EPC

（EngineeringProcurementConstruction）工程總承包EPC

（EngineeringProcurementC第一部分

EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念EPC工程總承包簡易介紹課件

1.什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。

EPC工程總承包簡易介紹課件

1.1什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC

工程總承包相同。EPC工程總承包簡易介紹課件

2.EPC與PMC的不同點(diǎn)

EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包

1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務(wù)

2契約承包合同服務(wù)協(xié)議書

3風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

4活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制

5角色賣方角色業(yè)主代表角色

（1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價(jià)的百分比來計(jì)算。有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價(jià)的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合理并風(fēng)險(xiǎn)較少）。（3）成本=人工時(shí)估算X費(fèi)率（根據(jù)崗位分別計(jì)算）。（4）利潤通過談判確定（常加到人工時(shí)費(fèi)率中去）。（5）獎(jiǎng)罰金額通過談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。

業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）DABPMAPMCVCPTEPCT工程公司業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EPPPMVCCCTT（OM）（OM）PMAPMCDAB

3.

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

對(duì)比要素模式1：業(yè)主或指揮部模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專營，經(jīng)驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（8）費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制（9）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主大，承包商小業(yè)主大，承包商小業(yè)主小，承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時(shí)、省錢、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司爭端裁決委員會(huì)DisputeAdjudicationBoardPM項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）DABPMAVC3.

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）

——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）效益增長點(diǎn)：

1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；

2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；

3）深度交叉；

4）綜合質(zhì)量控制。

5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：

1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；

2）返工減少；

3）工期縮短；

4）質(zhì)量提高；

5）浪費(fèi)減少。承包商利潤設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理

4.工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會(huì)DAB總承包商ECTVEPCTE—Engineering工程P—procurement采購C—Construction建設(shè)T—Test檢驗(yàn)V—Vendor供應(yīng)商爭端裁決委員會(huì)DisputeAdjudicationBoard雇主雇主代表爭端裁決總承包商ECTVEPCTE—En

4.工程總承包項(xiàng)目管理主體(工程公司)的基本特征

（1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計(jì)、采購、施工或施工管理、開車服務(wù)、項(xiàng)目管理服務(wù)全功能，能為業(yè)主提供工程建設(shè)全過程和全方位服務(wù)的專業(yè)化社會(huì)組織。（2）工程公司的基本特征可歸納為：

1）專營或主營工程建設(shè)項(xiàng)目。

2）具備MEPCT全功能。

3）專長工程技術(shù)集成。

4）專業(yè)技術(shù)人員齊全、素質(zhì)高。

5）有完善的項(xiàng)目管理體系。

6）以項(xiàng)目管理為中心。

7）實(shí)行矩陣式管理。

8）有完善的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作。

9）具備相應(yīng)的融資能力。EPC工程總承包簡易介紹課件

4.1工程公司以項(xiàng)目管理為中心

（1）工程公司專營或主營工程項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤的載體。（3）組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置。（4）資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)備能保證完成項(xiàng)目的需要。（5）按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系。（6）程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)。（7）政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。EPC工程總承包簡易介紹課件

4.2工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

（1）按專業(yè)設(shè)置部室，形成專業(yè)技術(shù)的中心。（2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。（3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。（4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。

（5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。（6）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。EPC工程總承包簡易介紹課件

4.3工程公司實(shí)行項(xiàng)目的矩陣管理

（1）項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)項(xiàng)目實(shí)行連

續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對(duì)項(xiàng)目提供支持和保證。

（3）從項(xiàng)目和部室雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）工程公司對(duì)項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核。（5）項(xiàng)目是臨時(shí)性組織，部室是常設(shè)性組織。EPC工程總承包簡易介紹課件

項(xiàng)目管理組織形式

（1）職能型（2）矩陣型（3）項(xiàng)目型（事業(yè)部型）項(xiàng)目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（專業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項(xiàng)目經(jīng)理——參加項(xiàng)目工作的人員（事業(yè)部型）項(xiàng)目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（專業(yè)部

工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時(shí)的項(xiàng)目組織

項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目管理部質(zhì)量保證部項(xiàng)目控制部設(shè)計(jì)部各設(shè)計(jì)室采購部施工管理部開車服務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開車經(jīng)理工

