何為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，英文為：HRBUSINESSPARTNER簡稱HRBP,可以用解放軍合成兵種協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的角度去理解，即是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或職事業(yè)部的人力資源管理者；何為戰(zhàn)略首先,我們認(rèn)為,戰(zhàn)略是有限資源下的取舍。邁克爾.波特對(duì)戰(zhàn)略的定義是,以競爭定位為核心,對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行取舍,建立符合本企業(yè)的獨(dú)特的適配。很多企業(yè)老板,其中有相當(dāng)一部分人認(rèn)為,戰(zhàn)略是非常務(wù)虛的。但事實(shí)上,戰(zhàn)略既包括務(wù)虛的部分,同時(shí)也包括一些非常實(shí)際的內(nèi)容。例如企業(yè)的戰(zhàn)略包括了未來五年的行動(dòng)路徑,并且對(duì)這五年的關(guān)鍵任務(wù)做出了規(guī)劃,甚至能夠把當(dāng)前任務(wù)分解到各組織的KPI當(dāng)中去，分解到各高管的BLM當(dāng)中去的時(shí)候，當(dāng)這家公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全取決于這些關(guān)鍵任務(wù)能否達(dá)成的時(shí)候,那么可以認(rèn)為,這一戰(zhàn)略是非常實(shí)際的；理想與現(xiàn)實(shí)間是有所差距的，很多時(shí)間做得計(jì)劃很完美，執(zhí)行很差勁，根本原因有以上四點(diǎn)：溝通的國威%的民工不遢好戰(zhàn)碣目標(biāo)；螭的因素：60%的組安襁將順目與戰(zhàn)晤日機(jī)靖合起祟.溝通的國威%的民工不遢好戰(zhàn)碣目標(biāo)；螭的因素：60%的組安襁將順目與戰(zhàn)晤日機(jī)靖合起祟.營建層因素冶S另憫管理所在討始戰(zhàn)略目析上的網(wǎng)間少于每月1小附：人的因素:只有ZS%的窿理人將企業(yè)目除與部門目標(biāo)連接;規(guī)劃局執(zhí)行差距的四個(gè)因素上圖企業(yè)不懂得將戰(zhàn)略進(jìn)行有效分解,那么中層和基礎(chǔ)的管理干部是無法領(lǐng)會(huì)企業(yè)的真實(shí)意圖,更不可能將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為日常的工作行動(dòng),目標(biāo)自然也就變成了墻上的、紙上的,拿來說的,而不是真正要求做的事了?！稄膬?yōu)秀到卓越》一書里有提到“卓越的公司與平庸的公司都擁有戰(zhàn)略。卓越的公司在戰(zhàn)略制定方面也不會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間,秘訣在于戰(zhàn)略的有效實(shí)施”。例子成功的人力資料源合作伙模式--華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型例戰(zhàn)略目標(biāo)近乎100%完成華為從2004年開始實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃,以后每年都重新往后五年再滾動(dòng)規(guī)劃一遍,并與當(dāng)年的商業(yè)計(jì)劃結(jié)合,以此保證對(duì)長期的關(guān)注以及對(duì)于短期的聚焦。華為的五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃包括了兩個(gè)方法論，一個(gè)是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型"(BusinessLeadershipModel,BLM),一個(gè)是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型"(BusinessExecutionModel,BEM)。

這些方法的持續(xù)推行,保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個(gè)人,促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。在華為的戰(zhàn)略制定出來以后,接下來的問題是年度工作怎么開展,人才如何保證,組織流程怎么梳理,海外市場(chǎng)開拓怎么運(yùn)作,及在海外如何建立流程化組織等等在華為，每150人都會(huì)配一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展,從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵(lì)的角度,從選、用、育、留、管這五個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展,呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值轉(zhuǎn)型，包括三個(gè)方面:

帆卿麟勸耀法瞬^伴鏘犍I蟹畫嬲舔J卿］醐較翻雕物靜盛施就躺:口財(cái)福鼬眉6W程珊相帆卿麟勸耀法瞬^伴鏘犍G］由匕除楊飾面聯(lián)婚蠕麴訛嬉閆副長看'與戰(zhàn)略打配合的人才發(fā)展前面也說到,戰(zhàn)略的成功實(shí)施在于有效解碼。戰(zhàn)略解碼的過程是從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解到指標(biāo)體系，再到確定各個(gè)組織的KPI,然后到個(gè)人PBC。追本溯源,戰(zhàn)略還是得由人來支持、實(shí)施?；谡麄€(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面,對(duì)于人才來說,其核心包括關(guān)鍵人才從哪里來的問題。在前幾年我們希望面向未來的云業(yè)務(wù)發(fā)力的時(shí)候,自然就需要有更多的這方面人才的加入,但事實(shí)上,云方面的技術(shù)人才、專業(yè)人才是很稀缺的。那么,這些關(guān)鍵人才應(yīng)該怎樣得來呢?首先,第一個(gè)渠道是內(nèi)部培養(yǎng)。我們把很多可以培養(yǎng)的優(yōu)秀人才全部選拔到了云業(yè)務(wù)部和IT業(yè)務(wù)部，進(jìn)行有針對(duì)性的鍛煉和培養(yǎng)。同時(shí)，肯定也需要一定的外部招聘,搜羅全世界聘請(qǐng)一些相關(guān)的技術(shù)人才,加盟到我們的人才體系當(dāng)中?？梢哉f,針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行,人才是不可或缺的重要因素。關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)的建立在制定人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)（特別是關(guān)鍵崗位）,大多都會(huì)與崗位勝任力模型建立起聯(lián)系。思■能力.分比式也事思■能力.分比式也事曲將里靜*他棍型基于企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上,建立勝任力模型。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的解讀,從組織、文化和業(yè)務(wù)入手。再根據(jù)戰(zhàn)略去制定工作標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)需要完成什么任務(wù),以及人才標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)需要什么樣的人來完成需要完成的任務(wù)。這一過程,是“關(guān)鍵崗位解碼”的核心。然后應(yīng)用于人才的招聘、盤點(diǎn)、發(fā)展、激勵(lì)整個(gè)鏈條,以高質(zhì)量人才的發(fā)展和成長,帶動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。怎么構(gòu)建崗位勝任力模型?以及需要用到哪些工具和方法?構(gòu)建方法論用簡單的話來講,就是以人才數(shù)據(jù)為核心,以關(guān)鍵人才訪談為驗(yàn)證,以模型研討會(huì)為校準(zhǔn)的完整構(gòu)建流程。具體可分為四步走:一、盤點(diǎn)人才

