績效管理2005.5.28績效管理1培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

1.績效管理與人力資源管理2.績效管理中的角色分工3.績效管理流程第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 2企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求3績效管理與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理目標(biāo)計劃職位評估組織分析績效管理與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪4

績效管理目的推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵

賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)，幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、提高員工工作積極性績效管理目的推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)賦予員工明確5績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理6推廣績效管理體系的必備要素人員組織信息推廣績效管理體系的必備要素人員組織信息7培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 8績效管理常用方法6,目標(biāo)管理（MBO）5,行為觀察量表（BOS）4,行為定位等級評價法(BARS）3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)績效管理常用方法6,目標(biāo)管理5,行為觀察量表4,行為定位96，目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。6，目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員106，目標(biāo)管理（MBO）---步驟6，目標(biāo)管理（MBO）---步驟116，目標(biāo)管理（MBO）

---舉例：技術(shù)支持部分達到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準(zhǔn)確利用時間做技術(shù)簡報超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進行談判達到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標(biāo)6，目標(biāo)管理（MBO）

126，目標(biāo)管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標(biāo)管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致136，目標(biāo)管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同6，目標(biāo)管理的缺點（MBO）運氣？？？14培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 15關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndex)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分

定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerfo16關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率

現(xiàn)金獲利能力

盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

成本控制

收入管理

質(zhì)量安全環(huán)保管理

資產(chǎn)投資管理部門管理費用市場份額事故率實際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀、建立與人員組織競爭力的能力

崗位聘用

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值17基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與任職人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬筷P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與任職人崗18關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的收集與創(chuàng)新關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的19KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司20

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是21標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，22標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。5、溝通與交流。6、采取行動。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績232、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)24培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 25

又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓（DavidP.Norton）于上世紀(jì)90年代經(jīng)過與在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行的為期1年的項目研究，共同開發(fā)的一種績效測量方法，該方法從四個方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面、學(xué)習(xí)與成長方面與財務(wù)方面。3、綜合平衡記分卡 又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（Rober261、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷平衡記分卡問題的提出27B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可做到；信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價平衡記分卡問題的提出B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足28C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。平衡記分卡問題的提出平衡記分卡問題的提出29戰(zhàn)略性的平衡記分卡

戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進行改進？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標(biāo)客戶的需求，提高客戶滿意度？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃財務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持公司團隊的應(yīng)變能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確目標(biāo)市場是什么？應(yīng)如何爭取目標(biāo)客戶？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程財務(wù)學(xué)習(xí)與成長客戶30平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達到目標(biāo)的一致；*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

平衡記分卡的設(shè)計思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：平衡記分卡的31包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)如何影響長期財務(wù)目標(biāo)3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)平衡記分卡的設(shè)計思想包括：平衡記分卡的設(shè)計思想32成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：毛利額驅(qū)動指標(biāo)：鼓勵員工特別關(guān)注毛利額，并努力于毛利額的增長，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實現(xiàn)。成果和驅(qū)動指標(biāo)的平衡成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理33驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡驅(qū)動因素結(jié)果驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡34各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值員工個人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時間個人收益率各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財35財務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費用每股收益非財務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率及時交貨率財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡

財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡36優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因為內(nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽等。內(nèi)部指標(biāo)：

