計(jì)劃職能計(jì)劃職能1中國有句古話“計(jì)劃趕不上變化”。一項(xiàng)計(jì)劃之所以中途夭折，往往是變化在其中起作用，而這種變化的根源一般都是計(jì)劃時(shí)的不嚴(yán)密造成的。我們做計(jì)劃時(shí)的依據(jù)一般都來源于自身的經(jīng)驗(yàn)，而這種經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)因特殊情況的存在而失去其必然性。中國有句古話“計(jì)劃趕不上變化”。一項(xiàng)計(jì)劃之所以中途夭折，往2案例：難道我沒有計(jì)劃嗎?

個(gè)體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計(jì)劃”呢？案例：難道我沒有計(jì)劃嗎?個(gè)體戶小趙得知近來某高檔啤酒3提綱計(jì)劃概述計(jì)劃的程序和方法預(yù)測決策目標(biāo)和目標(biāo)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目管理提綱計(jì)劃概述45.1計(jì)劃概述計(jì)劃是管理最基本的職能，也是管理的基本活動(dòng)：動(dòng)詞特征：計(jì)劃是指對各種企業(yè)目標(biāo)的分析、制定和調(diào)整以及對企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計(jì)這一系列相關(guān)聯(lián)的行為、行動(dòng)或活動(dòng)；名詞特征：計(jì)劃就是指計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)果，包括企業(yè)使命和目標(biāo)的說明以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算等計(jì)劃方案。管理者把計(jì)劃作為一種特定的管理行為。讓企業(yè)中每個(gè)人都清楚了解了工作的目標(biāo)和目的以及實(shí)現(xiàn)它們的方法，每個(gè)人的工作才能取得有效的成果；哈羅德·孔茨：計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們所去的對岸連接起來，以克服這一天塹。5.1計(jì)劃概述計(jì)劃是管理最基本的職能，也是管理的基本活動(dòng)：5計(jì)劃概述計(jì)劃概述6計(jì)劃的內(nèi)容

“5W1H”Whattodoit?——做什么？Whytodoit?——為什么做？Whotodoit?——誰去做？Wheretodoit?——何地做？whentodoit?——何時(shí)做？Howtodoit?——怎么做？計(jì)劃的內(nèi)容“5W1H”7計(jì)劃的特征（1）目的性在企業(yè)中，各種計(jì)劃及其所有的派生計(jì)劃，都應(yīng)該有助于完成企業(yè)的總目標(biāo)和各個(gè)階段的目標(biāo)；一個(gè)企業(yè)能夠生存，首要的一點(diǎn)就是通過有意識的合作來完成群體的目標(biāo)，這是管理的基本特征；計(jì)劃工作是最明確反映管理基本特征的主要職能活動(dòng)——行動(dòng)目標(biāo)性。計(jì)劃的特征（1）目的性8（2）首位性

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)都是為了支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃工作確保行動(dòng)目標(biāo)性，因此，計(jì)劃工作在所有管理職能中具有首位性；在實(shí)踐中所有的管理職能相互交織形成一個(gè)行動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)；計(jì)劃對組織、領(lǐng)導(dǎo)工作的影響表現(xiàn)在：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)，可能要在局部或整體上改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如新職能部門、新部門管理者，調(diào)整和充實(shí)關(guān)鍵部門的人員以及培訓(xùn)員工等。又影響到領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)方式；計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榭刂凭褪羌m正偏離計(jì)劃的偏差，以保證計(jì)劃的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。顯然未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的，沒有計(jì)劃指導(dǎo)的控制是無意義的；計(jì)劃—控制—計(jì)劃循環(huán)。（2）首位性9計(jì)劃位于各個(gè)職能的首位計(jì)劃位于各個(gè)職能的首位10（3）普遍性

計(jì)劃工作的特點(diǎn)和范圍隨管理者的層次、職權(quán)不同而不同，計(jì)劃工作是每位管理者無法回避的職能工作；高層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，具體的計(jì)劃由下級完成（集權(quán)與分權(quán)）；人的能力是有限的，工作卻是紛繁復(fù)雜的，即使是最聰明、最能干的領(lǐng)導(dǎo)人也不可能包攬全部的計(jì)劃工作；授予下級某些制定計(jì)劃的權(quán)力，還有助于調(diào)動(dòng)下級的積極性，挖掘下級的潛力，使下級感受到自身存在的價(jià)值。（3）普遍性11（4）效率性

計(jì)劃的效率是用來衡量計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)效益的。它是用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)和一定時(shí)期的目標(biāo)所得到的利益，扣除為制定和實(shí)施計(jì)劃所需要的費(fèi)用和其他預(yù)計(jì)不到的損失之后的總額來測定的；要使計(jì)劃工作有效，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃效率：不僅要確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（效益：達(dá)到組織目標(biāo)的程度）；組織中成員個(gè)人或群體的滿意程度，不滿意或不高興，則計(jì)劃甚至連目標(biāo)都不可能實(shí)現(xiàn)；要從眾多方案中選擇最合理的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率（效率是指投入和產(chǎn)出之間的比率，最小的投入，最大的產(chǎn)出）；案例：裁員是把雙刃劍。（4）效率性12（5）創(chuàng)造性計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決定的，因而它是一個(gè)創(chuàng)造性的管理過程；它是對管理活動(dòng)的設(shè)計(jì)，這一點(diǎn)類似于一項(xiàng)產(chǎn)品或一項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)。正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。（5）創(chuàng)造性13計(jì)劃的類型(1)按計(jì)劃期限分類(長計(jì)劃、短安排),分為:長期計(jì)劃：期限一般在5年以上，它規(guī)定在這段較長的時(shí)間內(nèi)組織以及組織的各部分從事活動(dòng)應(yīng)該達(dá)到什么樣的狀態(tài)和目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。中期計(jì)劃：在1～5年期間，中期計(jì)劃來自組織的長期計(jì)劃，并按照長期計(jì)劃的執(zhí)行情況和預(yù)測到的具體條件變化進(jìn)行編制。它比長期計(jì)劃更詳細(xì)、更具體，具有銜接長期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用，它賦予長期計(jì)劃具體內(nèi)容，又為短期計(jì)劃指明了方向。短期計(jì)劃：在１年左右。短期計(jì)劃比中期計(jì)劃更為詳細(xì)具體，能夠滿足具體實(shí)施的需要，短期計(jì)劃與企業(yè)中每個(gè)成員都密切相關(guān)，它的實(shí)施是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。計(jì)劃的類型(1)按計(jì)劃期限分類(長計(jì)劃、短安排),分為:145-15投資利潤率20%紅利不下降更為社會(huì)所矚目第一年：投資利潤率年8%紅利1美元；現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中維持形象；第二年：投資利潤率年10%紅利1美元；現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場中改進(jìn)形象第三年……

銷售量達(dá)到多少；產(chǎn)品成本降低多少；產(chǎn)品質(zhì)量如何改進(jìn)；技術(shù)如何改進(jìn)；

……長期計(jì)劃long-termplans(5年以上)中期計(jì)劃middle-termplans(1~5年)短期計(jì)劃short-termplans(1年以內(nèi))5-15投資利潤率20%第一年：投資利潤率年8%銷售量達(dá)15(2)按計(jì)劃的層次分類，可分為：戰(zhàn)略計(jì)劃是確定組織主要目標(biāo)、采取行動(dòng)并合理配置實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源的一種總體規(guī)劃。它是一種方向性決策，是一種受環(huán)境約束性決策。戰(zhàn)略計(jì)劃一般由組織的高層管理者來制定，是關(guān)于企業(yè)長期利益最大化的決策。側(cè)重于確定企業(yè)要做“什么事”（What）以及“為什么”（Why）要做這件事。戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間跨度長，涉及范圍廣；內(nèi)容比較抽象，不要求直接的操作性；計(jì)劃的前提是不確定的，具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略計(jì)劃就是一種長期計(jì)劃，但長期計(jì)劃并不一定都是戰(zhàn)略計(jì)劃（歷史數(shù)據(jù)、外推法、未必能反映外部環(huán)境的變化）。戰(zhàn)略計(jì)劃并不是一般的長期計(jì)劃，而是在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析并做出具有戰(zhàn)略意義的決策的基礎(chǔ)上而制定的長期計(jì)劃。(2)按計(jì)劃的層次分類，可分為：16戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃而采取的手段，比戰(zhàn)略計(jì)劃具有更大的靈活性；它是戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，服從于戰(zhàn)略計(jì)劃，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般由中層管理者制定，時(shí)間跨度較短，內(nèi)容也比較具體，是實(shí)施總戰(zhàn)略計(jì)劃的步驟和方法，回答由“何人”在“何時(shí)”、“何地”、通過“何種辦法”以及使用“多少資源”來做這事。作業(yè)計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃而制定的執(zhí)行性計(jì)劃，目的是指導(dǎo)管理者逐步而又系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃規(guī)定的任務(wù)；它一般由下級管理者制定，時(shí)間跨度短且非常具體，涉及到每一天工作活動(dòng)的安排。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃而采取的手段，比戰(zhàn)略計(jì)劃具有更大的靈17(3)按計(jì)劃的內(nèi)容分類，可分為：綜合性計(jì)劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排。戰(zhàn)略計(jì)劃往往是覆蓋面較廣泛的綜合性計(jì)劃，但短期計(jì)劃也有的是綜合性的，如年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃；專業(yè)性計(jì)劃則是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所作的計(jì)劃，它通常是對綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的分解和落實(shí)，如：產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃和技術(shù)改造計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃；二者關(guān)系：局部與整體，可長可短。(3)按計(jì)劃的內(nèi)容分類，可分為：18長期戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR長期和短期計(jì)劃財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃組織層次年終獎(jiǎng)或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級長期計(jì)劃占75%年度計(jì)劃占25%職能部門級長期計(jì)劃占50%年度計(jì)劃占50%一線員工長期計(jì)劃占25%年度計(jì)劃占75%最高管理者職能部門主管職能經(jīng)理職工個(gè)人長期戰(zhàn)略計(jì)劃組織層次年終獎(jiǎng)或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級長期計(jì)劃占7519計(jì)劃的類型補(bǔ)充：按職能空間劃分

