歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭≌n程目錄：為什么今天來到這里02技術工作者之特質(zhì)與對管理的認知03從技術走向管理的轉(zhuǎn)型與調(diào)整06技術管理者的工作目標管理之道12工作任務的分解與說明33工作任務的跟蹤控制與反饋41技術管理者必備的溝通技巧46技術管理者之待人技巧54從技術走向管理的雙贏策略62

為什么今天來到這里觀念突破WHY觀念突破WHY自我發(fā)現(xiàn)團隊學習企業(yè)要從優(yōu)秀走向卓越1+1=41+1=4調(diào)和一致持續(xù)運轉(zhuǎn)持久不墜飛輪績效激勵人心，促進團結(jié)有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考堅守刺猬原則向前邁進第五級領導先找對人再決定做什么面對殘酷的現(xiàn)實刺猬原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器厚植實力飛輪逐漸累積動能累積看得見的實際績效AtoA+GoodtoGreat突飛猛進

技術工作者之特質(zhì)與對管理的認知技術工作者之行為風格與特質(zhì)行為風格專注投入于本身工作上愿意學習，不斷自我突破站在自我立場思考，不太考慮別人需求對人理智、冷靜，但不太敏感特質(zhì)對技術熱情理性思考與直率對專業(yè)有自信強調(diào)自我負責技術工作者的限制傾向主觀，陷入自我框架不易接受他人想法對人的敏感度不足不知如何影響他人技術與管理有什么不同：什么是技術(Technical)什么是管理(Management)技術與管理的不同點什么是技術(Technical)擁有專精的知識、技巧、心態(tài)專注于任務之達成靠自己完成工作什么是管理(Management)擁有管理相關的知識、技巧、心態(tài)兼顧任務達成與人際關系透過他人完成工作技術者與管理者的不同點比較技術者管理者績效以自己優(yōu)秀表現(xiàn)來證明自己能力以團隊整體表現(xiàn)來證明自己能力焦點專注于自己的目標要關心每個人的狀況又要注意人際互動責任負專業(yè)工作責任肩負工作任務及人際合作責任時間可作穩(wěn)定的時間規(guī)劃常被打岔，必須彈性規(guī)劃時間發(fā)展自我發(fā)展方面要教導部屬能力方面要關心自我成長

管理的三個積極意義有效運用資源，達成組織目標透過他人完成工作，激發(fā)最大能力做對的事，并把事做對管理者的角色—（1）員工員工不知道～教導不會做～指導不愿做～輔導主管方向不明～領導目標管理者的角色—（2）領導者溝通者指導者激勵者問題解決者什么是管理人員需要的特質(zhì)責任意識目標導向人際親和用人之長重視成果管理者心態(tài)與思維的突破以往的突破的就業(yè)心態(tài)盡己之力重視效率技術導向小心保守自我思維事業(yè)心態(tài)群策群力重視效能績效導向積極主動雙贏思維

技術管理者常見的問題自己花較多時間從事技術工作，忽略對人的關心不愿面對沖突，深怕得罪人重視績效之達成，忽略員工的感覺分派工作缺乏技巧部屬不愿意接受主管的工作分派時間常受突發(fā)事件影響，不能專注用自己的想法去預測別人的反應對工作表現(xiàn)不好的人不知如何處理缺乏了解與運用組織力量只重眼前，缺乏預測問題的發(fā)生事必躬親，擔心別人做不好工作忙碌，忽略部屬學習成長技術管理者與技術專家的區(qū)別技術管理者技術專家咨詢、指引并領導人們對感覺、態(tài)度敏感評價人們的表現(xiàn)預測、分析、控制成本要求具備高度的口頭交流技能傳達并執(zhí)行政策指導怎樣使用方法根據(jù)不充分的信息做出決策接受組織的上下級權力關系尋求實現(xiàn)業(yè)務目標的伙伴接受人們的建議本能、有創(chuàng)造性評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)或方法技術重于成本要求具備高度的分析能力邏輯性重于協(xié)調(diào)一致性決定操作方法尋求更多的數(shù)據(jù)接受實際情況的差別在技術性事實中尋找關聯(lián)如何結(jié)合兩者創(chuàng)造最大綜效運用技術的專業(yè)來創(chuàng)造績效的深度運用管理的技能來創(chuàng)造績效的廣度效率(技術)+效能(管理)=成果技術與管理生涯的雙軌路徑技術職業(yè)生涯技術員→資深技術員→工程師→資深工程師→主任工程師→技術顧問→技術總監(jiān)管理職業(yè)生涯基層主管→中階主管→高層領導→經(jīng)營者

從技術走向管理的轉(zhuǎn)型與調(diào)整管理者所要面對的挑戰(zhàn)自我的調(diào)整與角色定位如何帶領部屬建立信心了解上司的期待與要求如何授權運用部屬長處如何掌握工作進度成果如何面對工作壓力挫折如何做好時間管理分配做一個360度全方位主管主管自我主管自我上司跨部門主管部屬顧客上司對你的期待目標達成與績效表現(xiàn)展現(xiàn)責任感與忠誠度能隨時掌握工作狀況能激發(fā)團隊合作力量教導及關心部屬成長部屬所期望的主管給予明確工作方向及目標公平對待與尊重部屬能肯定及獎勵部屬工作表現(xiàn)以身作則，有效領導團隊愿意教導部屬，關心能力成長

高效能主管之自我期許與要求目標達成與績效表現(xiàn)展現(xiàn)責任感與忠誠度能隨時掌握工作狀況能激發(fā)團隊合作力量教導及關心部屬成長管理者的角色定位長期長期對事對人變革管理者激勵教導者績效創(chuàng)造者文化塑造者短期績效創(chuàng)造者（PerformanceCreator）有形績效效率、時效、品質(zhì)成本、安全、創(chuàng)新無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導者（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習

