2022年人力資源管理九大趨勢：戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、價值共創(chuàng)化成為新方向在人力資源這個領域，自彼得德魯克大概是1954年提出“人力資源”這個詞以來，經(jīng)歷了60多年的人力資源管理實踐?，F(xiàn)在我們來看，在數(shù)字經(jīng)濟時代，在這個不確定的時代，人力資源管理需要變革，亟待變革。在傳統(tǒng)的人力資源管理世界里，人力資源的專業(yè)人員往往過多地關注企業(yè)的內部的職能，而忽視外部的客戶、投資者以及利益相關者。而以互聯(lián)網(wǎng)為核心的數(shù)字化技術打破了企業(yè)的邊界，個體和小團隊崛起，戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、價值共創(chuàng)化。新的人力資源管理像什么呢？像波濤洶涌的水一樣滲透和蕩滌人力資源管理的方方面面,-個人力資源管理的新世界即將誕生！下面我來分享人力資源的幾大趨勢。01趨勢一，人力資源支撐戰(zhàn)略的定位與模型發(fā)生了改變在1.0階段HR定位為事務型HR,注重成本與效率。在1.0常常我們是數(shù)對人頭、發(fā)對工資，關注事務。在2.0階段HR發(fā)展成職能型的HR,注重服務的效能。這個階段我們常常講人力資源的六大模塊，像招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系，還有人力規(guī)劃這六大模塊，還有科學分工、標準的流程。在3.0階段HR進化為業(yè)務型的HR,更加注重對業(yè)務的支持，這個時候我們講三支柱，卓越中心、業(yè)務伙伴、共享服務是對這個階段的描述。在4.0階段有什么改變？最顯著的改變是關注外部,逐步迭代為注重價值輸出的生態(tài)型HR,向內外部不同服務對象來輸出價值。這是第一個特點。第二個特點就是成就人人。以人為本、自我管理，人人都是CEO,成就別人，別人也來成就你，彼此成就。第三個特點是平臺共創(chuàng)，新的組織就像一個沒有邊界的平臺，不同的個性、共同的精彩，大家基于一個平臺來共創(chuàng)價值。02趨勢二，組織形態(tài)由原來的科層式向平臺式轉變有三個特點：第一，組織無邊界。原來的科層式向網(wǎng)狀進行轉變，過去的封閉的產(chǎn)業(yè)價值鏈向產(chǎn)業(yè)平臺和生態(tài)平臺進行轉變。像現(xiàn)在我們看到的淘寶網(wǎng)、京東等等這些都是第三方平臺。這些第三方平臺已經(jīng)打破了它所屬企業(yè)的邊界。第二，就是大平臺+小團隊。我不知道大家過去有沒有看過一本書叫《賦能》，美軍打伊拉克的時候就采取前臺和后臺的模式，前臺就是一支小分隊，全副武裝，能力十足。后臺是它的指揮部，它后臺的部門來提供強大的數(shù)字化的支持。所以在很多的組織里頭，這種大平臺、小團隊已經(jīng)非常的普遍。第三，就是授權方式從集權式向分權式改變。所以我們可以看到很多的企業(yè)——包括金蝶一—很多的項目團隊都靈活機動，隨機應變，就像任正非講的一句話“讓聽見炮聲的人來做決O03趨勢三，企業(yè)的用工方式向多元契約關系進行轉變也有幾個特點:第一,靈活用工成為許多企業(yè)重要的人才蓄水池,可以在企業(yè)面臨業(yè)務變動、編制控制、政策法規(guī)、風險規(guī)避等難題的時候能夠提供新的突破思路，并且可以達成降低用工成本，減輕制造壓力，滿足短期項目需求的效果。像在深圳前不久的疫情期間，沃爾瑪、盒馬，由于線上的訂單爆發(fā)式地增長，所以短期聘用了社會上的臨時工，把他們作為員工來迅速幫助解決訂單快速增長的難題。第二，勞動力多樣化。從自有雇員、實習生、租賃人員到顧問，一直到自由職業(yè)者，雖然這些人與企業(yè)的鏈接、關系不一定是簽正式的合同，但是從自有雇員到自由職業(yè)者已經(jīng)反映了企業(yè)靈活用工的方式。當然，數(shù)字技術誕生了，也讓一些數(shù)字員工也加入進來，像前不久郁亮在朋友圈發(fā)的一個消息，崔筱盼這樣一個數(shù)字員工催辦的預付應收逾期單據(jù)核銷率達到了91.44%,我相信將來會有更多的企業(yè)來采用數(shù)字員工、RPA、機器人等。第三，“人才為企業(yè)所有”轉變?yōu)椤叭瞬艦槠髽I(yè)所用”。任正非曾經(jīng)講過一句話，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭能力”O(jiān)04趨勢四：員工的學習方式由過去的傳統(tǒng)的培訓向自主沉浸式方式進行轉變大家可以想象到，過去的傳統(tǒng)的培訓就是標準化，而沉浸式的方式就是千人千面，通過AI+算法，讓每個人能夠找到和學習他感興趣的內容，而且可以鼓勵自主學習、自主成長。