第二章計(jì)劃與控制第二章計(jì)劃與控制1

計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的預(yù)先安排

計(jì)劃是所有管理職能中最基本的方面計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的預(yù)先安排

計(jì)劃是所有管理職能中最基本的2計(jì)劃工作是一個(gè)過程，這一過程始于目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略、政策和祥細(xì)的計(jì)劃加以定義；這一過程建立起執(zhí)行決策的組織并包括有對(duì)業(yè)績(jī)的檢查和反饋，以便引入一個(gè)新的計(jì)劃周期。喬治斯·A·斯坦納計(jì)劃工作是一個(gè)過程，這一過程始于目喬治斯3計(jì)劃的要素1、2、3、4、清晰的目標(biāo)明確的方法與步驟必要的資源可能的問題與成功的關(guān)鍵計(jì)劃的要素1、清晰的目標(biāo)4計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要何種人員及何時(shí)需要如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬通過提供控制標(biāo)準(zhǔn)這幫助我們知道這影響我們要有何種領(lǐng)導(dǎo)何指導(dǎo)為了保證計(jì)劃取得成功計(jì)劃作為管理的基礎(chǔ)計(jì)劃目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要何種人員及何時(shí)需要如何最有效地領(lǐng)5第2章計(jì)劃與控制課件6企業(yè)計(jì)劃種類生產(chǎn)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)拓展/開發(fā)計(jì)劃營(yíng)銷/廣告計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃資金籌措計(jì)劃薪酬計(jì)劃職工培訓(xùn)計(jì)劃……企業(yè)計(jì)劃種類生產(chǎn)計(jì)劃7宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則策略程序方案預(yù)算計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則策略程序方案預(yù)算計(jì)劃的表現(xiàn)形式8影響計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次2、組織的生命周期3、環(huán)境的不確定因素4、未來許諾的期限影響計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次9戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中10指導(dǎo)性計(jì)劃短期的更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的具體計(jì)劃短期的指導(dǎo)性計(jì)劃

形成成長(zhǎng)成熟衰退績(jī)效計(jì)劃和組織的生命周期指導(dǎo)性短期的長(zhǎng)期的短期的形成11利潤(rùn)率89增長(zhǎng)率82市場(chǎng)占有率66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)60研究與開發(fā)54多元化51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定性49目標(biāo)承認(rèn)目標(biāo)的程度（%）對(duì)一些大公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果利潤(rùn)率12企業(yè)的一些總目標(biāo)

獲得一定的利潤(rùn)率和收益率重點(diǎn)研究連續(xù)開發(fā)的適當(dāng)產(chǎn)品擴(kuò)大公眾持有的股票所有權(quán)主要通過利潤(rùn)在投資和銀行貸款籌措資金在國(guó)際市場(chǎng)種銷售產(chǎn)品保證優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格取得行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位遵循企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的社會(huì)價(jià)值企業(yè)的一些總目標(biāo)13大學(xué)的一些總目標(biāo)

培養(yǎng)德智體全面發(fā)展的人才發(fā)現(xiàn)造就對(duì)社會(huì)具有非凡貢獻(xiàn)人通過研究發(fā)現(xiàn)并組織新知識(shí)取得高水平的科研成果聘請(qǐng)有名望的教授鞏固和發(fā)展學(xué)科領(lǐng)域，提高教學(xué)水平通過收取學(xué)費(fèi)和捐贈(zèng)改善教學(xué)環(huán)境和教師福利大學(xué)的一些總目標(biāo)14寶鋼股份5年（2001—2006）經(jīng)營(yíng)規(guī)劃綱要核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化公司目標(biāo)：成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——跨越式趕超競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚寶鋼股份5年（2001—2006）經(jīng)營(yíng)規(guī)劃綱要核心價(jià)值觀：追15市場(chǎng)營(yíng)銷

鋼鐵發(fā)展

科技創(chuàng)新

生產(chǎn)運(yùn)行

采購(gòu)供應(yīng)

財(cái)務(wù)管理

人力資源

企業(yè)文化指導(dǎo)思想工作目標(biāo)項(xiàng)目舉措市場(chǎng)營(yíng)銷

鋼鐵發(fā)展

科技創(chuàng)新

生產(chǎn)運(yùn)行

采購(gòu)供應(yīng)

財(cái)務(wù)管理

16工程開工初期，公司總承包事業(yè)部同項(xiàng)目經(jīng)理部簽定《工程項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)委托書》，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表在工程項(xiàng)目上的代理人，公司總經(jīng)理授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程項(xiàng)目施工與經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)全面全過程管理，完成工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理責(zé)任目標(biāo)；代表企業(yè)法定代表人對(duì)業(yè)主承擔(dān)全面履約義務(wù)和接受政府的監(jiān)督指導(dǎo)，執(zhí)行政府的有關(guān)法律、法規(guī)。項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)工程項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)委托書項(xiàng)目預(yù)算制造成本總額及收益率工程質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)內(nèi)部評(píng)審目標(biāo)合同質(zhì)量目標(biāo)資金回收施工安全目標(biāo)科技目標(biāo)質(zhì)量、環(huán)境、職衛(wèi)管理體系運(yùn)行文明施工與CI戰(zhàn)略管理目標(biāo)工程開工初期，公司總承包事業(yè)部同項(xiàng)目經(jīng)理部簽17中建一局四公司北小營(yíng)綜合樓項(xiàng)目經(jīng)理部總體目標(biāo)、指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：創(chuàng)北京市結(jié)構(gòu)“長(zhǎng)城杯”、創(chuàng)北京市優(yōu)質(zhì)工程，獲國(guó)家級(jí)QC成果獎(jiǎng)一項(xiàng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：履行施工合同，完成公司預(yù)算指標(biāo)安全衛(wèi)生目標(biāo)：創(chuàng)北京市安全文明工地，無重傷、死亡事故。科技目標(biāo)：完成新工藝總結(jié)一項(xiàng)，“四新”技術(shù)應(yīng)用六項(xiàng)工期目標(biāo)：總工期425天體系目標(biāo)：通過ISO14001及OHS18001體系外審服務(wù)目標(biāo)：提供超值服務(wù)，取得用戶滿意。項(xiàng)目總體方針目標(biāo)：中建一局四公司北小營(yíng)綜合樓項(xiàng)目經(jīng)理部總體目標(biāo)、指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)18項(xiàng)目階段考核質(zhì)量成本資金三否決。發(fā)生重大安全事故，扣除消費(fèi)基金0.8~2萬元低于85分不予評(píng)獎(jiǎng)低于75分給予黃牌警告階段性考核季度考核目標(biāo)管理綜合競(jìng)賽一等獎(jiǎng)工期消費(fèi)基金工程竣工資料制造成本分包管理資金回收成本效益質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)科技進(jìn)步工程質(zhì)量體系運(yùn)行效果工期工程成本資金回收合同管理安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理及CI管理物資管理機(jī)電管理施工資料管理質(zhì)量成本資金三項(xiàng)考核二等獎(jiǎng)三等獎(jiǎng)每年的七月下旬和次年一月下旬各進(jìn)行一次質(zhì)量成本資金三否決。低于85分不予評(píng)獎(jiǎng)階段性考核季度考核目標(biāo)19質(zhì)量目標(biāo)分解：施組、方案、交底三者層次清晰、具有嚴(yán)肅性、針對(duì)性、符合規(guī)范結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯、北京市優(yōu)質(zhì)工程一次驗(yàn)收合格率：100%分部?jī)?yōu)良率：100%分項(xiàng)優(yōu)良率：≥90%合格點(diǎn)率：≥94%結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯北京市優(yōu)質(zhì)工程施工組織管理鋼筋模板混凝土工程資料施工組織管理土建工程質(zhì)量電氣、電梯設(shè)備安裝水、暖、衛(wèi)、燃?xì)狻⑼L(fēng)、空調(diào)、消防等設(shè)備安裝技術(shù)資料責(zé)任人：楊曉東分項(xiàng)優(yōu)良率：≥94%；合格點(diǎn)率：≥97%（見附表一）責(zé)任人：王振海分項(xiàng)優(yōu)良率：≥92%；合格點(diǎn)率：≥96%（見附表一）責(zé)任人：王振海分項(xiàng)優(yōu)良率：≥90%；合格點(diǎn)率：≥95%（見附表一）責(zé)任人：王振海杜絕公司其它項(xiàng)目長(zhǎng)城杯檢查出現(xiàn)的問題，按長(zhǎng)城杯檢查要求完成資料的收集整理。責(zé)任人：楊曉東所有施工組織設(shè)計(jì)、方案達(dá)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格按所有施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行，有異議時(shí)填寫《方案反饋表》向技術(shù)協(xié)調(diào)部提出明確書面理由，并按調(diào)整后施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行，責(zé)任人：楊曉東責(zé)任人：彭守輝監(jiān)督并向總工反應(yīng)所有施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行情況。責(zé)任人：王振海結(jié)構(gòu)裝修防水見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：王振海責(zé)任人：王振海責(zé)任人：吳瑞電氣電梯見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：吳瑞責(zé)任人：王振海見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：吳瑞基建文件監(jiān)理資料施工資料竣工圖土建工程機(jī)電安裝責(zé)任人：楊曉東責(zé)任人：吳瑞達(dá)《北京市建筑安裝工程資料管理規(guī)程》標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量目標(biāo)分解：施組、方案、交底三者層次清晰、具有嚴(yán)肅性、針對(duì)20

