戰(zhàn)略性

人力資源管理

中國人民大學方振邦教授2006.091方振邦教授/博士博士生導(dǎo)師韓國國立忠南大學校商學院經(jīng)營學博士（99年）——研究方向：人力資源管理與組織行為中國人民大學勞動人事學院管理學碩士（94年）——研究方向：人力資源管理吉林大學行政學院法學學士（89年）中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長中國人民大學人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心專家國家人事部公務(wù)員考試專家委員會委員中國人事科學研究院客座研究員2如何構(gòu)筑

贏得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略性

人力資源管理體系演講主題：3課程目錄第一章導(dǎo)論：組織與人力資源管理

第二章組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第三章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四章工作設(shè)計與工作分析

第五章雇用管理

第六章開發(fā)管理

第七章薪酬管理第八章績效管理

第九章維持管理第十章人力資源研究方法論4什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術(shù)信息人力有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意博物館說/無企業(yè)說5什么是人力資源？從組織的角度來看：是指一個組織所能夠獲得、保留、開發(fā)以及使用的，所有體力和腦力的總和。人力資源包括：數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的涵義人力資源的數(shù)量：一個組織所擁有的員工的數(shù)量。人力資源的質(zhì)量：一個組織所擁有的員工的文化素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、身體素質(zhì)、勞動技能水平的統(tǒng)一。6人力資源的基本特征時代性：-時代的產(chǎn)物，社會發(fā)展水平從整體上制約人力資源的素質(zhì)。生物性：-有各種的需求（生理、心理），需求的滿足程度影響績效。能動性：-可以被開發(fā)和進行自我開發(fā)，可以挖掘潛力，主動性、創(chuàng)造性時效性：-不可以儲存，具有自然磨損性或折舊性。所以開發(fā)和使用必須及時。資本性：-人力資源是人力資本投資的結(jié)果。7傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別管理視角管理活動維度管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)成本/負債重使用/輕開發(fā)傳統(tǒng)人事管理簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊專長非生產(chǎn)效益部門第一資源/資產(chǎn)非常重視開發(fā)現(xiàn)代人力資源管理極其豐富戰(zhàn)略決策層/參與組織戰(zhàn)略制定生產(chǎn)效益部門對待員工命令式、獨裁式；控制強調(diào)尊重、民主；參與、透明責任單位人事部門全體管理者8人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變9人力資源管理哲學的變遷身份資格工作業(yè)績能力年功資格10人力資源管管理的地位位變遷人力資源管管理工作已已經(jīng)成為組組織戰(zhàn)略目目標的一個個重要對象象或重要組組成部分。。人力資源管管理工作已已經(jīng)從單純純的人事部部門的職責責，轉(zhuǎn)化為為全體管理理者都必須須承擔的責責任。人力資源管管理部門已已經(jīng)從管理理的附屬地地位上升到到與業(yè)務(wù)管管理部門形形成戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系，，成為業(yè)務(wù)務(wù)目標實現(xiàn)現(xiàn)的戰(zhàn)略催催化劑。人力資源管管理專業(yè)人人士已經(jīng)成成為組織發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的主要制訂訂者之一，，并且承擔擔著重要的的戰(zhàn)略執(zhí)行行任務(wù)。21世紀是是人力資源源管理的世世紀11中國企業(yè)為為什么需要要現(xiàn)代人力力資源管理理從計劃經(jīng)濟濟到市場經(jīng)經(jīng)濟，市場場揭示了人人的價值。。市場競爭加加劇，企業(yè)業(yè)的競爭即即人才的競競爭，要求企業(yè)提提高對人力力資源的管管理水平。。顧客變得越越來越成熟熟和挑剔，，如何滿足足客戶需求求？勞動力隊伍伍構(gòu)成的變變化：素質(zhì)質(zhì)、年齡。。價值觀的變變化：追求求有意義、、有價值的的工作；個個人的滿意意；生活的的質(zhì)量；自自我實現(xiàn)服務(wù)經(jīng)濟的的特殊性/全球化挑挑戰(zhàn)、信息息化挑戰(zhàn)。。知識經(jīng)濟時時代的新問問題。12當前中國企企業(yè)人力資資源管理中中存在的問問題國家體制問問題對企業(yè)業(yè)人力資源源管理的制制約，部分分企業(yè)（尤尤其是國有有企業(yè)）的的觀念依然然非常落后后。沒有將人力力資源管理理作為企業(yè)業(yè)管理系統(tǒng)統(tǒng)中的一個個子系統(tǒng)來來看待，對對于人力資資源管理的的理解過于于簡單化和和片面化。。把人力資源源管理純粹粹看成是一一種技術(shù)問問題，指望望用一兩種種工具就能能幫助企業(yè)業(yè)解決人力力資源管理理的一切問問題。在人力資源源管理實踐踐方面盲目目跟風，熱熱衷于追隨隨潮流，不不注重對本本企業(yè)具體體問題的系系統(tǒng)分析和和診斷。