外包與供應商關系外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務流程轉(zhuǎn)移到另一家公司。概念是：讓一個第三方服務提供者進行一個或更多業(yè)務功能的管理和每日施行。2、最重要的動機為外包是：使組織競爭，通過保持集中在它的核心競爭力達到成本降低和效率。訪問到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個體OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點在核心業(yè)務。風險的緩和由對專家的信賴。被改進的用戶滿意通過被改進的過程沒有分開企業(yè)的文化或經(jīng)驗。能力獎勵工作者以事業(yè)機會在專業(yè)公司中。項目改善。服務改善。技能升級。技能保留。技能通入。技術注入。成本會計和會計和業(yè)績的整體可見性在業(yè)務流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費用通過財政工程學。財產(chǎn)轉(zhuǎn)換。資本投資退避。ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎設施和技術。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務功能由內(nèi)部職員和外部資源執(zhí)行，例如顧問或外包供營商的地方，以業(yè)務功能的專業(yè)知識。OffshoringOffshoring是外包國外或在一個分開的國家。1、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應用和相關服務在互聯(lián)網(wǎng)的公司。例子包括電子郵件，工資單處理和ERP應用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領和職員工作者，典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會計、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過程，藉以內(nèi)部雇員在出價競爭反對競爭，第三方投標者為工作的一個被定義的范圍。采購決策者面臨的關鍵問題應該：1、改變自己關于自制或外購的思維方式嗎2、使用一個或多個供應商3、外購以前一直自制的東西嗎如何：1、改進我們的供應商關系2、創(chuàng)建新的供應源3、與關鍵供應商發(fā)展合作伙伴或聯(lián)盟關系一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需要以長期利益為標準進行選擇。

一般來說，過多的自制會使企業(yè)經(jīng)營向縱深方向過度發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)線拖得過長，這樣一來，一是會造成企業(yè)精力分散，無法集中優(yōu)勢進行競爭，二是會造成企業(yè)經(jīng)營日益凝重，企業(yè)本身規(guī)模較大，且固定資產(chǎn)的投入均集中在同一行業(yè)，一旦遇到市場變化則很難擺脫危機，經(jīng)營風險很大；縱向一體化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)環(huán)緊扣，若有某一環(huán)節(jié)出問題，便會形成一連串的問題，使企業(yè)難以應付。

但是，過多的外購，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然，企業(yè)可以橫向發(fā)展，但是，企業(yè)的經(jīng)營方向就會發(fā)生變化，會造成技術分散，難以向高、精、尖方向發(fā)展。一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略：

（1）企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，企業(yè)某種資源的需求量小，品種規(guī)格又多，自制往往沒有規(guī)模效益，自制成本較高，那么就采用外購策略。