MBO(managementByObjectives)

是由上級(jí)與下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)的完成情況，據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)組織成員為完成組織目標(biāo)而努力工作。——威廉·斯瓦尼一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法?！说谩·德魯特MBO(managementByObjectives21

MBO(managementByObjectives)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并有效和高效率地實(shí)現(xiàn)它們?！_德·孔茨MBO(managementByObjectives22MBO的共同要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)間反饋績(jī)效MBO的共同要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)間反饋績(jī)效23MBO計(jì)劃的典型步驟1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)4、部門的所用成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)MBO計(jì)劃的典型步驟24目標(biāo)檢查表1、目標(biāo)是否包括了工作的主要特征？2、目標(biāo)的數(shù)目是否太多？3、是否是可考核的？4、是否包括了：數(shù)量；質(zhì)量；時(shí)間；成本5、是否有挑戰(zhàn)性？合理嗎？6、是否給這些目標(biāo)安排了優(yōu)先程序？7、是否包括：改進(jìn)工作目標(biāo)；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)？8、是否與其他組織單位和個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)？目標(biāo)檢查表1、目標(biāo)是否包括了工作的主要特征？25目標(biāo)檢查表

9、是否已將目標(biāo)傳達(dá)所有要掌握這種信息的人？10、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)是否想一致？11、目標(biāo)依據(jù)的假定是否已清楚查明？12、是否隨時(shí)提供反饋從而采取必要的措施？13、目標(biāo)表達(dá)是否清楚并用文字寫出？14、所掌握的資源與權(quán)利是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？15、是否考慮給予想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的個(gè)人機(jī)會(huì)提出來？16、分派給下屬的責(zé)任是否都能控制？目標(biāo)檢查表9、是否已將目標(biāo)傳達(dá)所有要掌握這種信息26個(gè)人計(jì)劃的指南對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源。有效的時(shí)間管理：列出你的目標(biāo)按重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)次序?qū)γ總€(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)個(gè)人計(jì)劃的指南對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源。27遵循ABC法則了解你的生產(chǎn)率周期記住帕金森定律運(yùn)用并行工作原理克服環(huán)境的干擾避免把整塊的時(shí)間拆散盡量減少會(huì)議所浪費(fèi)的時(shí)間管理者的時(shí)間管理對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源遵循ABC法則管理者的時(shí)間管理對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間2820/80定律是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的，因此，也叫巴萊多定律；用80%的時(shí)間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質(zhì)客戶；用80%的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最基本的理論和方法（成功者已證明的）；最20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做。20/80時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理20/80定律是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的，因此，20/829“我要得到什么樣的結(jié)果？”“這件事是否可以不干？”“這件事是否可以交給別人去干？”“是否還有更好的方法？”日程表時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理“我要得到什么樣的結(jié)果？”日程表時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間30寫下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標(biāo)明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項(xiàng)，直至完成或達(dá)到要求；然后再開始完成第二項(xiàng)、第三項(xiàng)……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習(xí)慣；案例：值2.5萬美元的時(shí)間管理秘訣（S011/179）。艾維·利時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理寫下你明天要做的6件最重要的事；艾維·利時(shí)間管理法如何進(jìn)行有31時(shí)間管理：決定優(yōu)先次序

練習(xí)一：新人不來報(bào)到

李蓓蒂有一份工作報(bào)告，必須在下午4點(diǎn)前交給老板?，F(xiàn)在時(shí)間是1點(diǎn)半。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完成的。

小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報(bào)到的新人，突然不來了。這位新人當(dāng)初是由蓓蒂和小潔共同挑選的。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。

就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間小

潔：「你有時(shí)間嗎？這件事很急！」。

時(shí)間管理：決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來報(bào)到32討論重點(diǎn)：1.蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當(dāng)時(shí)就來討論這件事？如果沒有，其原因?yàn)楹危咳绻?，小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平?duì)待的感覺？討論重點(diǎn)：332.假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機(jī)會(huì)先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點(diǎn)在那里？而缺點(diǎn)又在那里？3.當(dāng)小潔離開蓓蒂辦公室時(shí)，她有沒有覺得剛才蓓蒂對(duì)她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，蓓蒂對(duì)這個(gè)人事問題有沒有給予適當(dāng)?shù)淖⒁?？她又為什么?huì)這樣認(rèn)為？

2.假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機(jī)會(huì)先說出34練習(xí)二：一個(gè)研究項(xiàng)目