產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。內(nèi)部和外部指標(biāo)的平衡優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因為內(nèi)部指標(biāo)37內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)部和外部指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部和外部指標(biāo)的平衡38平衡記分卡的四個緯度財務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長什么創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價值學(xué)習(xí)性組織平衡記分卡的四個緯度財務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)39利潤運作成本銷售Financial財務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡記分卡不同緯度間的聯(lián)系利潤運作成本銷售Financial客戶滿意Customer流40指標(biāo)間的相互關(guān)系財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新與發(fā)展指標(biāo)建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤率提高銷售收入提高按時交貨率提供個性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品指標(biāo)間的相互關(guān)系財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新與發(fā)展指標(biāo)建411.1、財務(wù)效益狀況指標(biāo)1.2、衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo)1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)一、財務(wù)方面1.1、財務(wù)效益狀況指標(biāo)一、財務(wù)方面42一、財務(wù)方面1.5、常用其他財務(wù)指標(biāo)1.5.1投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值1.5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值一、財務(wù)方面1.5、常用其他財務(wù)指標(biāo)43成長期特點：開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施，加大生產(chǎn)能力；培養(yǎng)和發(fā)展客戶建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強經(jīng)營能力消除因快速成長而帶來各方面的瓶頸一、財務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化成長期特點：一、財務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化44成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于成長期的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)以收入增長為主：收入增長率目標(biāo)市場份額的增長率客戶群體增長率各地區(qū)銷售增長率一、財務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低45維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。例如：保持經(jīng)常收入和毛利穩(wěn)定的資本回報率穩(wěn)定的投資回報率使現(xiàn)金流最大化一、財務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。一、財務(wù)46處于收獲期的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。一般采取：促使投資回報率的增長增加經(jīng)營收入提高經(jīng)濟附加價值一、財務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化處于收獲期的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。一般采?。?7平衡記分卡–財務(wù)指標(biāo)舉例收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期平衡記分卡–財務(wù)指標(biāo)舉例收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利48

戰(zhàn)略性財務(wù)管理有三個重點：1）收入的增長成長期：按部門劃分的銷售毛利增長率、從新產(chǎn)品、服務(wù)和客戶中得到毛利增長率維持期：目標(biāo)客戶銷售毛利的增長率、新產(chǎn)品或服務(wù)增加百分比收獲期：客戶利潤率、非盈利客戶百分比

一、財務(wù)方面----設(shè)計重點戰(zhàn)略性財務(wù)管理有三個重點：一、財務(wù)方面---492）降低成本，提高生產(chǎn)率成長期：收入的增長/員工成本的增長維持期：與競爭者的成本比、成本降低率、間接開支降低率收獲期：單位成本的降低

一、財務(wù)方面----設(shè)計重點2）降低成本，提高生產(chǎn)率一、財務(wù)方面----設(shè)計重點503）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略成長期：投資占銷售額的百分比（投資回收率）、研發(fā)占銷售額的百分比維持期：貨幣轉(zhuǎn)化為貨幣的周期（資金投入到貨款回籠的周期）、重要資產(chǎn)的利用率收獲期：增加回報、減少投入一、財務(wù)方面----設(shè)計重點3）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略一、財務(wù)方面----設(shè)計重點51客戶角度主要關(guān)注以下五個客戶相關(guān)指標(biāo)：客戶滿意度市場份額獲利率客戶獲得率客戶維持率這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)二、客戶方面客戶角度主要關(guān)注以下五個客戶相關(guān)指標(biāo)：客戶滿意度市場份額獲利52從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率客戶滿意度二、客戶方面市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲客戶滿意度二、客戶方53

A.目標(biāo)顧客市場細分有些經(jīng)理人反對挑選目標(biāo)顧客做為細分，他們對顧客來者不拒，存心取悅所有的人，最后往往得不到任何人的歡心。B.策略的本質(zhì)應(yīng)該是“有進有退，有所為，有所不為”。二、客戶方面A.目標(biāo)顧客市場細分二、客戶方面54滿足顧客需求三、企業(yè)內(nèi)部流程方面辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程滿足三、企業(yè)內(nèi)部流程方面辨別55內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運流程（短波）第三階段--售后服務(wù)流程1.發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求2.然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求1.制造并速度產(chǎn)品和服務(wù)給顧客1.后繼為顧客效勞三、企業(yè)內(nèi)部流程方面內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運流程56收支平衡時間的量度061216

182430323642110100$10000準(zhǔn)備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)市場調(diào)查投資利潤營收收支平衡時間（BET）累計成本和營收時間（月）開發(fā)后至收支平衡收支平衡時間的量度057企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第一階段--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度1.1上市時間2.績效驅(qū)動因素2.1產(chǎn)品初次設(shè)計即完全符合規(guī)格的比例2.2產(chǎn)品初次設(shè)計至量產(chǎn)的變更設(shè)計次數(shù)2.3設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例3.收支平衡時間（break-eventime,BET）3.1用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能3.2BET計算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間3.3強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率3.4強調(diào)獲利能力（銷售利潤>開發(fā)成本）3.5強調(diào)時間，搶先推出/加快回收Q.如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？A.衡量新產(chǎn)品的毛利遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸，壽命短，通常不到五年創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度3.收支平58企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段--營運流程4.1.3衡量指標(biāo)一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短4.2.1衡量流程的品質(zhì)---制造業(yè)4.2.1.1每百萬個產(chǎn)品的不良率<DPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3廢料率4.2.1.4廢品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退貨率4.2.2衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1讓顧客久候4.2.2.2提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顧客4.2.2.6溝通不良Q

