護(hù)理學(xué)科發(fā)展與質(zhì)量科學(xué)管理護(hù)士崗位管理與專業(yè)人才培養(yǎng)施雁—護(hù)理管理培訓(xùn)

一、護(hù)理學(xué)科特色衛(wèi)生保健服務(wù)中的主體地位滿足人類健康需求的巨大作用必將使服務(wù)對象受益護(hù)理學(xué)科價(jià)值屬性學(xué)科屬性覆蓋范圍2010年衛(wèi)生部臨床護(hù)理專業(yè)納入“國家重點(diǎn)專業(yè)建設(shè)”項(xiàng)目2011年3月8日，成為一級學(xué)科發(fā)揮急危重癥患者救治重要作用提供連續(xù)、全程整體護(hù)理服務(wù)家庭護(hù)理、臨終關(guān)懷、老年護(hù)理等社區(qū)項(xiàng)目日漸普及。三、護(hù)理特色技術(shù)－

系列現(xiàn)代質(zhì)量管理工具成功應(yīng)用于護(hù)理質(zhì)控用于護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)圈管理（QC）¤6sigma理論¤用于護(hù)理工作流程重建失效模式（FMEA）¤用于高危影響因子篩選問題選擇問題確認(rèn)問題評估推薦解決方案決策評估解決方案護(hù)理質(zhì)量管理體系科學(xué)構(gòu)建S1Personal個(gè)人S2Financial經(jīng)濟(jì)S3Information信息S4Resource資源M1Development發(fā)展M2Leadership領(lǐng)導(dǎo)M3QualityManagement質(zhì)量管理Requirement要求ResultSupportProcess支持流程Managementprocess管理程序M4ExternalPartner外部伙伴結(jié)果CorePerformanceProcess:Diagnosis核心業(yè)務(wù)程序：診斷CorePerformanceProcess:Patientcare核心業(yè)務(wù)程序：病人照護(hù)醫(yī)療過程的質(zhì)量發(fā)展（新的醫(yī)療技術(shù)）醫(yī)療過程的質(zhì)量驗(yàn)證（新的國家標(biāo)準(zhǔn)）CorePerformanceProcess:Therapy核心業(yè)務(wù)程序：治療CorePerformanceProcess:Report核心業(yè)務(wù)程序：報(bào)告假設(shè)模型卓越護(hù)理質(zhì)量管理模式的假設(shè)2以需求出發(fā)流程管理支持系統(tǒng)管理程序追求結(jié)果315426順應(yīng)變革關(guān)注患者需求流程科學(xué)合理各方滿意結(jié)果管理可控能預(yù)期質(zhì)量要素能保障新技術(shù)的介入新政策的出臺(tái)構(gòu)建卓越護(hù)理質(zhì)量管理模式需解決的問題運(yùn)作路徑質(zhì)量控制QC質(zhì)量保證QA質(zhì)量管理基本原理質(zhì)量改進(jìn)QI內(nèi)部質(zhì)量保證：管理人員外部質(zhì)量保證：管理方案質(zhì)量管理組織體系質(zhì)量管理運(yùn)作機(jī)制護(hù)理工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)控貫穿質(zhì)量全過程控制影響因素(4M1E)改進(jìn)程序改進(jìn)內(nèi)容發(fā)現(xiàn)問題歸因分析要因確認(rèn)提出方案修訂方案形成規(guī)范加減乘除一、質(zhì)控策略（QS）

強(qiáng)化質(zhì)量管理具體要求：質(zhì)量保證(qualityassurance，QA)質(zhì)量管理組織體系質(zhì)量管理運(yùn)作機(jī)制護(hù)理工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部質(zhì)量保證：管理人員外部質(zhì)量保證：管理方案委員會(huì)制管理模式：