李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時(shí)，完成一份研究項(xiàng)目數(shù)字方面的報(bào)告。吉利接到電話有些驚訝，他以為巴先生知道他的工作進(jìn)度，也就是本周要交這份建議案，下禮拜還要交出部門目標(biāo)，同時(shí)他還要幫巴先生準(zhǔn)備下周四經(jīng)營(yíng)委員會(huì)上報(bào)告的內(nèi)容，再接下來的整個(gè)星期中，吉利得代表公司到外面參加專業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會(huì)有時(shí)間處理這份研究報(bào)告。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…?！咕毩?xí)二：一個(gè)研究項(xiàng)目李吉利正在做一份周末前要交的建議35討論重點(diǎn)：

1.吉利是否接受了這件任務(wù)？如果是，他是認(rèn)同的接受，還是勉強(qiáng)的？如果不是，是懷著信心的，還是愧咎的？請(qǐng)說明2.在結(jié)束電話時(shí)，巴先生是否感到吉利對(duì)接受并完成工作的動(dòng)機(jī)不夠強(qiáng)？或者他尊重吉利能夠爭(zhēng)取時(shí)間用在更重要的事情上，吉利說了那些話讓巴先生產(chǎn)生這樣的感覺？討論重點(diǎn)：

36控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確保活動(dòng)得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。管理者在評(píng)估哪些活動(dòng)已完成，并把實(shí)際績(jī)效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確?；顒?dòng)的完成有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好.

控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確保活動(dòng)得以按計(jì)劃完成，37一般來說有三種不同的方法，即市場(chǎng)控制法、層級(jí)控制法和同族控制法。

市場(chǎng)控制法強(qiáng)調(diào)使用外部市場(chǎng)機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。采用市場(chǎng)控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤(rùn)中心，通過其產(chǎn)生的利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的比例來評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。例如，松下公司對(duì)生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤(rùn)作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。一般來說有三種不同的方法，即市場(chǎng)控制法、層級(jí)控制法和同族控制38第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為,達(dá)到既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三種方法是同族控制法是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級(jí)機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)?、期望的與工作相關(guān)的行為和績(jī)效測(cè)定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對(duì)顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾?德爾所鼓勵(lì)的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對(duì)于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理39控制的過程

控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟：（1）衡量實(shí)際業(yè)績(jī);（2）將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;（3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)控制的過程40

控制過程將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生偏差的原因糾正行為是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差是否可以接受標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受修改標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是是是否否否控制過程將實(shí)際業(yè)41什么是衡量，管理者如何衡量

在衡量實(shí)際業(yè)績(jī)時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察統(tǒng)計(jì)報(bào)告口頭報(bào)告書面報(bào)告什么是衡量，管理者如何衡量42計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績(jī)。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的任何數(shù)字顯示。信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會(huì)議、一對(duì)一面談或電話會(huì)談來獲得。在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非常快，現(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。實(shí)際業(yè)績(jī)可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)43管理者衡量什么

對(duì)于控制過程來說，衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致控制功能失調(diào)的嚴(yán)重后果，衡量的內(nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成10篇作業(yè)。然而在期末計(jì)算課程成績(jī)時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這些作業(yè)并未計(jì)分。當(dāng)你問教授時(shí)，他回答說這些書面作業(yè)是為了對(duì)你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績(jī)，課程成績(jī)完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)。可以預(yù)見，你將把你大部分的精力放到準(zhǔn)備三次考試上。管理者衡量什么44

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。但某些控制標(biāo)準(zhǔn)適用于任何管理情況。例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導(dǎo)其他人的行動(dòng)，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標(biāo)可作為衡量的內(nèi)容。大多數(shù)管理者在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都有以貨幣單位表示的預(yù)算，因而，把成本控制在預(yù)算內(nèi)成為一種相當(dāng)常用的控制措施。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識(shí)到不同管理者之間的活動(dòng)差異。

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息45一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量、單位產(chǎn)出耗料、遭顧客退貨的數(shù)量或百分比等衡量指標(biāo)。政府部門某行政單位的管理者也許會(huì)衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時(shí)處理的指令數(shù)，或每處理一個(gè)服務(wù)電話所需要的時(shí)間。營(yíng)銷經(jīng)理通常使用市場(chǎng)占有率、每單位銷售量產(chǎn)生的價(jià)值，或每個(gè)推銷員拜訪的顧客數(shù)量作為衡量的內(nèi)容。一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量46

有些活動(dòng)的績(jī)效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績(jī)就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)更為困難。但大多數(shù)活動(dòng)都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個(gè)人、部門或單位對(duì)組織價(jià)值是什么，然后將其轉(zhuǎn)化為衡量的標(biāo)準(zhǔn).當(dāng)某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)無法量化時(shí)，管理者應(yīng)尋找并使用主觀的衡量指標(biāo)。當(dāng)然，主觀指標(biāo)存在很大的局限性，但總比根本沒有標(biāo)準(zhǔn)并因此忽略控制職能要好。

有些活動(dòng)的績(jī)效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者47管理者如何確定實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差確定可接受的偏差范圍是至關(guān)重要的。凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在進(jìn)行比較時(shí)，管理者特別注意偏差的程度和方向。定義可接受的偏差范圍

可接受的上限標(biāo)準(zhǔn)可接受的下限可接受的偏差范圍管理者如何確定實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)可接受可48下表列出了麥克法林7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。

品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超出（不足）喜力1075913（162）牟森6306344貝克800912112馴鹿角6206222楓葉540672132科羅娜160140（20）阿姆斯托輕啤225220（5）達(dá)斯艾克斯8065（15）特科特170286116

下表列出了麥克法林7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字49麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績(jī)？實(shí)際銷售量比他事先制定的目標(biāo)銷售量要稍高一些，但這是否就意味著不存在重要的偏差呢？盡管總的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，但有幾個(gè)品牌值得銷售經(jīng)理注意。當(dāng)然，到底幾個(gè)品牌的銷售狀況值得關(guān)注取決于佩特認(rèn)為什么是重要的。在麥克法林采取糾偏行動(dòng)前，他允許多大程度的偏差存在呢？從看出，有幾個(gè)品牌的偏差非常小，毫無疑問不值得給予特別的關(guān)注，這些品牌包括牟森,馴鹿角和阿姆斯托輕啤。科羅娜和達(dá)斯艾克斯沒有達(dá)到銷售目標(biāo)，是否值得關(guān)注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。喜力的銷售量比目標(biāo)少了15％，該品牌應(yīng)予以關(guān)注。麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國(guó)內(nèi)大廠商安豪澤-布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢(shì)洶洶的廣告和促銷活動(dòng)。由于喜力是最暢銷的進(jìn)口品牌，所以在國(guó)內(nèi)大廠商的促銷攻勢(shì)中是最易遭受攻擊的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時(shí)的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫(kù)存。麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績(jī)？實(shí)際銷售量比他事先制50

麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國(guó)內(nèi)大廠商安豪澤-布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢(shì)洶洶的廣告和促銷活動(dòng)。由于喜力是最暢銷的進(jìn)口品牌，所以在國(guó)內(nèi)大廠商的促銷攻勢(shì)中是最易遭受攻擊的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時(shí)的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫(kù)存。過分忽視或過分強(qiáng)調(diào)銷售量都會(huì)帶來麻煩。例如，特科特出人意料的暢銷只是該月的暫時(shí)性偏差呢，還是該品牌的市場(chǎng)份額提高了呢？本案例說明不管是正偏差還是負(fù)偏差都應(yīng)引起管理者的關(guān)注第2章計(jì)劃與控制課件51可以采取哪些管理行動(dòng)如果導(dǎo)致偏差出現(xiàn)原因是不良的業(yè)績(jī)，管理者就將采取糾偏行動(dòng)。這些糾偏行動(dòng)可能包括改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、薪酬政策或培訓(xùn)活動(dòng)；重新設(shè)計(jì)工作；更換人員等。是采取立即糾偏行動(dòng)，還是根本性糾偏行動(dòng)？所謂立即糾偏行動(dòng)，是指立即糾正出現(xiàn)的問題，使業(yè)績(jī)回到設(shè)定的軌道上來。根本性糾偏行動(dòng)則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問題的答案，然后采取行動(dòng)糾正偏差產(chǎn)生的根源。可以采取哪些管理行動(dòng)52管理者往往滿足于依賴立即糾偏行動(dòng)去無休止地?fù)浠?。然而，有效的管理者總?huì)去分析偏差，并在認(rèn)為值得時(shí)，花時(shí)間對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際業(yè)績(jī)之間的重要偏差進(jìn)行永久性的糾正。案例中麥克法林可能會(huì)對(duì)喜力啤酒的不利偏差采取立即糾偏行動(dòng)。他可能加大促銷力度、提高該品牌的廣告預(yù)算，或減少向制造廠商的訂單。麥克法林采取何種行動(dòng)取決于他對(duì)每一品牌潛在銷售量的估計(jì)。管理者往往滿足于依賴立即糾偏行動(dòng)去無休止地?fù)浠?。然而，有效?3偏差的產(chǎn)生也可能是標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)可能定得過高或過低。在這種情況下，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而不是業(yè)績(jī)進(jìn)行修正。在上一案例中，銷售經(jīng)理也許需要提高特科特的銷售標(biāo)準(zhǔn)，以反映其不斷上升的受歡迎程度。相比之下，降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)更麻煩。當(dāng)員工和團(tuán)隊(duì)達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，他們的自然反應(yīng)就是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行指責(zé)。所以，如果管理者相信標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)的，那就應(yīng)站穩(wěn)立場(chǎng)，解釋其觀點(diǎn)，向員工重申希望今后的業(yè)績(jī)會(huì)得到提高，然后采取必要的糾偏行動(dòng)，把期望變成現(xiàn)實(shí)。偏差的產(chǎn)生也可能是標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)可能定得過高54

控制的類型

控制可以發(fā)生在活動(dòng)開始前、活動(dòng)進(jìn)行過程中，或活動(dòng)完成之后。它們分別被稱為前饋式控制、同步式控制和反饋式控制

控制的類型控制可以發(fā)生在活動(dòng)開始前、活動(dòng)進(jìn)行過程55控制的類型

輸入加工輸出前饋式控制預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題同步式控制在問題發(fā)生時(shí)解決反饋式控制在問題發(fā)生后解決控制的類型輸入加工輸出前饋式控制同步式控制反饋式控制56什么是前饋式控制

最理想的控制類型——前饋式控制——能防止可能出現(xiàn)的問題，因?yàn)樗l(fā)生在實(shí)際活動(dòng)開始之前，它是未來導(dǎo)向的，關(guān)鍵是在問題發(fā)生前采取管理措施。例如，當(dāng)麥當(dāng)勞在莫斯科開設(shè)第一家分店時(shí)，它派去了公司質(zhì)量控制專家，幫助俄羅斯的農(nóng)民學(xué)習(xí)種植高質(zhì)量馬鈴薯的技術(shù)，派面包師去傳授烤制高質(zhì)量面包的方法。因?yàn)辂湲?dāng)勞希望莫斯科的奶酪漢堡包的味道與在美國(guó)康涅狄格州的哈特福德的一樣。主要航空公司推行的定期飛機(jī)維護(hù)計(jì)劃,這些計(jì)劃設(shè)計(jì)來檢測(cè)并期望防止可能導(dǎo)致航空災(zāi)難的結(jié)構(gòu)性損害。什么是前饋式控制

最理想的控制類型——前饋式控制——能防57前饋式控制的要求及時(shí)準(zhǔn)確的信息，而這通常是難以滿足的。所以，管理者常使用其它兩種類型的控制。同步式控制

同步式控制發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行過程中。管理者在員工工作執(zhí)行過程中實(shí)施控制，能在錯(cuò)誤導(dǎo)致高昂成本前糾正它們。同步式控制最廣為人知的形式是直接監(jiān)督。例如當(dāng)使用WORD這一電腦程序時(shí)，它會(huì)就單詞拼寫錯(cuò)誤和語法錯(cuò)誤向你提出警告。前饋式控制的要求及時(shí)準(zhǔn)確的信息，而這通常是難以滿足的。所以，58反饋式控制

反饋式控制即控制發(fā)生在行動(dòng)之后。麥克法林使用控制報(bào)告來評(píng)價(jià)啤酒銷售就是反饋式控制的例子。該類控制的主要缺陷是，當(dāng)管理者獲得有關(guān)信息時(shí)，損失已經(jīng)造成了。優(yōu)點(diǎn)：首先，反饋向管理者提供了計(jì)劃有效性的有用信息。若反饋表明在標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際業(yè)績(jī)之間只存在很小的偏差，則說明計(jì)劃從總體上來講達(dá)到了目的。而若偏差很大，則管理者可利用這一信息提高新計(jì)劃的有效性.其次，反饋式控制能強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。反饋式控制59有效的控制系統(tǒng)的特征

·準(zhǔn)確性控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息若不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致管理層在需要時(shí)無法采取措施，或?qū)σ粋€(gè)并不存在的問題作出反應(yīng)。