文化塑造者（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同愿景變革管理者（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速響應積極化變動為機會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值沖突管理管理者應具備的態(tài)度積極主動，勤于溝通表現(xiàn)熱情，激勵部屬專注目標，成果導向虛心學習，自我精進勇于承擔，抗壓性強小組研討身為主管的你覺得上司對你的主要期望與要求為何？擔任管理者角色時，所感受的壓力與挑戰(zhàn)為何？管理者與專業(yè)技術者最大的不同在那里？

從技術走向管理的五項修煉認知轉(zhuǎn)變認知轉(zhuǎn)變?nèi)穗H轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變習慣轉(zhuǎn)變管理者的認知轉(zhuǎn)變要多花心思去帶領部屬選對人，用對人是成功關鍵公平對待每個部屬管理者要兼顧績效導向與關系導向建立工作團隊才有強大力量不要用完美主義要求別人人與事要分開處理計劃是工作前的重要階段要預見問題存在，及早作對策主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和管理者的心態(tài)轉(zhuǎn)變建立勇于承擔的心態(tài)抱持強烈企圖心培養(yǎng)自己的韌力，忍受挫折打擊尊重部屬，誠信待人培養(yǎng)自信心對事認真，對人親和謙虛包容，愿意傾聽不同意見感謝與肯定部屬的用心與努力管理者的自我能力思考Think：“靠著專業(yè)技術能力，我得到賞識提升，但做為管理者，我要靠什么能力才能表現(xiàn)卓越……”

管理者的能力轉(zhuǎn)變大半數(shù)的管理問題不是專業(yè)(做事)的問題而是人際(做人)的問題管理者在組織與人際合作的能力要加強做事80分，做人100分管理者的人際關系人與人的關系要調(diào)整主管要覺察員工心理反應人際合作是一種平行關系主管與部屬的人際互動，是一種工作伙伴關系1.公開領域1.公開領域Open（公眾我）2.隱藏領域Hidden（隱私我）4.未知領域Unknown（潛在我）3.盲目領域Blind（背后我）自己知道自己不知別人知道別人不知互動回饋自我披露Case:為什么有些人不照我的意思做小張是運維人員，工作效率高，做事反應快，她的上司陳經(jīng)理平常做事保守，常有主觀想法，因此，在日常工作上，陳經(jīng)理發(fā)現(xiàn)小張并沒有照他指示工作，雖然小張工作表現(xiàn)不錯，但陳經(jīng)理覺得不照他的意思做，是不對的，常找小張去訓話，澆冷水，使得小張工作熱忱不再像以往一樣。

管理者的人際轉(zhuǎn)變(1)尊重每個人的想法，并不代表你要同意傾聽別人意見，往往帶來創(chuàng)新學習與不同的人相處，才能帶領他們你能包容部屬，他們就會接納你員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好凡事聽老板的，就錯了！管理者的人際轉(zhuǎn)變(2)員工不是你擁有的，他們是伙伴由于理念任務的結(jié)合，大家有緣在一起使用權威，造成人際隔閡與距離良性的人際互動是合作的基礎尊重員工意見，賦予第一線員工力量肯定員工表現(xiàn)，有助于工作績效提升放下想法：“你為什么常做不好?”新的想法：“你覺得該如何做才好?”管理者的習慣轉(zhuǎn)變時間的管理方式任務的執(zhí)行方式善于對部屬授權管理者的成功習慣

技術管理者的工作目標管理之道如何設定目標計劃目標管理之意義目標的思考出發(fā)點運用SMART原則技術部門之目標設定目標的意義目標是組織或個人對預期成果加以描述的管理語言目標是一種期望或要求的標準，而且是積極想付出努力去達成的目標管理的意義溝通與激勵ACTION溝通與激勵ACTIONCHECKDOPLAN目標設定行動展開績效考核績效改善對目標管理的觀念突破以往現(xiàn)在未來1.被動接受2.保守性目標3.短期性4.做工作上的仆人5.硬性不變目標6.壓迫手段7.用危機感驅(qū)動8.照上司意思做9.有形績效10.他人給的壓力1.主動開創(chuàng)2.挑戰(zhàn)性目標(Stretch)3.前瞻性4.做工作上的主人5.彈性變動目標6.激勵手段7.用成就感驅(qū)動8.給部屬自主思考9.兼顧有形無形績效10.自主性承諾

目標設定過程組織組織部門個人企業(yè)愿景／使命(長期目標)主要的成果(年度目標)共同目標共同目標共同目標主管與部屬協(xié)議目標定期追蹤進度咨詢/協(xié)助個人目標績效評估目標思考的出發(fā)點（1）問題導向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發(fā)點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢愿景導向從公司整體利益思考從未來愿景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展

設定目標的SMART原則S——(Specific)M——(Measurable)A——(Achievable)R——(Relevant)T——(Time-Bound)具體明確的能夠衡量的可以達到的相互關連的設定期限的能夠衡量的原則（Measurable）運用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點善用系統(tǒng)圖法展開目標部門目標展開表年度90年月份：10月單位：部：課（組）頁次1/1重點目標基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備注提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月采購作業(yè)中AP1203增設12月采購作業(yè)中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統(tǒng)計管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計管理B降低制程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計管理落實質(zhì)量管理重點教育訓練E加強品質(zhì)教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴重率58↓落實5S活動B加強環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計管理不安全環(huán)境之改善E預測不安全環(huán)境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛(wèi)生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合并D分布式計算機遷移90年6月類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它廠長：副廠長：經(jīng)理：目標設定的簡單公式定出主要定出主要績效指標（KPI）設定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分(Weight)+＋+＋+＋什么是KPI（主要績效指標）KPI是KeyPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、采購、顧客服務……等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準確率、品質(zhì)不良率、成本降低率客戶滿意度、人事流動率……等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標（KPI）KPIValue開發(fā)新產(chǎn)品項目達成營業(yè)收入減少品質(zhì)不良率改善生產(chǎn)流程降低顧客抱怨次數(shù)提升顧客服務技能減少人事流動率3項180億元0%以內(nèi)72小時比去年減少20%開課100小時5%以內(nèi)多好快新安多好快新安省