組長：秘書：組員：護(hù)理專業(yè)小組：聚焦重點(diǎn)與難點(diǎn)問題運(yùn)用科研方法解決制定目標(biāo)與計(jì)劃常規(guī)檢查專項(xiàng)檢查統(tǒng)計(jì)分析質(zhì)量改進(jìn)基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?？谱o(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)消毒隔離標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范護(hù)士行為護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控體系有效運(yùn)作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)質(zhì)量現(xiàn)場檢查質(zhì)量信息反饋質(zhì)量提升策劃質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)過程質(zhì)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量結(jié)果質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控模式（三）形成上海市護(hù)理質(zhì)量監(jiān)控運(yùn)作模式質(zhì)量檢查查分析問題題整改措施施篩查主要要問題判斷問題題關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)流程的薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)解決問題題突破點(diǎn)點(diǎn)工作流程程改進(jìn)流程優(yōu)化化流程再造造約束機(jī)制制強(qiáng)化科學(xué)性可行性有效性持續(xù)性整改落實(shí)實(shí)效果評價(jià)價(jià)每天重癥癥質(zhì)量檢檢查每周常規(guī)規(guī)質(zhì)量檢檢查毎月綜合合質(zhì)量檢檢查毎季專項(xiàng)項(xiàng)質(zhì)量檢檢查每年結(jié)果果質(zhì)量檢檢查國內(nèi)內(nèi)踐踐行行實(shí)實(shí)例例護(hù)士士長長質(zhì)質(zhì)量量控控制制流流程程護(hù)理理高高危危監(jiān)監(jiān)控控子子系系統(tǒng)統(tǒng)：國內(nèi)內(nèi)踐踐行行實(shí)實(shí)例例重危危病病人人質(zhì)質(zhì)量量控控制制流流程程國內(nèi)內(nèi)踐踐行行實(shí)實(shí)例例eg.危重重癥癥病病人人目的意義及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)即即將將惡惡化化的的病病人人，，如如MEWS≥4或病病人人情情況況惡惡化化后后增加加護(hù)護(hù)士士巡巡視視或或者者觀觀察察次次數(shù)數(shù)，，強(qiáng)強(qiáng)化化照照顧顧質(zhì)質(zhì)量量為更更進(jìn)進(jìn)一一步步的的治治療療提提供供依依據(jù)據(jù)減少少住住院院時(shí)時(shí)間間加強(qiáng)強(qiáng)醫(yī)醫(yī)護(hù)護(hù)人人員員溝溝通通，，提提升升照照顧顧病病人人的的效效率率分?jǐn)?shù)處理時(shí)間4或5值班醫(yī)生需評估病人狀況，按需處理30min內(nèi)≥6由部門內(nèi)較有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生做初步評估必要時(shí)咨詢其他臨床部門15min內(nèi)當(dāng)預(yù)預(yù)警警分分?jǐn)?shù)數(shù)≥≥4境外外踐踐行行實(shí)實(shí)例例臨床床交交班班系系統(tǒng)統(tǒng)：：溝通通工工具具SBAR為危危重重及及病病情情不不穩(wěn)穩(wěn)定定的的病病人人成成立立有有組組織織及及全全面面的的跨部部門門臨臨床床交交接接系系統(tǒng)統(tǒng)S情況SituationB背景BackgroundA評估AssessmentR建議Recommendation描述當(dāng)前的情景提供一個(gè)簡要的背景采用最佳判斷要求采取行動(dòng)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)(qualityimprove，QI)以問問題題為為路路徑徑實(shí)實(shí)施施護(hù)護(hù)理理質(zhì)質(zhì)量量持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題歸因因分分析析要因因確確認(rèn)認(rèn)提出出方方案案修訂訂方方案案形成成規(guī)規(guī)范范頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴集群群體體智智慧慧因果果關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)行科科學(xué)學(xué)確確認(rèn)認(rèn)循詢詢證證據(jù)據(jù)重應(yīng)應(yīng)用用效效果果質(zhì)量量管管理理工工具具在在護(hù)理理質(zhì)質(zhì)量量管管理理中中的的應(yīng)應(yīng)用用上海海市市護(hù)護(hù)理理質(zhì)質(zhì)控控中中心心施施雁雁2013年9月18檢查查表表排列列圖圖散布布圖圖因果果圖圖分層層法法直方方圖圖控制制圖圖七種質(zhì)量管理工具開展QCC關(guān)鍵四大步驟確立立改改進(jìn)進(jìn)主主題題分析析主主要要原原因因擬定定改改進(jìn)進(jìn)措措施施分析析改改進(jìn)進(jìn)效效果果找問問題題找主主要要問問題題描述述主主題題（三三要要素素）編流流程程羅列列原原因因找出出主主要要原原因因海選選改改進(jìn)進(jìn)措措施施選擇擇有有效效措措施施編制制落落實(shí)實(shí)計(jì)計(jì)劃劃現(xiàn)狀狀調(diào)調(diào)查查改進(jìn)進(jìn)前前后后對對比比有形形無無形形成成果果分析析攻克克三三大大難難點(diǎn)點(diǎn)1）目目標(biāo)標(biāo)值值計(jì)計(jì)算算2）累累計(jì)計(jì)百百分分比比計(jì)計(jì)算算3）改改進(jìn)進(jìn)前前后后數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)排列列圖圖散布布圖圖因果果圖圖分層層法法4、要要點(diǎn)點(diǎn)：：對需需調(diào)調(diào)查查的的事事件件或或情情況況，，明確確項(xiàng)項(xiàng)目目名名稱稱；確定定資資料料收集集人人、、時(shí)時(shí)間間、、場場所所、、范范圍圍；資料料匯總總統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)5、檢檢查查表表種種類類：：收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)用用檢檢查查表表.調(diào)查查異異常常原原因因用用檢檢查查表表.點(diǎn)檢檢用用檢檢查查表表繪繪制制檢檢查查表表.1、累累積積線線定定義義：：是以以一一項(xiàng)項(xiàng)或或多多個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目的的累累積積百百分分比比用用圖圖表表表表示示。。2、繪繪制制有有累累積積線線的的柏柏拉拉圖圖：步驟驟一一：：繪繪畫畫橫橫軸軸、、縱縱軸軸及及條條柱柱：：在在y軸上上的的單單位位數(shù)數(shù)目目一一定定要要相相等等于于所所有有類類別別項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù)目目的的總總和和。。在在圖圖的的右右方方繪繪上上縱縱軸軸，，分分成成相相等等分分距距作作為為百百分分率率。。0%在最最底底，，100%在頂頂端端，，對對應(yīng)應(yīng)于于y軸上上的的單單位位數(shù)數(shù)目目（（壞壞品品總總和和數(shù)數(shù))。步驟驟二二：：繪繪畫畫累累積積線線的的第第一一部部份份：：從從x軸和和y軸相相交交是是為為零零點(diǎn)點(diǎn)開開始始繪繪畫畫累累積積線線，，把把零零點(diǎn)點(diǎn)與與第第一一條條條條柱柱的的右右上上角角連連起起來來。。