時(shí)效性控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時(shí)注意到偏差，以防止其對(duì)組織業(yè)績(jī)?cè)斐蓢?yán)重影響。即便是最好的信息，一旦過時(shí)，也沒有價(jià)值。·經(jīng)濟(jì)性控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟(jì)上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。為了使成本最小化，管理層應(yīng)將為達(dá)到期望結(jié)果所必須施加的控制減至最少?！れ`活性控制系統(tǒng)必須具有足夠的靈活性。以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問題,或利用新的機(jī)會(huì)。幾乎沒有哪個(gè)組織面對(duì)的環(huán)境是穩(wěn)定得不需要任何靈活性的，即便是高度機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)也要求控制能隨時(shí)間和情況的變化而進(jìn)行調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)的特征60·可識(shí)性無法被人理解的控制系統(tǒng)是沒有價(jià)值的，一個(gè)復(fù)雜得讓人無法理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，使員工感到迷惑，并最終被人們所忽略.·合理的標(biāo)準(zhǔn)控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理并可達(dá)到的，如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，就不再具有激勵(lì)作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工都不愿冒著被視為無能的風(fēng)險(xiǎn)，去指責(zé)上級(jí)要求得太多，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工去達(dá)到更高的業(yè)績(jī)水平，而不是使他們對(duì)工作變得消極和鼓勵(lì)欺騙?！?zhàn)略位置所以，管理者應(yīng)控制那些對(duì)組織業(yè)績(jī)具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對(duì)象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動(dòng)、業(yè)務(wù)和事件，也就是說控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處.·可識(shí)性無法被人理解的控制系統(tǒng)是沒有價(jià)值的，一個(gè)復(fù)61·強(qiáng)調(diào)例外事件由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他們?cè)谠O(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)使該系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式。·多重標(biāo)準(zhǔn)管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤(rùn)來進(jìn)行控制，組織成員的努力就會(huì)集中在這一點(diǎn)上。而多重業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)將拓寬組織成員關(guān)注的領(lǐng)域。多重標(biāo)準(zhǔn)由于它們比單一標(biāo)準(zhǔn)難操控，所以將不鼓勵(lì)員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯(cuò)的努力。另外，由于業(yè)績(jī)很少由單個(gè)主管來評(píng)價(jià)，所以多重標(biāo)準(zhǔn)的使用將提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性?！ぜm偏行動(dòng)一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動(dòng)提出建議。也就是說，它應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，指明解決方法。例如，如果收入下降超過5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額?！?qiáng)調(diào)例外事件由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他6213.4.2影響控制的權(quán)變因素控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個(gè)人化的控制手段，非常大的組織會(huì)采用高度正式且非個(gè)人化的前饋式控制和反饋式控制。個(gè)人在組織層級(jí)中職位越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人沿著組織層級(jí)往上升遷時(shí)，其業(yè)績(jī)衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績(jī)定義更為明確，允許對(duì)其進(jìn)行范圍更窄的理解。

分權(quán)程度越高，管理者越需要與員工業(yè)績(jī)有關(guān)的反饋信息。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。13.4.2影響控制的權(quán)變因素63控制的類型和范圍也應(yīng)與組織文化相一致。組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報(bào)復(fù)為特征。前者通常對(duì)應(yīng)于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強(qiáng)加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績(jī)符合標(biāo)準(zhǔn)?；顒?dòng)本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng).但若錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重?fù)p害組織，必須實(shí)施廣泛的控制——即便控制成本很高.控制的類型和范圍也應(yīng)與組織文化相一致。組織文化可能以信任、自64設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素

小非正式的．親自的．走動(dòng)式管理組織規(guī)模大正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定高多標(biāo)準(zhǔn)職位與層級(jí)低少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn)高增加控制數(shù)目和控制幅度分權(quán)程度低減少控制數(shù)目開放和支持性非正式．自我控制組織文化威脅性正式．來自外部的強(qiáng)行控制高詳盡．全面的控制活動(dòng)的重要性低松散．非正式的控制設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素小非正式的．65

根據(jù)文化差異調(diào)整控制在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的組織的控制系統(tǒng)會(huì)不會(huì)有區(qū)別？管理者應(yīng)怎樣根據(jù)國(guó)別差異對(duì)控制進(jìn)行調(diào)整？跨國(guó)公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個(gè)步驟。例如，在一個(gè)全球性公司中，外國(guó)子公司的經(jīng)理往往不會(huì)受到總公司的嚴(yán)密控制，這完全是因?yàn)榫嚯x妨礙了對(duì)工作進(jìn)行直接觀察。由于距離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報(bào)告來進(jìn)行控制。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來控制工作行為。例如，IYG控股公司之所以使用自動(dòng)收銀機(jī)，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計(jì)劃任務(wù)，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預(yù)測(cè)功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會(huì)被告知要增加這方面的活動(dòng)。根據(jù)文化差異調(diào)整控制66在對(duì)技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國(guó)家進(jìn)行比較時(shí)，技術(shù)對(duì)控制的影響是最明顯的。位于美國(guó)、日本、加拿大、英國(guó)、德國(guó)和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù)——特別是基于電腦的報(bào)告和分析——來確保活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。在技術(shù)發(fā)展水平較低的國(guó)家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。另外，對(duì)所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國(guó)子公司的經(jīng)理,因?yàn)橛行﹪?guó)家的法律不允許經(jīng)理關(guān)閉工廠、解雇員工，或從外國(guó)帶入新的管理團(tuán)隊(duì)。（捐贈(zèng)資金的審批）在對(duì)技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國(guó)家進(jìn)行比67你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問題，他們有時(shí)專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個(gè)事實(shí):即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。

控制失調(diào)問題

你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不68當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標(biāo)，所以不再是組織實(shí)施控制，而是控制有時(shí)在操縱組織。控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當(dāng)個(gè)人和組織想方設(shè)法對(duì)付控制措施時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)控制失調(diào)問題。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績(jī)衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評(píng)價(jià)產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會(huì)忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動(dòng)本身而不考慮結(jié)果，員工就會(huì)盡量在活動(dòng)衡量中表現(xiàn)得更好。為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會(huì)致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬利害攸關(guān)時(shí)，員工們很可能采用歪曲真實(shí)數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)取得的成績(jī)、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。另一方面，僅僅是在報(bào)酬分配不受影響的情況下，隨機(jī)誤差才會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似69當(dāng)代控制問題

我工作用的電腦真的是我的嗎如果你有工作的話，你認(rèn)為在工作場(chǎng)所有隱私權(quán)嗎？雇主在你和你的工作中會(huì)發(fā)現(xiàn)些什么？答案可能會(huì)令你感到驚訝。當(dāng)代控制問題我工作用的電腦真的是我的嗎70

除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作電話、利用計(jì)算機(jī)監(jiān)督你的行為21。而且這些行為很尋常。今天，美國(guó)管理協(xié)會(huì)所調(diào)查的企業(yè)中的80％表示他們?cè)趯?duì)雇員進(jìn)行監(jiān)控。

為什么經(jīng)理感到他們必須對(duì)雇員的行為進(jìn)行監(jiān)控呢？1、促使員工專心工作2、敵對(duì)的工作環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。攻擊性的內(nèi)容出現(xiàn)在公司的電子郵件上與出現(xiàn)在公司的信箋上是沒有區(qū)別的。3、經(jīng)理希望確保公司的秘密不會(huì)被泄露。除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作71實(shí)例：例如，1999年的圣誕節(jié)前不久，維吉尼亞諾福克的紐約時(shí)報(bào)的23位工人由于違反公司關(guān)于禁止使用公司的電子郵件系統(tǒng)來“制造、轉(zhuǎn)寄、展示攻擊性或分裂性的信息，包括照片和音頻材料”被解雇，另外還有一些雇員遭到斥責(zé)。施樂公司的一些雇員由于每天花多達(dá)8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間瀏覽X級(jí)片和電子購(gòu)物網(wǎng)站而被開除。在所羅門美邦控股公司的一次對(duì)公司電子郵件的例行檢查中發(fā)現(xiàn)兩位經(jīng)理的郵件中有色情內(nèi)容，而將其解雇。