多的KPI每月營業(yè)額每季利潤額每月生產(chǎn)量／銷售量市場份額（％）每個員工的生產(chǎn)力快的KPI交貨準確度對顧客需求的響應速度產(chǎn)品上市速度存貨周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率好的KPI良品率的提高不良率的減少產(chǎn)品性能的提升文件品質(zhì)的正確度財務報表的正確度省的KPI降低成本的幅度費用開支的控制省時省力的程度流程簡化，提高效率加班時數(shù)的控制安的KPI事故發(fā)生率之降低顧客滿意度之提高顧客投訴率之降低機器設備故障率工作計劃的變動影響新的KPI新產(chǎn)品的開發(fā)件數(shù)新客戶與新市場之開發(fā)工作流程改善或創(chuàng)新員工提案改善件數(shù)采購開發(fā)新的供貨商

目標討論時常見問題與對策上下級間對目標看法有差異部屬覺得目標不合理或不可行主管與部屬間之目標關聯(lián)性不足對目標之優(yōu)先性看法不一只重業(yè)務目標，忽略支持性目標無法量化的目標該如何處理部屬覺得目標分配的難易度不均如何推動工作執(zhí)行建立對執(zhí)行的正確認知依人的能力、意愿有效指派任務突破執(zhí)行的障礙建立執(zhí)行文化小組研討為什么執(zhí)行力不足？執(zhí)行力不足的六個障礙工作瓶頸工作瓶頸能力不足溝通不良人際摩擦內(nèi)心阻力執(zhí)行盲點六個障礙

執(zhí)行時盲點常見的盲點為什么有盲點想要行動缺乏目標頭痛醫(yī)頭，本末不分低估任務困難度見樹不見林只做最急的事思考偏差以往習慣未做分析觀點狹隘缺乏關鍵思考內(nèi)心的阻力來自內(nèi)心阻力形成原因缺乏信心失去耐心不愿付出沒有決心態(tài)度消極從沒有經(jīng)驗或能力缺少韌力沒有激勵缺少魄力缺乏工作熱情人際的摩擦產(chǎn)生人際沖突形成原因意見爭執(zhí)個性不合對人偏見搶奪資源明爭暗斗主觀性強缺乏包容認知偏差目標沖突得失心重溝通的不良溝通不良問題形成原因員工不愿說真話容易誤解他人意思主管沒有耐心傾聽部屬意見向上司溝通不能正確表達自己想法溝通時有情緒問題擔心受到懲罰個人落入主觀判斷傾聽技巧不足缺乏精確表達技巧情緒不能掌握

工作的瓶頸出現(xiàn)工作瓶頸形成原因時間的不足團隊的障礙信息的缺乏人力的不足工具的缺乏規(guī)則不合理缺乏共識外在互動少低估困難度預算不足能力的不足發(fā)現(xiàn)能力不足形成原因溝通能力不足問題解決力不足專業(yè)能力不足沖突處理力不足資源整合力差缺乏培訓沒有重點培訓深度不足本位主義強缺少系統(tǒng)思考如何提升執(zhí)行力~~~六個對策六個對策六個對策突破認知盲點建立積極心態(tài)化解人際沖突跨越工作瓶頸主動積極溝通解決問題技巧突破認知盲點什么是執(zhí)行什么不是執(zhí)行突破對執(zhí)行的認知解開執(zhí)行的盲點

什么是執(zhí)行符合目標方向的行動要掌握環(huán)境變化去行動要克服執(zhí)行過程中的障礙有效溝通協(xié)調(diào)做好執(zhí)行前的準備在執(zhí)行過程中不斷搜集反饋什么不是執(zhí)行說得多，做得少雖有行動計劃，但不切實際缺乏紀律，各做各的沒有用心去做遇到困難挫折，只會找借口突破對執(zhí)行的認知執(zhí)行前設定明確可行目標掌握執(zhí)行的成功關鍵要注重過程，更要注重結(jié)果做最好的準備，最壞的打算執(zhí)行是有紀律的行動解開執(zhí)行的盲點執(zhí)行要講求團隊的績效只重個人表現(xiàn)是不夠的執(zhí)行要有系統(tǒng)思考及宏觀格局避免頭痛醫(yī)頭，找不到本因執(zhí)行要謀定而后動不要低估或高估困難度執(zhí)行要機動應變，隨時創(chuàng)新不要一成不變建立積極心態(tài)用心~~~專注投入，掌握細節(jié)信心~~~面對現(xiàn)實，勇往直前耐心~~~忍受挫折，反敗為勝決心~~~目標導向，貫徹始終

化解人際沖突分析沖突原因人際沖突之矩陣分析沖突分析表沖突處理的流程解決沖突八種方法分析沖突的原因環(huán)境因素外在變動時限壓力不確定性信息焦慮組織要求目標政策流程資源不足角色地位人際關系溝通不良彼此競爭以往恩怨雙方認知差異個人因素個性情緒態(tài)度想法價值觀人際沖突管理之矩陣分析自我堅持程自我堅持程度順從逃避合作妥協(xié)對抗屈服于沖突而追求和諧用己方堅持之對策強加在另一方上討價還價避開沖突隱藏自己的感覺尋找對策符合公司需求與人合作程度低高