學習中大量采用黑科技，包括虛擬現(xiàn)實、混合現(xiàn)實技術的眼鏡，讓沉浸式的學習方式變得更加有趣、變得更加有效，員工學習的熱情越來越高。所以在2021年的10月份埃森哲購入了6萬臺VR設備，用于培訓超過12.5萬名新員工，是目前世界上最大規(guī)模的企業(yè)級VR應用部署。05趨勢五：個體從任務工具人向價值共創(chuàng)者進行轉變也有三個特點：第一，企業(yè)作為平臺，為個體提供舞臺，員工不是隨意使喚的任務工具人,而是價值共創(chuàng)者。過去是公司+雇員，未來是平臺+創(chuàng)客。第二，在越來越多的企業(yè)里頭是“四代同堂”。什么意思？有70后、80后、90后和00后。70后追求一種穩(wěn)定的職業(yè)和工作，80后是有很強的自我成就的動機，90后和00后特別重視工作的價值和意義。所以“四代同堂”真是不同的個性、共同的精彩。在這個表上可以看到，調研當中，企業(yè)績效管理未來應該重點解決的問題，首先就是關注KPI向專注OKR的轉變。所以由于個體身份認知的升級和轉變，傳統(tǒng)的考核方式已經(jīng)無法滿足管理訴求，調研顯示在績效管理當中超過30%的企業(yè)認為，從KPI轉向OKR是企業(yè)未來需要重點關注的問題。06趨勢六：薪酬激勵向價值付薪進行轉變付薪原則是薪酬計算的核心，決定了企業(yè)為何種要素和員工行為付薪。付薪的方式，從過去計件酬——就是按件來計算你的工資；到按能力酬——基于任職者的能力、靈活、個性化，也有利于市場的競爭；到崗位酬——按崗位體系來設定薪酬范圍，這種一般來講導向的是內部公平；如今已經(jīng)到了價值薪酬的轉變。圍繞“價值創(chuàng)造-價值評價-價值回報”展開，兼顧對內對外的貢獻，短期和長期的貢獻，激發(fā)組織的活力，牽引員工做出更大的貢獻。所以越來越多的企業(yè)按照價值薪酬的模式來對員工進行激勵。華為的價值付薪案例里是這樣說的，華為的核心理念是“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”，以奮斗者為本、按照價值付薪是華為從上到下的一種共識。在華為2017年的清華大學校招宣講會上，孟晚舟表示，華為過去是按學歷來定薪酬，現(xiàn)在將充分考慮優(yōu)秀學生的潛在貢獻價值，薪資將按照價值來定位，上不封頂。當然除了華為以外，像亞馬遜、海爾等越來越多的大型企業(yè)都采取了價值付薪的模式。07趨勢七：企業(yè)的核心競爭能力由過去的整合資源向發(fā)揮知本轉變大家知道過去我們一個企業(yè)的核心競爭力很大程度上基于你擁有多少有形資產(chǎn)，你的廠房、設備等等。但是現(xiàn)在取決于企業(yè)積累的知識系統(tǒng)。這些知識是由什么人形成？就是企業(yè)的核心人才。通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和成就核心人才成為企業(yè)的核心競爭力。所以一個企業(yè)的核心競爭力不是你的員工有多少人，而是這些人中有多少核心人才。08趨勢八：人力資源管理由經(jīng)驗驅動向數(shù)據(jù)驅動進行轉變第一個特點，過去是千人一面，難盡其才，未來是千人千面，人盡其才。第二，通過標簽化可以讓每個人才的優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，通過精準化可以讓每個人才的“選、育、用、留”的政策具有針對性，通過個性化可以讓每個人才發(fā)揮創(chuàng)造力。谷歌的人力資源部有一句名言，谷歌的HR決策從來都不是來自哪個最佳實踐，而是來自內部的數(shù)據(jù)分析?？梢娖髽I(yè)里頭的大數(shù)據(jù)，將來每個企業(yè)都會積累一個大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)將能夠讓企業(yè)的核心競爭力能夠更好發(fā)揮。第三,數(shù)字企業(yè)讓我們做事的方式跟過去相比有著革命性的變化,我們過去做事依賴的理論、方法、行動方案是根據(jù)一代代的經(jīng)驗來歸納摸索出來的，但是數(shù)字技術讓這一切發(fā)生改變,要求我們的思維從樣本思維到全量思維。過去我們搞一次調研就是拿一些樣本，但是大數(shù)據(jù)可以做到全量的數(shù)據(jù)來進行統(tǒng)計分析，而且可以快速取得一個結果。這也要求我們的思維從精準思維到模糊思維，不確定性的時代其實我們往往根據(jù)我們的經(jīng)驗，有限地去搜索，試圖找出一個精準的決策、一個精準的答案，但實際上大數(shù)據(jù)，我們只要大致知道在哪個范圍，通過大數(shù)據(jù)一算，就可以找到一個準確的答案。從因果思維到關聯(lián)思維。