專業(yè)化的人人力資源管管理隊伍還還沒有形成成，尤其是是缺乏職業(yè)業(yè)化的人力力資源管理理人員。缺乏適應(yīng)中中國國情的的人力資源源管理技術(shù)術(shù)和工具，，研究的滯滯后制約中中國人力資資源管理走走上規(guī)范化化和科學化化的道路。。13戰(zhàn)略性人力力資源管理理的四大主主要功能吸納功能維持功能開發(fā)功能激勵功能14企業(yè)價值鏈鏈：人力資資源管理的的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉建隊伍動力評價分配造機制價值源泉全力創(chuàng)造價價值科學評價價價值合理分配價價值15工作設(shè)計工作分析招募組織文化培訓開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效管理流程架構(gòu)薪酬福利工作評價能力評價戰(zhàn)略性人力力資源管理理的主要職職能及其關(guān)關(guān)系使命公司戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略略/職能戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景一般環(huán)境具體環(huán)境16誰負責人力力資源工作作？人力資源管管理不只是是人力資源源管理部門門或人力資資源管理專專業(yè)人員的的職責，而而是任何一一位管理者者日常工作作的重要組組成部分。。每一位管理理者都必須須有意識地地去觀察、、記錄、指指導(dǎo)、支持持以及合理理評價下屬屬人員的績績效改善和和職業(yè)成長長。在一個成熟熟的現(xiàn)代組組織中，下下屬人員的的能力提高高、績效好好壞以及工工作滿意度度與組織承承諾的高低低是決定一一位管理者者的人事升升遷以及其其他各種待待遇的一個個重要因素素。17組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的六個個關(guān)鍵因素素專門化：工作任務(wù)的的細化程度度。（勞動動分工-部部門數(shù)量））部門化：對工作進行行分組的基基礎(chǔ)是什么么（職能/產(chǎn)品/顧顧客/地區(qū)區(qū)/流程））命令鏈：員工和工作作群體向誰誰匯報工作作？誰向誰誰報告工作作？（統(tǒng)一一指揮）管理跨度和和管理層次次：一位管理者者可以有效效地指揮多多少下屬？？；管理者者的層次集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)：：決策策權(quán)權(quán)應(yīng)應(yīng)該該放放在在哪哪一一級級？？正規(guī)規(guī)化化：：組織織依依靠靠規(guī)規(guī)則則和和程程序序引引導(dǎo)導(dǎo)員員工工行行為為的的程程度度18基本本的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型直線線制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職能能制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)直線線職職能能制制結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)業(yè)部部制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)19影響響組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計的的六六個個權(quán)權(quán)變變因因素素組織織技技術(shù)術(shù)組織織規(guī)規(guī)模模組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織織環(huán)環(huán)境境人員員素素質(zhì)質(zhì)生命命周周期期組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)行業(yè)業(yè)特特點點、、原原材材料料供供給給情情況況、、人人力力資資源源條條件件、、市市場場特特點點、、競競爭爭程程度度、、政政府府的的政政策策法法令令、、經(jīng)經(jīng)濟濟形形勢勢戰(zhàn)略略決決定定結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的重重要要工工具具、、不不同同的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略要要求求不不同同的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)備備情情況況、、生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝、、產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的特特點點價值值觀觀念念、、思思想想水水平平、、工工作作作作風風、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)知知識識、、生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能、、管管理理技技能能、、工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗、、年年齡齡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)影響響組組織織設(shè)設(shè)計計的的基基本本因因素素（（人人員員規(guī)規(guī)模模/資資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模/地地域域分分布布情情況況））組織織處處于于不不同同的的發(fā)發(fā)展展階階段段，，組組織織面面臨臨不不同同的的矛矛盾盾