如何衡量一個品質(zhì)計劃是否成功？A不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷經(jīng)無數(shù)資的檢驗和返工，正確的衡量應(yīng)是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率變化，并且一次就完成顧客的需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面4.1.3衡量指標(biāo)一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期59企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段--售后服務(wù)流程1.售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用資源的成本1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時間企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面1.售后服務(wù)內(nèi)涵顧客提出要求至問題完全解決60

低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品–以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品單位成本降低到345元(包括倉儲費用、材料成本、人工成本、質(zhì)量成本、和辦公費用等等)部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)進入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量達到5個將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到18個月參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量達3家

戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)三、企業(yè)內(nèi)部流程方面 低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平單位成本降61四、平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。留住員工員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度技術(shù)基礎(chǔ)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率四、平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)621.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升通道6.量度策略性職位的適任率四、學(xué)習(xí)與成長方面—策略職位適任率1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而63制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）第2級 熟手（干練級）第3級 半熟手（技師級）第4級 生手（學(xué)徒級）四、學(xué)習(xí)與成長角方面制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）64

戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)能夠使用LAN的職員比例達到95%通過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息所有職員都能夠通過為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念戰(zhàn)略技能職員掌握率達到20%信息技術(shù)–持續(xù)不斷地通過信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競爭優(yōu)勢建立以客戶為中心的企業(yè)文化–在職員中建立一種超越客戶期望的工作熱情在職員中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)舉例 戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)能夠使用LAN的職員比例達到95%學(xué)習(xí)與651、頓悟2、溝通3、共識財務(wù)為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？顧客為了達到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)和成長為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進的能力？建立企業(yè)愿景專案小組溝通活動CSF關(guān)鍵成功因素需求評估1.策略目標(biāo)2.市場區(qū)隔3.成果量度（落后指標(biāo)）4.驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)）為何需要改變？1、頓悟2、溝通3、共識664、衡量5、檢討6、回饋組織目標(biāo)個人目標(biāo)薪資獎酬人力資源作業(yè)流程績效衡量系統(tǒng)定期檢討短/長期績效系統(tǒng)支援檢討如何繼續(xù)改變？4、衡量5、檢討6、回饋組織目標(biāo)個人目標(biāo)薪677、規(guī)劃8、執(zhí)行設(shè)計績效衡量系統(tǒng)確認作業(yè)流程確認人力資源確認績效目標(biāo)組織架構(gòu)工作分析職位說明職位評價人力需求修訂內(nèi)部管理規(guī)則人力盤點PDP人格特質(zhì)JOBSCAN工作行為模組LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)人力開發(fā)EPLEPPLBAMTP工作論調(diào)技能意愿提升資訊系統(tǒng)ERP/KM建立和導(dǎo)入7、規(guī)劃8、執(zhí)行設(shè)計績效確68參考案例：美國XYZ公司建立并實施平衡記分卡過程時間表(月)行動1-3解釋設(shè)想：公司高級管理層小組一起工作3個月，把普通設(shè)想變成了戰(zhàn)略，并制定了公司的平衡記分卡。4–52.向中級管理層宣傳這種戰(zhàn)略：學(xué)習(xí)并討論新戰(zhàn)略。63-A.取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡記分卡通過明確戰(zhàn)略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項目。3-B.