（2）企業(yè)技術力量強，生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術力量一般，外界提供的資源質(zhì)量又比較好，能滿足企業(yè)的需要，則企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略

（3）企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或者因運輸條件、食品保質(zhì)等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要。

（4）對供貨商的控制或者協(xié)作關系也會影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協(xié)作關系比較好，可以外購零部件；相反，經(jīng)常受人控制，對別人的依賴性太強，則盡可能的自制零部件。

（5）保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn)，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時，企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項最關鍵的技術留在企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn)，而把其他無關緊要的零部件統(tǒng)統(tǒng)有外界企業(yè)生產(chǎn)。

總之，企業(yè)既要考慮自己的實力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經(jīng)濟利益的考慮，也要有非經(jīng)濟的，難以用數(shù)字表示的利益考慮；要進行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策。（一）自制而非外購的原因（二）外購的原因（三）自制或外購的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購活動中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進行招標采購方法與與工具MakeorBuyDecision(自制或外購購決策)測試如何決定原原材料的自自制還是外外購?采購方法與與工具MakeorBuyDecision(自制或外購購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外購購是對企業(yè)業(yè)產(chǎn)生長期期影響的一一項重要決決策:企業(yè)某零部部件的需求求批量大,規(guī)格比較較單一,且且自制的成成本比外購購成本還低低,可以采采用自制企業(yè)技術力力量強,生生產(chǎn)的零部部件質(zhì)量水水平高,而而企業(yè)又必必須使用高高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品,則企企業(yè)往往自自制企業(yè)對品種種規(guī)格要求求獨特,交交貨期緊急急,質(zhì)量要要求很特別別,或因運運輸條件,食品保質(zhì)質(zhì)等原因,外界無法法滿足企業(yè)業(yè)的,可以以采用自制制戰(zhàn)略對供應商的的控制或協(xié)協(xié)作關系也也會影響自自制或外購購.經(jīng)常受受人控制,看別人的的臉色,則則盡可能自自制零部件件保密因素采購方法與與工具MakeorBuyDecision(自制或外購購決策)三、外包（一）外包包原因1、分擔風風險可以通過外外向資源配配置分散由由政府、經(jīng)經(jīng)濟、市場場、財務等等因素產(chǎn)生生的風險。。2、、獲獲得得加加速速重重構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢勢企業(yè)業(yè)重重構(gòu)構(gòu)需需要要花花費費企企業(yè)業(yè)很很多多的的時時間間，，并并且且獲獲得得效效益益也也要要很很長長的的時時間間，，而而業(yè)業(yè)務務外外包包是是企企業(yè)業(yè)重重構(gòu)構(gòu)的的重重要要策策略略，，可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)很很快快解解決決業(yè)業(yè)務務方方面面的的重重構(gòu)構(gòu)問問題題。。