和和問問題題，，組組織織設(shè)設(shè)計計的的主主要要任任務(wù)務(wù)不不同同20編寫寫部部門門職職責責時時的的注注意意事事項項權(quán)力力與與責責任任的的關(guān)關(guān)系系分工工與與協(xié)協(xié)作作的的關(guān)關(guān)系系（（以以誰誰為為主主））整體體與與局局部部的的關(guān)關(guān)系系編寫寫格格式式問問題題常用用動動詞詞的的使使用用21什么么是是工工作作分分析析是人人力力資資源源管管理理的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，是是獲獲得得有有關(guān)關(guān)職職位位工工作作信信息息的的過過程程；；研究究每每一一個個職職位位包包括括的的具具體體工工作作內(nèi)內(nèi)容容和和責責任任，，對每每一一個個職職位位的的工工作作內(nèi)內(nèi)容容及及有有關(guān)關(guān)因因素素做做全全面面的的、、系系統(tǒng)統(tǒng)的的描描述述和和記記載載；；指明明擔擔任任這這一一職職位位工工作作的的人人員員必必需需具具備備的的知知識識和和能能力力；；界定定本本職職位位工工作作與與其其他他職職位位工工作作的的差差異異；；通過過工工作作分分析析得得到到的的信信息息被被用用來來制制作作職職位位說說明明書書。。解決決“某某一一職職位位應(yīng)應(yīng)該該做做什什么么？？””和“什什么么樣樣的的人人來來做做最最適適合合？？””的問問題題（職職務(wù)務(wù)分分析析、、職職位位分分析析、、））22工作作分分析析是是人人力力資資源源管管理理的的平平臺臺工作作分分析析招聘選拔培訓開發(fā)職位變動績效評價工作評價薪酬管理23部門職責責與職位位職責的的關(guān)系職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責職位職責責部門職責責分解（等于/大于/小于））部門負責責人職位位職責24職責的分分解職責分類類職位使命命和主要要職責職位職責責的分解解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.525工作分析析的常用用方法工作實踐踐法直接觀察察法訪談法法問卷調(diào)查查法典型事例例法需要多種種方法的的結(jié)合26是分析而而不是羅羅列：將工作分分解為幾幾個重要要的組成成部分，，審查后后將其重重新進行行組合。。決不是任任務(wù)的簡簡單列舉舉和羅列列。針對的是是工作而而不是人人：工作分析析并不關(guān)關(guān)心任職職者的任任何情況況，它只只關(guān)心職職位。目前的任任職者被被涉及到到的原因因，僅僅僅是因為為他通常常最了解解情況。。以當前工工作為依依據(jù)：工作分析析的任務(wù)務(wù)是為了了獲取某某一特定定時間內(nèi)內(nèi)的職位位的情況況。職位說明明書不能能含糊不不清。事實而不不是判斷斷：工作分析析人員的的任務(wù)是是盡可能能地傳遞遞事實資資料。判斷的工工作留給給職位說說明書的的最終用用戶去做做。工作分析析的原則則27職位說明明書的主主要內(nèi)容容職位位標識：：職位編編號、名名稱、類類別、所所屬部門門、直接接上級、、所轄下下級、制制作日期期、薪點點等職位位概要：：用一句句話說明明為什么么要設(shè)置置這一職職位，目目的是什什么？履行行職責：：主要應(yīng)應(yīng)負責任任，每一一項責任任的具體體內(nèi)容、、要達到到的目的的業(yè)績績標準：：業(yè)績衡衡量標準準，如何何衡量每每一項責責任的完完成情況況工作作關(guān)系：：報告對對象、監(jiān)監(jiān)督對象象、合作作對象、、外部交交往，職職位關(guān)系系使用用設(shè)備：：使用的的主要設(shè)設(shè)備工作作的環(huán)境境和工作作條件：：時間、、地點（（室內(nèi)、、室外））、噪音音、危險險等等任職職資格：：任職資資格要求求，具備備何種條條件的人人適合承承擔這一一職位其他他信息：：主要挑挑戰(zhàn)，決決策和規(guī)規(guī)劃等28履行職責責書寫的的不良格格式X負負責預(yù)預(yù)算工作作……X負負責培培訓工作作…...X負負責倉倉庫保管管工作………X負負責保保衛(wèi)工作作……29履行職責責書寫的的正確格格式制訂、監(jiān)監(jiān)督和控控制制訂和實實施部門年度度預(yù)算培訓計劃劃和方案案以保證開開支符合合業(yè)務(wù)計計劃要求求以確保管管理者及及員工掌掌握必要要的技術(shù)術(shù)和經(jīng)驗驗，以取取得出色色業(yè)績動詞詞（做什么么……））對象象（對什什么/對對誰………）結(jié)果（什么結(jié)結(jié)果）與人力資資源部門門配合，，有計劃劃地培訓訓所屬人員員以提高其其工作能能力和素素質(zhì)妥善存儲儲、整理理及保管管所有待銷銷的商品品以確保出出倉商品品的優(yōu)良良質(zhì)量30舉例：職職位描述述常用動動詞（3.1））針對計劃劃、制度度、方案案、文件件等：編制、制制訂、擬擬定、起起草、審審定、審審核、審審查、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交、提提交、呈呈報、下下達、備備案、存存檔、提提出意見見針對信息息、資料料：調(diào)查、研研究、收收集、整整理、分分析、歸歸納、總總結(jié)、提提供、匯匯報、反反饋、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)達、通通知、發(fā)發(fā)布、維維護管理理關(guān)于某項項工作（（上級））：主持、組組織、指指導(dǎo)、安安排、協(xié)協(xié)調(diào)、指指示、監(jiān)監(jiān)督、管管理、分分配、控控制、審審批、審審定、簽簽發(fā)、批批準、評評估31舉例：職職位描述述常用動動詞（3.2））思考行為為：研究、分分析、評評估、發(fā)發(fā)展、建建議、倡倡議、參參與、推推薦、計計劃直接行動動：組織、實實行、執(zhí)執(zhí)行、指指導(dǎo)、帶帶領(lǐng)、控控制、監(jiān)監(jiān