進行公司改革計劃：對不符合公司新的戰(zhàn)略的流程、制度進行改革。在業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備其記分卡時制定改革計劃。6-94.制定業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡：依據(jù)公司記分卡，制定部門記分卡。參考案例：美國XYZ公司建立并實69時間表(月)行動9-115.審查部門記分卡：首席執(zhí)行官和公司其他高級管理層人員負責(zé)審查。審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂部門的戰(zhàn)略。126A.修改設(shè)想：對部門的平衡記分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒有包括的幾個跨業(yè)務(wù)部門的問題。公司的記分卡得到更新。6B.向全公司宣傳平衡記分卡：一年結(jié)束時，管理班子如果對這一戰(zhàn)略方法感到滿意，才向全公司宣傳記分卡。(第12個月及以后)13-147.建立個人業(yè)績目標(biāo)：從部門主管到公司最高管理層把他們的個人目標(biāo)和獎勵政策同他們的平衡記分卡聯(lián)系起來。參考案例：美國XYZ公司建立并實施平衡記分卡過程時間表(月)行動9-115.審70時間表(月)行動15-178.更新長期計劃和預(yù)算：依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制訂長期經(jīng)營計劃并定期對其更新。對年度經(jīng)營計劃制訂預(yù)算并定期調(diào)整。189.進行月度/季度審查：在公司批準(zhǔn)了部門的記分卡后，月度的審查過程就開始了。季度審查是對月度審查的補充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性的問題。(第18個月及以后)25-2610A.進行年度戰(zhàn)略審查：戰(zhàn)略更新，即主管委員會列出10個戰(zhàn)略問題，要求每個部門對每個問題提出自己的立場，這是更新其戰(zhàn)略和記分卡的前奏。10B.把每個人的業(yè)績同記分卡聯(lián)系起來：要求所有職員把他們個人的目標(biāo)同記分卡聯(lián)系起來；公司的獎勵政策也同記分卡聯(lián)系在一起。參考案例：美國XYZ公司建立并實施平衡記分卡過程時間表行動15-178.更新長期71業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重

財務(wù)角度：

22%目標(biāo)合同額、利潤增長營銷、研發(fā)費用<=預(yù)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權(quán)益凈利率(ROE)客戶角度：22%新方案占項目收入%、項目按計劃驗收率大客戶市場份額增長率(X%)、新增客戶/市場數(shù)量客戶滿意度個人業(yè)績評估樣表業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重財務(wù)角度：272業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重

內(nèi)部流程角度：34%研發(fā)項目市場化率技術(shù)認證/專利項目故障率、項目按計劃完工率、合作項目率、項目成本控制交叉銷售率

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：22%核心員工流失率關(guān)鍵崗位空缺填補天數(shù)人均銷售收入員工培訓(xùn)課程設(shè)置員工滿意度(人員收入增長率等)個人業(yè)績評估樣表業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重內(nèi)部流程角度73培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 74崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人工作目標(biāo)設(shè)計流程崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)75工作目標(biāo)設(shè)計——預(yù)算處處長工作目標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)計——預(yù)算處處長工作目標(biāo)761. 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。.2. 指出每項工作的目的或目標(biāo)。.3. 分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)。.4.簡要描述各部分的主要責(zé)任。最多以兩句話描述。5.指出工作頻率，可能的情況下，說明佔用時間的比率。6.合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便參考。職責(zé)說明步驟1. 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。.2. 指出每項工作的目的或目77職責(zé)說明結(jié)構(gòu)職責(zé)說明可分三部分：

行為動詞

制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò)

目的

為誰，什么

最終結(jié)果

什么結(jié)局

職責(zé)說明結(jié)構(gòu)職責(zé)說明可分三部分：

78職責(zé)說明主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結(jié)了工作，則重新檢討，重寫職責(zé)說明。閱讀主要的職責(zé)，并問以下問題：他們表達的清楚，簡明嗎？他們精確地概括了工作嗎？職責(zé)說明主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否79關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重

績效標(biāo)準(zhǔn)1.速度（50%） ?每年推出的新產(chǎn)品（個） ?同類新品的上市時間與競爭企業(yè)相 比，不晚于（

天）或者要早于 （

天）2.成功率（30%） ?新產(chǎn)品的銷售收入（

萬元）

?銷售收入大于（

萬元）的新品不 低于（

個） 3.研發(fā)費用（20%） ?研發(fā)費用預(yù)算工作目標(biāo)設(shè)計——研發(fā)中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重 績效標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)設(shè)計——研發(fā)中心80工作目標(biāo)設(shè)計的原則（SMART）SMART原則Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評估的Action-oriented：有行為導(dǎo)向的Acceptable可達成的Realistic：切實可行的TimeandResourceconstrained：受時間和資源限制的工作目標(biāo)設(shè)計的原則（SMART）SMART原則81工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達到90%的滿意度及時遞交設(shè)計報告：在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告