處理人際沖突之風格（1）～順從好處缺點被人喜歡不被看成威脅很少會被認是麻煩制造者良好的團隊份子社交關系好被看成唯唯諾諾很少有新見解缺乏自我肯定形成壓力較少得到尊敬放棄自己的立場處理人際沖突之風格（2）～對抗好處缺點呈現(xiàn)自己獨特的意見在混亂狀況中較能掌握自己想要的別人比較會在乎你的看法適時表達見解、激發(fā)創(chuàng)意勇于面對問題被看成眼中釘比較不去聽別人的意見沖突升高、問題復雜其它人聯(lián)合起來對付你對抗中造成新的問題處理人際沖突之風格（3）～逃避好處缺點表示行事謹慎、忍辱負重有技巧地避重就輕不卷入政治紛爭被看成中立換取時間準備失去表達自己意見的機會會被認為不做承諾不易得到信任團隊氣氛變得低調(diào)問題懸而不決處理人際沖突之風格（4）～合作好處缺點表現(xiàn)建設性之誠意使得重要課題引起注意激發(fā)彼此創(chuàng)意及意見交流易建立跨部門團隊得到更多資源有時會造成時間浪費擔心自己的見解被忽略怕失去主導地位合作的結(jié)果不是自己想要的造成依賴心理處理人際沖突之風格（5）～妥協(xié)好處缺點充份了解雙方立場尋求折衷方案透過協(xié)調(diào)、談判找到共識有彈性、能作情境處理擔心別人說自己沒有原則怕自己失去的比得到的多影響自己的形象會懷疑這是不是最佳方案

例一：沖突分析表～鄰居加蓋圍墻對象需要恐懼1.本人開放的空間財產(chǎn)不受侵犯維護財產(chǎn)價值與鄰居良好的溝通及友善的關系被關起來的感覺孤立與隔離付出額外的代價必須看著又厚又大的磚墻2.鄰居保障隱私安全感鄰居的合作及溝通狗走失鄰居憎惡他的狗自己不善交際例二：沖突分析表～禁止吸煙的沖突對象需要恐懼1.吸煙者適度的吸煙時間尊重及溝通吸煙的場所別人的忍耐工作不受影響有些人習慣一邊工作、一邊抽煙吸煙時間不夠紀律、處罰別人的竊竊私語2.不吸煙者平等的休息時間新鮮的空氣－包括入口沒有香煙的痕跡安定的工作場所非吸煙區(qū)的休息及午餐場所沒有額外的工作尊重及溝通被利用、權益被剝奪健康受損不被體諒被當成氣量狹小、存心報復的人3.管理當局工作效率健康的員工良好的士氣政策的接受性降低沖突成功的非吸煙區(qū)模式要求補償壓迫公司形象受損效率降低士氣低落

沖突處理的流程面對問題了解沖突的起因及過程透視對方的需求預擬可能的對策主動溝通協(xié)商可行的方案或仲裁人制定SOP標準作業(yè)程序解決沖突的天龍八部7.7.雙贏協(xié)商法5.積極響應法4.需求診斷法6.善用EQ法8.轉(zhuǎn)換新思維1.映對情緒法2.人際風格法3.有效溝通法天龍八部映對情緒法以開放心態(tài)聆聽對方反映對方說話的內(nèi)容反映對方的內(nèi)心情緒替換情緒化字眼《提示》先處理心情再處理事情思考：其實我在說什么，你真的知道嗎？理智要冷靜，不要被情緒化沖昏了人際風格法了解自己的人際風格觀察對方的人際風格支配型分析型表現(xiàn)型親和型

四種人際風格果斷力果斷力弱親和型表現(xiàn)型支配型分析型反映力強強弱表現(xiàn)型風格特性表現(xiàn)型的人外向、熱情、幽默、活潑、朝氣蓬勃、干勁十足、想象力豐富、面部表情豐富、動作多、節(jié)奏快，但是情緒波動大。相處時要注意之處聲音洪亮、充滿熱情和活力，充分運用形體動作，直接表達，對結(jié)果進行書面確認。支配型風格特性支配型的人比較注重實效、果斷、獨立、有明確的目標、有能力、坦率、熱情，他們往往以事情為中心，而會忽略他人的情感。相處時要注意之處少說多聽、積極反饋、答案明確、聲音洪亮、有詳細的計劃、直奔主題、尊重他人。親和型風格特性親和型的人善于與人合作，友好、耐心、支持他人、助人為樂、富有同情心、輕松、對人真誠、對公司忠誠、說話慢條斯理、表情和藹可親。相處時要注意之處了解其內(nèi)心的真正想法，建立起有好的關系，對其加以稱贊，多使用目光接觸，多談主題內(nèi)容。分析型風格特性分析型的人嚴肅認真、一絲不茍、語調(diào)單一、具有完美主義傾向、嚴于律己、對人挑剔、喜歡單干、動作慢、注意細節(jié)、面部表情少、有計劃。相處時要注意之處表達準確，內(nèi)容突出，注重細節(jié)，邏輯性強，遵守時間，使用準確的專業(yè)術語，多使用具體數(shù)字。

有效溝通法對事不對人主動的傾聽有效處理對立的意見善用溝通中的Buffer(緩沖器)《提示》要會說，說到對方想要聽要會聽，聽到對方想要說自我實現(xiàn)需求自尊的需求自我實現(xiàn)需求自尊的需求歸屬與愛的需求安全與安定需求生理的需求積極響應法決定反擊或回應面對現(xiàn)實，收集信息能從問題中學習什么以堅定的信念把沖突變成機會善用EQ法覺察自我的情緒管理自我的情緒有效的自我激勵認知他人的情緒人際關系的管理