實(shí)例：72洛克希德馬丁公司的一位雇員給60000名同事發(fā)了一封關(guān)于全國(guó)祈禱日的電子郵件，結(jié)果導(dǎo)致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了6個(gè)小時(shí)。由于洛克希德公司非常依賴于它的內(nèi)部電子郵件溝通系統(tǒng)，這次崩潰花費(fèi)了公司數(shù)十萬美元。

洛克希德馬丁公司的一位雇員給60000名同事發(fā)了一封關(guān)于全國(guó)73第二章計(jì)劃與控制第二章計(jì)劃與控制74

計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的預(yù)先安排

計(jì)劃是所有管理職能中最基本的方面計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的預(yù)先安排

計(jì)劃是所有管理職能中最基本的75計(jì)劃工作是一個(gè)過程，這一過程始于目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略、政策和祥細(xì)的計(jì)劃加以定義；這一過程建立起執(zhí)行決策的組織并包括有對(duì)業(yè)績(jī)的檢查和反饋，以便引入一個(gè)新的計(jì)劃周期。喬治斯·A·斯坦納計(jì)劃工作是一個(gè)過程，這一過程始于目喬治斯76計(jì)劃的要素1、2、3、4、清晰的目標(biāo)明確的方法與步驟必要的資源可能的問題與成功的關(guān)鍵計(jì)劃的要素1、清晰的目標(biāo)77計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要何種人員及何時(shí)需要如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬通過提供控制標(biāo)準(zhǔn)這幫助我們知道這影響我們要有何種領(lǐng)導(dǎo)何指導(dǎo)為了保證計(jì)劃取得成功計(jì)劃作為管理的基礎(chǔ)計(jì)劃目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要何種人員及何時(shí)需要如何最有效地領(lǐng)78第2章計(jì)劃與控制課件79企業(yè)計(jì)劃種類生產(chǎn)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)拓展/開發(fā)計(jì)劃營(yíng)銷/廣告計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃資金籌措計(jì)劃薪酬計(jì)劃職工培訓(xùn)計(jì)劃……企業(yè)計(jì)劃種類生產(chǎn)計(jì)劃80宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則策略程序方案預(yù)算計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則策略程序方案預(yù)算計(jì)劃的表現(xiàn)形式81影響計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次2、組織的生命周期3、環(huán)境的不確定因素4、未來許諾的期限影響計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織的層次82戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃高層管理者中層管理者基層管理者組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中83指導(dǎo)性計(jì)劃短期的更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的具體計(jì)劃短期的指導(dǎo)性計(jì)劃

形成成長(zhǎng)成熟衰退績(jī)效計(jì)劃和組織的生命周期指導(dǎo)性短期的長(zhǎng)期的短期的形成84利潤(rùn)率89增長(zhǎng)率82市場(chǎng)占有率66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)60研究與開發(fā)54多元化51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定性49目標(biāo)承認(rèn)目標(biāo)的程度（%）對(duì)一些大公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果利潤(rùn)率85企業(yè)的一些總目標(biāo)

獲得一定的利潤(rùn)率和收益率重點(diǎn)研究連續(xù)開發(fā)的適當(dāng)產(chǎn)品擴(kuò)大公眾持有的股票所有權(quán)主要通過利潤(rùn)在投資和銀行貸款籌措資金在國(guó)際市場(chǎng)種銷售產(chǎn)品保證優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格取得行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位遵循企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的社會(huì)價(jià)值企業(yè)的一些總目標(biāo)86大學(xué)的一些總目標(biāo)

培養(yǎng)德智體全面發(fā)展的人才發(fā)現(xiàn)造就對(duì)社會(huì)具有非凡貢獻(xiàn)人通過研究發(fā)現(xiàn)并組織新知識(shí)取得高水平的科研成果聘請(qǐng)有名望的教授鞏固和發(fā)展學(xué)科領(lǐng)域，提高教學(xué)水平通過收取學(xué)費(fèi)和捐贈(zèng)改善教學(xué)環(huán)境和教師福利大學(xué)的一些總目標(biāo)87寶鋼股份5年（2001—2006）經(jīng)營(yíng)規(guī)劃綱要核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化公司目標(biāo)：成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——跨越式趕超競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚寶鋼股份5年（2001—2006）經(jīng)營(yíng)規(guī)劃綱要核心價(jià)值觀：追88市場(chǎng)營(yíng)銷

鋼鐵發(fā)展

科技創(chuàng)新

生產(chǎn)運(yùn)行

采購(gòu)供應(yīng)

財(cái)務(wù)管理

人力資源

企業(yè)文化指導(dǎo)思想工作目標(biāo)項(xiàng)目舉措市場(chǎng)營(yíng)銷

鋼鐵發(fā)展

科技創(chuàng)新

生產(chǎn)運(yùn)行

采購(gòu)供應(yīng)