)管、采采用、生生產(chǎn)、參參加、闡闡明、解解釋、提提供、協(xié)協(xié)助上級行為為：許可、批批準、定定義、確確定、指指導(dǎo)、確確立、規(guī)規(guī)劃、監(jiān)監(jiān)督、決決定管理行為為：達到、評評估、控控制、協(xié)協(xié)調(diào)、確確保、鑒鑒定、保保持、監(jiān)監(jiān)督專家行為為：分析、、協(xié)助助、促促使、、聯(lián)絡(luò)絡(luò)、建建議、、推薦薦、支支持、、評估估、評評價下級行行為：：檢查、、核對對、收收集、、獲得得、提提交、、制作作32舉例：：職位位描述述常用用動詞詞（3.3）其他：：維持、、保持持、建建立、、開發(fā)發(fā)、準準備、、處理理、執(zhí)執(zhí)行、、接待待、安安排、、監(jiān)控控、匯匯報、、經(jīng)營營、確確認、、概念念化、、合作作、協(xié)協(xié)作、、獲得得、核核對、、檢查查、聯(lián)聯(lián)絡(luò)、、設(shè)計計、測測試、、建造造、修修改、、執(zhí)筆筆、起起草、、引導(dǎo)導(dǎo)、傳傳遞、、翻譯譯、操操作、、保證證、預(yù)預(yù)防、、解決決、介介紹、、支付付、計計算、、修訂訂、承承擔、、談判判、商商議、、面談?wù)劇⒕芫芙^、、否決決、監(jiān)監(jiān)視、、預(yù)測測、比比較、、刪除除、運運用33職位說說明書書的監(jiān)監(jiān)督與與審查查將一個個新員員工填填補到到工作作職位位上的的時候候………當生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品或或產(chǎn)出出發(fā)生生重大大變化化時………當新設(shè)設(shè)備、、新方方法或或新程程序被引入入工作作場所所時………當工作作單位位出現(xiàn)現(xiàn)重組組時………在開始始執(zhí)行行新的的薪資資制度度的時時候………當工作作被賦賦予新新的職職責的的時候候………至少每每年一一次由人力力資源源管理理人員員負責責在正式式績效效評價價之前前的60天天34什么是是薪酬酬薪酬（（）是是指雇雇員因因雇用用關(guān)系系的存存在，，而從從雇主主那里里獲得得的所所有各各種形形式的的經(jīng)濟濟收入入、有有形服服務(wù)以以及福福利。。35薪酬與與雇主主所關(guān)關(guān)心的的人力力資源源問題題怎樣才才能吸吸引那那些素素質(zhì)優(yōu)優(yōu)秀的的人加加入到到本公公司？？（吸引引員工工）怎樣才才能讓讓這些些優(yōu)秀秀的人人來到到公司司以后后就能能被留留住？？（留住住員工工）怎樣才才能讓讓員工工能夠夠為了了勝任任當前前以及及未來來的工工作而而開發(fā)發(fā)技能能？（促進進知識識的積積累和和技能能的開開發(fā)））怎樣才才能讓讓員工工在當當前的的工作作中很很好地地完成成工作作？（推動動公司司戰(zhàn)略略目標標的達達成、、影響響組織織文化化、激激勵績績效））怎樣才才能降降低公公司的的運營營成本本？（強化化和界界定結(jié)結(jié)構(gòu)、、確定定工資資成本本）薪酬起起什么么作用呢呢？361.薪薪酬酬水平平：不不同組組織織中的的相相同工工作作對比比2.工工作作間薪薪酬差差別：：同同一組組織織中的的不不同工工作作對比比3.個個人人間薪薪酬差差別：：從事事相同同工工作的的不不同個個人人之間間的對對比讓我干干這么么多活活，可可給我我的工資卻卻跟不不干活活的人人差不不多，，這活還還怎么么干？？！員工關(guān)關(guān)心的的三個個主要要薪酬酬決策策問題題37影響薪酬的的因素素影響員員工個個人薪酬水水平的的因素素影響企企業(yè)整整體薪酬水水平的的因素素影響薪薪酬的的因素素工作績績效表表現(xiàn)工作（（或職職位））技能和和培訓訓水平平工作條條件年齡與與工齡齡生活費費用與與物價價企業(yè)的的支付付能力力地區(qū)和和行業(yè)業(yè)薪酬酬水平平勞動力力市場場供求求狀況況工會的的力量量企業(yè)的的薪酬酬策略略潛力力383職位（）工作績績效表表現(xiàn)（）人（）市場（）影響員員工薪薪酬的的主要要因素素39薪酬設(shè)設(shè)計的的基本本思路路：工工作導(dǎo)導(dǎo)向與與能力力導(dǎo)向向的比比較40工作評評價的的定義義及其其目的的什什么是是工作作評價價-系系統(tǒng)地地確定定組織織中職職位之之間的的相對對價值值（是是對職職位價價值的的判斷斷），，從而為為組織織建立立一個個職位位序列列（等等級））結(jié)構(gòu)構(gòu)的過過程。。是以職職位工工作的的難易易程度度、承承擔責責任的的大小小、技技能要要求、、對組織織的價價值、、組織織文化化以及及外部部市場場為綜綜合依依據(jù)的的。-以以工作作（職職位））為依依據(jù)設(shè)設(shè)計薪薪酬制制度時時，首首先需需要進進行工工作評評價。。工作評評價的的對象象是職職位，，并不不評價價擔任任該職職位的的人。。工作評評價的目的的-通過對對工作進行行系統(tǒng)的和和理性的評評價，幫助助組織確定定職位序列列（等級））結(jié)構(gòu)，-根據(jù)職職位序列（（等級）結(jié)結(jié)構(gòu)決定薪薪酬等級，，-保證組組織的薪酬酬制度符合合內(nèi)部一致致性的要求求。（職位評價價/崗位評評價）41工作評價的的基本方法法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法要素比較法工作分類法要素計點法序列工作-工作作比較等級工作-預(yù)設(shè)設(shè)尺度比較各種工作作評價方方法的最最終目標標相同，，都是根根據(jù)各種種職位對對于組織織的相對對價值將將其分等等排序，，以便為為每種職職位確定定公平合合理的工工資率。。42工作評價價的通用用要素()工作責任任（））知識技能能（）努力程度度（））工作條件件（））43選擇工作作評價的的方法：：采用何何種工作作評價方方法？（單一評評價計劃劃還是多多種評價價計劃？？）選定要評評價的職職位（被被評價的的基準工工作有哪哪些？））收集要評評價職位位的信息息（職位位說明書書）選擇報酬酬要素：：選取哪哪些報酬酬要素？？（總總共使用用多少種種要素？？）定義報酬酬要素：：各要素素的操作作化定義義是什么么？確定總點點值：總總點數(shù)為為多少？？（太多多/太少少）確定各要要素的相相對價值值：各要要素的相相對權(quán)重重為多少少？確定要素素等級：：各要素素的程度度等級數(shù)數(shù)量及其其定義是是什么？？確定各要要素等級級的點值值：如何何給不同同的要素素及其程程度等級級分配點點數(shù)？誰來進行行評價？？要素計點點法的關(guān)關(guān)鍵決策策44如何確保保工作評評價有效效的措施施外部顧問問指導(dǎo)熟悉組織織內(nèi)各種種職位的的人注意防止止本位主主義同一時間間同一地點點用同一把把尺子對所有待待評職位位，同時時進行評評價45實例一：：運用要要素計點點法進行行工作評評價序號評價要素指標界定權(quán)重%1職位資格勝任本職位工作所需的教育程度和相關(guān)工作經(jīng)驗的要求。102解決問題難度本職位解決問題時的難度和創(chuàng)新要求。203溝通情況本職位工作的溝通的難度和頻率。124監(jiān)督范圍本職位所施督導(dǎo)人員的數(shù)量和層次類別。105職責范圍從事本職位工作受控程度以及責任范圍的廣度。106戰(zhàn)略地位本職位所在部門（總部職能部門或事業(yè)部）在公司戰(zhàn)略中的重要性。307工作條件本職位工作所處的物質(zhì)環(huán)境和所面臨的經(jīng)營風險性或安全風險性。8合計10046工作評價價的結(jié)果果排序形式式（工作排排序法、、要素比比較法））等級形式式（工作分分類法、、要素計計點法））47工作評價價的結(jié)果果：職位位結(jié)構(gòu)與與薪酬等等級的劃劃分100200300400500職位族A職位族B職位族C職位族D價值48職位與薪薪酬的關(guān)關(guān)系（1）：線線性關(guān)系系A(chǔ)：：B：職職位之間間薪酬差差距大工作評價價分數(shù)點點薪酬AB49職位與薪薪酬的關(guān)關(guān)系（2）：非非線性關(guān)關(guān)系工作評價價分數(shù)點點薪酬MY50薪酬的外外部競爭爭性：薪薪酬政策策的四種種選擇（（1）領(lǐng)先政策策吸引和保保留高質(zhì)質(zhì)量員工工方面的的能力最最大化，，同時使使員工對對薪酬的的不滿最最小化；；可以抵消消工作中中存在的的其他一一些缺乏乏吸引力力的特征征；只在雇傭傭新員工工時采用用，可能能會導(dǎo)致致當前員員工不滿滿；高工資本本身不足足以避免免高流動動率。匹配政策策力圖確保保本企業(yè)業(yè)的工資資成本大大體上與與市場上上的競爭爭對手相相等；確保本企企業(yè)在吸吸引和雇雇用勞動動者方面面的能力力大體上上與勞動動力市場場上的競競爭對手手相同；；避免組織織在產(chǎn)品品定價或或者在維維持高質(zhì)質(zhì)量勞動動力隊伍伍方面處處于不利利地位；；不能為雇雇主在勞勞動力市市場上提提供競爭爭優(yōu)勢。。拖后政策策制訂跟蹤蹤競爭性性工資率率水平的的拖后政政策會阻阻礙企業(yè)業(yè)吸引潛潛在員工工的能力力。51薪酬的外外部競爭爭性：薪薪酬政策策的四種種選擇（（2）混合政策策一個組織織可能同同時采用用多種競競爭性薪薪酬政策策：根據(jù)職位位族確定定不同的的競爭性性薪酬政政策：關(guān)鍵技術(shù)術(shù)群體的的薪酬高高于市場場水平；；其他群體體的薪酬酬低于或或等于市市場水平平。根據(jù)薪酬酬的構(gòu)成成確定不不同的競競爭性薪薪酬政策策：薪酬總額額高于市市場水平平；基本工資資低于市市場水平平；獎勵性報報酬或獎獎金高于于市場水水平；福利等于于或高于于市場水水平。52企業(yè)員工工薪酬的的一般構(gòu)構(gòu)成薪酬酬獎勵/獎獎金（）福利與服服務(wù)（））基本工資資（）績效工資資（）反映的是是職位或或者技能能本身的的價值。。用來承認認員工在在過去一一段時間間內(nèi)工作作行為和和成就的的工資。。與公司業(yè)業(yè)績直接接掛鉤的的薪酬（長期/短期計計劃）。。帶薪休假假、服務(wù)務(wù)、保險險等。53薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型：三種種不同導(dǎo)導(dǎo)向以工作為為導(dǎo)向以能力為為導(dǎo)向以績效為為導(dǎo)向54薪酬等級級工資率ABCDEF傳統(tǒng)薪酬酬等級制制與薪酬酬寬帶一級薪酬寬帶帶工資率二級傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)（分層層式）寬帶帶結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（寬寬泛泛式式））55傳統(tǒng)統(tǒng)薪薪酬酬與與寬寬帶帶薪薪酬酬比比較較維度度傳統(tǒng)統(tǒng)型型寬帶帶型型薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略與與公司司戰(zhàn)略略難配套套易配套套與勞動動力市市場關(guān)關(guān)系市場是是第二二位的的以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向直線經(jīng)經(jīng)理的的參與與幾乎沒沒有參參與更多參參與薪酬調(diào)調(diào)整方方向縱向橫向及及縱向向組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的特點點層級多多扁平與員工工的工工作表表現(xiàn)松散緊密薪酬等等級多少級差差小大薪酬變變動范范圍窄寬56薪酬等等級體體系的的設(shè)計計工資政政策線線根據(jù)市市場趨趨勢職位特特點確確定根據(jù)員員工能能力績效表表現(xiàn)經(jīng)經(jīng)驗確確定1級2級3級4級職位等等級調(diào)薪幅幅度（一般般10-30%）57薪酬制制度設(shè)設(shè)計的的一般般原則則外部勞勞動力力市場場的工工資水水平是是確定定企業(yè)業(yè)薪酬酬標準準的重重要參參考依依據(jù)根據(jù)不不同職職位的的特點點，制制定不不同的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以最大大限度度地激激勵員員工的的表現(xiàn)現(xiàn)反對平平均主主義分分配，，薪酬酬分配配適度度向高高職位位/關(guān)關(guān)鍵人人才/市場場供給給短缺缺人才才傾斜斜58指管理理者用用來確確保自自己下下屬員員工的的工作作行為為和工工作產(chǎn)產(chǎn)出與與組織織的目目標保保持一一致的的手段段及過過程。。