雙贏協(xié)商法STEP1、處理捉摸不定的感覺把人與問題分開利用人性技巧來處理人的問題事前預防重于一切STEP2、探討雙方基本的利益詢問“對方”為什么采取那種立場詢問“對方”為什么不接受你的方案確認：對于立場背后存在的利益觀點STEP3、構(gòu)思互有收獲的解決方法避免易犯的錯誤創(chuàng)意思考多種選擇方案（愈多愈好）促使對方容易做決定STEP4、采取客觀的標準一同定出客觀的沖量標準用理智來決定應以何種方式來運用何種標準不要屈服于壓力，找出原則的基礎采用公平的標準與公平的程序主動積極溝通人際溝通心理之窗建立對溝通的正確認知培養(yǎng)對溝通的積極心態(tài)善用雙贏溝通策略跨越工作瓶頸提升運用時間的效能積極建立團隊的共識主動搜集信息與流通動態(tài)調(diào)度人力資源借力使力，運用外在資源專業(yè)的能力深度的能力廣度的能力遠度的能力速度的能力解決問題技巧對問題的重新認識培養(yǎng)敏銳問題意識解決問題的五步驟如何成為解決問題高手

對問題的重新認識問題～現(xiàn)況（事實）與目標（期望）之間的差異，而且是需要去解決的。問題本質(zhì)問題本質(zhì)問題表面培養(yǎng)敏銳的問題意識問題意識能敏銳覺察問題的存在且有改善之意愿培養(yǎng)問題意識之方法暢通的信息管道鼓勵員工的參與塑造組織的危機感勇于質(zhì)疑及找答案團隊的腦力激蕩如何進行績效考核從三方面績效進行考核如何進行績效考核如何進行績效面談OutputProcessOutputProcessInput以結(jié)果為基礎的績效管理以能力發(fā)展為基礎的績效管理以行為為基礎的績效管理關鍵：多快好省安新關鍵：潛力素質(zhì)學習能力成就動機思維心態(tài)關鍵：工作紀律溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)新行動

投入面之績效考核意義強調(diào)人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好?？己藘?nèi)容以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷……等）與能力（例如管理才能、語文能力……等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核范例好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強……等能力績效評估表評核項目權重要求標準實際狀況分數(shù)得分1.解決問題能力202.溝通協(xié)調(diào)能力153.快速學習能力154.參與培訓程度205.創(chuàng)新思考能力156.應變管理能力15合計100過程面之績效考核意義有些工作需強調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。考核內(nèi)容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。常用的考核項目職務執(zhí)行態(tài)度考核范例生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按部就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態(tài)度良好。

過程績效評估表評核項目權重要求標準實際狀況分數(shù)得分1.工作態(tài)度152.責任感153.遵守流程104.紀律要求105.品德操守206.團隊合作207.服務精神10合計100產(chǎn)出面之績效考核意義有些工作不易獲得投入或過程數(shù)據(jù)時，產(chǎn)能的多寡即可作為客觀的績效考核指標。考核內(nèi)容以客觀的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。常用的考核項目業(yè)績評核、產(chǎn)品瑕疵率。范例銷售人員強調(diào)銷售量；管理人員強調(diào)管理營運績效。成果績效評估表(目標管理表)目標項目權重達成標準(要求)實際狀況分數(shù)得分合計

員工在工作過程中，如何作績效記錄工作日報／周報表目標卡之實施狀況記錄會議記錄問題分析與解決之報告看板管理計算機檔案之建立績效考核的重點工作績效回饋與唔談績效問題分析必要的人事處理個人能力發(fā)展計劃組織及工作環(huán)境改善如何進行績效考核善用觀察記錄，提供客觀證據(jù)及信息針對目標及工作基準，指出差異定義問題，交流討論雙方觀點以正面表達員工須改善之處鼓勵創(chuàng)意，開放心胸如何進行績效面談一對一溝通營造正面的氣氛說明目的，引導思考鼓勵發(fā)言，用心傾聽注意對方表達之事實與情緒深入問題，合作思考對策如何分析與解決問題建立對問題的正確思維培養(yǎng)問題意識善用解決問題五步驟

工作任務的分解與說明工作任務的分解與說明執(zhí)行工作任務前的溝通工作工作分解結(jié)構(gòu)制定任務說明繪制工作依存性網(wǎng)絡圖執(zhí)行工作任務前的溝通工作考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計劃進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意愿傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對于心理抗拒予以開導化解對于信心不足，給予必要協(xié)助對于能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓練委派職責計劃表委派職責內(nèi)容工作說明人選需求條件

決定受委派者人選條件說明ABC必須條件需求條件評選配分授權與委派職責表部屬姓名：No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDEF需要協(xié)助事項12345678授權程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作探討：委派職責時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負荷重，不愿承擔認為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……

案例研討：《職務認知不一》個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業(yè)務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上周我們委托她進行的DM設計，好像還沒開始進行。」劉經(jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子并不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經(jīng)理和陳小姐的對話）劉：「陳小姐，目前你手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其它的案件？」陳：「嗯，大概就是這樣了?！箘ⅲ骸笂呎J為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」陳：「我想，如果沒有其它案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。」劉：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」陳：「什么！兩天！……好吧，我盡量就是了。」陳小姐回到座位后，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什么上司認為她沒事干，……兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討

工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure;WBS)WBS之基本層次WBS分解類型大項目項目項目大項目項目項目項目活動活動活動任務任務任務任務工作包工作包工作包工作元工作元工作元WBS之基本層次WBS分解類型依據(jù)成果加以分解系統(tǒng)架構(gòu)之思考目標六要之思考依據(jù)工作過程加以分解上下游之流程分析5W2H之思考管理流程之分析(PDCA)依據(jù)成果分析之WBS～項目管理軟件開發(fā)之工作分解驗收驗收網(wǎng)絡平臺實施采購方案設計驗收布線采購布線設計信息網(wǎng)路工程網(wǎng)路平臺建設結(jié)構(gòu)化布線