人才盤點(diǎn)能夠更好地幫助我們審視人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的匹配度,進(jìn)而通過系統(tǒng)的措施優(yōu)化組織和人才管理,支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。優(yōu)秀標(biāo)桿的選取得到的盤點(diǎn)結(jié)果,需與各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)討論,找到他們認(rèn)可的關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀標(biāo)桿（也就是選誰來做畫像標(biāo)準(zhǔn)的問題）。在選取優(yōu)秀標(biāo)桿的時(shí)候,我們要考慮幾點(diǎn):1）我們企業(yè)有沒有現(xiàn)成的優(yōu)秀員工（最好是表現(xiàn)良好在一年以上）可以直接選取?如果內(nèi)部的人才不夠優(yōu)秀,哪些外部企業(yè)的關(guān)鍵人才畫像可以對(duì)標(biāo)?2）為什么這個(gè)人就是標(biāo)桿?業(yè)績好就一定是標(biāo)桿嗎?除了業(yè)績指標(biāo),還有沒有什么其它指標(biāo)?第二,我們要考慮選取的優(yōu)秀標(biāo)桿,除了業(yè)績指標(biāo),他的內(nèi)在能力、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)跟一般員工有什么區(qū)別?找到典型的績優(yōu)和績差員工,通過市面上的一些測(cè)評(píng)工具（比如人啊人T12人才測(cè)評(píng)%把關(guān)鍵差異點(diǎn)和共性特點(diǎn)找出來,是描摹畫像的重點(diǎn)。三、關(guān)鍵人員BEI訪談除了使用測(cè)評(píng)工具嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪Ｐ蜆?gòu)建過程還需要我們對(duì)績優(yōu)、績差員工進(jìn)行BEI訪談；或者采用問卷調(diào)研,來獲取高層領(lǐng)導(dǎo)、績優(yōu)員工以及直接上級(jí)和同事對(duì)該崗位的顯性因素、行為因素及隱性因素的看法,通過訪談?wù){(diào)研和數(shù)據(jù)分析的交叉驗(yàn)證,獲得更客觀、立體的人才畫像。BEI訪談內(nèi)容可以包括“列舉你從事這份職業(yè)以來，三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么,失敗的原因是什么”、“遇到難題如何克服”、“你覺得什么知識(shí)、技能、性格特征對(duì)業(yè)務(wù)最重要”等等。

引尋裱訪誣者詳細(xì)而具體皰講述事件的蒯節(jié)，以及他當(dāng)時(shí)：而非現(xiàn)在卜的看倍或行為.是日日的山套淡話程.序，遇過不斷堪對(duì)被詁者提出與其,工作業(yè)績有關(guān)的背景句逗，了解帙訪者的業(yè)繪情況.BEI訪談法一訪談事項(xiàng)引尋裱訪誣者詳細(xì)而具體皰講述事件的蒯節(jié)，以及他當(dāng)時(shí)：而非現(xiàn)在卜的看倍或行為.是日日的山套淡話程.序，遇過不斷堪對(duì)被詁者提出與其,工作業(yè)績有關(guān)的背景句逗，了解帙訪者的業(yè)繪情況.事樣必妙與能力量熊有恨好的相關(guān)性,并可?出其工作的勝任程庠.通過整理訪談資料對(duì)比,分析找出優(yōu)秀員工和普通員工在知識(shí)、技能、性格特征上有什么差異。運(yùn)用測(cè)評(píng)及BEI訪談結(jié)果，進(jìn)行勝任力維度統(tǒng)計(jì)和分析提煉勝任力要素；結(jié)合通用能力、企業(yè)價(jià)值觀和崗位專業(yè)能力,建立崗位勝任力模型。四、開展模型校準(zhǔn)會(huì)通過前三步建立的崗位模型,要想在公司落地使用,需要獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可,符合戰(zhàn)略、文化的調(diào)整,還要滿足高管對(duì)崗位的期待，對(duì)于HR來說既是很大的挑戰(zhàn)，又是一個(gè)校準(zhǔn)的過程。畫像校準(zhǔn)在顯性因素上是比較容易達(dá)成一致的,比如年齡、性別、知識(shí)、技能、關(guān)鍵歷練,但是在行為傾向和能力模型上不容易達(dá)成一致,比如他的能力模型,所以研討會(huì)的核心目的就是在行為指標(biāo)和能力模型上,同業(yè)務(wù)