財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃

企業(yè)經(jīng)營“六字訣”：人、財(cái)、物；產(chǎn)、供、銷計(jì)劃的類型補(bǔ)充：按職能空間劃分財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃企20計(jì)劃的要素計(jì)劃要素是一種層次體系抽象具體

長虹:產(chǎn)業(yè)報(bào)國宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式計(jì)劃方案：綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字形式的計(jì)劃計(jì)劃的要素計(jì)劃要素是一種層次體系抽象具體長虹:產(chǎn)業(yè)報(bào)國21(1)宗旨（Mission）宗旨是一個(gè)企業(yè)繼續(xù)生存的目的或原因，它反映的是企業(yè)的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念和管理哲學(xué)等根本性的問題；企業(yè)內(nèi)每個(gè)管理層次都應(yīng)在明確理解宗旨的基礎(chǔ)上進(jìn)行自己的工作；要確定一個(gè)企業(yè)的宗旨，首先必須回答一個(gè)問題：我們在管理上試圖要為誰來干什么?倫理（道德和價(jià)值觀的準(zhǔn)則，善惡，好壞），“使民以刑，民免而無恥；使民以仁，有恥且格”

《論語》；管理者的倫理（有道德的人，合乎倫理的領(lǐng)導(dǎo)）；社會(huì)責(zé)任：組織的利益相關(guān)者(應(yīng)該是內(nèi)部和外部都受益)。(1)宗旨（Mission）22思考題？思考：大學(xué)的使命？——教書育人、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì)思考：醫(yī)院的使命？——治病救人思考：法院的使命？——解釋和執(zhí)行法律思考：企業(yè)的使命？——提供商品和服務(wù)如：杜邦公司：通過化學(xué)來得到更好的東西。AT&T：為社會(huì)提供信息溝通工具和服務(wù)。思考：銀行的使命？——把公眾的積蓄導(dǎo)向生產(chǎn)性投資宗旨或使命PurposeorMission

思考題？思考：大學(xué)的使命？宗旨或使命Purposeor23渴望將百事打造成為全球卓越的消費(fèi)品公司，集中于快捷食品和飲料，我們尋求為投資者帶來健康的財(cái)務(wù)回報(bào)，并為員工、商業(yè)伙伴和社區(qū)提供成長和致富機(jī)遇。我們盡全力用誠實(shí)、開放、公正和正直的原則行事。成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司，并為服務(wù)的市場提供最佳顧客體驗(yàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，戴爾滿足下列顧客期望：最有質(zhì)量、領(lǐng)先技術(shù)、具有競爭力的價(jià)格、個(gè)人和企業(yè)責(zé)任，一流服務(wù)和支持、靈活的定制化能力，優(yōu)良的企業(yè)公民和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費(fèi)者的生活。作為回報(bào)，我們將獲得領(lǐng)先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價(jià)值，從而使我們的員工、股東及我們生活和工作所處的社區(qū)共同繁榮。百事的使命戴爾的使命保潔的使命渴望將百事打造成為全球卓越的消費(fèi)品公司，集中于快捷食品和飲料24(2)目標(biāo)（Objective）目標(biāo)是在充分理解企業(yè)宗旨的條件下建立的，它是任何一項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果；企業(yè)中各個(gè)管理層次都應(yīng)該建立自己的目標(biāo)，但是企業(yè)低層目標(biāo)必須和企業(yè)高層目標(biāo)相一致；要成功地確立一個(gè)企業(yè)目標(biāo)：首先應(yīng)盡量將目標(biāo)量化（目標(biāo)量化，時(shí)間量化）；其次，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間應(yīng)該盡量具體；最后，確定的目標(biāo)應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性又能夠?qū)崿F(xiàn)。(2)目標(biāo)（Objective）25(3)戰(zhàn)略（Strategy）對企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱；戰(zhàn)略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策來決定組織未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，它并不涉及企業(yè)如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(3)戰(zhàn)略（Strategy）26(4)政策（Policy）政策是預(yù)先確定的用來指導(dǎo)或溝通決策過程中思想和行為的明文規(guī)定；制定政策應(yīng)該分析企業(yè)目標(biāo)。任何一個(gè)部門都要制定自己部門的政策，但是不同部門的政策應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，它們的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)整體利益最優(yōu)；制定政策應(yīng)注意以下幾方面。制定政策必須以客觀存在的真實(shí)信息為基礎(chǔ)；政策應(yīng)該是明確的、可理解的、易于文字表達(dá)的；政策是用來指導(dǎo)行動(dòng)的；政策應(yīng)該既靈活又穩(wěn)定（與管理層次成正比關(guān)系），這兩者并不矛盾，而是相互依賴的；一般來說，政策允許有例外，中國人管理方法——“方圓”。(4)政策（Policy）27(5)

程序（Procedure）程序是為完成某一特定計(jì)劃而規(guī)定的一系列步驟；企業(yè)中許多管理活動(dòng)是重復(fù)發(fā)生的，處理這類問題應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)的過程，這就是程序；如果說政策是人們思考問題的指南，那么程序則是行動(dòng)的指南，它詳細(xì)說明完成某種活動(dòng)的準(zhǔn)確方式，其實(shí)質(zhì)是對未來要進(jìn)行的行動(dòng)規(guī)定時(shí)間順序；StandardProcess；日本企業(yè)還要求StandingWork。(5)程序（Procedure）28(6)規(guī)則（Rule）規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃。它是指導(dǎo)或禁止在某種場合采取某種特定行動(dòng)的具體的、詳細(xì)的規(guī)定。比如，在某個(gè)特定場所要求戴安全帽就是一種規(guī)則；規(guī)則和程序在定義上可能有一些重疊。程序由許多步驟組成，若不考慮時(shí)間順序，其中的一步可能就是規(guī)則；與政策相比，規(guī)則主要闡明某一活動(dòng)中必須遵循的法則，具有強(qiáng)制性。制定政策、程序和規(guī)則都是為了指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的行動(dòng)。很多情況下，目標(biāo)是不夠明確的，各部門可能會(huì)制定出相互間沖突的目標(biāo)，這樣，企業(yè)就有必要制定政策、程序和規(guī)則，而且它們應(yīng)該比作為基礎(chǔ)的目標(biāo)更明確、更具體、更易于理解；規(guī)則不允許有例外。(6)規(guī)則（Rule）29(7)規(guī)劃（Program）規(guī)劃是為實(shí)施某一既定方針而做的一個(gè)綜合性計(jì)劃。它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源等；規(guī)劃有大有小，比如，航空公司用幾億美元購買噴氣式飛機(jī)機(jī)群的（大規(guī)劃）；一個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理小組的活動(dòng)規(guī)劃（?。灰?guī)劃的時(shí)限也差別很大，長遠(yuǎn)的規(guī)劃如企業(yè)為提高員工素質(zhì)制定的5年培訓(xùn)規(guī)劃；規(guī)劃一般是粗線條的、綱要性的；許多大的規(guī)劃都需要有派生出來的小的規(guī)劃來支持，每個(gè)小的規(guī)劃也都會(huì)給總的規(guī)劃帶來影響。由于計(jì)劃工作的質(zhì)量總是取決于薄弱環(huán)節(jié)，小規(guī)劃的不當(dāng)或失誤最終會(huì)耽誤主要規(guī)劃的完成，甚至造成不必要的費(fèi)用和利潤損失。因此，規(guī)劃工作的各個(gè)部分彼此協(xié)調(diào)并不是件容易的事，需要有特別嚴(yán)格和精湛的管理技能，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡\(yùn)用系統(tǒng)思想和系統(tǒng)方法。(7)規(guī)劃（Program）30(8)預(yù)算（Budget）預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一份報(bào)表；它也是一種計(jì)劃，可以稱之為“數(shù)字化”的計(jì)劃，這種數(shù)字形式有助于更準(zhǔn)確地執(zhí)行計(jì)劃，預(yù)算可以用財(cái)務(wù)術(shù)語或其他計(jì)量單位來表示。它的主要作用就是幫助組織的高層管理者和各級管理人員從數(shù)字的角度，更全面、細(xì)致地了解組織經(jīng)營管理活動(dòng)的規(guī)模、重點(diǎn)和預(yù)期成果。預(yù)算也是一種控制方法。(8)預(yù)算（Budget）31戰(zhàn)略管理簡介

