野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介12野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介12野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3野2野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介公司概況野風(fēng)房產(chǎn)成立于1993年。是一家以野風(fēng)集團(tuán)為依托的大型房地產(chǎn)品牌企業(yè)，公司注冊(cè)資金6億元，具有房地產(chǎn)開發(fā)一級(jí)資質(zhì)，2007年3月公司更名為野風(fēng)集團(tuán)房地產(chǎn)股份有限公司。野風(fēng)房地產(chǎn)多年來累計(jì)開發(fā)和儲(chǔ)備項(xiàng)目已達(dá)200多萬(wàn)平方米。成功開發(fā)了施家花園、金匯大廈、聯(lián)錦大廈、現(xiàn)代城一期（現(xiàn)代雅苑）、現(xiàn)代之窗、現(xiàn)代城二期（現(xiàn)代名苑）、現(xiàn)代領(lǐng)地、現(xiàn)代置業(yè)大廈、長(zhǎng)春米蘭城市花園等項(xiàng)目；目前正致力于50多萬(wàn)㎡杭州首座海洋風(fēng)情社區(qū)——野風(fēng)海天城和位于杭州城中心地帶的現(xiàn)代城三期（現(xiàn)代景苑）開發(fā)建設(shè)。公司規(guī)模公司多年來堅(jiān)持走“專業(yè)化、規(guī)?；?、品牌化”的發(fā)展道路，目前擁有4家全資子公司，員工200余名，大專以上學(xué)歷員工比例達(dá)90%。野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介公司概況3發(fā)展歷程2003年杭州房地產(chǎn)品牌企業(yè)2003~2004年杭州市房地產(chǎn)誠(chéng)信企業(yè)2004~2005年度誠(chéng)信房產(chǎn)企業(yè)2005年，“浙江省房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)30強(qiáng)”、“長(zhǎng)三角地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)80強(qiáng)”發(fā)展歷程4目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略5組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖6部門職責(zé)部門職責(zé)7組織結(jié)構(gòu)診斷-課件8組織結(jié)構(gòu)診斷-課件9組織結(jié)構(gòu)診斷-課件10目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目11戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠(chéng)”行天下。

企業(yè)使命：致力于專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和城市人居環(huán)境工程建設(shè)，始終堅(jiān)持“讓生活更精彩”的企業(yè)理念,恪守內(nèi)在品質(zhì),關(guān)注細(xì)節(jié),實(shí)實(shí)在在的構(gòu)筑“宜居”產(chǎn)品品質(zhì)。保持長(zhǎng)期的穩(wěn)健發(fā)展，打造國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)第一品牌。

戰(zhàn)略階段：提升品質(zhì)，科技創(chuàng)新，做低碳環(huán)?！耙司印钡慕ㄔO(shè)者。戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠(chéng)”行天下。12組織診斷野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線制的組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單且扁平，便于決策信息的交流傳遞每一級(jí)都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要組織診斷野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線13組織診斷缺點(diǎn)管理者過分集權(quán)，打擊下屬的積極性，管理者沒有足夠的時(shí)間和精力來考慮戰(zhàn)略決策方面的問題各職能部門分工細(xì)化過度，造成了有些部門之間的溝通不暢，將不利于公司的發(fā)展