步驟驟三三：：把把線線延延展展列列第第二二條條條條柱柱：：延延伸伸第第二二條條條條柱柱與與對對應(yīng)應(yīng)的的累累百百分分比比線線相相交交延延長長累累積積線線至至相相交交點(diǎn)點(diǎn)步驟驟四四：：完完成成累累積積線線。。重重復(fù)復(fù)第第三三個(gè)個(gè)步步驟驟，，直直至至各各項(xiàng)項(xiàng)完完成成為為止止。。排列圖用EXCEL2003插入圖表選擇自定義義類型圖表類型選選擇雙軸向向-柱狀YXYXYXYX0000強(qiáng)正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱正相關(guān)弱負(fù)相關(guān)散布圖示例：1、定義：俗俗稱魚骨圖圖或石川圖圖，是分析析特性結(jié)果果與原因之之間關(guān)系的的圖表2、作圖要點(diǎn)點(diǎn)明確需要分分析的質(zhì)量量問題或確確定需要解解決的質(zhì)量量特性；；召集同該質(zhì)質(zhì)量問題有有關(guān)的人員員展開頭腦腦風(fēng)暴。向右畫一條條帶箭頭的的主干線將將質(zhì)量問題題寫在圖的的右邊，一一般按5M1E分類，然后后圍繞各大大原因逐級級分析展開開到能采取取措施為止止。；記錄有關(guān)事事項(xiàng)；3、常見問題題確定的質(zhì)量量問題或質(zhì)質(zhì)量特性籠籠統(tǒng)不具體體，針對性性不強(qiáng)；原因分析展展開不充分分，只是依依靠少數(shù)人人“閉門造車”畫法不規(guī)范范排列圖散布圖因果圖分層法排列圖散布圖因果圖分層法1、定義：控控制圖是用用于分析和和控制過程程質(zhì)量的一一種方法。。2、繪制：控控制圖是一一種帶有控控制界限的的反映過程程質(zhì)量的記記錄圖形，，圖的縱軸軸代表產(chǎn)品品質(zhì)量特性性值(或由由質(zhì)量特性性值獲得的的某種統(tǒng)計(jì)計(jì)量)；橫橫軸代表按按時(shí)間順序序(自左至至右)抽取取的各個(gè)樣樣本號；圖圖內(nèi)有中心心線(記為為CL)、上控制界限限(記為UCL)和下控制界界限(記為為LCL)三條線。UCLLCLCL用甘特圖活活動(dòng)計(jì)劃如果未按期期實(shí)施，應(yīng)應(yīng)注明原因因滿意一維屬性魅力屬性必備屬性服務(wù)質(zhì)量好好服務(wù)質(zhì)量差差不滿意KANO模型圖1差距:病人期望的的服務(wù)質(zhì)量量與醫(yī)院管管理層對病病人服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的期望望之間的差差距2差距:醫(yī)院管理層層對病人服服務(wù)質(zhì)量的的期望與本本研究所界界定的服務(wù)務(wù)內(nèi)容之間間的差距3差距:本研究所界界定的服務(wù)務(wù)內(nèi)容與護(hù)護(hù)理人員服服務(wù)傳遞給給病人之間間的差距4差距:本研究所界界定的服務(wù)務(wù)內(nèi)容與病病人的外部部溝通之間間的差距5差距:病人感知的的護(hù)理服務(wù)務(wù)與病人期期望的護(hù)理理服務(wù)之間間的差距護(hù)理服務(wù)質(zhì)質(zhì)量評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（5差距模型的的建立）口碑傳播個(gè)人需求過去經(jīng)驗(yàn)預(yù)期服務(wù)認(rèn)知服務(wù)服務(wù)傳遞過程認(rèn)知轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)質(zhì)量規(guī)范管理者認(rèn)知的患者期望與患者的外部溝通差距1