彼得·德魯克(1909-1995，大師中的大師，祖籍荷蘭，1909年生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè))早在1954年就間接提出了戰(zhàn)略的問題。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該回答以下兩個(gè)問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。計(jì)劃要素中也提到過“戰(zhàn)略”，要注意兩者的區(qū)別：計(jì)劃的構(gòu)成有8個(gè)要素，戰(zhàn)略是其中之一。其內(nèi)涵只涉及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱；戰(zhàn)略的內(nèi)涵要豐富得多，既包括應(yīng)對企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略管理簡介彼得·德魯克(1909-1995，大師中的大師32戰(zhàn)略的層次（1）公司層戰(zhàn)略:如果一個(gè)公司擁有一種以上的事業(yè)，即是一個(gè)多樣化經(jīng)營的企業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組織？公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位；（2）事業(yè)層戰(zhàn)略:事業(yè)層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭？對于擁有多種事業(yè)的組織，每一個(gè)經(jīng)營部門會(huì)有自己的戰(zhàn)略，當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同的事業(yè)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合；（3）職能層戰(zhàn)略：職能層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略的層次33職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略主要涉及如何使企業(yè)的不同職能，如營銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織的效率。主要涉及如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開競爭，取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)兩個(gè)方面的問題。

職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略主要涉及如何使企業(yè)的不同職能，如營銷34戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是指在制定、實(shí)施和評價(jià)指導(dǎo)全局工作并決定全局命運(yùn)的方針、方式和計(jì)劃活動(dòng)中，通過一定的程序和技術(shù)，獲取最有效率和效果的過程。（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了企業(yè)的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？定義企業(yè)的宗旨促使管理層仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。決定組織從事的事業(yè)的性質(zhì)，對于非營利性企業(yè)非常重要。醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)和學(xué)校也必須確立自己的宗旨。比如學(xué)校（訓(xùn)練學(xué)生從事某項(xiàng)職業(yè)；從事特定的工作；學(xué)生的基本素質(zhì)？）。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是指在制定、實(shí)施和評價(jià)指導(dǎo)全局工作并決定全35（2）分析環(huán)境環(huán)境是管理行動(dòng)的主要制約因素，環(huán)境在很大程度上決定了管理層可能的選擇；準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對企業(yè)的重要影響。（3）發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析了環(huán)境之后，管理層需要評估有哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。（4）分析企業(yè)的資源和能力企業(yè)內(nèi)部的資源和能力狀況對于戰(zhàn)略的選擇也非常重要，比如員工的技能、新產(chǎn)品開發(fā)能力、機(jī)器設(shè)備狀況、組織的資金情況等。（2）分析環(huán)境36（5）識別優(yōu)勢和劣勢通過對企業(yè)內(nèi)部資源的分析，管理層可以明確評價(jià)組織的優(yōu)勢和劣勢，識別出什么是企業(yè)與眾不同的能力，也就是決定作為企業(yè)的競爭武器的獨(dú)特機(jī)能和資源。（6）SWOT分析進(jìn)行SWOT分析，把對企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）的分析組合在一起，以便發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能采用的各種戰(zhàn)略方案。（7）制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。特別是管理層需要開發(fā)和評價(jià)不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合三個(gè)層次要求的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機(jī)會(huì)。此時(shí)管理層將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。（5）識別優(yōu)勢和劣勢37（8）制定戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對一個(gè)較長時(shí)期所制定的計(jì)劃，在實(shí)施中必須把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行兩個(gè)方面的分解，即按時(shí)間分解—以年為單位和按企業(yè)的層次分解。在這些目標(biāo)下，制定政策、配置資源、協(xié)調(diào)相關(guān)部門的活動(dòng)，必要的話調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和培育企業(yè)文化，制定出與戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的計(jì)劃，即戰(zhàn)略計(jì)劃。（9）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃必須實(shí)施，最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力是實(shí)施戰(zhàn)略成功的一個(gè)必要因素，而中層和基層管理者執(zhí)行高層管理者的計(jì)劃的主動(dòng)性也同樣關(guān)鍵。管理層需要招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升，甚至可能解雇員工，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（10）評價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價(jià)結(jié)果，包括戰(zhàn)略的效果怎么樣、需要做哪些調(diào)整等內(nèi)容。（8）制定戰(zhàn)略計(jì)劃38戰(zhàn)略管理過程圖環(huán)境：遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)交換技術(shù)1，對路由器，電腦公司是機(jī)會(huì)；2，對郵政公司是威脅。確定組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境識別機(jī)會(huì)與威脅分析組織資源識別優(yōu)勢與劣勢重新評估組織的使命和戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略員工能力、資金、新產(chǎn)品開發(fā)能力……李書福的吉利不要與法拉利去競爭高檔跑車的市場組織資源環(huán)境機(jī)會(huì)組織機(jī)會(huì)戰(zhàn)略管理過程圖環(huán)境：遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)交換技術(shù)確定組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)39SWOT分析法伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?H.igorAnsoff,1918-2002,策略管理之父,俄籍美國人,洛克希德公司副總裁、加州大學(xué))于1956年提出來的；SWOT是Strengths（企業(yè)自身的優(yōu)勢）、Weaknesses（企業(yè)自身的劣勢）、Opportunities（外部環(huán)境的機(jī)會(huì)）和Threats（外部環(huán)境的威脅）的縮寫。SWOT分析法40SWOT分析法指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展方向的戰(zhàn)略方案有四種：增長型戰(zhàn)略（SO）:采用如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量，收購等手段來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)；扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）：設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機(jī)會(huì)的能力；防御型戰(zhàn)略（WT）：設(shè)法避開威脅和消除劣勢；多樣化戰(zhàn)略（ST）：有強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多樣化戰(zhàn)略，一方面使自己的優(yōu)勢得到更充分利用，另一方面是經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)得以分散。SWOT分析法41SWOT分析—聯(lián)想集團(tuán)

2.聯(lián)想集團(tuán)擁有三個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為500萬臺(tái)電腦，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價(jià)格戰(zhàn)優(yōu)勢機(jī)會(huì)威脅劣勢1.擁有較高的品牌知名度3.有龐大的研發(fā)體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全

2.公司員工眾多，全體員工綜合素質(zhì)有待提高3.資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距4.營銷手段過于單一，難以在國際市場前進(jìn)1.沒有核心技術(shù)，緊跟INTER潮流。

2.競爭加劇，一些運(yùn)營能力不足的廠家將被淘汰3.數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用，將更加刺激消費(fèi)者更換電腦和購買電腦

1.國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費(fèi)者越來越多2.大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂3.隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進(jìn)入我國市場4.PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒有競爭能力

1.國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈SWOT分析—聯(lián)想集團(tuán)2.聯(lián)想集團(tuán)擁有三個(gè)生產(chǎn)基地，分別42SWOT分析—肯德基SWOT分析—肯德基43

內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部優(yōu)勢S1、資金雄厚；2、覆蓋率高，達(dá)到70%；3、現(xiàn)有食品供應(yīng)鏈及烹飪方式、服務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)已成完善體系；4、員工百分之百本地化；建立培訓(xùn)基地、口味本土化、原料本土化、供應(yīng)基地本地化內(nèi)部劣勢W1、食品容易導(dǎo)致熱量過剩從而造成肥胖2、肯德基的價(jià)位對于中國普通人來說較高3、菜譜品種還是很狹隘的，很容易導(dǎo)致人們吃膩外部機(jī)會(huì)O1、中國自古就是一個(gè)愛吃的民族2、人們開始快節(jié)奏的生活，適宜快餐業(yè)的發(fā)展3、中國人民生活水平的提高，越來越多人接受肯德基優(yōu)勢+機(jī)會(huì)（SO）1、優(yōu)惠促銷，要明確時(shí)間并給出承諾2、吸引大量特許加盟商加盟，針對一、二、三線城市，再根據(jù)及不同的消費(fèi)能力進(jìn)行開平價(jià)及高級餐廳。3、兼并不善經(jīng)營的企業(yè)和山寨企業(yè)，如：麥肯基，啃地雞劣勢+機(jī)會(huì)（WO）1、加強(qiáng)推廣健康運(yùn)動(dòng)，消耗多余的油脂，降低顧客對油炸食品的顧慮。2、加強(qiáng)對食品量的改進(jìn)，做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格一樣，量也一樣。3、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)和文化水平。盡量留住職業(yè)化員工、減少兼職員工。4、努力提高食品的品質(zhì)和衛(wèi)生，一定要符合國家衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)。外部威脅T1、來自同行業(yè)的激烈競爭如麥當(dāng)勞、德克士等快餐業(yè)巨頭的競爭2、原材料漲價(jià)，成本上升3、勞動(dòng)力價(jià)格上漲4、其他餐飲業(yè)如酒店等帶來的競爭優(yōu)勢+威脅（ST）1.進(jìn)一步加強(qiáng)廣告力度，讓品牌深入人心。2.針對自身不足，開發(fā)餐飲新品種，尤其是冷飲系列。3.加強(qiáng)職業(yè)員工培訓(xùn)，促使認(rèn)同企業(yè)文化，減少離職率，降低勞動(dòng)力成本。劣勢+威脅（WT）1、注意質(zhì)量問題、衛(wèi)生問題、店面形象問題和口碑問題等2、提高食品的品質(zhì)和衛(wèi)生，要符合國家衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)3、適當(dāng)對其門面進(jìn)行必要的改進(jìn)，如：增加廁所數(shù)量內(nèi)部資源44運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境內(nèi)部外部組織結(jié)構(gòu)競爭地位市場營銷、生產(chǎn)等宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢職能部門間的合作顧客需求變化新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商狀況財(cái)務(wù)新技術(shù)創(chuàng)新能力社會(huì)發(fā)展趨勢反應(yīng)速度政治環(huán)境人力資源競爭者行為技術(shù)水平法規(guī)變化管理能力

SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。運(yùn)用SWOT方法應(yīng)注意的問題及誤區(qū)進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要455.2計(jì)劃的程序和方法計(jì)劃的程序（1）估量機(jī)會(huì)：在實(shí)際編制計(jì)劃之前進(jìn)行的，是對未來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，對組織所處的環(huán)境條件作出初步分析（外部和內(nèi)部；定量和定性、可控的和不可控）。擺正自己的位置，明確組織希望去解決什么問題，為什么要解決這些問題，期望得到的是什么等；（2）確定目標(biāo)：在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定整個(gè)組織的目標(biāo)以及每個(gè)下屬部門的目標(biāo)。要說明基本的方針和要達(dá)到的目標(biāo)是什么；要說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)；要指出工作的重點(diǎn)。5.2計(jì)劃的程序和方法計(jì)劃的程序46(3)擬訂前提條件：前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件(計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境)。確定計(jì)劃的前提條件主要靠預(yù)測，預(yù)測內(nèi)容包括市場、銷售量、價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)等方面。(4)擬訂可供選擇的方案：調(diào)查和設(shè)想可供選擇的行動(dòng)方案。完成某一項(xiàng)任務(wù)不可能只有一種方案(異途原理)。但并不是所有可行方案都是顯而易見的，只有發(fā)掘了各種可行的方案，才有可能從中抉擇出最佳方案。(5)評價(jià)可供選擇方案：對各個(gè)方案進(jìn)行評價(jià)。要特別注意發(fā)現(xiàn)各個(gè)方案的制約因素，即那些妨礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素；將每個(gè)方案的預(yù)測結(jié)果和原有目標(biāo)進(jìn)行比較（有形和無形方面）；要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量方案。(3)擬訂前提條件：前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件(計(jì)劃實(shí)施47(6)選擇方案：經(jīng)過評估會(huì)發(fā)現(xiàn)可能有兩個(gè)或更多的方案是合適的，這時(shí)管理者必須確定應(yīng)優(yōu)先選擇的方案(決策)，然后將另外的方案進(jìn)行細(xì)化、完善，以作為備選方案。(7)擬訂派生計(jì)劃：一個(gè)基本計(jì)劃總是需要若干個(gè)派生計(jì)劃來支持，只有在完成派生計(jì)劃的基礎(chǔ)上才能完成基本計(jì)劃。(8)編制預(yù)算：預(yù)算是數(shù)字化了的計(jì)劃，是企業(yè)各種計(jì)劃的綜合反映，它實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃。通過編制預(yù)算，對組織各類計(jì)劃進(jìn)行匯總和綜合平衡，控制計(jì)劃的完成進(jìn)度，才能保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(6)選擇方案：經(jīng)過評估會(huì)發(fā)現(xiàn)可能有兩個(gè)或更多的方案是合適的48阿波羅登月飛行的三種方案地球月球方案1：直飛月球阿波羅登月飛行的三種方案地球月球方案1：直飛月球49阿波羅登月飛行的三種方案月球地球方案2：在地球軌道上發(fā)射登月飛船阿波羅登月飛行的三種方案月球地球方案2：在地球軌道上發(fā)射登月50阿波羅登月飛行的三種方案月球地球方案3：在月球軌道上發(fā)射登月飛船阿波羅登月飛行的三種方案月球地球方案3：在月球軌道上發(fā)射登月51制定計(jì)劃的原則限定因素原則（妨礙因素，短板原則)；靈活性原則：計(jì)劃不如變化快——風(fēng)雨無阻；承諾原則：承諾越多，計(jì)劃期限越長，實(shí)現(xiàn)承諾的可能性越小，這就是承諾原理，該原理要求合理地確定計(jì)劃期限，不能隨意縮短計(jì)劃期限，計(jì)劃承諾也不能過多，致使計(jì)劃期限過長；改變航道原則：計(jì)劃顯然不能一成不變，在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程(航道原理)。制定計(jì)劃的原則限定因素原則（妨礙因素，短板原則)；52制定計(jì)劃的方法

（1）甘特圖法先后關(guān)系，資源約束無法表示先后關(guān)系是必須遵守的順序制定計(jì)劃的方法（1）甘特圖法53管理學(xué)_05計(jì)劃職能-齊54（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：工程項(xiàng)目是由許多順序連接的工序（作業(yè)或活動(dòng)）構(gòu)成的，這些工序都完成了就意味著該工程項(xiàng)目的完成。工序與工序間有其內(nèi)在的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：節(jié)點(diǎn)(時(shí)間節(jié)點(diǎn))；矢線；通路。活動(dòng)由兩個(gè)節(jié)點(diǎn)和一個(gè)矢線表示；節(jié)點(diǎn)表示開始和結(jié)束時(shí)間，矢線表示活動(dòng)。矢線上方標(biāo)注活動(dòng)名稱，下方標(biāo)注活動(dòng)時(shí)間；項(xiàng)目開始和結(jié)束節(jié)點(diǎn)唯一；相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)間唯一一條矢線；節(jié)點(diǎn)編號沿矢線方向增加；不能有循環(huán)回路。（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：工程項(xiàng)目是由許多順序連接的工序（作業(yè)或活55洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水10洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水1056網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計(jì)算作表法：工作時(shí)間參數(shù)最早開始時(shí)間TES：在此時(shí)間前，它的所有緊前工作都必須結(jié)束；最早結(jié)束時(shí)間TEF：等于它的最早開始時(shí)間TES加上它的工作時(shí)間T；最遲結(jié)束時(shí)間TLF指該工作必須結(jié)束的最遲時(shí)間；最遲開始時(shí)間TLS指工作必須開始的最遲時(shí)間，最遲開始時(shí)間TLS等于它的最遲結(jié)束時(shí)間TLF扣去它的工作時(shí)間T。標(biāo)出關(guān)鍵工序CP，：時(shí)差為0的工序標(biāo)出，所得的從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)由關(guān)鍵工序組成的路線就是關(guān)鍵路線。網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計(jì)算57洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水100515202590515202510洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水10051558管理學(xué)_05計(jì)劃職能-齊59（3）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法，與靜態(tài)計(jì)劃相比，它不是等計(jì)劃全部執(zhí)行之后再重新編制下一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，而是在每次編制或調(diào)整計(jì)劃時(shí)，均將計(jì)劃向前推移，即向前滾動(dòng)一次。五年計(jì)劃改為每年編制一次；“近細(xì)遠(yuǎn)粗”。（3）滾動(dòng)計(jì)劃法605-61本期五年計(jì)劃（1996~2000）19961997199819992000很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗新的五年計(jì)劃（1997~2001）19971998199920002001很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗計(jì)劃修整因素1996年實(shí)際完成情況與計(jì)劃的差異新的環(huán)境變化組織方針變化滾動(dòng)計(jì)劃示意圖5-61計(jì)劃修整因素1996年實(shí)際新的環(huán)境組織方針滾動(dòng)計(jì)劃示61（4）投入產(chǎn)出法美國哈佛大學(xué)的瓦西里·列昂節(jié)夫（WassilyW.Leontief，俄籍美國人，1973年獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）教授創(chuàng)立的；原理——投入產(chǎn)出表。投入(購買)是指社會(huì)在組織物質(zhì)生產(chǎn)時(shí)，對各種原材料、燃料、動(dòng)力、輔助材料、機(jī)器設(shè)備以及活勞動(dòng)等的生產(chǎn)性消耗；產(chǎn)出(銷售)是指生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量及其分配去向。投入產(chǎn)出法就是通過編制投入產(chǎn)出表，建立投入產(chǎn)出數(shù)學(xué)模型，以反映國民經(jīng)濟(jì)各部門、再生產(chǎn)各環(huán)節(jié)間內(nèi)在聯(lián)系；超過100多個(gè)國家采用；1976年，我國應(yīng)用該技術(shù)編制國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。（4）投入產(chǎn)出法62紅色：部門i的產(chǎn)品分配給其他部門的用于中間產(chǎn)品數(shù)量；藍(lán)色：部門j生產(chǎn)時(shí)消耗其他部門的產(chǎn)品數(shù)量；橙色：反映各部門產(chǎn)品的分配去向，也就是各部門產(chǎn)品在固定資產(chǎn)更新和大修理、消費(fèi)基金、積累以及出口等四項(xiàng)的最終使用比例和構(gòu)成。折舊及新創(chuàng)造價(jià)值向量，基金價(jià)值、工資及勞動(dòng)報(bào)酬以及社會(huì)純收入（利潤、稅金等），反映國民收入在物質(zhì)生產(chǎn)各部門間初次分配情況。產(chǎn)品向量。社會(huì)總產(chǎn)出與總產(chǎn)值的恒等是投入產(chǎn)出法的前提部門1滿足社會(huì)需求的制定計(jì)劃的方法紅色：部門i的產(chǎn)品分配給其他部門的用于中間產(chǎn)品數(shù)量；社會(huì)總產(chǎn)63優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用投入產(chǎn)出法可以確定整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)或部門、企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的各種比例關(guān)系；可以預(yù)測某項(xiàng)政策實(shí)施后所產(chǎn)生的效果；還可以從整個(gè)系統(tǒng)的角度編制長期或中期計(jì)劃，易于搞好綜合平衡。問題價(jià)值與價(jià)格背離。在這種情況下，各部門產(chǎn)品間消耗系數(shù)的計(jì)算只能基于實(shí)物而不是價(jià)值；實(shí)物的種類實(shí)在是太多，怎么歸納也會(huì)產(chǎn)生一個(gè)巨大的矩陣。優(yōu)點(diǎn)645.3預(yù)測