這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，產(chǎn)品單一的行業(yè)。在野風(fēng)的前期發(fā)展中起到了積極作用。但是隨著野風(fēng)的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)野風(fēng)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。組織診斷缺點(diǎn)14公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題一、發(fā)展壯大帶來的組織管理瓶頸問題業(yè)務(wù)量增大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增多且復(fù)雜管理平臺(tái)依舊，支撐力沒有得到及時(shí)加強(qiáng)部門之間業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題15組織診斷層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將不堪負(fù)荷建議：在總經(jīng)理下再設(shè)一個(gè)執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，以便使總經(jīng)理可以集中精力來思考公司重大決策與戰(zhàn)略問題。同時(shí)，適度放權(quán)，在總經(jīng)理下多設(shè)置幾名副總經(jīng)理，分管不同的具有相關(guān)性的職能部門，以有效節(jié)約總經(jīng)理處理繁雜事務(wù)的時(shí)間。組織診斷層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將16公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題二、組織運(yùn)營(yíng)效率不高有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題二、組織運(yùn)營(yíng)效率不高17組織診斷財(cái)務(wù)部及成本管理部本屬于一個(gè)系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置過于條塊化，將兩個(gè)部門分開，在信息的交流上會(huì)出現(xiàn)障礙，而且橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大。建議：將成本管理部統(tǒng)一于財(cái)務(wù)管理部，但是鑒于成本管理部在企業(yè)中的重要地位，可以將成本管理部設(shè)為財(cái)務(wù)部的子部。組織診斷財(cái)務(wù)部及成本管理部本屬于一個(gè)系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置18組織診斷工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部將各職能相關(guān)性比較高，分開設(shè)立不利于他們之間的溝通和信息交流。而且造成了橫向管理部門的浮腫龐大。建議：將工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部統(tǒng)一到工程總監(jiān)的管理之下。組織診斷19組織診斷這兩項(xiàng)工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶服務(wù)部的職責(zé)范圍內(nèi)?？蛻舴?wù)部，是公司向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主要承擔(dān)者，應(yīng)該致力于提高服務(wù)質(zhì)量方面的工作。建議：將接管竣工驗(yàn)收商品房并建立檔案的工作交給銷售部組織診斷這兩項(xiàng)工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶服務(wù)部的職責(zé)20公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題三、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰；有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為‘短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；有些流程缺乏有效的反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求；有些重要職能部門缺失。公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題三、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些21基于戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，品質(zhì)和科技創(chuàng)新將是公司下一步的重點(diǎn)。所以應(yīng)該增設(shè)相關(guān)的部門來幫助提升和優(yōu)化公司產(chǎn)品的品質(zhì)以及加快公司的科技創(chuàng)新建議：增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理，在其下再設(shè)工程質(zhì)量督導(dǎo)部和住宅科技部，來主管質(zhì)量和科技方面的工作。組織診斷副總經(jīng)理工程質(zhì)量督導(dǎo)部住宅科技部組織診斷副總經(jīng)理工程質(zhì)量督導(dǎo)部住宅科技部22建議采用的組織結(jié)構(gòu)建議采用的組織結(jié)構(gòu)23OVER副總經(jīng)理住宅科技部Thankyou!OVER副總經(jīng)理住宅科技部Thankyou!24野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)25目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介12野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介12野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3野26野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介公司概況野風(fēng)房產(chǎn)成立于1993年。是一家以野風(fēng)集團(tuán)為依托的大型房地產(chǎn)品牌企業(yè)，公司注冊(cè)資金6億元，具有房地產(chǎn)開發(fā)一級(jí)資質(zhì)，2007年3月公司更名為野風(fēng)集團(tuán)房地產(chǎn)股份有限公司。野風(fēng)房地產(chǎn)多年來累計(jì)開發(fā)和儲(chǔ)備項(xiàng)目已達(dá)200多萬(wàn)平方米。成功開發(fā)了施家花園、金匯大廈、聯(lián)錦大廈、現(xiàn)代城一期（現(xiàn)代雅苑）、現(xiàn)代之窗、現(xiàn)代城二期（現(xiàn)代名苑）、現(xiàn)代領(lǐng)地、現(xiàn)代置業(yè)大廈、長(zhǎng)春米蘭城市花園等項(xiàng)目；目前正致力于50多萬(wàn)㎡杭州首座海洋風(fēng)情社區(qū)——野風(fēng)海天城和位于杭州城中心地帶的現(xiàn)代城三期（現(xiàn)代景苑）開發(fā)建設(shè)。公司規(guī)模公司多年來堅(jiān)持走“專業(yè)化、規(guī)?；⑵放苹钡陌l(fā)展道路，目前擁有4家全資子公司，員工200余名，大專以上學(xué)歷員工比例達(dá)90%。野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介公司概況27發(fā)展歷程2003年杭州房地產(chǎn)品牌企業(yè)2003~2004年杭州市房地產(chǎn)誠(chéng)信企業(yè)2004~2005年度誠(chéng)信房產(chǎn)企業(yè)2005年，“浙江省房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)30強(qiáng)”、“長(zhǎng)三角地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)80強(qiáng)”發(fā)展歷程28目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略29組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖30部門職責(zé)部門職責(zé)31組織結(jié)構(gòu)診斷-課件32組織結(jié)構(gòu)診斷-課件33組織結(jié)構(gòu)診斷-課件34目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織診斷3目錄野風(fēng)地產(chǎn)簡(jiǎn)介1野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2野風(fēng)地產(chǎn)戰(zhàn)略目35戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠(chéng)”行天下。

