團(tuán)隊(duì)建設(shè)——李先軍一、穩(wěn)步推進(jìn)目標(biāo)管理，分步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，逐步并軌文化愿景普遍存在的問題：文化愿景空洞化，大家不知道文化愿景的目的是什么？不清楚文化愿景究竟可以為我們帶來什么？文化愿景與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)系：打造團(tuán)隊(duì)的“魂”，使團(tuán)隊(duì)有方向。具體做法：讓文化愿景階段化、具體化、全員化。即：分階段提出具體的目標(biāo)，一步步向文化愿景推進(jìn)，不斷激勵員工從勝利走向勝利，從優(yōu)秀走向卓越。（一）將“雙百”愿景按階段分散成若干個(gè)小目標(biāo)，一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后再制定并實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)——階段化青海宜化階段性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)序號

時(shí)間

目標(biāo)1

2009年

6月

讓謙信把車開起來，把黎明消耗降下去2009年8月重現(xiàn)黎明昔日輝煌，讓黎明人活得更有尊嚴(yán)3 2010年1月 一切為了工程建設(shè)，為工程建設(shè)做準(zhǔn)備2010年3月全力以赴做好工程服務(wù)，按質(zhì)按期完成工程建設(shè)5 2010年11月 舉全公司之力確保開車成功（二）為了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將階段性目標(biāo)再細(xì)化成若干個(gè)小目標(biāo)——具體化（三）通過內(nèi)部營銷，讓大家清楚每一階段目標(biāo)的意義——全員化。例如：我們提出爭取進(jìn)入集團(tuán)先進(jìn)公司的行列，就要告訴大家先進(jìn)公司對我們來說有什么重要意義。一是因?yàn)榧瘓F(tuán)雙百目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要大量的人才，大家大有舞臺；二是宜化是我們的歸宿，要按宜化的要求才能向前進(jìn)。注意：分階段設(shè)立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，不能急于求成，要充分結(jié)合當(dāng)前實(shí)際，提出合理的、能夠?qū)崿F(xiàn)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。如：團(tuán)隊(duì)展示（直到2009年10月8日召開第一次管理大會，才進(jìn)行第一次拉歌??）總結(jié)：通過實(shí)現(xiàn)階段性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，逐步過渡到雙百愿景，這個(gè)時(shí)候雙百愿景就不是空洞的，而是有根基的，因?yàn)榇蠹覍?shí)實(shí)在在地參與其中。隨后逐步推進(jìn)文化建設(shè)、相關(guān)制度、管理方式，子公司的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就逐步與集團(tuán)雙百愿景并軌了。同時(shí)，隨著階段性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大家的自信心、成就感和歸宿感逐步增強(qiáng)，帶領(lǐng)大家從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，從優(yōu)秀走向卓越，團(tuán)隊(duì)就自然而然地建立了。二、強(qiáng)力推進(jìn)群團(tuán)工作，相互建立誠信體系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力普遍存在的問題：膚淺地認(rèn)為誠信體系就是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間互相要講實(shí)話。凝聚力不夠的根本原因在于相互之間缺乏信任（“官”不知道“兵”能否完成分配的任務(wù)；“兵”不確認(rèn)按照“官”的要求去做了以后，是否與文化愿景相一致），導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)一盤散沙。凝聚力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)系：打造團(tuán)隊(duì)的“信” ，使團(tuán)隊(duì)有合力。具體做法：通過內(nèi)部營銷和群團(tuán)活動，讓凝聚力建立在互信的基礎(chǔ)之上。（一）定期召開會議，統(tǒng)一思想，建立組織體系間的信任。董事長說，六大任務(wù)的核心是誠信體系的建立。如何讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)是信任他的呢？每兩個(gè)月一次的管理大會，總結(jié)前一階段的成績，告訴大家我們又取得了勝利，是大家共同努力的結(jié)果，大家很優(yōu)秀。讓員工感覺到被認(rèn)可，被信任，建立起對組織體系的信任。（二）推進(jìn)群團(tuán)工作，組織各項(xiàng)活動，建立非組織體系的誠信體系。本人對群團(tuán)干部的認(rèn)識起源：棗陽邪教組織（有信仰，成員之間相互幫助產(chǎn)生了信任和歸宿感）。第一，多組織活動，融洽干群關(guān)系；第二，了解員工需求，走進(jìn)員工心里。這根紐帶就是群團(tuán)干部。群團(tuán)干部通過各項(xiàng)活動消除彼此間的陌生， 將大家的思想統(tǒng)一起來，統(tǒng)一到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上來；當(dāng)他人有困難時(shí)能真心幫助，從而建立員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感?？