預(yù)測（Forecasting）就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對未來事件進(jìn)行判定和估算，并推測其結(jié)果的一種科學(xué)方法。預(yù)測是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的預(yù)測就不會(huì)有成功的計(jì)劃，更談不上成功的管理。預(yù)測既是計(jì)劃工作的前提條件，又是計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分。5.3預(yù)測預(yù)測（Forecasting）就是根據(jù)過去和65明，劉伯溫《燒餅歌》明太祖一日身居內(nèi)殿，食燒餅，方啖一口，內(nèi)監(jiān)忽報(bào)國師劉基進(jìn)見，太祖以碗覆之，始召基入。禮畢，帝問曰：“先生深明數(shù)理，可知碗中是何物件？”基乃捏指輪算，對曰：“半似日兮半似月，曾被金龍咬一缺，此食物也?！遍_視果然。帝即問以天下后世之事若何?；唬骸懊ＣＬ鞌?shù)，我主萬子萬孫，何必問哉?！?/p>

帝曰：“雖然自古興亡原有一定，況天下非一人之天下，惟有德者能享之，言之何妨，試略言之?！?/p>

此城御駕盡親征，一院山河永樂平，禿頂人來文墨苑，英雄一半盡還鄉(xiāng)，（燕王得和尚道衍、宦官之助，篡奪王位成功，并自立為帝—明成祖，年號為“永樂”——朱棣VS朱允文-建文

）……

祖宗山上貝衣行，八侯不復(fù)朝金闕（崇禎）。明，劉伯溫《燒餅歌》66預(yù)測程序

(1)確定預(yù)測目標(biāo)：管理中存在的問題，如產(chǎn)品的發(fā)展方向、市場容量和市場價(jià)格等；(2)收集和整理預(yù)測資料：歷史資料（可靠、完整、有代表性）；背景材料（文化、政治、環(huán)境）；(3)建立預(yù)測模型：建立符合客觀實(shí)際的預(yù)測模型，模型可以分為歸納模式（定性）、數(shù)學(xué)模式（定量）和演繹模式（由此及彼）；(4)計(jì)算、分析評價(jià)：檢驗(yàn)預(yù)測結(jié)果與其影響因素之間的關(guān)系，分析各主要因素的影響范圍和程度，指出預(yù)測與實(shí)際情況的差別；(5)修正預(yù)測結(jié)果：由于預(yù)測方法的局限性以及預(yù)測模型的近似性，預(yù)測結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)偏差。預(yù)測程序(1)確定預(yù)測目標(biāo)：管理中存在的問題，如產(chǎn)品的發(fā)67預(yù)測的方法

(1)定性預(yù)測法主要是根據(jù)已有的歷史資料和現(xiàn)實(shí)資料，依靠個(gè)人的主觀經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力，對預(yù)測對象的未來發(fā)明趨勢做出判斷；粗糙，但簡便易行主要有：典型分析法、專家預(yù)測法、類比法及相關(guān)圖法等專家調(diào)查法——德爾菲（Delphi）法。預(yù)測的方法(1)定性預(yù)測法68德爾菲（Delphi）法在有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)確定專家名單，一般30～50人為宜，以信件的形式，向?qū)＜姨岢鏊獩Q策的問題，并附上有關(guān)這個(gè)問題的各種背景材料，請他們書面答復(fù)；采取背靠背的方式，只表達(dá)自己的意見和看法；將各專家第一次回函所得的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、歸納、綜合并列表，不注姓名，再交給各位專家，請他們修正或堅(jiān)持自己判斷，并書面答復(fù)調(diào)查人員；將反饋回來的各專家意見或判斷置于修正表內(nèi)，制成第三輪表格，再一次交給各專家，以便他們參照比較，再一次修正或堅(jiān)持自己的意見。專家們的意見幾經(jīng)反饋后，通常對決策的問題漸趨一致，這個(gè)意見或判斷即可作為決策的基礎(chǔ)。德爾菲（Delphi）法69(2)定量預(yù)測法：借助數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測分析的方法：時(shí)間序列外推法和因果分析法①移動(dòng)平均法：假定預(yù)測對象的未來狀況與鄰近幾期的歷史數(shù)據(jù)有關(guān)，加以算術(shù)平均，作為下期的預(yù)測值。②加權(quán)移動(dòng)平均法：是指在計(jì)算平均值時(shí)，并不同等對待各時(shí)間序列數(shù)據(jù)，而是給近期數(shù)據(jù)以更大的權(quán)重，這樣近期數(shù)據(jù)就會(huì)對移動(dòng)平均值（預(yù)測值）有更大的影響。(2)定量預(yù)測法：借助數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測分析的方法：時(shí)間序列外70④指數(shù)平滑法：假設(shè)時(shí)間序列數(shù)據(jù)是一個(gè)無窮序列：Xt，Xt-1，Xt-2…,其加權(quán)平均值為：β0Xt+β1Xt-1+β2Xt-2+…βiXt-i+1+其中：1≧βi≧0（i=0,1,2…）且∑βi=1令βi=α(1-α)i（i=0,1,2…）(0<a<1平滑常數(shù)，越大，新數(shù)據(jù)權(quán)重越大)∑βi=α+α(1-α)+α(1-α)2+α(1-α)3+…=1用βi=α(1-α)i（i=0,1,2…）對時(shí)間序列數(shù)據(jù)加權(quán)，設(shè)加權(quán)平均值為St

[1],則有：St

[1]=αXt+α(1-α)

Xt-1

+α(1-α)2Xt-2+α(1-α)3Xt-2+… =αXt+(1-α)[αXt-1

+α(1-α)Xt-2+α(1-α)2Xt-2+…]

=αXt+(1-α)

St-1

[1]

④指數(shù)平滑法：假設(shè)時(shí)間序列數(shù)據(jù)是一個(gè)無窮序列：Xt，Xt71St=αXt+(1-α)

St-1

遞推關(guān)系，那么S0=？數(shù)據(jù)序列較多時(shí)，用第一個(gè)數(shù)據(jù)即可；數(shù)據(jù)序列較少時(shí)（小于20個(gè)），用平均值即可。St=αXt+(1-α)St-172因果關(guān)系預(yù)測法是基于市場活動(dòng)中存在著各種變量之間的因果聯(lián)系而提出的。它包括一元線性回歸、多元線性回歸、一元非線性回歸等多種模型。這里只討論一元線性回歸法。一元線性回歸法，是指只有一個(gè)自變量對因變量產(chǎn)生影響，而且兩者之間的關(guān)系可用回歸直線來表示。