3、剝離企業(yè)業(yè)難以管理或或失控的輔助助業(yè)務企業(yè)可以將在在內(nèi)部運行效效率不高的業(yè)業(yè)務職能外包包，但是這種種方法并不能能徹底解決企企業(yè)的問題，，相反這些業(yè)業(yè)務職能可能能在企業(yè)外部部變得更加難難以控制。4、使用企業(yè)業(yè)不擁有的資資源如果企業(yè)沒有有有效完成業(yè)業(yè)務所需的資資源（包括所所需現(xiàn)金、技技術、設備）），而且不能能盈利時，企企業(yè)也會將業(yè)業(yè)務外包。5、降低和控控制成本，節(jié)節(jié)約資本資金金許多外部資源源配置服務提提供者都擁有有能比本企業(yè)業(yè)更有效、更更便宜的完成成業(yè)務的技術術和知識。企業(yè)可以通過過外向資源配配置避免在設設備、技術、、研究開發(fā)上上的大額投資資。（二）外包的的問題1、增加企業(yè)業(yè)責任外移的的可能性業(yè)務外包一般般可以減少企企業(yè)對業(yè)務的的監(jiān)控，但它它同時可能增增加企業(yè)責任任外移的可能能性。企業(yè)必必須不斷監(jiān)控控外企業(yè)的行行為并與之建建立穩(wěn)定長期期的聯(lián)系。2、可能影響響企業(yè)職工的的穩(wěn)定企業(yè)職工如果果知道自己的的工作被外包包只是時間問問題的話，就就可能會使剩剩下職工的職職業(yè)道德和業(yè)業(yè)績下降。3、不能正確確選擇將合適適的業(yè)務外包包許多業(yè)務外包包的失敗不僅僅是因為忽略略了以上問題題的存在，同同時也是因為為沒有正確地地將合適業(yè)務務進行外向資資源配置。4、未能選擇擇好合作伙伴伴業(yè)務外包失敗敗的另一個原原因是沒有選選擇好合作伙伙伴，遇到不不可預知情況況，過分強調(diào)調(diào)短期效益。。（三）外包方方式1、研發(fā)外包包研發(fā)外包是利利用外部資源源彌補自己開開發(fā)能力的不不足。即使實現(xiàn)“外外包”的企業(yè)業(yè)，也應該設設有自己的研研發(fā)部門和保保持相當?shù)难醒邪l(fā)力量。因因為外包企業(yè)業(yè)要保持其技技術優(yōu)勢，必必須具備持續(xù)續(xù)創(chuàng)新能力。。2、生產(chǎn)外包包生產(chǎn)外包一般般是企業(yè)將生生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排排到勞動力水水平較低的國國家，以提高高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的的效率。大企業(yè)將自己己的資源專注注在新產(chǎn)品的的開發(fā)、設計計和銷售上，，而將生產(chǎn)及及生產(chǎn)過程的的相關研究““外包”給其其他的合同生生產(chǎn)企業(yè)。3、物流外包物流外包不僅僅僅降低了企企業(yè)的整體運運作成本，更更重要的是使使買賣過程擺擺脫了物流過過程的束縛，，企業(yè)擺脫了了現(xiàn)存操作模模式和操作能能力的束縛，，使供應鏈能能夠在一夜之之間提供前所所未有的服務務。4、腦力資源外包包雇用外界的人人力主要是腦腦力資源，解解決本部門解解決不了或解解決不好的問問題。腦力資源外包包內(nèi)容主要有有：互聯(lián)網(wǎng)咨咨詢、信息管管理、ERP系統(tǒng)實施應應用、管理咨咨詢等。5、應用服務外包包許多企業(yè)已經(jīng)經(jīng)普遍將信息息系統(tǒng)業(yè)務，，在規(guī)定的服服務水平基礎礎上外包給應應用服務提供供商（ASP），由其管管理并提供用用戶所需要的的信息服務。。決定產(chǎn)品最終終競爭力的冰冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市市場上的競爭爭核心競爭力和和供應鏈的競競爭冰山耐克（Nike）公司是是一個廣為人人知的極端例例子。這家世世界運動鞋霸霸主沒有直接接的原材料供供應商，甚至至沒有自己的的工廠。