差距3服務(wù)者差距2病人差距5差距4圖示：服務(wù)務(wù)的五差距距模型服務(wù)質(zhì)量工工具（5差距模型)）病人安全管管理工具屏障分析技術(shù)——在評估安全全措施有效效中的應(yīng)用用應(yīng)用原理解解析人的行為是是容易出錯(cuò)錯(cuò)的；屏障是用來來保護(hù)目標(biāo)標(biāo)免受傷害害的措施，，有物理和和管理屏障障兩種；屏障分析旨旨在辨識出出缺少、或或失效的屏屏障及其因因果關(guān)系；；建立出成功功的屏障和和阻止問題題再出現(xiàn)導(dǎo)導(dǎo)致更嚴(yán)重重后果的屏屏障。病人安全管管理工具SEA和RCA——在重大護(hù)理理事件分析析中的應(yīng)用用應(yīng)用原理解解析重大事件稽稽查（significanteventaudit,SEA）所謂的“重大事件”可以是不良良的醫(yī)療/護(hù)理事件，，也可以是是優(yōu)良的醫(yī)醫(yī)療/護(hù)理事件，，從反面中中吸取教訓(xùn)訓(xùn)，從正面面中學(xué)習(xí)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?；椴榻Y(jié)果可能能存在組織織水平上的的病人安全全隱患，然然后決定是是否進(jìn)行RCA。根本原因分分析（rootcauseanalysis,RCA）針對選定的的不良事件件進(jìn)行詳盡盡的回溯性性調(diào)查，可可以幫助我我們更好地地理解不良良事件的影影響因素，，既包括促促發(fā)因素，，也包括防防御性因素素。病人安全管管理工具SEA和RCA——在重大護(hù)理理事件分析析中的應(yīng)用用SEA實(shí)施步驟確定事件收集信息舉行討論會(huì)記錄考慮和確定定將要稽查查的事件分析事件記錄細(xì)節(jié)案例討論作出決定案例復(fù)查前因后果發(fā)生過程應(yīng)急處理預(yù)控措施病人安全管管理工具失效模式和和效果分析析——在風(fēng)險(xiǎn)前瞻瞻性控制中中的應(yīng)用應(yīng)用原理解解析（FailureModeandEffectAnalysis，F(xiàn)MEA），是一種種前瞻性的的分析方法法，用來評評估系統(tǒng)和和流程中容容易發(fā)生失失效的原因因和將造成成的后果，，找出系統(tǒng)統(tǒng)和流程中中最需要改改變的環(huán)節(jié)節(jié)，以預(yù)防防失效的發(fā)發(fā)生，其實(shí)實(shí)是對固定定流程性操操作中可能能出現(xiàn)的問問題的猜測測。Step1制定主題Step2組成團(tuán)隊(duì)Step3劃出流程Step4執(zhí)行分析Step5確定計(jì)劃和和評估效果果HFMEA表格WorksheetforProcessStepHFMEAStep4–

危害分析HFMEAStep5–

措施和結(jié)果失效模式評量決策樹分析控制計(jì)劃工作流程潛在失效模式潛在失效原因潛在失效結(jié)果措施類型(控制，減輕或消除）措施測量結(jié)果方法嚴(yán)重度失效幾率危機(jī)值評量量單一弱點(diǎn)?現(xiàn)有控制?可偵測?行動(dòng)?上級同意負(fù)責(zé)人卓越護(hù)理質(zhì)質(zhì)量管理的的未來展望望院企合作醫(yī)護(hù)合作國際合作本土結(jié)合企業(yè)管理理理論工程技術(shù)方方法多學(xué)科合作作（MDT）國內(nèi)政策法法規(guī)國內(nèi)現(xiàn)實(shí)背背景成果借鑒：：標(biāo)準(zhǔn)、指南南、量表護(hù)理管理護(hù)理器材內(nèi)科慢病追蹤隨訪123465糖尿病1心血管疾病2腦梗塞3慢性腎衰4慢阻肺5消化道腫瘤6病種方法建立慢病隨訪檔案實(shí)施慢病常規(guī)隨訪研制慢病隨訪軟件提高病人生活質(zhì)量；提高病人滿意度忠誠度減少病人的返院率；延緩慢病并發(fā)癥的發(fā)生減少病人醫(yī)療費(fèi)用；探索慢病發(fā)生發(fā)展規(guī)律預(yù)期成效醫(yī)院社區(qū)病人臨床護(hù)理專家高級專科護(hù)士社區(qū)護(hù)士護(hù)理門診護(hù)理義診健康教育社區(qū)培訓(xùn)智力支撐技術(shù)支撐幫扶培訓(xùn)健康檔案“主動(dòng)”護(hù)理熱線主動(dòng)被動(dòng)①②①間接服務(wù)務(wù)②直接服務(wù)務(wù)醫(yī)院-社區(qū)優(yōu)質(zhì)護(hù)護(hù)理聯(lián)動(dòng)管管理模式運(yùn)作機(jī)制成立網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)組建專業(yè)協(xié)作小組糖尿病專業(yè)業(yè)協(xié)作小組組腸外營養(yǎng)專專業(yè)協(xié)作小小組冠心病專業(yè)業(yè)協(xié)作小組組PICC維護(hù)專業(yè)協(xié)協(xié)作小組……管理模式評價(jià)體系政府投入指指標(biāo)病人結(jié)果指指標(biāo)社區(qū)服務(wù)能能力……優(yōu)質(zhì)護(hù)理深深化二、優(yōu)質(zhì)服服務(wù)路徑延延伸“快速康復(fù)外外科多學(xué)科科合作模式式”項(xiàng)目匯報(bào)手術(shù)創(chuàng)傷應(yīng)應(yīng)激反應(yīng)損傷細(xì)胞釋釋放細(xì)胞因因子IL-6、、IL-1β、TNF-a手術(shù)（焦慮慮、疼痛））傳入神經(jīng)經(jīng)發(fā)送信號號血液動(dòng)力學(xué)學(xué)：腎上腺腺素分泌，，機(jī)體高凝凝狀態(tài)代謝：氮損損失，高血血糖、代謝謝率增加免疫：免疫疫抑制、淋淋巴細(xì)胞減減少、感染染增加參與文獻(xiàn)：汪健.手術(shù)創(chuàng)傷后后炎性細(xì)胞胞因子和細(xì)細(xì)胞反應(yīng)的的臨床和基基礎(chǔ)研究[D].蘇州大學(xué)快速康復(fù)理理論目標(biāo)：：控制創(chuàng)傷傷應(yīng)激反應(yīng)應(yīng)多學(xué)科聯(lián)合合控制圍手手術(shù)期的創(chuàng)創(chuàng)傷應(yīng)激反反應(yīng)，采用用快速康復(fù)復(fù)理念改進(jìn)進(jìn)流程，促促進(jìn)外科手手術(shù)患者快快速康復(fù)；；超前止痛營養(yǎng)支持康復(fù)鍛煉關(guān)節(jié)疾病股骨骨折骨盆腫瘤脊柱微創(chuàng)骨科術(shù)后快速康康復(fù)減少病人住院天數(shù)；降低醫(yī)院感染率減少并發(fā)癥發(fā)生率；減少醫(yī)療總費(fèi)用保護(hù)病人器官功能；促進(jìn)其快速康復(fù)預(yù)期成效3月25日，與ACU健康科學(xué)部部主任MichelleCampbell教授簽署CVD?？谱o(hù)士培培訓(xùn)項(xiàng)目，并接收了了ACU客座教授的的聘書。CVD?？谱o(hù)士碩碩士的核心心課程；學(xué)員可獲得得四門碩士士課程的全全部學(xué)分；；10年內(nèi)內(nèi)完完成成其其他他八八門門課課程程后后，，將將授授予予護(hù)護(hù)理理碩碩士士學(xué)學(xué)位位；；我院院教師師有權(quán)權(quán)參與與四四門門核核心心課課程程教學(xué)學(xué)過過程程，，并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)主主講講其其中中一一門門課課程程合作作踐踐行行實(shí)實(shí)例例卓越護(hù)理質(zhì)量管理促進(jìn)護(hù)理學(xué)科發(fā)展澳大利亞天主教大學(xué)（2013.3）施雁主任受聘ACU客座教授同濟(jì)大學(xué)附屬第十人民醫(yī)院（2013.5）聘ACUMaryCourtney任客座教授聘任內(nèi)容：負(fù)責(zé)護(hù)理學(xué)科人才海外培養(yǎng)負(fù)責(zé)責(zé)護(hù)護(hù)理理課課題題共共研研博博士士聯(lián)聯(lián)合合培培養(yǎng)養(yǎng)具體體內(nèi)內(nèi)容容：：按照照科科學(xué)學(xué)管管理理、、按按需需設(shè)設(shè)崗崗、、保保障障患患者者安安全全和和臨臨床床護(hù)護(hù)理理質(zhì)質(zhì)量量的的原原則則合合理理設(shè)設(shè)置置護(hù)護(hù)理理崗崗位位，，明明確確崗崗位位職職責(zé)責(zé)和和任任職職條條件件，，建建立立崗崗位位責(zé)責(zé)任任制制度度，，提提高高管管理理效效率率。。根根據(jù)據(jù)崗崗位位職職責(zé)責(zé)，，結(jié)結(jié)合合工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、工工作作任任務(wù)務(wù)、、責(zé)責(zé)任任輕輕重重和和技技術(shù)術(shù)難難度度等等要要素素，，明明確確崗崗位位所所需需護(hù)護(hù)士士的的任任職職條條件件。。