相對有限，品牌商趨向于提高產(chǎn)品開發(fā)周期。2015年Adidas曾提出“Speed、Cities、OpenSource”三大戰(zhàn)略方針，Speed旨在提高從產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購、供應(yīng)鏈、營銷到銷售的全流程速度，并增加短交期產(chǎn)品份額，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的銷售和更高效的庫存。2019年Speed產(chǎn)品銷售額已達(dá)47%。同時(shí)2017年Adidas與Oechsler合作開設(shè)兩家Speedfactories，測試快速生產(chǎn)運(yùn)動鞋的新工藝、開發(fā)新的制造技術(shù)，并計(jì)劃在亞洲供應(yīng)商部署Speedfactory技術(shù)。成本加成定價(jià)模式，原料工資變動能有效傳導(dǎo)采取成本加成定價(jià)模式：運(yùn)動鞋報(bào)價(jià)在原材料、人工成本、間接費(fèi)用、模具、體積附加費(fèi)等基礎(chǔ)上加成與品牌協(xié)商的利潤率計(jì)算。制造商一般每季或每半年與品牌商協(xié)定價(jià)格。原材料及工資上漲能有效傳導(dǎo)至報(bào)價(jià)：運(yùn)動鞋品牌商一般指定大部分原材料供應(yīng)商，以控制其產(chǎn)品的質(zhì)量和單價(jià)，且采購價(jià)格由原材料商與品牌商協(xié)商敲定。面臨原材料漲價(jià)時(shí)，同樣由材料供應(yīng)商與品牌商商定