在很多發(fā)展中中國家的工廠廠里，耐克鞋鞋被日夜不停停地生產(chǎn)出來來，而工廠的的主人卻不是是耐克。這些些工廠擁有自自己的原料供供應商——布布匹、塑料、、生產(chǎn)設備等等等。而這些些供應商們也也同樣擁有自自己的供應商商……耐克無疑是成成功的。從1992年到到1998年年，這家公司司的股東獲得得了超過30％的股本收收益。這種成成功在很大程程度上是建立立在業(yè)務外包包與采購戰(zhàn)略略成功的基礎礎之上的。從從生產(chǎn)到廣告告，從飛機票票到午餐，從從倉儲到市場場調(diào)研等等，，都是通過業(yè)業(yè)務外包與采采購得以實現(xiàn)現(xiàn)。在美國微軟公公司全球的3萬余名雇員員中，有超過過一半的雇員員是從事軟件件開發(fā)的，l萬人左右做做市場和銷售售工作，另有有4000人人左右從事財財務。人事、、辦公室管理理和物流管理理工作。其他他業(yè)務和資源源全部通過業(yè)業(yè)務外包與采采購獲得。世世界飲料工工業(yè)的頭號巨巨人可口可樂樂公司也采取取了同微軟類類似的做法。。它雖然保留留了“可口可可樂”工廠，，保留了諸如如財務、人事事等管理職能能，但始終把把大部分精力力投入市場和和銷售領域。。即使在市場場部門的工作作中，工作的的主要內(nèi)容也也是保證利用用通過業(yè)務外外包和采購獲獲得的消費者者研究。零售售研究、競爭爭對手等研究究結(jié)果的準確確性，并保證證能夠應用到到公司的渠道道策略、廣告告策略和新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)策略略中去。我們們注意到，近近幾年來，這這家公司也開開始對生產(chǎn)進進行業(yè)務外包包與采購，即即進行“合作作生產(chǎn)”，如如“天與地””、“醒目””等。（四）外包包采購與物物流職能1、外包矩矩陣外包決策圖圖形2、外包中中的采購角角色名詞解釋1、倉儲和和運輸倉儲儲和運輸是是物流最基基本的職能能。距離比比較遠的稱稱為運輸，，距離近的的叫做配送送。不論運運輸還是配配送，倉儲儲是一個驛驛站，它把把供應鏈物物流連在一一起。2、供應商商貨物是供供應商提供供的，效益益是對供應應商選擇與與評估的重重要指標。。供應商是是整個供應應鏈的基礎礎，也是物物流里面比比較容易忽忽略的問題題。3、庫存控控制庫存透透明可以使使供應商隨隨時知道貨貨物的情況況，自動補補貨。采購購模式庫存存補貨的方方式取決于于采購模式式。4、物流信信息處理物物流信息處處理要通過過信息操作作平臺進行行。5、包裝包包裝包括運運輸包裝和和產(chǎn)品的銷銷售包裝兩兩部分。6、流通加加工物流的的流通加工工跟生產(chǎn)線線上的加工工不一樣，，流通加工工只是貨物物在流動過過程中的一一些加工，，比如貼上上防偽標志志和公司的的標志等一一些簡要加加工。7、裝卸和和搬運每次次入庫、出出庫都要裝裝卸，倉庫庫內(nèi)部也要要進行一些些貨物的搬搬運，這些些也是物流流的基礎功功能。上海通用汽汽車物流外外包給中遠遠上海通用汽汽車是中國國目前最大大的一個合合資企業(yè)，，是上海汽汽車集團公公司與美國國通用汽車車公司合資資的企業(yè)，，他們的生生產(chǎn)線上基基本上做到到了零庫存存。他們是是如何外包包的？外包要做到到生產(chǎn)零部部件JIT（JustInTime）直送送工位，準準點供應。。因為汽車車制造行業(yè)業(yè)比較特殊殊，它的零零部件比較較多，品種種規(guī)格都比比較復雜。。如果自己己去做采購購物流，要要費很多的的時間。這這種外包就就是把原材材料直接送送到生產(chǎn)線線上去的一一種外包制制度。中遠遠按照通用用汽車要求求的時間準準點供應。。門到門運輸輸配送使零零部件庫存存放于途中中。運輸?shù)牡拈T到門有有很大的優(yōu)優(yōu)勢：第一一，包裝的的成本可以以大幅度的的下降，因因為從供應應商的倉庫庫門到用戶戶的倉庫門門，裝一次次卸一次就就可以了，，這比鐵路路運輸要先先進的多。。第二，除除了包裝成成本以外，，庫存可以以放在運輸輸途中，就就是算好時時間，貨物物就準時送送到，貨物物在流通的的過程中進進行一些調(diào)調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊邊設立“再配配送中心”。。