依據(jù)工作過程分解之WBS～網(wǎng)絡系統(tǒng)工程之工作分解用戶需求調(diào)研用戶需求調(diào)研用戶需求確認項目管理軟件開發(fā)試運行測試編碼需求調(diào)研系統(tǒng)設計初驗試運行終驗功能模塊測試總體測試工作信息錄入項目網(wǎng)絡計劃圖繪制項目時間計劃安排系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計設計評審確認甘特圖計劃確定甘特圖計劃確定甘特圖計劃確定WBS的制定步驟依據(jù)項目之規(guī)模及復雜程度，確定工作分解之詳細程度。根據(jù)工作分解之詳細程度，將項目分解，直到確定的與相對獨立之工作單元。

WBS表的形式項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱主要活動描述負責人100011001200項目負責人審核意見：項目管理軟件開發(fā)項目工作分解結(jié)構(gòu)表編碼工作名稱編碼工作名稱100項目管理軟件開發(fā)121系統(tǒng)概要設計110需求調(diào)研122系統(tǒng)詳細設計111用戶需求調(diào)研123設計評審確認112用戶需求確認130編碼120系統(tǒng)設計131工作信息錄入責任A分配表圖例:▲負責●輔助△承包責任者(個人或組織)任務編碼任務名稱項目負責人審核意見：簽名：日期：

新軟件包安裝的責任分配矩陣組織責任者WBS項目經(jīng)理項目工程師程序員確定需求

▲設計

▲開發(fā)修改外購軟件包修改內(nèi)部程序修改手工操作系統(tǒng)流程?

▲?

▲?

▲測試測試外購軟件包測試內(nèi)部程序測試手工操作流程?●▲?●▲?●▲安裝完成完成安裝新軟件包培訓人員●▲●▲注：▲－負責；?－通知；●－輔助；

－審批制定任務說明目的（Why）內(nèi)容(What)負責人員及向誰報告(Who)進行方式(How)期限及定期中間報告(When)地點及場合(Where)經(jīng)費與成本預算(HowMuch)繪制工作依存性網(wǎng)絡圖針對各項工作性質(zhì)分析其時間前后關系同時也要分析其因果關系工作依存性網(wǎng)絡圖(例)機構(gòu)設計機構(gòu)設計D經(jīng)營戰(zhàn)略制定宗旨確定經(jīng)營方針ＡB制定人員招聘計劃E培訓員工M調(diào)配招聘N完善機構(gòu)C完善設計方案方案修改F談判確定籌資方案籌資JKG預算確定采購方式L組織建設采購計劃H制定設備確定施工管理I調(diào)試QR施工O采購P安裝裝飾工程施工試營業(yè)S營業(yè)工作任務的跟蹤控制與反饋工作任務的跟蹤、控制與反饋任務跟蹤個人行動計劃應急管理計劃任務的跟蹤及糾偏控制的一般方法主管對員工的績效反饋預防性管理任務的跟蹤設定中間檢核點依照任務流程分解，設置中間檢核點檢核之內(nèi)容：進度完成的百分比(%)工作質(zhì)量成本控制時效掌握定期或不定期跟蹤召開工作進度會議主管口頭或電話查詢主管運用e-mail查詢工作者主動提出報告(口頭、書面)現(xiàn)場了解并掌握現(xiàn)況主管到第一線現(xiàn)場觀察詢問本人及相關工作伙伴詢問上、下游工作伙伴善用看板及顏色管理運用看板標示工作狀況運用甘特圖及統(tǒng)計圖表使用顏色管理區(qū)分已完成及未完成工作要求定期報告(書面)每周工作報告(WeeklyReport)本周完成的五項成果(Top5Achievements)下周計劃的五項任務(Top5Tasks)本周遇到的五個問題(Top5Problems)異常狀況之報告

個人行動計劃從目標展開行動步驟或項目預估行動項目之起始及結(jié)束日期建立評估基準指明負責人使用行動計劃（用表）運用任務時程表（甘特圖）從目標展開行動項目目標目標行動1行動2行動3項目1-1項目1-2項目3-1項目3-2項目2-1項目2-2運用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)信息回饋系統(tǒng)3.加強現(xiàn)場改善1-1.人為疏忽之對策1-2.材料不良之對策1-3.設備老舊之對策2-1.計算機化系統(tǒng)2-2.有效開會3-1.遵守作業(yè)標準3-2.現(xiàn)場指導

行動計劃(用表)目標：行動項目開始結(jié)果評估基準負責人申請ISO9000任務時程表(甘特圖之例)行動項目1月2月3月4月5月6月7月8月1.決定哪些程予提出文件證明2.提出程序文件3.溝通程序之要素4.進行內(nèi)部審核5.內(nèi)部修正調(diào)整6.外部認證公司作業(yè)應急管理計劃建立事前警報系統(tǒng)預警系統(tǒng)(Pre-WarningSystem)預估期限來臨前可能做不到，主動事前預警受到突發(fā)事件的阻礙，立即反映可設置紅旗、黃旗之警告信號設置預警啟動點標示異常情況（描述現(xiàn)況與目標之差距）資源不到位（人力、金錢、設備得不到支持）相關工作足以受影響之時間點擬定B計劃(Backupplan)當面對預測中的變化出現(xiàn)時人員、時間、場地轉(zhuǎn)換修改原訂計劃之目標修改達成計劃之方法授權團隊或項目小組擬定C計劃(Contingencyplan)當面對不可預測之變化出現(xiàn)時召開內(nèi)部決策會議，確定非達成不可之目標動用內(nèi)外資源及團隊協(xié)作著眼風險變動之損失減到最小