Y＝a十bX因果關(guān)系預(yù)測法是基于市場活動(dòng)中存在著各種變量之間的因果聯(lián)系而73已知：Y＝a十bX；一組已知的數(shù)(Yi，Xi)。誤差的平方和最?。ㄗ钚《朔ǎ┱`差的平方=[Yi-(a十bXi)]2；d=?[Yi-(a十bXi)]2；求偏導(dǎo)：對a、b求偏導(dǎo)，聯(lián)立解方程已知：745.4決策決策（Decision-Making）是人們確定未來行動(dòng)目標(biāo)，擬訂評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案并從中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。任何一個(gè)組織和管理者的大部分工作都是在做決策，決策也是每一個(gè)員工工作的一部分。大學(xué)教授要對他向?qū)W生提供的信息做出決策；醫(yī)生要診斷病情，然后開處方；決策都是行動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。正確的行動(dòng)來源于正確的決策。管理的關(guān)鍵在于決策，正如著名學(xué)者西蒙所說，“管理就是決策”。5.4決策決策（Decision-Making）是人們確定75決策的過程(1)發(fā)現(xiàn)問題或機(jī)會(huì)決策就是解決問題的過程，而機(jī)會(huì)也往往蘊(yùn)藏在問題之中；發(fā)現(xiàn)問題并不是一件容易的事，必須不斷地調(diào)查、分析、研究組織與環(huán)境的適應(yīng)情況，才能準(zhǔn)確地找到問題的關(guān)鍵，而不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳；發(fā)現(xiàn)問題后，還必須對問題進(jìn)行分析，找出產(chǎn)生問題的內(nèi)在原因。決策的過程(1)發(fā)現(xiàn)問題或機(jī)會(huì)76(2)確定決策目標(biāo)：目標(biāo)是指管理者在特定條件下所要達(dá)到的一定結(jié)果。確定正確而又明確的目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：目標(biāo)要有根據(jù)。問題的性質(zhì)、范圍、特點(diǎn)和原因；目標(biāo)必須具體明確。衡量指標(biāo)（費(fèi)用指標(biāo)、效益指標(biāo)，數(shù)量化）；目標(biāo)應(yīng)分清主次。盡量減少目標(biāo)的個(gè)數(shù)；確定目標(biāo)優(yōu)先順序，先集中力量實(shí)現(xiàn)必須達(dá)到的重要目標(biāo)；目標(biāo)存在矛盾沖突，要按照局部服從全局的原則；要規(guī)定目標(biāo)的約束條件。對于有條件目標(biāo)，所附加的條件就是約束條件(人、財(cái)、物或主觀愿望)。有條件目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須滿足它的約束條件。(2)確定決策目標(biāo)：目標(biāo)是指管理者在特定條件下所要達(dá)到的一定77(3)探索并擬訂各種可行方案：大膽設(shè)想(創(chuàng)新性)和精心設(shè)計(jì);(4)方案的評價(jià)、比較和選擇：根據(jù)已定目標(biāo)的要求，對各方案進(jìn)行評價(jià)、比較和選擇。方案的評價(jià)、比較和選擇的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：越接近決策目標(biāo)越好；滿意標(biāo)準(zhǔn)：“最優(yōu)準(zhǔn)則”“足夠滿意”;期望值標(biāo)準(zhǔn)：M=V*E(期望值理論)，V表示目標(biāo)效價(jià),E表示達(dá)成目標(biāo)的概率。方案選擇方法：經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗(yàn)法。(3)探索并擬訂各種可行方案：大膽設(shè)想(創(chuàng)新性)和精心設(shè)計(jì);78(5)決策方案的執(zhí)行和反饋決策做出之后，還要付諸實(shí)施；在執(zhí)行中，不但要運(yùn)用計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能來保證決策順利進(jìn)行；要建立信息反饋渠道，以便發(fā)現(xiàn)新問題時(shí)，修訂目標(biāo)或修正、補(bǔ)充原決策方案。(5)決策方案的執(zhí)行和反饋79雪嶺鴻雁、紅衣信使——尼瑪拉木(76年出生，99參加工作)，云南省迪慶藏族自治州德欽縣云嶺鄉(xiāng)郵政所鄉(xiāng)郵員，巾幗建功標(biāo)兵、五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、云南省勞?dòng)模、第二屆全國道德模范，2008年度感動(dòng)中國十大人物

。繩子斷了或被洪水淹沒了怎么辦？雪嶺鴻雁、紅衣信使——尼瑪拉木(76年出生，99參加工作)80決策的類型

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策(范圍——整體與局部，時(shí)間——長期與短期)；集體決策與個(gè)人決策（董事會(huì)制、廠長負(fù)責(zé)制）；初始決策與追蹤決策(始點(diǎn)，反饋)；程序化決策與非程序化決策（例行、例外）；確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策(條件的確定性、概率性和未知性，墨菲定理)。決策的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策(范圍——整體與局部，時(shí)間——81決策的方法(1)集體決策方法頭腦風(fēng)暴法（Brain-storming）便于發(fā)表創(chuàng)造性意見：不評價(jià)（攻擊）別人建議、建議越多越好，鼓勵(lì)越穎和奇異想法、補(bǔ)充和完善已有建議。高壓電線雪災(zāi)？德爾菲法；名義群體法：全部參加，不通氣和討論，各自陳述方案和意見，投票表決。決策的方法(1)集體決策方法82(2)方向性決策的方法SWOT分析法；經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：美國波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup，BCG）于20世紀(jì)70年代初期為制定公司層戰(zhàn)略開發(fā)的；分事業(yè)部事業(yè)部考察：經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況：反映該業(yè)務(wù)所屬市場的吸引力，它是通過整個(gè)行業(yè)最近兩年平均的市場需求增長率來表示。平均市場需求增長率在10%以上的為高增長業(yè)務(wù)，10%以下的為低增長業(yè)務(wù)；相對市場占有率：以公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營中所擁有的市場占有率與該市場上最大競爭對手的市場占有率的比值(相對市場份額，1為界線)表示，體現(xiàn)獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度，較高的市場占有率可以帶來較大的銷售量和銷售利潤。(2)方向性決策的方法83II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗相對市場分額高中低高中低市場增長率相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題II84“金牛”（Cashcow）：大量的現(xiàn)金，未來的增長前景是有限；“明星”（Stars）：較高的市場增長率和企業(yè)相對競爭地位，較高的利潤，也需要企業(yè)增加投資（跟上總體市場的增長速度，鞏固和提高其市場占有率）；“幼童”（Questionmarks）：產(chǎn)品有發(fā)展前景，但競爭地位較弱。因此，要比較現(xiàn)在的投入和將來的產(chǎn)出孰大孰小。投入比將來的產(chǎn)出大，支持發(fā)展；反之，就不支持發(fā)展；“瘦狗”（Dogs）：這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。“金?！保–ashcow）：大量的現(xiàn)金，未來的增長前景是有85(3)活動(dòng)方案的確定型決策方法：未來的情況只有一種且為管理者所知；①線性規(guī)劃法：影響目標(biāo)大小的變量；列出目標(biāo)函數(shù)方程；列出約束條件方程組；找出一組能使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解。例：某化工廠根據(jù)一項(xiàng)合同要為用戶生產(chǎn)一種用甲、乙兩種原料混合配制而成的特殊產(chǎn)品。甲、乙兩種原料都含有A，B，C三種化學(xué)成分，其含量的百分比是：甲為12，2，3；乙為3，3，15。按合同規(guī)定，產(chǎn)品中三種化學(xué)成分的含量百分比不得低于4，2，5。甲、乙原料成本為每千克3、2元。廠方希望總成本達(dá)到最小，則應(yīng)如何配制該產(chǎn)品?(3)活動(dòng)方案的確定型決策方法：未來的情況只有一種且為管理者86設(shè)每千克該產(chǎn)品配料平衡條件最優(yōu)解設(shè)每千克該產(chǎn)品配料平衡條件最優(yōu)解87②量本利分析法(保本分析法、盈虧平衡分析法）：是利用成本特性（成本總額與產(chǎn)量之間的依存關(guān)系），來指明企業(yè)獲利經(jīng)營的業(yè)務(wù)量界限；成本都是由兩部分組成的：固定成本包括生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的管理費(fèi)用、基本工資、設(shè)備的折舊費(fèi)用等，這些費(fèi)用基本上是恒定的，不隨產(chǎn)量的變化而變化；變動(dòng)成本包括原材料費(fèi)、能源費(fèi)等，這些費(fèi)用的增長與產(chǎn)品的產(chǎn)量成正比。產(chǎn)品價(jià)格市場決定；當(dāng)產(chǎn)量很少時(shí)，成本就很高(固定成本分?jǐn)偢?成本可能高于市場價(jià)格，企業(yè)發(fā)生虧損。只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定水平時(shí)，才能收支相抵，超過這個(gè)水平企業(yè)方可獲利。產(chǎn)量和成本及收益的關(guān)系圖——量本利關(guān)系圖。②量本利分析法(保本分析法、盈虧平衡分析法）：是利用成本特88在臨界點(diǎn)E，銷售收入等于總成本，沒有盈利也無虧損。E點(diǎn)稱為損益平衡點(diǎn)，所對應(yīng)的產(chǎn)量QE為臨界產(chǎn)量。QE的計(jì)算公式為：經(jīng)營安全率為：在臨界點(diǎn)E，銷售收入等于總成本，沒有盈利也無虧損。E點(diǎn)稱為損89(4)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)(隨機(jī))型決策方法具備五個(gè)條件：存在著決策者希望達(dá)到的明確目標(biāo)；有可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；有兩個(gè)以上的自然狀態(tài)；可以估算出每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；可以計(jì)算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值。從上述條件可以看出，決策者無論采用哪一個(gè)方案，都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)；決策樹方法。(4)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)(隨機(jī))型決策方法90例：某公司開發(fā)新產(chǎn)品，損益表如下：何處何從？決策點(diǎn)，引出方案枝