項(xiàng)目矩陣管理的職責(zé)分工

專業(yè)部室的職責(zé)項(xiàng)目部的職責(zé)

（1）向項(xiàng)目組派出合格的專業(yè)人員（1）合同（實(shí)施）的管理

（2）調(diào)度人力資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度（2）制定項(xiàng)目計(jì)劃

（3）確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（3）落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源（4）確定項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)方案（4）組織、協(xié)調(diào)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃

（5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量（5）進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測和控制

（6）指導(dǎo)和支持專業(yè)人員的工作（6）確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

（7）管理專業(yè)人員，總結(jié)提高（7）考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的業(yè)績

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第二部分

EPC工程總承包項(xiàng)目管理

EPC工程總承包簡易介紹課件

EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

1項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理7項(xiàng)目啟動(dòng)12項(xiàng)目綜合管理

2項(xiàng)目初始階段工作8項(xiàng)目策劃13項(xiàng)目范圍管理

3設(shè)計(jì)管理9項(xiàng)目實(shí)施14項(xiàng)目進(jìn)度管理

4采購管理10項(xiàng)目控制15項(xiàng)目成本管理

5施工管理11項(xiàng)目收尾16項(xiàng)目質(zhì)量管理

6開車管理17項(xiàng)目人力資源管理

18項(xiàng)目信息溝通管理

19項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

（實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能、特性和質(zhì)量）（實(shí)現(xiàn)效率和效益）20項(xiàng)目合同管理

EPC工程總承包產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程（創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程）

1項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理

2項(xiàng)目初始階段的工作

3設(shè)計(jì)管理

4采購管理

5施工管理

6開車管理

EPC工程總承包簡易介紹課件

1項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理

1.1項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理組織系統(tǒng)

1.2項(xiàng)目報(bào)價(jià)程序

1.3項(xiàng)目報(bào)價(jià)文件的組成

1.4項(xiàng)目報(bào)價(jià)估算

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1.1

報(bào)價(jià)管理組織系統(tǒng)

銷售部報(bào)價(jià)部項(xiàng)目部控制部設(shè)計(jì)部采購部施工部開車部財(cái)務(wù)部業(yè)主銷售代表報(bào)價(jià)經(jīng)理報(bào)價(jià)經(jīng)理商務(wù)建議書技術(shù)建議書項(xiàng)目實(shí)施建議書投標(biāo)資格資料財(cái)務(wù)稅務(wù)保險(xiǎn)估算進(jìn)度討論：1）專職的報(bào)價(jià)部門的必要性。

2）報(bào)價(jià)支持系統(tǒng)的重要性。

銷售部報(bào)價(jià)部項(xiàng)目部控制部設(shè)

1.1（續(xù)）項(xiàng)目報(bào)價(jià)經(jīng)理

（1）三種任命方式：

1）專職報(bào)價(jià)經(jīng)理移交項(xiàng)目經(jīng)理。

2）任命項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任報(bào)價(jià)經(jīng)理繼任項(xiàng)目經(jīng)理。

3）專職報(bào)價(jià)經(jīng)理，擬任項(xiàng)目經(jīng)理繼轉(zhuǎn)項(xiàng)目經(jīng)理。（2）專職報(bào)價(jià)經(jīng)理的重要作用：

1）保證報(bào)價(jià)的水平和質(zhì)量，既能中標(biāo)又能盈利；

2）盡量避免潛在風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)價(jià)往往是潛在風(fēng)險(xiǎn)的決定因素；

3）專職報(bào)價(jià)經(jīng)理有利于積累經(jīng)驗(yàn)，臨時(shí)安排報(bào)價(jià)經(jīng)理往往要付出高昂的代價(jià)；

4）要求報(bào)價(jià)經(jīng)理有預(yù)見性和迅速?zèng)Q策，比項(xiàng)目經(jīng)理要求更高。

EPC工程總承包簡易介紹課件2項(xiàng)目初始階段的工作

2.1研究合同文件

2.2建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

2.3召開與用戶的開工會(huì)議

2.4確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目記帳編碼

2.5確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員

2.6編制項(xiàng)目計(jì)劃

2.7召開項(xiàng)目開工會(huì)議

2.8發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序

2.9編制初期控制估算

2.10發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)

2.11開展工藝設(shè)計(jì)