任務跟蹤后的糾偏資源運用不當之糾偏資源配置的不恰當(要求提出預期效益)資源運用過于浪費(提示標準值)資源不能如期到位(檢討溝通及團隊協(xié)作問題)過于樂觀低估困難之糾偏事前信息收集要完備找出低估或錯估之原因工作進行中出現(xiàn)異常要主動示警多聽取他人之反饋建議工作質(zhì)量不合要求之糾偏工作任務之質(zhì)量要求標準要明確運用可量化之方式來測定工作結(jié)果分析工作質(zhì)量不合要求之背后原因加強培訓時效期限不合要求之糾偏對時程安排應求精確估算當事人明知可能延誤要主動示警工作者主動提出爭取支持善用團隊力量工具使用與方法不當之糾偏給予操作技能培訓遵守操作規(guī)范運用創(chuàng)意、方法創(chuàng)新控制常用的方法圖表、看板～進度控制現(xiàn)場考察電話或e-mail追蹤工作報告工作會議自我控制績效考核面談

主管對員工的績效反饋反饋要把握6個特性如何接受反饋反饋要把握6個特性(Essentialconditionsinfeedback)具體的(行為、情境)Specific(behaviors,situation)事實的(根據(jù)、事件)Factual(events)理智的Non-emotional與工作直接相關Job-related建設性Constructive對事不對人Relevanttobehaviornotpersonality如何接受反饋(Howtoreceivefeedback)不要中途打斷Don’tinterrupt.Listenattentively對反饋加以思考Thinkoffeedbackaslearning多詢問一些事例以使問題明確Askformoreexamplestoclarify與他人共同重新審視反饋的信息Checkthefeedbackwithothers對不正確的反饋信息要果斷反應并舉例說明Respondassertivelytotheincorrectmessages接受正面的批評，但不貶低自己Acceptpositivecriticism，butdon’tbeself-deprecating把批評轉(zhuǎn)化為工作上的改善Convertthecriticismintojobimprovement感謝對方的真誠Appreciateforthefrankness預防性管理從失敗案例中學習(案例研討)制作事前準備工作檢核表養(yǎng)成預測事件發(fā)展之習慣沙盤推演～假想可能出現(xiàn)之狀況運用思考:如果……，那么……善用換位思考事前做好準備

技術管理者必備的溝通技巧溝通的意義精確表達意思傾聽說話內(nèi)容協(xié)調(diào)異中求同激發(fā)合作意愿溝通的真義說、聽、問有溝才有通聽出對方心中沒說出來的話技術者在溝通方面之障礙從自己立場去表達內(nèi)容，來考慮對方觀點表達技巧不夠圓融，得罪他人沒有掌握對方的需求，作無效的溝通只顧表達自己看法，缺乏傾聽他人堅持自己的想法，致與他人意見對立時起沖突缺乏發(fā)問技巧去搞清楚別人的想法傾向于希望別人接受我的想法，造成不歡而散溝通時的肢體語言未能表達對他人的尊重1.公開領域1.公開領域Open（公眾我）2.隱藏領域Hidden（隱私我）4.未知領域Unknown（潛在我）3.盲目領域Blind（背后我）自己知道自己不知別人知道別人不知互動回饋自我披露

溝通的三個關鍵正確的認知正確的認知溝通關鍵積極的心態(tài)有效的方法溝通時的正確認知溝通前要有充分準備掌握溝通的內(nèi)涵敏感觀察避開溝通陷阱準備清楚自己要什么？準備清楚自己要什么？對談話主題事前深入研究準備自己的見解及信息抱持學習的心態(tài)溝通見解溝通見解知識創(chuàng)意資源價值觀意愿承諾行動信息

敏感觀察避開溝通陷阱本位立場堅持己見情緒激動缺乏耐心忘記澄清對方真意溝通時的積極心態(tài)抱持正面思考（PositiveThinking）主動進取化對立為合作溝通的要訣要說到對方想要聽，并且聽到對方想要說善用有效方法，懂得接納別人意見有效處理對立意見利用Buffer可使溝通更順暢做到真正的傾聽Exercise：溝通中Buffer之運用目的：利用Buffer說話術來尊重對方意見，并表達自己的看法方法：我非常了解您的感覺，以前也有過類似的想法，現(xiàn)在我覺得……溝通時應掌握的原則用心傾聽對方的話語適當提問澄清語意以尊重的態(tài)度與肢體語言對應意見不合仍要耐心聽完跳出本位立場，尋找雙贏想法有效溝通的技巧察言觀色技巧用心傾聽技巧精確表達技巧適時提問技巧察言觀色的技巧分清時機和場合解讀臉色表情掌握對方心意診斷情緒焦點覺察壓力反應用心傾聽技巧傾聽的障礙四種傾聽技巧傾聽時的障礙比較（誰較優(yōu)秀）揣測（猜對方感覺）預習（心中準備自己說辭）過濾（選擇性地聽）評斷（貼上標簽）做夢（引發(fā)白日夢聯(lián)想）認同（印證自己的經(jīng)驗）勸服（只想說服對方）爭論（想與別人爭輸贏）永遠是對的（防衛(wèi)自己）出軌（突然改變話題）撫慰（只為幫助對方但不聽）有效傾聽技巧積極的傾聽闡明涵義（Paraphrasing）澄清（Clarifying）回饋（Feedback）以同理心傾聽響應對方的感覺找出對方的需求開放態(tài)度的傾聽去除批判性虛心學習之態(tài)度覺察性的傾聽留意訊息與事實的關聯(lián)性注意言行的一致性

精確表達技巧了解對方背景掌握對方需求說話把握要點眼神接觸專注善用語調(diào)節(jié)奏要有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)適時運用停頓思考：什么是不好的表達說不清楚(沒有重點)內(nèi)容離題抓不到對方需求說話口氣不好只站在己方立場說話只重表達自己意見……適時提問技巧問題的類別提問的八個要點問題的類別封閉式的問題開放式的問題假設性的問題行為事例問題追蹤式的問題轉(zhuǎn)移式的問題提問的八個要點留意對方心態(tài)運用親切口氣注意對方表情給予準備時間減輕對方防衛(wèi)多用開放問句善用假設問句為對方找臺階