自然狀態(tài)點(diǎn)，引出概率枝

畫出決策樹例：某公司開發(fā)新產(chǎn)品，損益表如下：何處何從？決策點(diǎn)，引出方案91計(jì)算M=?（V*E）(期望值理論)結(jié)點(diǎn)②的收益期望值為（150×0.4+80×0.5-10×0.1）×10－200＝790（萬元）結(jié)點(diǎn)③的收益期望值為（100×0.4+60×0.5+20×0.1）×10－100＝620（萬元）比較兩方案的收益期望值可知，A方案預(yù)期收益較大，如果不考慮其他因素，應(yīng)采用引進(jìn)流水線方案。計(jì)算M=?（V*E）(期望值理論)92(5)活動(dòng)方案的非確定型決策方法無法確定自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)、智力及對承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；例：小中取大法(悲觀準(zhǔn)則)：最小收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案——c方案，最不利條件下的最好方案。大中取大法(樂觀原則)：最大收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案—b方案，是最有利條件下的最好方案，風(fēng)險(xiǎn)極大慎用。后悔值=最大收益-該方案的收益值；最小最大后悔值法：取最大后悔值中的最小值對應(yīng)的方案為決策方案——a方案。(5)活動(dòng)方案的非確定型決策方法小中取大法(悲觀準(zhǔn)則)：最小93層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP）是建立在決策者比較判斷基礎(chǔ)上的一種多目標(biāo)、定性與定量相結(jié)合的方案排序決策方法，由美國教授托馬斯·薩蒂（ThomasSaaty）在20世紀(jì)70年代創(chuàng)立的。原理：將復(fù)雜的決策問題分解成各個(gè)組成要素，根據(jù)要素間的相互關(guān)系構(gòu)成具有遞階層次結(jié)構(gòu)的決策模型，通過兩兩比較確定每一層次中各因素的相對重要性，然后進(jìn)行綜合，確定整個(gè)決策問題中各方案相對重要性的排序。層次分析法(AnalyticHierarchyProce94目標(biāo)管理【引入案例】：父考三子有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對?！备赣H以同樣的問題問老二，老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三，老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說：“你答對了?！惫芾韱⑹荆阂粋€(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。目標(biāo)管理【引入案例】：父考三子有一位父親帶著三個(gè)孩子，到95案例：哈佛的調(diào)查——目標(biāo)的作用哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：案例：哈佛的調(diào)查——目標(biāo)的作用哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目96結(jié)果：①有清晰且長期的目標(biāo)——3％②有清晰但短期的目標(biāo)——10％③有較模糊目標(biāo)——60％④無目標(biāo)——27％結(jié)果：9725年后：①有清晰且長期的目標(biāo)——3％25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英25年后：9825年后：②有清晰但短期的目標(biāo)——10％大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等25年后：9925年后：③有較模糊目標(biāo)——60％幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績25年后：10025年后：④無目標(biāo)——27％幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界25年后：101目標(biāo)的重要性計(jì)劃寫在沙灘上，目標(biāo)刻在石頭上?！V語是方向——引導(dǎo)我們集中精力是里程碑——使我們知道自己所處的位置，以及還有多遠(yuǎn)的路程是推進(jìn)劑——可以集腋成裘，逐步推進(jìn)催人奮進(jìn)——使人們從日常工作的無聊中解脫出來。目標(biāo)的重要性1025.5目標(biāo)和目標(biāo)管理

管理目標(biāo)是企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理活動(dòng)的依據(jù)；管理目標(biāo)又是企業(yè)管理活動(dòng)的終點(diǎn)，是判斷一個(gè)企業(yè)管理合理性和有效性的標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)是宗旨的具體化，是一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或所希望獲得的成果，它包括企業(yè)的宗旨、任務(wù)、具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)等；彼德·德魯克（PeterDrucker）認(rèn)為，一個(gè)管理成功的企業(yè)，應(yīng)在諸如市場、利潤、人力資源、物質(zhì)和金融資源、技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、職工積極性發(fā)揮和社會(huì)責(zé)任等八方面有自己明確的目標(biāo)。5.5目標(biāo)和目標(biāo)管理管理目標(biāo)是企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，是企業(yè)103目標(biāo)的性質(zhì)(1)目標(biāo)的縱向性：企業(yè)的目標(biāo)是分層次的，形成一個(gè)有層次的體系。目標(biāo)的層次多少取決于企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度。通常，企業(yè)目標(biāo)的層次體系是與企業(yè)的層次體系相互對應(yīng)的，企業(yè)中不同層次的管理者參與不同類型目標(biāo)的建立；自上而下，企業(yè)目標(biāo)范圍越來越小，從抽象變得越來越明確。目標(biāo)的性質(zhì)(1)目標(biāo)的縱向性：企業(yè)的目標(biāo)是分層次的，形成一個(gè)104(2)目標(biāo)的多樣性目標(biāo)很多，即使是主要目標(biāo)，也是多種多樣的；過多的目標(biāo)會(huì)使管理者應(yīng)接不暇而顧此失彼。應(yīng)該盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要目標(biāo)，以免因過于注重小目標(biāo)而有損于主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；既有明確目標(biāo)，也有模糊目標(biāo)。一般來說，明確的目標(biāo)既有利于計(jì)劃，也有利于控制，因此管理目標(biāo)應(yīng)該越明確越好。但在一些特殊情況下，無法規(guī)定具體目標(biāo)，提出一種模糊的目標(biāo)也許更合適。(2)目標(biāo)的多樣性105(3)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)表示研究對象之間的相互關(guān)系。企業(yè)中各類、各級目標(biāo)相互聯(lián)結(jié)、相互支持的。因此，企業(yè)中的成員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮本部門的利益，還要考慮整個(gè)企業(yè)的利益。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)和具體計(jì)劃通常構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)與目標(biāo)之間，左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，融會(huì)成一個(gè)整體。目標(biāo)和計(jì)劃是以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接的，要使一個(gè)網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)、相互支持和相互聯(lián)接。(3)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化106制定目標(biāo)的原則