財(cái)務(wù)管理

89工程開工初期，公司總承包事業(yè)部同項(xiàng)目經(jīng)理部簽定《工程項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)委托書》，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表在工程項(xiàng)目上的代理人，公司總經(jīng)理授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程項(xiàng)目施工與經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)全面全過程管理，完成工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理責(zé)任目標(biāo)；代表企業(yè)法定代表人對(duì)業(yè)主承擔(dān)全面履約義務(wù)和接受政府的監(jiān)督指導(dǎo)，執(zhí)行政府的有關(guān)法律、法規(guī)。項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)工程項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)委托書項(xiàng)目預(yù)算制造成本總額及收益率工程質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)內(nèi)部評(píng)審目標(biāo)合同質(zhì)量目標(biāo)資金回收施工安全目標(biāo)科技目標(biāo)質(zhì)量、環(huán)境、職衛(wèi)管理體系運(yùn)行文明施工與CI戰(zhàn)略管理目標(biāo)工程開工初期，公司總承包事業(yè)部同項(xiàng)目經(jīng)理部簽90中建一局四公司北小營(yíng)綜合樓項(xiàng)目經(jīng)理部總體目標(biāo)、指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：創(chuàng)北京市結(jié)構(gòu)“長(zhǎng)城杯”、創(chuàng)北京市優(yōu)質(zhì)工程，獲國(guó)家級(jí)QC成果獎(jiǎng)一項(xiàng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：履行施工合同，完成公司預(yù)算指標(biāo)安全衛(wèi)生目標(biāo)：創(chuàng)北京市安全文明工地，無重傷、死亡事故?？萍寄繕?biāo)：完成新工藝總結(jié)一項(xiàng)，“四新”技術(shù)應(yīng)用六項(xiàng)工期目標(biāo)：總工期425天體系目標(biāo)：通過ISO14001及OHS18001體系外審服務(wù)目標(biāo)：提供超值服務(wù)，取得用戶滿意。項(xiàng)目總體方針目標(biāo)：中建一局四公司北小營(yíng)綜合樓項(xiàng)目經(jīng)理部總體目標(biāo)、指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)91項(xiàng)目階段考核質(zhì)量成本資金三否決。發(fā)生重大安全事故，扣除消費(fèi)基金0.8~2萬元低于85分不予評(píng)獎(jiǎng)低于75分給予黃牌警告階段性考核季度考核目標(biāo)管理綜合競(jìng)賽一等獎(jiǎng)工期消費(fèi)基金工程竣工資料制造成本分包管理資金回收成本效益質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)科技進(jìn)步工程質(zhì)量體系運(yùn)行效果工期工程成本資金回收合同管理安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理及CI管理物資管理機(jī)電管理施工資料管理質(zhì)量成本資金三項(xiàng)考核二等獎(jiǎng)三等獎(jiǎng)每年的七月下旬和次年一月下旬各進(jìn)行一次質(zhì)量成本資金三否決。低于85分不予評(píng)獎(jiǎng)階段性考核季度考核目標(biāo)92質(zhì)量目標(biāo)分解：施組、方案、交底三者層次清晰、具有嚴(yán)肅性、針對(duì)性、符合規(guī)范結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯、北京市優(yōu)質(zhì)工程一次驗(yàn)收合格率：100%分部?jī)?yōu)良率：100%分項(xiàng)優(yōu)良率：≥90%合格點(diǎn)率：≥94%結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯北京市優(yōu)質(zhì)工程施工組織管理鋼筋模板混凝土工程資料施工組織管理土建工程質(zhì)量電氣、電梯設(shè)備安裝水、暖、衛(wèi)、燃?xì)狻⑼L(fēng)、空調(diào)、消防等設(shè)備安裝技術(shù)資料責(zé)任人：楊曉東分項(xiàng)優(yōu)良率：≥94%；合格點(diǎn)率：≥97%（見附表一）責(zé)任人：王振海分項(xiàng)優(yōu)良率：≥92%；合格點(diǎn)率：≥96%（見附表一）責(zé)任人：王振海分項(xiàng)優(yōu)良率：≥90%；合格點(diǎn)率：≥95%（見附表一）責(zé)任人：王振海杜絕公司其它項(xiàng)目長(zhǎng)城杯檢查出現(xiàn)的問題，按長(zhǎng)城杯檢查要求完成資料的收集整理。責(zé)任人：楊曉東所有施工組織設(shè)計(jì)、方案達(dá)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格按所有施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行，有異議時(shí)填寫《方案反饋表》向技術(shù)協(xié)調(diào)部提出明確書面理由，并按調(diào)整后施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行，責(zé)任人：楊曉東責(zé)任人：彭守輝監(jiān)督并向總工反應(yīng)所有施工組織設(shè)計(jì)、方案執(zhí)行情況。責(zé)任人：王振海結(jié)構(gòu)裝修防水見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表一：土建分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：王振海責(zé)任人：王振海責(zé)任人：吳瑞電氣電梯見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：吳瑞責(zé)任人：王振海見附表二：機(jī)電安裝分項(xiàng)工程質(zhì)量目標(biāo)分解表責(zé)任人：吳瑞基建文件監(jiān)理資料施工資料竣工圖土建工程機(jī)電安裝責(zé)任人：楊曉東責(zé)任人：吳瑞達(dá)《北京市建筑安裝工程資料管理規(guī)程》標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量目標(biāo)分解：施組、方案、交底三者層次清晰、具有嚴(yán)肅性、針對(duì)93

MBO(managementByObjectives)

是由上級(jí)與下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)的完成情況，據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)組織成員為完成組織目標(biāo)而努力工作?！に雇吣嵋环N將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法?！说谩·德魯特MBO(managementByObjectives94

MBO(managementByObjectives)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并有效和高效率地實(shí)現(xiàn)它們?！_德·孔茨MBO(managementByObjectives95MBO的共同要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)間反饋績(jī)效MBO的共同要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定時(shí)間反饋績(jī)效96MBO計(jì)劃的典型步驟1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)4、部門的所用成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)MBO計(jì)劃的典型步驟97目標(biāo)檢查表1、目標(biāo)是否包括了工作的主要特征？2、目標(biāo)的數(shù)目是否太多？3、是否是可考核的？4、是否包括了：數(shù)量；質(zhì)量；時(shí)間；成本5、是否有挑戰(zhàn)性？合理嗎？6、是否給這些目標(biāo)安排了優(yōu)先程序？7、是否包括：改進(jìn)工作目標(biāo)；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)？8、是否與其他組織單位和個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)？目標(biāo)檢查表1、目標(biāo)是否包括了工作的主要特征？98目標(biāo)檢查表

9、是否已將目標(biāo)傳達(dá)所有要掌握這種信息的人？10、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)是否想一致？11、目標(biāo)依據(jù)的假定是否已清楚查明？12、是否隨時(shí)提供反饋從而采取必要的措施？13、目標(biāo)表達(dá)是否清楚并用文字寫出？14、所掌握的資源與權(quán)利是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？15、是否考慮給予想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的個(gè)人機(jī)會(huì)提出來？16、分派給下屬的責(zé)任是否都能控制？目標(biāo)檢查表9、是否已將目標(biāo)傳達(dá)所有要掌握這種信息99個(gè)人計(jì)劃的指南對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源。有效的時(shí)間管理：列出你的目標(biāo)按重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)次序?qū)γ總€(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)個(gè)人計(jì)劃的指南對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源。100遵循ABC法則了解你的生產(chǎn)率周期記住帕金森定律運(yùn)用并行工作原理克服環(huán)境的干擾避免把整塊的時(shí)間拆散盡量減少會(huì)議所浪費(fèi)的時(shí)間管理者的時(shí)間管理對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間是一種稀有資源遵循ABC法則管理者的時(shí)間管理對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來說，時(shí)間10120/80定律是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的，因此，也叫巴萊多定律；用80%的時(shí)間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質(zhì)客戶；用80%的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最基本的理論和方法（成功者已證明的）；最20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做。20/80時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理20/80定律是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的，因此，20/8102“我要得到什么樣的結(jié)果？”“這件事是否可以不干？”“這件事是否可以交給別人去干？”“是否還有更好的方法？”日程表時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理“我要得到什么樣的結(jié)果？”日程表時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間103寫下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標(biāo)明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項(xiàng)，直至完成或達(dá)到要求；然后再開始完成第二項(xiàng)、第三項(xiàng)……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習(xí)慣；案例：值2.5萬美元的時(shí)間管理秘訣（S011/179）。艾維·利時(shí)間管理法如何進(jìn)行有效的時(shí)間管理寫下你明天要做的6件最重要的事；艾維·利時(shí)間管理法如何進(jìn)行有104時(shí)間管理：決定優(yōu)先次序

練習(xí)一：新人不來報(bào)到

李蓓蒂有一份工作報(bào)告，必須在下午4點(diǎn)前交給老板。現(xiàn)在時(shí)間是1點(diǎn)半。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完成的。

小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報(bào)到的新人，突然不來了。這位新人當(dāng)初是由蓓蒂和小潔共同挑選的。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。

就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間小

潔：「你有時(shí)間嗎？這件事很急！」。

時(shí)間管理：決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來報(bào)到105討論重點(diǎn)：1.蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當(dāng)時(shí)就來討論這件事？如果沒有，其原因?yàn)楹?？如果有，小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平?duì)待的感覺？討論重點(diǎn)：1062.假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機(jī)會(huì)先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點(diǎn)在那里？而缺點(diǎn)又在那里？3.當(dāng)小潔離開蓓蒂辦公室時(shí)，她有沒有覺得剛才蓓蒂對(duì)她的態(tài)度是公平的？在小潔心中，蓓蒂對(duì)這個(gè)人事問題有沒有給予適當(dāng)?shù)淖⒁猓克譃槭裁磿?huì)這樣認(rèn)為？