偨Y(jié)：增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提是建立誠信體系。但實(shí)際上，建立非組織體系間的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)要強(qiáng)于組織體系間的信任（因?yàn)榻M織體系間的信任可能會由于組織體系的改變而喪失信任）。讓干群之間心無介蒂，相互信任，相互理解，相互支持，就會全力以赴地去完成工作?！笆繛橹赫咚馈保侵铝τ谡\信體系的最高境界。誠信體系建立了，凝聚力就產(chǎn)生了，那么團(tuán)隊(duì)也就建立起來了。三、用好分配手段，加強(qiáng)責(zé)任追究，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍存在的問題：對分配和責(zé)任追究的理解過于簡單，片面認(rèn)為責(zé)任追究就是罰款，特別是有些干部對于下屬存在的問題只是簡單的罰款了事，管理粗暴，導(dǎo)致有怨氣，而執(zhí)行力卻沒有真正得到提高。執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)系：弱化團(tuán)隊(duì)中的“另類”，使團(tuán)隊(duì)更純潔。具體做法：獎懲并用，轉(zhuǎn)移注意力，提高執(zhí)行力（一）先獎后懲，引你上鉤舉例：老總部保衛(wèi)人員對大門前亂停車輛的管理規(guī)范措施：先給甜頭，讓其上鉤，并意識到達(dá)到目的并不難，減輕畏難情緒，逼其“就范”，達(dá)到管理的目的。（二）明暗雙管，獎懲并用舉例：對電石出爐工罷工事件的解決措施：團(tuán)結(jié)大多數(shù)，孤立極少數(shù)，打擊極個(gè)別。1、通過吃、喝、玩，拉攏一批人——暗線2、立場堅(jiān)定的，獎勵；立場不夠堅(jiān)定的，只要有變化（如“旺啟夾”），也進(jìn)行獎勵——明線3、借助春節(jié)，給事業(yè)部干部、班長發(fā)放一定經(jīng)費(fèi)，到員工家拜年，拉攏更多人；同時(shí)讓員工家長感覺到企業(yè)的以人為本，并對其加壓，進(jìn)一步穩(wěn)定——明暗兼有4、通過建立看似有破綻的《責(zé)任制》 （如：產(chǎn)量目標(biāo)管理），以及各種大比武，轉(zhuǎn)移其注意力，凝聚人心——明暗兼有5、對于極少數(shù)思想轉(zhuǎn)變不過來的，就孤立他，逼其主動地與公司“離婚”——暗去6、在此特殊時(shí)期，更多地是加大對干部的處罰，促其增強(qiáng)責(zé)任心、工作作風(fēng)和執(zhí)行力，提升中間層的素質(zhì)——明來總結(jié)：執(zhí)行力就是按質(zhì)按量地完成自己的工作任務(wù)。人在什么情況下執(zhí)行力最強(qiáng)？跑得最快？前面有金牌，后面有老虎！這就是正負(fù)激勵。但是在運(yùn)用正負(fù)激勵的時(shí)候，不能死板，而應(yīng)靈活，聲東擊西，這樣才能達(dá)到目的，真正提高執(zhí)行力，建立真正的團(tuán)隊(duì)。四、抓好員工培訓(xùn)，適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)體系化建設(shè)普遍存在的問題：不注重體系化建設(shè)；或者不結(jié)合本公司實(shí)際適時(shí)調(diào)整體系（“五六七”管理思想是大的框架，每個(gè)公司實(shí)際不同），而是照搬照套，沒有求同存異，導(dǎo)致看似建立了體系，而實(shí)際上是空架子（花架子）。體系與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)系：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的“骨”，使團(tuán)隊(duì)有力量。具體做法：讓人盡其能，使團(tuán)隊(duì)成員有價(jià)值。（一）抓好員工培訓(xùn)，提升素質(zhì)1、以榮辱感引導(dǎo)新工培訓(xùn)。興奮點(diǎn)：代表青海人的形象，肩負(fù)大通人的囑托。2、以使命感引導(dǎo)老員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。興奮點(diǎn)：重現(xiàn)黎明昔日輝煌，讓黎明人活得更有尊嚴(yán)。（二）適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，讓人盡其能根據(jù)不同時(shí)期不同的任務(wù)、目標(biāo)和存在的問題，適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，將合適的人放在合適的崗位上。舉例：青海宜化迄今已經(jīng)歷了四次不同的組織機(jī)構(gòu)：接管黎明、謙信時(shí)各自的組織機(jī)構(gòu)——工程建設(shè)期間的組織機(jī)構(gòu)——開車期間的組織機(jī)構(gòu)——電石公公司、PVC分公司組織機(jī)構(gòu)總結(jié)：通過培訓(xùn)，讓個(gè)人素質(zhì)提升；通過組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，讓人盡其能，找到自我價(jià)值，增強(qiáng)成就感。體系化就在不知不覺中逐步建立，并真正發(fā)揮作用。當(dāng)體系上的每個(gè)點(diǎn)都能盡職盡責(zé)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會無堅(jiān)不摧，無往不勝。董事長告訴我們，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，作為總經(jīng)理、部長不僅要善于謀事，更重要的是要善于謀人，要謀劃誰最合適當(dāng)部長，誰最合適與部長搭配當(dāng)副部長