明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與企業(yè)成功緊密相關(guān)？工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對582常用的衡量指標(biāo)有哪些？數(shù)量指標(biāo)：例完成數(shù)量質(zhì)量指標(biāo)：例滿意率、差錯率時間指標(biāo)：例在什么時間內(nèi)完成什么、回應(yīng)時間成本指標(biāo)：例絕對值、降低率常用的衡量指標(biāo)有哪些？數(shù)量指標(biāo)：例完成數(shù)量83目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門84目標(biāo)設(shè)定練習(xí)目標(biāo)設(shè)定練習(xí)85培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同

1.績效合同的定義及目的2.績效合同的設(shè)計流程3.績效合同的設(shè)計原則第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 86績效合同的定義及目的績效合同又稱個人績效合約PersonalPerformanceContract：PPC簡單地說，PPC是指雇員與其經(jīng)理簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)該對雇員和公司都有利?？冃Ш贤亩x及目的績效合同又稱個人績效合約87中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)參與決定任職人薪酬與非物質(zhì)獎懲績效合同是目的績效合同的定義及目的中層以上管理人員與上級就應(yīng)實績效合同是目的績效合同的定義及目88績效合同的樣本形式必備要素（欄目）：主要工作職責(zé)目標(biāo)行動計劃潛在障礙/需要的資源權(quán)重績效合同的樣本形式必備要素（欄目）：89特殊罰分因素：不可犯的錯誤，可能扣除全部得分額外加分因素特殊情況，上級的上級審批最多10%可能由人力部綜合平衡自評：百分制終評三方簽字績效合同的樣本形式特殊罰分因素：績效合同的樣本形式90季度計劃/考核表姓名： 崗位： 部門： 日期：主要工作目標(biāo)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)資源支持承諾上級評分100%計劃確認簽字：本人

上級

（評分*權(quán)重）=考核得分考核表樣例實施/行動計劃1.2.3.4.季度計劃/考核表姓名： 崗位： 部門： 日期：主要工作91行為/表現(xiàn)考核表考核項目參照標(biāo)準(zhǔn)上級評分說明確認簽字：本人

上級

考核表樣例1.對客戶提出的需求不做響應(yīng)。2.在上級要求下，為客戶解決問題。3.對客戶意見及時做出反應(yīng)。4.主動征詢客戶需求和感受。5.服務(wù)超乎客戶期望?？蛻魧?dǎo)向團隊合作1.不進行必要的溝通，自主行事。2.征求成員的意見，不固執(zhí)己見。3.對團隊整體目標(biāo)的達成貢獻顯著?？偡中袨?表現(xiàn)考核表考核項目參照標(biāo)準(zhǔn)上級評分說明確認簽字：本人92績效合同有何優(yōu)點？從雇主和雇員兩個角度來評估工作的機會是達成一致需求和確立優(yōu)先需求的方法將精力長期集中于預(yù)定目標(biāo)上便于員工理解公司的“藍圖”并更好地了解所出現(xiàn)的任何變化更加關(guān)注必須解決的問題和阻礙因素便于明確行為責(zé)任（在某時間之前，由誰完成何項任務(wù)）績效合同有何優(yōu)點？從雇主和雇員兩個角度來評估工作的機會93培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 94績效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點幫助下屬分析績效優(yōu)劣的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)達成較為一致的看法雙方制定績效改進計劃主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時間及內(nèi)容績效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點95績效面談前的準(zhǔn)備

面談前應(yīng)：1．充分了解將面對的是什么人。2．熟悉工作上的職位說明，以及公司在該項工作上的指示。3．搜集所有關(guān)于員工在業(yè)績方面的資料及詳細了解。4．檢討員工的表現(xiàn)如何。5.為公司在該項工作方面作一個標(biāo)準(zhǔn)，以及該項工作在將來有什么發(fā)展或改變。