是防止止員工工績效效不佳佳和提提高工工作績績效的的有力力工具具。特別強強調(diào)溝溝通輔輔導(dǎo)及及員工工能力力的提提高。。不僅強強調(diào)績績效的的結(jié)果果，而而且重重視達達成績績效目目標的的過程程。（,））績效管管理是是什么么？59績效管管理警警言對一個個人的的不公公，就是對對所有有人的的威脅脅。－孟德德斯鳩鳩60你不可可能管管理你你所不不知道道的。。你不可可能知知道你你所不不能衡衡量的的。你能衡衡量出出什么么就能能得到到什么么。你能衡衡量什什么就就應(yīng)當當對什什么給給予報報酬。。績效管管理直直白61什么是是績效效績效（（）：：是組織織期望望的結(jié)結(jié)果，，是組織織為實實現(xiàn)其其目標標而展展現(xiàn)在在不同同層面面上的的有效效輸出出。62績效的的三個個層次次組組織績績效（（對組組織而而言））：-組組織任任務(wù)在在數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量及及效率率等方方面完完成的的情況況。群體績績效（（對部部門而而言））：-群群體任任務(wù)在在數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量及及效率率等方方面完完成的的情況況。個個人績績效（（對員員工個個人而而言））：-是是指那那些經(jīng)經(jīng)過評評價的的工作作行為為及其其結(jié)果果。-不不同主主體對對其工工作狀狀況的的評價價。63績效的的特點點多多因性性多多維性性動動態(tài)性性64多因性性：影影響員員工工工作績績效的的主要要因素素機會（）績效(技能能,激激勵,環(huán)境境,機機會)技能環(huán)境激勵績效65多維性性需要從從多個個維度度或方方面去去分析析與評評價績績效（（綜合合考慮慮、各各維度度的權(quán)權(quán)重不不同））操作工工人：：產(chǎn)量指指標質(zhì)量原材料的消消耗紀律性團結(jié)協(xié)作銷售部長全局意識自律性組織領(lǐng)導(dǎo)能能力談判能力培育部下能能力合同的成交交額投標的成功功率回款率新客戶開拓拓客戶流失率率市場動態(tài)分分析業(yè)務(wù)拓展費費用66動態(tài)性員工的績效效是會發(fā)生生變化的。。隨著時間的的推移：差-好好-差67績效管理系系統(tǒng)模型反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的評價什么誰來評價評價方法結(jié)果應(yīng)用評價周期3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵68組織為什么么要進行績績效管理？？管理目的開發(fā)目的戰(zhàn)略目的69績效管理不不等于績效效評價不能把績效效評價等同同于績效管管理，績效評價與與績效管理理是不同的的；績效評價只只是績效管管理的一部部分。如果只做績績效評價而而忽略績效效管理的其其他環(huán)節(jié)，，你面臨的將將是失敗??！70績效管理是是一個系統(tǒng)統(tǒng)計劃績效新績效時間間開始時監(jiān)控績效在整個績效效期間內(nèi)評價績效績效時間結(jié)結(jié)束時反饋績效績效時間結(jié)結(jié)束時（績效管理理系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)件）反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效績效管理流程71績效管理：：計劃績效效績效計劃面面談：管理理者與自己己的下屬員員工將要做什么么？為什么做？？需做到什么么程度？何時應(yīng)做完完？怎么做（實實現(xiàn)績效目目標的步驟驟、措施、、方法）進行協(xié)商、、相互理解解并達成績績效目標協(xié)協(xié)議是整個績效效管理過程程的起點。。（新績效時時間開始時時）重點：評價價什么？/多長時間間？72績效管理：：監(jiān)控績效效管理者和員員工進行持持續(xù)的績效效溝通采取有效的的領(lǐng)導(dǎo)方式式監(jiān)控其行為為的方向提供必要的的工作指導(dǎo)導(dǎo)確保員工實實現(xiàn)績效目目標。（在整個績績效期間內(nèi)內(nèi)）重點：如何何指導(dǎo)/激激勵？73績效管理：：評價績效效選擇合理的的評價方法法與衡量技技術(shù)，由不不同的評價價主體對員工的績績效進行評評價。（績效時間間結(jié)束時））重點：誰來來評價/什什么方法？？74績效管理：：反饋績效效績效反饋面面談：管理理者與自己己的下屬員員工對績效評價價結(jié)果進行行反饋分析績效不不佳的原因因?qū)冃Ц倪M進進行指導(dǎo)導(dǎo)運用績效評評價的結(jié)果果（績效時間間結(jié)束時））重點：績效效改進/結(jié)結(jié)果運用？？75績效管理工工具的發(fā)展展演變表現(xiàn)性評價價平衡計分卡卡關(guān)鍵績效指指標目標管理關(guān)注經(jīng)營功功能在縱向不斷斷提升評價內(nèi)容范范圍在橫向不斷斷拓展76歷史演變主要特點關(guān)鍵要素框架體系內(nèi)部流程戰(zhàn)略主題無形資產(chǎn)戰(zhàn)略地圖分級實施指標體系價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風險1.選擇目標客戶2.獲得目標客戶3.保留目標客戶4.增長客戶業(yè)務(wù)1.識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機會2.管理研發(fā)組合3.