過去我們知道一個結果，想要找到那個因，找到為什么會形成這個結果，通過我們有限的經(jīng)驗和判斷和數(shù)據(jù)非常難，但是我們只要找到數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)關系,通過大數(shù)據(jù)進行分析，就可以馬上找到答案。09趨勢九：人力資源管理向心力資源進行轉變加里?哈默寫了一本書叫《組織的未來》,我最近看完了。在他描述的工作能力層次架構里頭，從上到下說明了你創(chuàng)造工作效果，或者說你體現(xiàn)出來的工作能力的層次，其中排在最前面的是勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動性，而不是專業(yè)知識、勤勉和付出。這說明什么？勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動性是來自我們內心的一種力量。所以我們一個員工在企業(yè)里頭工作，他到底盡了多少心這是最關鍵的。另外一些調查，蓋洛普在2018年的一項調查發(fā)現(xiàn)，在全球，從他樣本的企業(yè)里頭得出的結果，持積極熱情投入工作的只占15%,有67%的人不夠投入，18%的人是消極怠工。所以，在企業(yè)里頭一個企業(yè)最大的資源其實不是人力資源，是心力資源。一個企業(yè)最大的浪費是心力資源的浪費，心力資源是什么？是每個員工心中無盡的寶藏，心力資源管理的本質就是開發(fā)我們每個人內心無盡的寶藏。有兩個企業(yè)家最值得我尊敬，一個就是中國的任正非，另外一個是日本的稻盛和夫，他們兩位都創(chuàng)造了了不起的商業(yè)奇跡，他們兩個所創(chuàng)造的人力資源管理方向代表21世紀最新的方向。這個方向是什么？就是心力資源，稻盛和夫倡導以心為本，在追求全體員工物資和精神兩方面幸福的同時，為人類社會作出貢獻。他倡導的京瓷哲學成為中國企業(yè)文化建設和學習的典范。任正非倡導“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，“承認勞動是公司價值創(chuàng)造的主體”，“用燧減與開放持續(xù)激發(fā)個體的創(chuàng)造活力”，“用自我批判打造個體與組織糾偏的機制”。所以華為的人力資源管理世界是極大順應人性、激發(fā)人性。稻盛和夫也曾經(jīng)講過，“如果說，最容易動搖、最難把握的是人心，一旦相互信賴，心心相連，最堅牢、最可靠的還是人心”?！安荒軇俅缧?、安能勝蒼穹”，“身之主宰便是心”，“上下同心，其利斷金”。所以心力資源將是21世紀人力資源管理的最新希望。盡管人力資源管理出現(xiàn)了上述九大趨勢，但是我們人力資源管理的轉型仍然困難重重。人力資源管理人員仍然為傳統(tǒng)事務性工作所束縛。數(shù)據(jù)顯示，中國有760萬HR從業(yè)人員，平均一名HR服務98名員工。人力資源管理與業(yè)務、IT三張皮無法創(chuàng)造高價值，這也是我們從CH0100當中獲得的發(fā)現(xiàn)。88%的人力資源從業(yè)者認為，人力資源管理繼續(xù)構建新模式，人力資源的數(shù)字化轉型速度遠遠落后于其他業(yè)務的數(shù)字化轉型。2020年中國人力資源IT的支出僅為財務管理的36%,僅為美國的10%。所以人力資源管理轉型仍然困難重重。怎么辦？我常常跟我的同事分享，“心-道-德-事”四部曲?！笆隆本褪俏覀內松椒矫婷娴慕Y果和狀況，如果我們只在“事”上用功收效甚微。我們要跳出‘事‘，在“德”上用功?！暗隆笔鞘裁?？“德”是我們心的善用和妙用，一個人的意識、語言和身形表現(xiàn)出來的仁愛、智慧、胸懷和能量，如果你能表現(xiàn)出更大的勇氣，就像前面加里?哈默的調查結果那樣，你就會有在工作上、在做任何的事情上面你就能夠獲得更大的效果。比“德”更有效的就是在“道”上用功?！暗馈笔鞘裁?？“道”就是一個人表現(xiàn)出來境界和格局，也是我們內心當中的起心動念，如果在“道”上用功你就必然成功。但是我們如果修一個“德”我們需要十年，求一個“道”也許我們終其一生。捷徑就是在我們。上用功，讓我們的心變得更加純粹。所以我們面對這么多困難，轉型那么不容易，工作當中遇到很多的挑戰(zhàn)，我們HR管理者要問自己的內心，要靜靜地問自己的內心：人力資源管理者的使命是什么？人力資源管理的使命應該是成就天下人才。如果你的內心念念為著成就他人、成就天下人才,那么天下的人才就會為你所用。這就是在“道”上用功。我想克服這些困難，我們就要在“道”上用功，我們要不斷“明心”和“凈心”，當然我們需要一種新的心力資源管理的新思維：一、“以CEO的心為心”的戰(zhàn)略思維。如果你在企業(yè)里頭作為一個HR管理者，你與CEO的心在一起，你就能夠擁有更高的“道”、更高的“德”，能夠取得更高的效果。二、“成