貨物到位后后兩個小時以以內(nèi)就用掉了了，那么它在在這兩個小時時里就起了一一個緩沖的作作用，就是傳傳統(tǒng)所說的安安全庫存。如如果沒有再配配送中心，貨貨物在生產(chǎn)線線上流動的時時候就沒有根根據(jù)地，就會會比較混亂，，它能起到集集中管理的作作用。每隔兩小時““自動”補貨貨到位/蓄水水池活水?！啊白詣印毖a貨貨到位在時間間上控制的非非常嚴格，因因為這是跟庫庫存量有關系系的，庫存在在流動的過程程中加以掌控控，動態(tài)的管管理能夠達到到降低成本，，提高效益的的目的。所以以再配送中心心其實起一個個蓄水池的作作用，而且這這個蓄水池里里面的水一定定是活水，就就是這一頭流流進來那一頭頭就流出去，，一直在流。。中遠是很專業(yè)業(yè)的第三方物物流公司，通通過這樣一種種強強聯(lián)合，，建立一個戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴的關系。這這種模式在國國內(nèi)的制造型型企業(yè)，尤其其是做零庫存存的生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，是比較實實用的。聯(lián)合利華物流流包給上海友友誼聯(lián)合利華生產(chǎn)產(chǎn)出來的產(chǎn)品品，下了生產(chǎn)產(chǎn)線以后全部部外包給上海海友誼物流集集團公司做，，包括儲運、、盤點、貨物物的流通加工工（如消毒、、清潔、禮品品和促銷包裝裝、貼標簽、、熱塑封口等等）。聯(lián)合利利華就可以集集中精力來做做新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，擴大市場場網(wǎng)絡等工作作。友誼物流公司司提供24小小時發(fā)貨信息息的聯(lián)網(wǎng)服務務，24個小小時隨時可以以上網(wǎng)查詢貨貨物現(xiàn)在所在在的地點，友友誼物流公司司還與聯(lián)合利利華休息時間間一致，保持持全天候儲運運，顧客的需需求就是工作作的出發(fā)點，，顧客的滿意意就是工作的的終結(jié)點。友誼為了降低低運輸?shù)某杀颈荆€采用了了一種公交車車的方式，就就是用戶可以以隨時裝貨和和卸貨，這樣樣可以降低整整個物流成本本。這種公交交車方式能夠夠提高滿載率率，按照客戶戶的分布對物物流的路線進進行策劃。世界的三方物物流企業(yè)前10強經(jīng)營管管理模式公司名稱經(jīng)經(jīng)營營模式UPS90%美國，，陸運為主，，200多個個國家，600萬收件件人/天，全球最大。Fedex76%美國，，空運為主，，全球3.8萬郵局收件件箱德國郵政71%歐洲，，郵政占收入入49%，83家分揀中中心，與DHL合作。。Maersk250艘船，全球球最大航運公公司，丹麥GDP37%日通93%業(yè)務在日本本市場，汽車車運輸為主，，現(xiàn)代化規(guī)模?；瘋}儲服務務Ryder82%北北美，，設備備租賃賃，機機動車車維修修，與與豐田田合資資TPLTNT85%歐洲洲，郵郵遞占占42%營營業(yè)額額，占占76%利利潤，，Expeditors56%遠東東，63%空運運，物物流信信息服服務，，擅長長拼貨貨。(美國國注冊冊)Panalpina52.7%歐歐非，，全球球第一一家門門到門門，有有時限限擔保保和無無重量量限制制空運運。Exel39%英英國，，全球球最大大廢品品處理理物流流，為為摩托托羅拉拉和福福特全全球配配送。。CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客客戶關關系管管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應商商關系系管理理第二節(jié)節(jié)供供應商商關系系一、以以管理理為基基礎的的戰(zhàn)略略供應應二、采采購商商與供供應商商關系系1、供供應商商信譽譽2、采采購商商與供供應商商滿意意模式式滿意圖圖表3、采采購商商與供供應商商關系系管理理SRM采購商商與供供應商商關系系管理理供應商商關系系管理理中的的問題題：1、供供應商商缺乏乏分類類管理理2、供應商選選擇和評價標標準缺乏全面面性由于多數(shù)國內(nèi)內(nèi)企業(yè)與供應應商仍處于傳傳統(tǒng)的對手式式關系，因而而使供應商的的管理仍處于于注重短期目目標的管理狀狀態(tài)。