績效面談前的準(zhǔn)備

面談前應(yīng)：96要問，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績效面談反饋

要問，不要告訴 績效面談反饋

97正面反饋真誠、具體、定期、及時、建設(shè)性地讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性正面反饋真誠、具體、定期、及時、建設(shè)性地98負面反饋負面的反饋的步驟：1.具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋負面的反饋的步驟：99BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）STOP停！Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST反饋Behaviordescription（描述100描述性支持性的溝通是描述性的和詳細的，而不是評價式的和大概的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時，這種評價過程會引起心理防衛(wèi)并造成爭執(zhí)。錯：“你說的不對”、“你真蠢”。對：“你多次打斷了客戶話所以客戶會生氣”。對：“記得6月份，代理部的人均績效是300萬元，而你完成的指標(biāo)僅有80萬元。。?！敝С中詼贤ǎ?）描述性支持性溝通（1）101針對問題支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。錯：“你性格不好。”“你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項工作?！睂Γ骸澳愕闹軋蟊斫坏锰砹耍⑶依锩孢€有不少錯誤，所以我們不能用它?！薄叭绻麥贤ǚ绞降卯?dāng)，你的客戶滿意度指標(biāo)會高一些。”支持性溝通（2）針對問題支持性溝通（2）102靈活性支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨斷的方式來進行溝通，溝通的對方就會變得防御性很強，有效的溝通就不能順利進行。錯：“大家對你的人際關(guān)系很不滿?！薄澳阍诂F(xiàn)在才買進,怎能不站崗。”對：“最近又跟誰過不去了？我來幫你裁決一下？”“如果您能及時地把握買入時機,那就好了”支持性溝通（3）靈活性支持性溝通（3）103承擔(dān)責(zé)任支持性的溝通意味著對所說的話負責(zé)任。不負責(zé)的說話是以第三方或復(fù)數(shù)方式來表達的。錯：“我們認為你上半年工作表現(xiàn)很成問題”“他們都對你不滿?！睂Γ骸拔覀€人認為你上半年的工作表現(xiàn)是值得總結(jié)的?！薄爸匾牟辉谡l提了意見，而在于你有沒有這樣的問題。”“至少我是覺得不舒服?！敝С中詼贤ǎ?）承擔(dān)責(zé)任支持性溝通（4）104描述性針對問題靈活性承擔(dān)責(zé)任雙贏的理念支持性溝通的四要素描述性針對問題靈活性承擔(dān)責(zé)任雙贏的支持性溝通的四要素105影響面談結(jié)果的主要原因1．暈輪效應(yīng)：對被考核人的某種印象擴展到其他方面。2．近因效應(yīng)：考核時所得的印象與考核以前得到的印象相比，往往是考核時的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3．越中效應(yīng)：認為所有人都各有所長，有好的方面和壞的方面，所以考核的結(jié)果都屬于中間的級數(shù)，相互間差別不大。4．偏見效應(yīng)：A對被考核人存在著成見，或因考核人自身素質(zhì)較差，對被考核人產(chǎn)生不正確的考核標(biāo)準(zhǔn)；B受到上級或輿論宣傳的影響，而誑松或扭曲了考核標(biāo)準(zhǔn)。影響面談結(jié)果的主要原因1．暈輪效應(yīng)：對被考核人的某種印象擴106影響面談結(jié)果的主要原因5．本位心理：為保住本部門/科組的榮譽或為了使所屬被考核人獲得更大的實惠，以狹隘利益出發(fā)，放松標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。6．寬嚴(yán)不均：考核人對考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，對被考核人和各業(yè)績因素認識不同，會產(chǎn)生評分寬嚴(yán)不均的情況。7.抗拒心理：被考核人對上級的分工不滿或?qū)己巳藷o好感，不信任他們，使考核產(chǎn)生誤差，不能反映真實情況。

影響面談結(jié)果的主要原因107績效考核結(jié)果1員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去澄清事實。2員工拒絕對自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3員工不同意你的評語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。4員工一言不發(fā)地全盤接受評估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評估前離職。績效考核結(jié)果1員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己。雖然有108績