2.12發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃

2.13編制設(shè)計(jì)計(jì)劃

2.14編制采購計(jì)劃

2.15編制施工計(jì)劃

2.16編制開車計(jì)劃

2.17編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

2.18編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃EPC工程總承包簡易介紹課件

項(xiàng)目初始階段的工作程序

研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開與用戶的開工會(huì)議編制項(xiàng)目計(jì)劃確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目記帳編碼確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員召開項(xiàng)目開工會(huì)議發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)開展工藝設(shè)計(jì)發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度表編制初期控制估算設(shè)計(jì)計(jì)劃采購計(jì)劃施工計(jì)劃開車計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開與用戶的開工會(huì)議編制項(xiàng)目3工程總承包設(shè)計(jì)管理

3.1設(shè)計(jì)在工程總包中的主導(dǎo)作用

3.2業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司

3.3設(shè)計(jì)程序和設(shè)計(jì)階段的劃分

3.4設(shè)計(jì)矩陣管理

3.5版次設(shè)計(jì)

3.6采購納入設(shè)計(jì)程序

3.7設(shè)計(jì)與施工的銜接

3.8設(shè)計(jì)與開車的銜接EPC工程總承包簡易介紹課件3.1設(shè)計(jì)在工程總承包中的主導(dǎo)作用

（1）保證進(jìn)度：設(shè)計(jì)與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。（2）控制費(fèi)用：設(shè)計(jì)優(yōu)化存在很大的價(jià)值工程潛力，是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。（3）保證質(zhì)量：設(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計(jì)能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用。

EPC工程總承包簡易介紹課件

3.3.6設(shè)計(jì)工作的矩陣管理職責(zé)分工:

（1）項(xiàng)目組：

1）合同管理；

2）基礎(chǔ)資料；

3）進(jìn)度控制；

4）費(fèi)用控制；

5）變更控制等。（2）專業(yè)室：

1）專業(yè)技術(shù)方案；

2）設(shè)計(jì)質(zhì)量；

3）人力調(diào)度和保證；

4）進(jìn)度保證等。矩陣管理的優(yōu)越性：（1）從項(xiàng)目管理和專業(yè)室兩個(gè)方面保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）有效利用人力資源。（3）有利于對(duì)職員進(jìn)行考核。

公司經(jīng)理項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)部工藝部系統(tǒng)室設(shè)計(jì)經(jīng)理工藝負(fù)責(zé)人

3.4設(shè)計(jì)的矩陣管理

（1）設(shè)計(jì)矩陣圖：（2）矩陣職責(zé)分工:（見下頁）

（3）矩陣管理的優(yōu)越性：

1）從項(xiàng)目管理和專業(yè)室兩個(gè)方面保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2）有利于保證進(jìn)度。

3）有利于費(fèi)用控制。

4）有利技術(shù)水平的提高。

5）有利于質(zhì)量校審。

6）能有效利用人力資源。

7）有利于經(jīng)驗(yàn)積累和基礎(chǔ)工作。

8）有利于對(duì)職員進(jìn)行考核。公司經(jīng)理項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)部工藝部系統(tǒng)室設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理工藝負(fù)責(zé)人工藝負(fù)責(zé)人系統(tǒng)負(fù)責(zé)人系統(tǒng)負(fù)責(zé)人管道室設(shè)備室儀表室土建室電氣室管道負(fù)責(zé)人設(shè)備負(fù)責(zé)人儀表負(fù)責(zé)人電氣負(fù)責(zé)人土建負(fù)責(zé)人管道負(fù)責(zé)人設(shè)備負(fù)責(zé)人儀表負(fù)責(zé)人電氣負(fù)責(zé)人土建負(fù)責(zé)人公司經(jīng)理項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)部工藝部系統(tǒng)室設(shè)計(jì)經(jīng)理工藝

4工程總承包采購管理

4.1采購在工程總承包中的地位和作用

4.2工程公司采購部的組織機(jī)構(gòu)

4.3采購經(jīng)理

4.4采買

4.5催交

4.6檢驗(yàn)

4.7運(yùn)輸

4.8材料控制

4.9采購與施工的銜接EPC工程總承包簡易介紹課件

4.1采購在工程總承包中的地位和作用

（1）設(shè)備、材料采購的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的

50~60%。EPC工程總承包項(xiàng)目中，采購工作存在很大的利潤空間。（2）采購工作在EPC工程總承包項(xiàng)目中，對(duì)設(shè)計(jì)和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。