對上司之溝通技巧找對時機、場合溝通事先準備，澄清目的及方法溝通時注意禮貌儀態(tài)簡要陳述，關鍵表達利用復誦，澄清上司指示不只提問題，要加解決的行動方案復雜問題，分階段溝通個案討論~怎么跟這樣的上司相處我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關于呆滯品處置的問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，于是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提無理的要求。然而，當經(jīng)理今天到課里視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理?」他吩咐課長注意，于是課長說：「李股長，限你在今天擬訂出處置計劃，該不會有任何困難吧?」，完全是一副我玩忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。其它股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍基責的消極工作態(tài)度；但我不想采取那樣逢迎上級的消極工作態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找人發(fā)泄我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其它股長股，多一事不如少一事，奉令聽命行事，采取蒙騙上級的消極態(tài)度才是，很想直接到經(jīng)理那里投訴。請問：1.為何上司對待我這種態(tài)度？2.應如何改善彼此關系？如何面對與上司意見差異委婉表達看法，保留對方面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋求支持的案例及客觀參考信息自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材

對部屬之溝通技巧不急著說，先聽聽看不說短長，免傷和氣廣開言路，接納意見部屬有錯，私下規(guī)勸態(tài)度和藹，語氣親切若有過火，事后熄滅Think:員工為什么不聽主管的員工不知道為什么這是他們應該做的員工不知道怎么做員工不知道他們該做什么他們認為主管的方法無效他們認為自己的方法更好他們認為其它的事情更重要員工的努力得不到正面的回報員工不知道他們錯在那里員工無功卻受祿按照指令做事的員工反而受罰員工預料到做此事的負面結(jié)果對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果超出他們控制范圍內(nèi)的障礙他們的個人限制阻礙他們正常的工作私人問題沒有員工能做這件事與員工溝通之基本原則針對需求進行溝通是有效的要用對方能接受的方式來溝通運用傾聽，進行換位思考

與部屬溝通之關鍵技巧察言觀色，透過提問了解需求要會說，說到對方想要聽要會聽，聽到對方想要說給部屬重要感，言談中給予肯定、重視多傾聽，給部屬有發(fā)言機會有耐心，聽部屬把話說完選擇適當時機與場合溝通透過溝通，激發(fā)部屬的責任感信任部屬，言語中表達支持肯定善用非正式溝通，拉近彼此距離善用提問，引導員工自我發(fā)現(xiàn)平行溝通技巧彼此尊重，從自己先做起易地而處，站在彼的立場平等互惠，不讓對方吃虧知己知彼，創(chuàng)造良好形象了解情況，選用合適方式如有誤會，誠心化解障礙如何做好跨部門溝通建立合作關系培養(yǎng)團隊協(xié)作意識加強非正式溝通鼓勵建設性的沖突換位思考，了解雙方需求全位思考，以公司整體利益出發(fā)

技術管理者之待人技巧人才管理之意義(Peoplemanagement)良性人際互動激勵員工斗志開發(fā)員工能力提升團隊協(xié)作技術型員工之特色理性思考，重視邏輯對事理比對人之關心多工作專注，不希望別人干擾對技術背景不足的人較無耐心溝通對自己有信心，易堅持己見愿接受技術之挑戰(zhàn)，有較高的抗壓性技術管理者之待人技巧培訓技巧(Training)指導技巧(Coaching)激勵技巧(Motivating)團隊協(xié)作技巧培訓技巧掌握培訓需求擬訂培訓目標作好培訓計劃互動教學技巧追蹤培訓績效部屬的培訓需求在那里從組織觀點來看培訓需求相對于目標要求或工作標準之能力差距，轉(zhuǎn)化成待加強的知識(K)、技巧(S)、態(tài)度(A)從個人觀點來看培訓需求相對于個人期望或生涯目標之能力差距，轉(zhuǎn)化成待加強的：知識(K)、技巧(S)、態(tài)度(A)

從組織觀點來看培訓需求(例)績效差距（分析）績效差距（分析）績效現(xiàn)況績效要求檢討營運績效能力差距（分析）確認培訓需求能力現(xiàn)況能力要求制度與流程團隊戰(zhàn)力KSA員工才能KSA文化及領導科學運用客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company

GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況能力要求△能力差距K對本身的產(chǎn)品及服務不夠了解明確了解自己的產(chǎn)品服務并能解說能從顧客了解的角度來精通自己的產(chǎn)品（服務）S面對顧客服務時，只被動響應客戶需求能主動接觸客戶，建立關系建立關系的技巧A一切照流程規(guī)定做事沒有變通隨時時不同客戶需求能敏銳覺察及應變彈情應變的心態(tài)培育人才是主管的重要任務員工員工不知道～教導不會做～指導不愿做～輔導主管方向不明～領導目標

建立培育部屬的正確認知培育人才就是投資未來，沒有培育就是沒有未來！培訓要花錢，不培訓要花大錢！指導要花時間，不指導要花更多時間！培育部屬的時間要規(guī)劃出來部屬才是學習的主人，要依其需求來規(guī)劃內(nèi)容培育部屬的關鍵在于激發(fā)意愿與自主思考承認自己的無知是學習的開始學習的本質(zhì)在于自我發(fā)現(xiàn)知道不等于做到，差別在于實踐真正的學習三部曲：認知－覺悟－行動善用學習循環(huán)才能找到有效的指導方法指導技巧現(xiàn)場走動，觀察員工技能差距對話交談，激發(fā)員工思考創(chuàng)意明確指示，親身示范工作要領界定問題，給予建設性的回饋指導(Coaching)是什么主管與員工在職場上透過有效的互動技巧，掌握員工能力需求，并以引導式的方法來建立員工信心并激發(fā)其思想與行為的改變，以增進達成工作績效或面對未來所需的能力。6.再改善6.再改善5.評效果4.用方法3.作計劃2.訂目標1.找需求

討論：如何因應部屬的特性加以指導解決問題能力之評