(1)方向性原則

目標(biāo)為企業(yè)管理工作指明方向，明確的目標(biāo)確定了企業(yè)所希望達(dá)到的未來狀況；目標(biāo)的作用首先在于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理者的努力，使他們同心同德，共同完成企業(yè)的目標(biāo)；管理正是為達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所做努力的過程，沒有目標(biāo)就沒有管理；為使目標(biāo)方向明確，就要使目標(biāo)盡量簡化，以利于表達(dá)和理解。制定目標(biāo)的原則(1)方向性原則107(2)可考核性原則目標(biāo)是考核管理者和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)為管理者提供了一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)；通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評價(jià)管理者及員工的工作績效；目標(biāo)有可考核性，最方便的方法就是使之定量化：并非所有的目標(biāo)都適宜定量表示，管理者在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的。(2)可考核性原則108(3)先進(jìn)可行的原則目標(biāo)是一種激勵(lì)企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮最大作用的力量源泉。從企業(yè)成員個(gè)人的角度來看，這種激勵(lì)作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面：個(gè)人只有明確了目標(biāo)，才能發(fā)揮潛能，創(chuàng)造出最佳成績；個(gè)人只有在達(dá)到了目標(biāo)后，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿意感。目標(biāo)的激勵(lì)作用，建立在：目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而不是可望而不可及的；目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，否則實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，也不會(huì)有成就感和滿意感。(3)先進(jìn)可行的原則109目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObjectives）創(chuàng)始于20世紀(jì)50年代的美國；1954年，彼德·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的理論”，并對目標(biāo)管理的原理做了較全面的概括：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，各級管理者必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大；每個(gè)管理者或員工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時(shí)也是他對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，也是管理者對下級進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；在目標(biāo)實(shí)施階段，應(yīng)充分信任下屬人員，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下屬人員發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自的任務(wù)。管理中的管理。目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObjecti110目標(biāo)管理：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)所面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門管理者以至每個(gè)員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)的保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人工作績效評定的依據(jù)。簡單地說，目標(biāo)管理就是讓企業(yè)的管理者和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)所面臨的形勢和社會(huì)需要，制111目標(biāo)管理特點(diǎn)：是參與管理的一種形式：用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈，參與部門和人員眾多；強(qiáng)調(diào)“自我控制”：目標(biāo)管理在管理方法上繼承了科學(xué)管理的原理；在指導(dǎo)思想上，吸收了行為科學(xué)的理論，實(shí)現(xiàn)了二者的完美統(tǒng)一。德魯克認(rèn)為：員工是愿意負(fù)責(zé)的，愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的。應(yīng)通過對動(dòng)機(jī)的控制來實(shí)現(xiàn)對行為的控制。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”；促使權(quán)力下放：“自我控制”、“自主管理”；注重成果：目標(biāo)管理會(huì)形成一套完善的目標(biāo)考核體系，就能夠根據(jù)員工實(shí)際貢獻(xiàn)的大小如實(shí)地評價(jià)員工的表現(xiàn)，克服了以往憑印象、主觀判斷等傳統(tǒng)的管理方法的不足。目標(biāo)管理特點(diǎn)：112目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理主要由目標(biāo)體系的建立、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)成果的評價(jià)三個(gè)階段形成一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理主要由目標(biāo)體系的建立、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)成113目標(biāo)管理的過程組織總目標(biāo)更多的具體目標(biāo)部門和單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的制定與展開1目標(biāo)的實(shí)施2目標(biāo)完成檢查與業(yè)績考評3目標(biāo)管理的過程組織總目標(biāo)更多的具體目標(biāo)部門和單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)1145.6項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目：項(xiàng)目的形式多種多樣，如美國的阿波羅登月計(jì)劃、建造一棟大樓、一座工廠、研制一種新產(chǎn)品等；項(xiàng)目利用有限的資源和時(shí)間而達(dá)到一個(gè)明確的目標(biāo)。項(xiàng)目是一項(xiàng)在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)為完成某種目標(biāo)或者任務(wù)而進(jìn)行活動(dòng)的總體。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)定義：為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或者服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時(shí)性的工作。5.6項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目：115項(xiàng)目的特征(1)一次性項(xiàng)目必須是一項(xiàng)一次性的任務(wù)。不論項(xiàng)目的時(shí)間長短，每一個(gè)項(xiàng)目都必須具有明確的開端和明確的結(jié)束。為項(xiàng)目選擇和抽調(diào)完成項(xiàng)目所需要的人，成立項(xiàng)目小組；項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組解散。(2)目的性項(xiàng)目必須要達(dá)到一個(gè)明確的目標(biāo)。最初，項(xiàng)目合作雙方已經(jīng)對最終目標(biāo)有了比較明確的設(shè)想。然后按照這個(gè)設(shè)想進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施，同時(shí)雙方還要對目標(biāo)作進(jìn)一步的磋商、細(xì)化、修正，最終形成項(xiàng)目的特定的目標(biāo)。項(xiàng)目的特征(1)一次性116項(xiàng)目管理的發(fā)展（1）產(chǎn)生階段（古代的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段）：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施是為了完成任務(wù)，如埃及金字塔、長城等，還沒有形成行之有效的方法和技術(shù)；（2）形成和發(fā)展階段（近代科學(xué)項(xiàng)目管理階段）：強(qiáng)調(diào)利用項(xiàng)目的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)，如關(guān)鍵路線法和計(jì)劃評審技術(shù)——美國阿波羅登月計(jì)劃；（3）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段（項(xiàng)目發(fā)展的成熟階段）：這個(gè)階段項(xiàng)目管理除了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)，還要考慮面向市場和競爭。20世紀(jì)80年代初，華羅庚教授倡導(dǎo)、引進(jìn)和試點(diǎn)項(xiàng)目管理，當(dāng)時(shí)將這種方法命名為“統(tǒng)計(jì)法”。中國科學(xué)院管理科學(xué)與科技政策研究所還牽頭成立了“中國統(tǒng)籌法、優(yōu)選法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)”。項(xiàng)目管理的發(fā)展（1）產(chǎn)生階段（古代的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段）：強(qiáng)調(diào)117項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目：1957年美國杜邦公司把這種方法應(yīng)用于設(shè)備維修，把維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為78小時(shí)；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年；項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理118項(xiàng)目管理的特點(diǎn)(1)一項(xiàng)復(fù)雜的工作：涉及多學(xué)科知識、來自多部門的成員、少有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒、執(zhí)行中有許多未知因素——項(xiàng)目不確定性；(2)具有創(chuàng)造性：項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)，既要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴于多學(xué)科和技術(shù)以及綜合能力；創(chuàng)造總是帶有探索性的，希望新構(gòu)思越多越好；(3)需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜性高。項(xiàng)目愈大愈復(fù)雜，其所包括或涉及的學(xué)科、技術(shù)種類也越多。因此需要建立圍繞專一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和相應(yīng)的專門組織——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(4)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用：項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)之一是把一個(gè)時(shí)間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個(gè)人，即項(xiàng)目經(jīng)理，他有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目經(jīng)理對于整個(gè)項(xiàng)目來說起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目管理的特點(diǎn)(1)一項(xiàng)復(fù)雜的工作：涉及多學(xué)科知識、來自多部119項(xiàng)目管理的內(nèi)容1996年美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出了“項(xiàng)目管理知識體系”，該體系把項(xiàng)目管理劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域。（1）項(xiàng)目綜合管理：包括項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、全程變化控制，以確保對項(xiàng)目的不同構(gòu)成要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)。（2）項(xiàng)目范圍管理：包括項(xiàng)目的啟動(dòng)、范圍界定計(jì)劃、細(xì)分子項(xiàng)目、范圍核實(shí)和范圍變化控制，以確保成功地完成項(xiàng)目所有需要做的工作。（3）項(xiàng)目時(shí)間管理：包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度編制和進(jìn)度控制，以確保完成項(xiàng)目的工作程序安排。（4）項(xiàng)目成本管理：包括資源規(guī)劃、成本計(jì)劃、成本預(yù)算和成本控制，以安排在法定預(yù)算內(nèi)完成進(jìn)度。項(xiàng)目管理的內(nèi)容1996年美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）提出了“項(xiàng)120（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理：包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，以確保項(xiàng)目達(dá)到既定的要求。（6）項(xiàng)目人力資源管理：包括組織規(guī)劃、人員組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以確保最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員的積極性。（7）項(xiàng)目溝通管理：包括溝通計(jì)劃、信息傳送、實(shí)施情況報(bào)告及行政總結(jié)，從而及時(shí)并準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲(chǔ)及利用項(xiàng)目信息資源。（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)對策研究和風(fēng)險(xiǎn)對策實(shí)施控制，以確定風(fēng)險(xiǎn)、分析研究并提出對策。（9）項(xiàng)目采購管理：包括采購計(jì)劃、征集申請書計(jì)劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾，以及從執(zhí)行企業(yè)外獲取物資和服務(wù)。（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理：包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，以確保121項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的生命周期都可以分為以下四個(gè)階段。（1）項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)與選擇、決策；（2）項(xiàng)目的準(zhǔn)備與分析：團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)、任命項(xiàng)目經(jīng)理、規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)施步驟、項(xiàng)目各階段成本投入等，制定分析報(bào)告以及計(jì)劃書；（3）項(xiàng)目的實(shí)施與監(jiān)督控制：項(xiàng)目環(huán)境的不確定因素很多，識別風(fēng)險(xiǎn)的能力，并對風(fēng)險(xiǎn)加以有效的控制；（4）項(xiàng)目的評價(jià)與驗(yàn)收：檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是在項(xiàng)目開始制定的關(guān)于項(xiàng)目的共識，或者在項(xiàng)目進(jìn)行期間項(xiàng)目雙方對項(xiàng)目目標(biāo)的修正?？傊瑱z驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)必須是項(xiàng)目客戶方和開發(fā)方都一致認(rèn)可的。最終制作項(xiàng)目的結(jié)束報(bào)告。項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的生命周期都可以分為以下四個(gè)階段。122

深圳浩泰集團(tuán)成立于1996年，由兼并一家國有飼料廠起步，現(xiàn)已成為一家以飼料生產(chǎn)和原材料貿(mào)易為主的民營企業(yè)集團(tuán)。浩泰集團(tuán)的董事長兼總經(jīng)理姚浩是一位農(nóng)用飼料專家，在他的帶領(lǐng)下，浩泰集團(tuán)自成立之初，業(yè)績一直很好，1999年，銷售額達(dá)30億元人民幣。為了讓企業(yè)更大更強(qiáng)，姚浩參加了新加坡國立大學(xué)EMBA課程的學(xué)習(xí)，并于2001年畢業(yè)。在學(xué)習(xí)的過程中，姚浩越發(fā)感覺企業(yè)的管理是一門很深的學(xué)問，雖然自己的企業(yè)一直發(fā)展得都很不錯(cuò)，但是近年隨著市場競爭的加劇，企業(yè)內(nèi)部的一些問題逐漸暴露出來，自己的壓力也越來越大。再加上浩泰集團(tuán)是一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，管理的規(guī)范化更需要加強(qiáng)。只有增強(qiáng)企業(yè)管理人員的經(jīng)營觀念，強(qiáng)化培訓(xùn)和計(jì)劃才能提高企業(yè)的管理水平，并且進(jìn)一步拓展自己的業(yè)務(wù)。

深圳浩泰集團(tuán)成立于1996年，由兼并一家國有飼料1232001年底，姚浩請來了新加坡著名的培訓(xùn)和咨詢師陳林為浩泰集團(tuán)做企業(yè)診斷和培訓(xùn)。經(jīng)過陳林一段時(shí)間的考察和培訓(xùn)，他給姚浩提了一個(gè)建議：“市場競爭越發(fā)激烈，產(chǎn)品供求較以往發(fā)生了很大的變化，不管是從生產(chǎn)部門、還是市場、研發(fā)部門都應(yīng)根據(jù)市場情況重新分配任務(wù)。制訂一份合理的年度計(jì)劃，尤其是年度營銷方案尤為重要?！甭犃岁惲值慕ㄗh，姚浩召集各部門負(fù)責(zé)人，要求各自拿出一套自己的年度計(jì)劃，并由總經(jīng)理辦公室審核。對于年度營銷方案，由姚浩親自制訂2002年年度計(jì)劃。轉(zhuǎn)眼間，2002年即將過去，拿著相關(guān)部門提交的業(yè)績報(bào)告，姚浩陷入了沉思。為什么呢？20