（3）采購納入設(shè)計(jì)程序能提高設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。（4）工程公司負(fù)責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。（5）工程公司負(fù)責(zé)采購能降低成本。

EPC工程總承包簡易介紹課件

4.2工程公司采購部的組織機(jī)構(gòu)

采購部綜合管理組采買組催交組檢驗(yàn)組運(yùn)輸組項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理采買工程師催交工程師檢驗(yàn)工程師運(yùn)輸工程師采購部綜合管理組采買組催交組檢驗(yàn)組運(yùn)輸組項(xiàng)目經(jīng)理采購經(jīng)理采買

5工程總承包施工管理

5.1EPC工程總承包項(xiàng)目中施工管理的特點(diǎn)

5.2工程公司施工部組織機(jī)構(gòu)

5.3項(xiàng)目各階段施工管理主要任務(wù)

5.4EPC工程總承包商的施工經(jīng)理

5.5施工分包

5.6施工技術(shù)管理

5.7施工進(jìn)度管理

5.8施工費(fèi)用管理

5.9施工質(zhì)量管理

5.10施工安全管理

5.11施工材料管理

5.12施工現(xiàn)場綜合管理

5.13施工與設(shè)計(jì)、采購、開車的銜接

5.14機(jī)械竣工

5.15工程管理權(quán)移交EPC工程總承包簡易介紹課件

5.1EPC工程總承包項(xiàng)目中施工管理的特點(diǎn)

（1）工程公司自身通常不擁有施工隊(duì)伍。（2）工程總承包中的施工管理實(shí)質(zhì)上是施工分包管理。（3）施工分包可以委托給一個(gè)施工總承包商承擔(dān)，也可以分別委托給幾個(gè)施工分包商承擔(dān)。（4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是：

1）施工計(jì)劃（總體規(guī)劃、單項(xiàng)施工計(jì)劃等）。

2）協(xié)調(diào)施工與設(shè)計(jì)、采購、開車之間，以及與業(yè)主、分包商之間的工作。

3）控制施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和費(fèi)用等。（5）發(fā)達(dá)國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的方式，因而總承包商計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的工作量大。EPC工程總承包簡易介紹課件

5.2工程公司施工部的組織機(jī)構(gòu)

公司經(jīng)理施工部綜合管理組技術(shù)組工程管理組計(jì)劃組費(fèi)用組質(zhì)量監(jiān)督組材料管理組施工經(jīng)理人力資源行政管理圖紙資料施工方案設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)施工標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范變更處理資格審查招標(biāo)管理分包合同管理索賠管理進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制統(tǒng)計(jì)檢測報(bào)告施工預(yù)算費(fèi)用控制財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)核算質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量記錄質(zhì)量確認(rèn)安全管理倉庫管理現(xiàn)場采購機(jī)具管理公司經(jīng)理施工部綜合管理組技術(shù)組工程管理組計(jì)劃組費(fèi)用組質(zhì)量監(jiān)督6工程總承包開車管理

6.1開車服務(wù)在工程總承包中的意義

6.2工程公司開車服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

6.3開車經(jīng)理與開車工程師

6.4開車服務(wù)提交的文件

6.5施工階段與開車階段的劃分

6.6開車服務(wù)與設(shè)計(jì)、采購、施工的銜接

6.7現(xiàn)場開車服務(wù)組織

6.8預(yù)試車

6.9投料試車

6.10生產(chǎn)考核EPC工程總承包簡易介紹課件

6.1開車服務(wù)在工程總承包中的意義（1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包商提供開車服務(wù)對(duì)項(xiàng)目成功起關(guān)鍵作用。（2）開車服務(wù)貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過程，包括保證開車成功的全部活動(dòng)。

（3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強(qiáng)制性變更。

（4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。EPC工程總承包簡易介紹課件

EPC工程總承包項(xiàng)目管理過程

7項(xiàng)目啟動(dòng)過程

8項(xiàng)目策劃過程

9項(xiàng)目實(shí)施過程

10項(xiàng)目控制過程

11項(xiàng)目收尾過程EPC工程總承包簡易介紹課件

7項(xiàng)目啟動(dòng)過程

工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)主要完成以下三項(xiàng)工作：

7.1簽訂工程總承包合同

7.2任命項(xiàng)目經(jīng)理

7.3組建項(xiàng)目組EPC工程總承包簡易介紹課件

7.1簽訂工程總承包合同

EPC工程總承包應(yīng)堅(jiān)持在合同條件下啟動(dòng)。簽訂EPC工程總承包合同應(yīng)堅(jiān)持下列原則:

（1）承發(fā)包方雙贏的原則。

（2）合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則。（3）明確界定合同項(xiàng)目的范圍。（4）堅(jiān)持合理的工期。（5）堅(jiān)持必要的費(fèi)用。（6）堅(jiān)持滿足需要的質(zhì)量。（7）遵守國際慣例。（8）合同文件盡量完整、詳盡。

EPC工程總承包簡易介紹課件7.2任命項(xiàng)目經(jīng)理

（1）工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括任命項(xiàng)目經(jīng)理。（2）項(xiàng)目經(jīng)理人選由公司項(xiàng)目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。（3）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（建造師、注冊工程師）及公司規(guī)定的任職條件。（4）項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。（5）公司應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。（6）項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。EPC工程總承包簡易介紹課件7.3組建項(xiàng)目組

（1）工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括組建項(xiàng)目組（部）。（2）項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。（3）項(xiàng)目組成員由各專業(yè)部門派出。（4）必要時(shí)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行個(gè)人能力評(píng)價(jià)和整體能力評(píng)價(jià)。（5）有的業(yè)主可能要求對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行考核。（6）EPC工程總承包項(xiàng)目項(xiàng)目組主要如下成員如下：

1）項(xiàng)目經(jīng)理；8）財(cái)務(wù)經(jīng)理；

2）項(xiàng)目控制經(jīng)理；9）安全工程師；

3）設(shè)計(jì)經(jīng)理；10）進(jìn)度控制工程師；

4）采購經(jīng)理；11）費(fèi)用控制工程師；

5）施工經(jīng)理；12）合同管理工程師；

6）開車經(jīng)理；13）IT工程師；

7）質(zhì)量經(jīng)理；14）項(xiàng)目秘書等。EPC工程總承包簡易介紹課件8.項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容

EPC工程總承包項(xiàng)目策劃過程包括下列21個(gè)子過程：（1）項(xiàng)目范圍策劃?！纬身?xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。（2）項(xiàng)目范圍定義。—對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。（3）項(xiàng)目活動(dòng)定義。—列出項(xiàng)目活動(dòng)一覽表。（4）項(xiàng)目活動(dòng)排序?！_定項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯依賴關(guān)系。（5）項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算。—估算每項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間（周期）。（6）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制?！鶕?jù)（3）（4）（5）編制進(jìn)度計(jì)劃。（7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制?！贫ㄈ绾喂芾眄?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（8）項(xiàng)目資源策劃?！_定項(xiàng)目活動(dòng)所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。（9）項(xiàng)目成本估算。—估算完成項(xiàng)目所需的成本。（10）項(xiàng)目成本預(yù)算?！秧?xiàng)目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。（接下頁）EPC工程總承包簡易介紹課件8.項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)）

（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制。—匯總項(xiàng)目各方面的計(jì)劃，編制成連貫一致的計(jì)劃。（12）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制。—確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。（13）項(xiàng)目組織策劃。—確定項(xiàng)目組織、職責(zé)、報(bào)告關(guān)系。（14）項(xiàng)目人力資源策劃?！绾潍@得項(xiàng)目所需人力資源。（15）項(xiàng)目信息溝通計(jì)劃編制?！_定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求。（16）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別?！R(shí)別可能影響項(xiàng)目結(jié)果的各種風(fēng)險(xiǎn)。（17）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析。—定性地排列風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度。（18）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析。—測量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和凈值。（19）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制?！贫ㄒ坏╋L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的應(yīng)對(duì)步驟和方法。（20）項(xiàng)目采購計(jì)劃編制?！_定采購品種、數(shù)量和時(shí)間。（21）項(xiàng)目詢價(jià)計(jì)劃編制。—編制詢價(jià)文件和確定詢價(jià)廠商。EPC工程總承包簡易介紹課件9.項(xiàng)目實(shí)施過程的主要內(nèi)容

EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程包括下列7個(gè)子過程：

（1）執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃?！ㄟ^執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，完成項(xiàng)目產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。（2）質(zhì)量保證?！獙?shí)施ISO9001質(zhì)量體系文件中規(guī)定的活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目提供質(zhì)量保證。

（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)。—提高項(xiàng)目組成員個(gè)人和整體能力，以提高項(xiàng)目實(shí)施效果。

（4）信息傳遞?！皶r(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息。

（5）招標(biāo)?！獜捻?xiàng)目組織之外獲得項(xiàng)目所需資源。

（6）供方選擇。—評(píng)標(biāo)、定標(biāo)。

（7）合同管理。—銷售合同，管理與買方之間的關(guān)系；采買合同，管理與賣方之間的關(guān)系。EPC工程總承包簡易介紹課件

10.項(xiàng)目控制過程的主要內(nèi)容

EPC工程總承包項(xiàng)目控制過程包括下列8個(gè)子過程：

（1）綜合變更控制?！獏f(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。

（一方變更影響其它方變更）（2）項(xiàng)目范圍驗(yàn)證。—正式驗(yàn)收項(xiàng)目的范圍。（包括功能、特性和質(zhì)量）

（3）范圍變更控制。—對(duì)項(xiàng)目范圍的變更進(jìn)行控制。（4）進(jìn)度控制?！刂祈?xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的變化。（5）費(fèi)用控制。—控制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的變化。

（6）質(zhì)量控制?！O(jiān)控項(xiàng)目的過程及產(chǎn)品是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（7）績效報(bào)告?！占l(fā)布項(xiàng)目績效的信息，狀態(tài)報(bào)告，進(jìn)度測量和預(yù)測。

（8）風(fēng)險(xiǎn)控制。—跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，保證執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。EPC工程總承包簡易介紹課件

11.合同收尾過程

（1）工程總承包項(xiàng)目在合同條件下啟動(dòng)，同樣應(yīng)在合同條件下收尾。

（2）按合同規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)證、考核和組織驗(yàn)收。（3）按合同規(guī)定進(jìn)行結(jié)算和決算。（4）EPC工程總承包項(xiàng)目合同收尾的程序通常為：

1）機(jī)械竣工（含竣工試驗(yàn)），業(yè)主接收，管理權(quán)移交，簽發(fā)接收證書（進(jìn)行結(jié)算）。

2）預(yù)試車、投料試車（含竣工后試驗(yàn)），生產(chǎn)考核，業(yè)主簽發(fā)考核合格證書。

3）缺陷通知期滿，業(yè)主簽發(fā)履約證書（進(jìn)行決算）。

EPC工程總承包簡易介紹課件EPC

（EngineeringProcurementConstruction）工程總承包EPC

（EngineeringProcurementC第一部分

EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念EPC工程總承包簡易介紹課件

1.什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。

EPC工程總承包簡易介紹課件

1.1什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC

工程總承包相同。EPC工程總承包簡易介紹課件

2.EPC與PMC的不同點(diǎn)

EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包

1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務(wù)

2契約承包合同服務(wù)協(xié)議書

3風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

4活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制

5角色賣方角色業(yè)主代表角色

（1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價(jià)的百分比來計(jì)算。有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價(jià)的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合理并風(fēng)險(xiǎn)較少）。（3）成本=人工時(shí)估算X費(fèi)率（根據(jù)崗位分別計(jì)算）。（4）利潤通過談判確定（常加到人工時(shí)費(fèi)率中去）。（5）獎(jiǎng)罰金額通過談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。

業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）DABPMAPMCVCPTEPCT工程公司業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EPPPMVCCCTT（OM）（OM）PMAPMCDAB

3.

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

對(duì)比要素模式1：業(yè)主或指揮部模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專營，經(jīng)驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（8）費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制（9）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主大，承包商小業(yè)主大，承包商小業(yè)主小，承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時(shí)、省錢、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司爭端裁決委員會(huì)DisputeAdjudicationBoardPM項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）DABPMAVC3.

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）

——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）效益增長點(diǎn)：

1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；

2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；

3）深度交叉；

4）綜合質(zhì)量控制。

5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：

1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；

2）返工減少；

3）工期縮短；

4）質(zhì)量提高；

5）浪費(fèi)減少。承包商利潤設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理

4.工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會(huì)DAB總承包商ECTVEPCTE—Engineering工程P—procurement采購