設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4.將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1.環(huán)境業(yè)績2.安全和健康業(yè)績3.員工雇用4.社區(qū)投資人力資本信息資本組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長戰(zhàn)略（多銷售）產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略行動方案與與預(yù)算77平衡計分卡卡的演變（（4）突破性業(yè)績績=描描述戰(zhàn)略+衡衡量戰(zhàn)戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)戰(zhàn)略突破性業(yè)績績=戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖+平平衡計分卡卡+戰(zhàn)戰(zhàn)略中心型型組織衡量描述管理如果你不能能衡量，那那么，你就就不能管理理；如果你你不能描述述，那么，，你就不能能衡量78平衡計分卡卡的主要特特點績效評價系系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系系統(tǒng)溝通工具平衡的重要要性因果關(guān)系的的重要性79平衡計分卡卡的關(guān)鍵要要素使命核心價值觀觀績效目標績效指標目標值行動方案關(guān)鍵問題，，引導(dǎo)行為為；投入指標；；產(chǎn)出指標標；成果指指標指標權(quán)重/評價主體體/評價周周期平衡關(guān)系/前置（導(dǎo)導(dǎo)致或驅(qū)動動，預(yù)測））滯后（行動動的結(jié)果））組合/30個左右右戰(zhàn)略四個層面/建立因果果關(guān)系愿景績效目標績效目標績效目標財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程學習與成長長績效指標績效指標績效指標目標值目標值目標值行動方案行動方案行動方案若想實施戰(zhàn)戰(zhàn)略在各層層面中要做做好哪些事事情。是戰(zhàn)略與績績效指標之之間的橋梁梁/16個個左右動賓詞組：：增加、減減少、降低低、提高、、取得在各層面中中以提問的的方式設(shè)計計績效目標標最佳為何存在？？為人類作作出什么樣樣的貢獻和和創(chuàng)造什么么樣的價值值？工作中中的燈塔指導(dǎo)和激勵勵員工；簡簡單明了；；激發(fā)變革革；易于理理解和溝通通；長期性性組織堅定的的信仰指導(dǎo)決策和和行動的永永恒原則領(lǐng)導(dǎo)人的個個人信仰3到5條；；長期性基于使命，，總是跟隨隨使命和核核心價值觀觀；為制定定戰(zhàn)略和目目標提供基基礎(chǔ)人們對組織織未來的期期望，發(fā)展展藍圖和預(yù)預(yù)期目標；；10-30年簡潔、可驗驗證、可行行、鼓舞人人心、激勵勵員工。組織在認識識其經(jīng)營環(huán)環(huán)境和實現(xiàn)現(xiàn)使命過程程中所接受受的顯著優(yōu)優(yōu)先權(quán)，優(yōu)優(yōu)先發(fā)展方方向選擇為或不不為；是平平衡計分卡卡的核心績效指標的的期望結(jié)果果溝通工具；；設(shè)定得適適當將從事的有有助于實現(xiàn)現(xiàn)目標值的的具體方案案、行動與目標、指指標、目標標值密切相相關(guān)80平衡計分卡卡的框架價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低低戰(zhàn)略/產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略/全面面客戶解決決方案/系系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新流程法規(guī)與社會會流程1.識別新新產(chǎn)品和服服務(wù)的機會會2.管理研研發(fā)組合3.設(shè)計和和開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)4.將產(chǎn)品品和服務(wù)推推向市場1.環(huán)境業(yè)業(yè)績2.安全和和健康業(yè)績績3.員工雇雇用4.社區(qū)投投資人力資本（（戰(zhàn)略能力力）信息資本（（戰(zhàn)略信息息）組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略略（少開支））增長戰(zhàn)略（多銷售））產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)特征客戶關(guān)系形象運營管理流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風險生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程客戶管理流程1.選擇目標客戶2.獲得目標客戶3.保留目標客戶4.