企業(yè)使命：致力于專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和城市人居環(huán)境工程建設(shè)，始終堅(jiān)持“讓生活更精彩”的企業(yè)理念,恪守內(nèi)在品質(zhì),關(guān)注細(xì)節(jié),實(shí)實(shí)在在的構(gòu)筑“宜居”產(chǎn)品品質(zhì)。保持長(zhǎng)期的穩(wěn)健發(fā)展，打造國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)第一品牌。

戰(zhàn)略階段：提升品質(zhì)，科技創(chuàng)新，做低碳環(huán)?！耙司印钡慕ㄔO(shè)者。戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠(chéng)”行天下。36組織診斷野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線制的組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單且扁平，便于決策信息的交流傳遞每一級(jí)都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要組織診斷野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線37組織診斷缺點(diǎn)管理者過分集權(quán)，打擊下屬的積極性，管理者沒有足夠的時(shí)間和精力來考慮戰(zhàn)略決策方面的問題各職能部門分工細(xì)化過度，造成了有些部門之間的溝通不暢，將不利于公司的發(fā)展

這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，產(chǎn)品單一的行業(yè)。在野風(fēng)的前期發(fā)展中起到了積極作用。但是隨著野風(fēng)的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)野風(fēng)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。組織診斷缺點(diǎn)38公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題一、發(fā)展壯大帶來的組織管理瓶頸問題業(yè)務(wù)量增大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增多且復(fù)雜管理平臺(tái)依舊，支撐力沒有得到及時(shí)加強(qiáng)部門之間業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題39組織診斷層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將不堪負(fù)荷建議：在總經(jīng)理下再設(shè)一個(gè)執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，以便使總經(jīng)理可以集中精力來思考公司重大決策與戰(zhàn)略問題。同時(shí)，適度放權(quán)，在總經(jīng)理下多設(shè)置幾名副總經(jīng)理，分管不同的具有相關(guān)性的職能部門，以有效節(jié)約總經(jīng)理處理繁雜事務(wù)的時(shí)間。組織診斷層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將40公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題二、組織運(yùn)營(yíng)效率不高有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題二、組織運(yùn)營(yíng)效率不高41組織診斷財(cái)務(wù)部及成本管理部本屬于一個(gè)系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置過于條塊化，將兩個(gè)部門分開，在信息的交流上會(huì)出現(xiàn)障礙，而且橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大。建議：將成本管理部統(tǒng)一于財(cái)務(wù)管理部，但是鑒于成本管理部在企業(yè)中的重要地位，可以將成本管理部設(shè)為財(cái)務(wù)部的子部。組織診斷財(cái)務(wù)部及成本管理部本屬于一個(gè)系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置42組織診斷工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部將各職能相關(guān)性比較高，分開設(shè)立不利于他們之間的溝通和信息交流。而且造成了橫向管理部門的浮腫龐大。建議：將工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部統(tǒng)一到工程總監(jiān)的管理之下。組織診斷43組織診斷這兩項(xiàng)工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶服務(wù)部的職責(zé)范圍內(nèi)。客戶服務(wù)部，是公司向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主要承擔(dān)者，應(yīng)該致力于提高服務(wù)質(zhì)量方面的工作。建議：將接管竣工驗(yàn)收商品房并建立檔案的工作交給銷售部組織診斷這兩項(xiàng)工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶服務(wù)部的職責(zé)44公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題三、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問題有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰；有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為‘短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生；有些流程缺乏有效的反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求；有些重要職能部門缺失。公司目前組織結(jié)構(gòu)