2.假使蓓蒂說「不，現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機(jī)會(huì)先說出107練習(xí)二：一個(gè)研究項(xiàng)目

李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時(shí)，完成一份研究項(xiàng)目數(shù)字方面的報(bào)告。吉利接到電話有些驚訝，他以為巴先生知道他的工作進(jìn)度，也就是本周要交這份建議案，下禮拜還要交出部門目標(biāo)，同時(shí)他還要幫巴先生準(zhǔn)備下周四經(jīng)營(yíng)委員會(huì)上報(bào)告的內(nèi)容，再接下來的整個(gè)星期中，吉利得代表公司到外面參加專業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會(huì)有時(shí)間處理這份研究報(bào)告。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…?！咕毩?xí)二：一個(gè)研究項(xiàng)目李吉利正在做一份周末前要交的建議108討論重點(diǎn)：

1.吉利是否接受了這件任務(wù)？如果是，他是認(rèn)同的接受，還是勉強(qiáng)的？如果不是，是懷著信心的，還是愧咎的？請(qǐng)說明2.在結(jié)束電話時(shí)，巴先生是否感到吉利對(duì)接受并完成工作的動(dòng)機(jī)不夠強(qiáng)？或者他尊重吉利能夠爭(zhēng)取時(shí)間用在更重要的事情上，吉利說了那些話讓巴先生產(chǎn)生這樣的感覺？討論重點(diǎn)：

109控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確?；顒?dòng)得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。管理者在評(píng)估哪些活動(dòng)已完成，并把實(shí)際績(jī)效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確保活動(dòng)的完成有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好.

控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確保活動(dòng)得以按計(jì)劃完成，110一般來說有三種不同的方法，即市場(chǎng)控制法、層級(jí)控制法和同族控制法。

市場(chǎng)控制法強(qiáng)調(diào)使用外部市場(chǎng)機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。采用市場(chǎng)控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤(rùn)中心，通過其產(chǎn)生的利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的比例來評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。例如，松下公司對(duì)生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤(rùn)作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。一般來說有三種不同的方法，即市場(chǎng)控制法、層級(jí)控制法和同族控制111第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為,達(dá)到既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三種方法是同族控制法是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級(jí)機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)?、期望的與工作相關(guān)的行為和績(jī)效測(cè)定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對(duì)顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾?德爾所鼓勵(lì)的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對(duì)于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理112控制的過程

控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟：（1）衡量實(shí)際業(yè)績(jī);（2）將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;（3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)控制的過程113

控制過程將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生偏差的原因糾正行為是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差是否可以接受標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受修改標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是是是否否否控制過程將實(shí)際業(yè)114什么是衡量，管理者如何衡量

在衡量實(shí)際業(yè)績(jī)時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察統(tǒng)計(jì)報(bào)告口頭報(bào)告書面報(bào)告什么是衡量，管理者如何衡量115計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績(jī)。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的任何數(shù)字顯示。信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會(huì)議、一對(duì)一面談或電話會(huì)談來獲得。在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非常快，現(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。實(shí)際業(yè)績(jī)可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)116管理者衡量什么

對(duì)于控制過程來說，衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致控制功能失調(diào)的嚴(yán)重后果，衡量的內(nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成10篇作業(yè)。然而在期末計(jì)算課程成績(jī)時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這些作業(yè)并未計(jì)分。當(dāng)你問教授時(shí)，他回答說這些書面作業(yè)是為了對(duì)你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績(jī)，課程成績(jī)完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)。可以預(yù)見，你將把你大部分的精力放到準(zhǔn)備三次考試上。管理者衡量什么117

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。但某些控制標(biāo)準(zhǔn)適用于任何管理情況。例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導(dǎo)其他人的行動(dòng)，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標(biāo)可作為衡量的內(nèi)容。大多數(shù)管理者在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都有以貨幣單位表示的預(yù)算，因而，把成本控制在預(yù)算內(nèi)成為一種相當(dāng)常用的控制措施。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識(shí)到不同管理者之間的活動(dòng)差異。

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息118一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量、單位產(chǎn)出耗料、遭顧客退貨的數(shù)量或百分比等衡量指標(biāo)。政府部門某行政單位的管理者也許會(huì)衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時(shí)處理的指令數(shù)，或每處理一個(gè)服務(wù)電話所需要的時(shí)間。營(yíng)銷經(jīng)理通常使用市場(chǎng)占有率、每單位銷售量產(chǎn)生的價(jià)值，或每個(gè)推銷員拜訪的顧客數(shù)量作為衡量的內(nèi)容。一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量119

有些活動(dòng)的績(jī)效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績(jī)就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)更為困難。但大多數(shù)活動(dòng)都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個(gè)人、部門或單位對(duì)組織價(jià)值是什么，然后將其轉(zhuǎn)化為衡量的標(biāo)準(zhǔn).當(dāng)某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)無法量化時(shí)，管理者應(yīng)尋找并使用主觀的衡量指標(biāo)。當(dāng)然，主觀指標(biāo)存在很大的局限性，但總比根本沒有標(biāo)準(zhǔn)并因此忽略控制職能要好。

有些活動(dòng)的績(jī)效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者120管理者如何確定實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差確定可接受的偏差范圍是至關(guān)重要的。凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在進(jìn)行比較時(shí)，管理者特別注意偏差的程度和方向。定義可接受的偏差范圍

可接受的上限標(biāo)準(zhǔn)可接受的下限可接受的偏差范圍管理者如何確定實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)可接受可121下表列出了麥克法林7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。

品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超出（不足）喜力1075913（162）牟森6306344貝克800912112馴鹿角6206222楓葉540672132科羅娜160140（20）阿姆斯托輕啤225220（5）達(dá)斯艾克斯8065（15）特科特170286116

下表列出了麥克法林7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字122麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績(jī)？實(shí)際銷售量比他事先制定的目標(biāo)銷售量要稍高一些，但這是否就意味著不存在重要的偏差呢？盡管總的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)，但有幾個(gè)品牌值得銷售經(jīng)理注意。當(dāng)然，到底幾個(gè)品牌的銷售狀況值得關(guān)注取決于佩特認(rèn)為什么是重要的。在麥克法林采取糾偏行動(dòng)前，他允許多大程度的偏差存在呢？從看出，有幾個(gè)品牌的偏差非常小，毫無疑問不值得給予特別的關(guān)注，這些品牌包括牟森,馴鹿角和阿姆斯托輕啤。科羅娜和達(dá)斯艾克斯沒有達(dá)到銷售目標(biāo)，是否值得關(guān)注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。喜力的銷售量比目標(biāo)少了15％，該品牌應(yīng)予以關(guān)注。麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國(guó)內(nèi)大廠商安豪澤-布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢(shì)洶