增長客戶業(yè)務(wù)提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品品/服務(wù)的的流程改善社區(qū)和和環(huán)境的流流程兩大財務(wù)戰(zhàn)略四種差異化化客戶戰(zhàn)略略體現(xiàn)差異化化客戶戰(zhàn)略略的3個方面四類創(chuàng)造價值的的內(nèi)部流程（4*4=16）三種無形資產(chǎn)（10）改善成本結(jié)結(jié)構(gòu)提高客戶價價值提高資產(chǎn)利利用率增加收入機機會（客戶價值值主張）81無形資產(chǎn)必必須與戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)一致致才能創(chuàng)造造價值改善成本結(jié)結(jié)構(gòu)長期股東價值價格運營管理流流程客戶管理流流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會會流程質(zhì)量選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)特征客戶關(guān)系形象功能提高資產(chǎn)利利用率增加收入機機會生產(chǎn)和交付付產(chǎn)品/服服務(wù)的流程程提高客戶價價值的流程程創(chuàng)造新產(chǎn)品品/服務(wù)的的流程改善社區(qū)和和環(huán)境的流流程客戶價值主主張生產(chǎn)率戰(zhàn)略略增長戰(zhàn)略可用性創(chuàng)造準備度度創(chuàng)造協(xié)調(diào)一一致戰(zhàn)略工作組組群戰(zhàn)略組合組織變革議議程提高客戶價價值人力資本信息資本組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作82三種無形資資產(chǎn)與戰(zhàn)略略的聯(lián)結(jié)圖圖拓寬收入組組合財務(wù)層面提高客戶對對我們金融咨詢的的信任客戶層面交叉銷售產(chǎn)產(chǎn)品線內(nèi)部流程層層面開發(fā)戰(zhàn)略技能易于獲得戰(zhàn)略信息協(xié)同個人目標學習與成長長層面83滯后指標與與前置指標標：舉例維度目標績效指標滯后指標前置指標財務(wù)維度開拓業(yè)務(wù)客戶維度提高客戶忠誠度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度改善客戶知識員工學習成長維度提高員工生產(chǎn)力收入增長客戶忠誠度度解決方案數(shù)數(shù)據(jù)庫培養(yǎng)核心能能力花在客戶身身上的時間間提供各種解解決問題的的方案系統(tǒng)窩工期期系統(tǒng)使用的的便利性培訓結(jié)果完成個人發(fā)發(fā)展計劃目目標84平衡計分卡卡數(shù)據(jù)詞典典：指標卡卡維度：客戶維度指標編碼/指標名稱：C01/客戶滿意度責任人：L·海斯（L.）戰(zhàn)略：拓展項目供給目標：增加客戶對項目的滿意度指標描述：是指被調(diào)查的客戶對目前我們提供的服務(wù)感到滿意的程度（百分比）。滿意度的衡量通常要使用很多指標，主要包括服務(wù)的可取得性、及時性以及總體質(zhì)量。我們認為，只有確信目前的客戶對我們的服務(wù)感到滿意，才能拓展我們的服務(wù)。滯后/前置指標：滯后指標頻率：季度單位：百分比極性：數(shù)值越大越好計算公式：接受調(diào)查者對目前項目的可取得性、及時性和質(zhì)量感到滿意的人數(shù)÷被調(diào)查的總?cè)藬?shù)數(shù)據(jù)來源：由我們的調(diào)查公司提供。每一季度，他們隨機調(diào)查我們的客戶，以電子數(shù)據(jù)形式向我們提供結(jié)果。數(shù)據(jù)包含在微軟的電子數(shù)據(jù)表內(nèi)（客戶調(diào)查，第14和15行）。數(shù)據(jù)可以在一個季度結(jié)束后10天內(nèi)取得。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高——從第三方那里自動獲取數(shù)據(jù)收集：S·康芒斯（S.）基數(shù)：從公司得到的近期數(shù)據(jù)顯示客戶滿意度為59%目標值：2001年第一季度：65%；第二季度：68%；第三季度：72%；第四季度：75%。目標值的合理性解釋：取得客戶滿意是實現(xiàn)拓展服務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。我們制定的按季度增長的滿意度高于去年同期，反映了我們對客戶滿意度的日益重視。行動方案1、向目標客戶輸送服務(wù)2、完善客戶管理軟件3、客戶服務(wù)培訓指標背景指標特性計算方法和和數(shù)據(jù)特點績效信息85案例：制定定戰(zhàn)略主題題的行動計計劃（消費費者銀行））戰(zhàn)略主題：交叉銷售產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案預(yù)算收入組合收入增長新的10%+25%細分客戶份額荷包份額客戶滿意度25%50%90%細分客戶行動方案滿意度調(diào)查＄＄交叉銷售比率與客戶在一起的時間2.51財務(wù)計劃行動方案一體化產(chǎn)品＄＄人力資本準備度100%關(guān)系管理合格的財務(wù)規(guī)劃師＄＄戰(zhàn)略應(yīng)用程序準備度100%一體化客戶檔案組合計劃應(yīng)用程序＄＄目標與聯(lián)結(jié)100%升級激勵補償＄＄總預(yù)算＄拓寬收入組組合財務(wù)層面提高客戶對對我們金融咨詢的的信任客戶層面交叉銷售產(chǎn)產(chǎn)品線內(nèi)部流程層層面開發(fā)戰(zhàn)略技能易于獲得戰(zhàn)略信息協(xié)同個人目標學習與成長長層面X386從單一的目目標導(dǎo)向到到過程監(jiān)控控過去強調(diào)目目標結(jié)果，，現(xiàn)在強調(diào)調(diào)除此外，，從計劃階段段、實施階階段，反饋饋階段對全全過程進行行監(jiān)控。從報酬導(dǎo)向向到發(fā)展導(dǎo)導(dǎo)向更多地著重重在員工的的個人發(fā)展展和組織的的發(fā)展從單維評價價（結(jié)果））到雙維評評價（結(jié)果果+行為））績效管理不不僅關(guān)注結(jié)結(jié)果和任務(wù)務(wù)的完成，，更關(guān)注員工工的行為表表現(xiàn)努力的的程度從單一評價價主體到多多個評價主主體從上下級的的單一溝通通渠道轉(zhuǎn)向向360度度的多個方方向，以求求評價的客客觀性。績效管理的的發(fā)展趨勢勢87績效管理為為什么會失失?。孔罡呓?jīng)營者者的不重視視。評價指標與與評價主體體選擇錯誤誤，評價標標準設(shè)計不不良，評價方法與與工具不科科學，語言言模糊，缺缺乏可操作作性。管理者缺乏乏信息，或或缺乏評價價技能，或不認真對對待；或準準備不足，