即使是是已經(jīng)開始進進行供應鏈管管理的企業(yè)，，仍在沿用著著傳統(tǒng)供應商商評估方式，，如僅僅以價價格、質(zhì)量或或服務作為主主要的評價指指標。由于缺缺乏一個綜合合的評估體系系，并且攙雜雜了很多人為為因素的影響響，因此難以以對供應商的的整體水平進進行準確評價價。3、供應商選選擇和評價方方法缺乏針對對性由于缺少適合合國內(nèi)企業(yè)供供應商、尤其其是對戰(zhàn)略合合作型供應商商進行選擇與與評價的理論論與方法指導導，國內(nèi)企業(yè)業(yè)在進行供應應商的評價與與選擇時，往往往不是根據(jù)據(jù)特定產(chǎn)品及及其所處供應應鏈的特點來來選擇和設計計適合的評價價指標，而是是簡單模仿或或照搬、照抄抄其他企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)成的方法。。由于缺乏針針對性和科學學性，評價的的結(jié)果自然無無法反映真實實情況。解決SRM困困境的七種策策略1、供應商的的分類選擇2、讓供應商商更多地參與與新產(chǎn)品的開開發(fā)3、讓供應商商參與到企業(yè)業(yè)的管理當中中來供應商參與制制造商的許多多活動，他們們往往最了解解企業(yè)的強項項和弱項。另另一方面，供供應商本身也也可能在某些些方面是行業(yè)業(yè)的領先者，，他們是制造造商進行標竿竿學習的最好好選擇。因此，制造商商可以在建立立雙向交流的的過程中向供供應商學習，，從供應商處處取得寶量的的意見，獲得得持續(xù)性地改改善。同時，，供應商參與與到制造商的的管理過程中中來，可以使使制造商在改改善質(zhì)量、降降低成本，提提高管理水平平等方面得益益。制造商和和供應商通過過共同制定質(zhì)質(zhì)量方案，確確定合作目標標而獲得高度度整合。4、共享機密密信息制造商和供應應商應該要解解決原有的企企業(yè)一企業(yè)方方式下培育出出的消極的，，甚至是敵對對的關系。緊緊密結(jié)合的伙伙伴應該也有有必要分享人人員、一般價價值、流程、、成木以及其其他方面的信信息。共享過過去許多視為為機密的信息息，可以降低低信息資源的的重復建設和和浪費，同時時，合作伙伴伴共同參與制制定計劃的過過程，使參與與供應鏈的每每一個成員的的優(yōu)點可以獲獲得最大限度度的發(fā)揮。當然問題的的關鍵是，，制造商能能不能習慣慣這種叛逆逆的反思維維，愿意公公開那些傳傳統(tǒng)理念當當中的公司司機密。但但是，制造造商應該理理解，這個個問題的實實質(zhì)是，制制造商是否否愿意和自自己的供應應商建立起起一種真正正的伙伴關關系。5、共同制制定長期的的發(fā)展規(guī)劃劃當諾基亞制制定星網(wǎng)計計劃，當通通用汽車決決定在上海海投資，他他們必然面面對著需要要和自己的的供應鏈上上的伙伴共共同規(guī)劃的的過程—任任何供應鏈鏈上的決策策都不能是是一廂情愿愿的。制造造商和供應應商合作進進行有利于于雙方組織織的持續(xù)性性發(fā)展規(guī)劃劃是戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的目標標之一。這這需要雙方方創(chuàng)造性的的溝通以及及對合作的的另一方更更加深人地地，在每一一個方面，，包括管理理、技術、、開發(fā)、應應用的透徹徹了解。在在這里，企企業(yè)不再是是像過去那那樣以發(fā)布布告示的形形式來通知知供應商自自己的決定定，這里的的關鍵字是是共同決策策。6、合作財務務分析有些制造商通通過像鄧白氏氏這樣的評級級機構(gòu)對自己己的供應商的的財務狀況作作出單方面的的評估，以降降低經(jīng)營當中中的風險。他他們的工作重重點仍然放在在對供應商的的審核上，只只不過由質(zhì)量量層面上升到到財務層面。。而有些企業(yè)業(yè)己經(jīng)走得更更快，他們和和自己的供應應商共同分析析成本、利潤潤，他們有著著聯(lián)合的績效效標準以及數(shù)數(shù)據(jù)跟蹤。而而績效重點放放在管理供應應商和企業(yè)的的共同利潤上上。供應鏈上上的成員將跟跟蹤歷史和預預測的利潤率率，與供應鏈鏈其他成員共共享利益以及及分擔風險。。有些供應鏈鏈上的成員甚甚至共同制定定技術性和特特殊性服務的的價格策略，，來保證大家家具有相同的的利潤。7、靈活活處