效提高計劃哪些員工績效不令人滿意的員工不含試用期不必等到年底績效提高計劃109

執(zhí)行謹慎溝通類似表格，注明輔導(dǎo)時間30-60天目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變不能調(diào)動、加薪兩年中只能有一次績效提高計劃執(zhí)行績效提高計劃110績效提高計劃結(jié)果完成：回歸正常未完成：解雇、換崗，降級拒絕：開除績效提高計劃結(jié)果111一、高層管理者的充分參與高層管理者的充分參與與上下溝通，是進行績效考核能否成功的關(guān)鍵保證。1、戰(zhàn)略方向2、關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制一、高層管理者的充分參與高層管理者的充分參與與上下溝通112二、防止目的單一化確?？冃Э己斯δ艿陌l(fā)揮，防止把績效考核當(dāng)作發(fā)放獎金的唯一手段來使用。1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量3、防止實施過程中的指標(biāo)單一化傾向二、防止目的單一化確保績效考核功能的發(fā)揮，防止把績效考113三、指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性2、指標(biāo)對目標(biāo)實現(xiàn)的保證性3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用三、指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性114四、制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實施方案的保證2、每一個人對自己的指標(biāo)體系有確切的認識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作四、制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實施方案的保證115績效管理成功因素LEADERS:績效大于一切HR:必須征求客戶意見有針對性的,能操作的績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理層評估并改進MANAGER:表率配合績效管理成功因素LEADERS:116謝謝！謝謝！117績效管理2005.5.28績效管理118培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

1.績效管理與人力資源管理2.績效管理中的角色分工3.績效管理流程第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 119企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求120績效管理與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理目標(biāo)計劃職位評估組織分析績效管理與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪121

績效管理目的推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵

賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)，幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、提高員工工作積極性績效管理目的推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)賦予員工明確122績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理123推廣績效管理體系的必備要素人員組織信息推廣績效管理體系的必備要素人員組織信息124培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 125績效管理常用方法6,目標(biāo)管理（MBO）5,行為觀察量表（BOS）4,行為定位等級評價法(BARS）3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)績效管理常用方法6,目標(biāo)管理5,行為觀察量表4,行為定位1266，目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。6，目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員1276，目標(biāo)管理（MBO）---步驟6，目標(biāo)管理（MBO）---步驟1286，目標(biāo)管理（MBO）

---舉例：技術(shù)支持部分達到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準(zhǔn)確利用時間做技術(shù)簡報超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進行談判達到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標(biāo)6，目標(biāo)管理（MBO）

1296，目標(biāo)管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標(biāo)管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致1306，目標(biāo)管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同6，目標(biāo)管理的缺點（MBO）運氣？？？131培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 132關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndex)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分

定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerfo133關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率

現(xiàn)金獲利能力

盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

成本控制

收入管理

質(zhì)量安全環(huán)保管理

資產(chǎn)投資管理部門管理費用市場份額事故率實際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀、建立與人員組織競爭力的能力

崗位聘用

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值134基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與任職人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬筷P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與任職人崗135關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的收集與創(chuàng)新關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的136KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司137

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是138標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，139標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。5、溝通與交流。6、采取行動。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績1402、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)141培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性 142

又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓（DavidP.Norton）于上世紀(jì)90年代經(jīng)過與在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行的為期1年的項目研究，共同開發(fā)的一種績效測量方法，該方法從四個方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面、學(xué)習(xí)與成長方面與財務(wù)方面。3、綜合平衡記分卡 又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（Rober1431、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度平衡記分卡問題的提出1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷平衡記分卡問題的提出144B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可做到；信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價平衡記分卡問題的提出B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足145C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。平衡記分卡問題的提出平衡記分卡問題的提出146戰(zhàn)略性的平衡記分卡

戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進行改進？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標(biāo)客戶的需求，提高客戶滿意度？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃財務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持公司團隊的應(yīng)變能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確目標(biāo)市場是什么？應(yīng)如何爭取目標(biāo)客戶？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃戰(zhàn)略性的平衡記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程財務(wù)學(xué)習(xí)與成長客戶147平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達到目標(biāo)的一致；*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

平衡記分卡的設(shè)計思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：平衡記分卡的148包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)如何影響長期財務(wù)目標(biāo)3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)平衡記分卡的設(shè)計思想包括：平衡記分卡的設(shè)計思想149成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：毛利額驅(qū)動指標(biāo)：鼓勵員工特別關(guān)注毛利額，并努力于毛利額的增長，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實現(xiàn)。成果和驅(qū)動指標(biāo)的平衡成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理150驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期