2012年《衛(wèi)生生部部關(guān)關(guān)于于實(shí)實(shí)施施醫(yī)醫(yī)院院護(hù)護(hù)士士崗崗位位管管理理的的指指導(dǎo)導(dǎo)意意見見》要求求科學(xué)學(xué)設(shè)設(shè)置置護(hù)護(hù)理理崗崗位位良性性示示范范建議議主要要問問題題崗位位分分析析（崗崗位位數(shù)數(shù)目目有有多多少少？？））配置置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（每每個(gè)個(gè)崗崗位位需需要要多多少少護(hù)護(hù)士士？？））崗位位測測評評（什什么么樣樣的的崗崗位位需需要要什什么么樣樣的的護(hù)護(hù)士士？？））崗位位條條件件工作作職職責(zé)責(zé)工作作流流程程崗位位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1.梳理理臨臨床床崗崗位位目目錄錄2.編制制臨臨床床崗崗位位說說明明書書打破破身身份份約約束束，，合合理理配配置置崗崗位位額額度度和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)達(dá)達(dá)到到人人崗崗匹匹配配的的目目標(biāo)標(biāo)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)““位位””、、““責(zé)責(zé)””、、““權(quán)權(quán)””相相匹匹配配的的人人力力資資源源管管理理模模式式2.任職職條條件件不不明明確確1.崗位位設(shè)設(shè)置置不不科科學(xué)學(xué)廣泛泛調(diào)調(diào)研研，，科科學(xué)學(xué)論論證證內(nèi)容全面面、、精精簡簡、、統(tǒng)統(tǒng)一一3.崗位職責(zé)責(zé)不明晰晰方法形式具體內(nèi)容容：按照護(hù)理理崗位的的職責(zé)要要求合理理配置護(hù)護(hù)士，不不同崗位位的護(hù)士士數(shù)量和和能力素素質(zhì)應(yīng)當(dāng)當(dāng)滿足工工作需要要，特別別是臨床床護(hù)理崗崗位要結(jié)結(jié)合崗位位的工作作量、技技術(shù)難度度、專業(yè)業(yè)要求和和工作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)等，，合理配置置、動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)整，以保障障護(hù)理質(zhì)質(zhì)量和患患者安全全。1.無法動(dòng)態(tài)態(tài)監(jiān)測人人力配置置比例2.缺乏整體體人力動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)配配系統(tǒng)3.人力向非非直接服服務(wù)崗位位轉(zhuǎn)移高學(xué)歷護(hù)護(hù)士脫離離臨床（（行政、、管理））高年資護(hù)護(hù)士脫離離一線（（供應(yīng)室室、門診診）2012年《衛(wèi)生部關(guān)關(guān)于實(shí)施施醫(yī)院護(hù)護(hù)士崗位位管理的的指導(dǎo)意意見》要求合理配置置護(hù)士數(shù)數(shù)量主要問題題護(hù)理部層層面：護(hù)理人力資源管理固化

，人力配置與崗位要求不匹配科室層面面：1.護(hù)士長排排班不科科學(xué)，忙忙閑不均均2.人情關(guān)系系，厚此此薄彼3.排班周期期過短4.沒有兼顧顧護(hù)士意意愿指標(biāo)說明2.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)度-20%1.工作量點(diǎn)數(shù)3.質(zhì)量滿意率4.人均收益率病區(qū)層面-臨床護(hù)理單元技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)度分型型依據(jù)全體護(hù)士士長提議議項(xiàng)目考考核指標(biāo)標(biāo)匯總考核核項(xiàng)目總總結(jié)十大大指標(biāo)護(hù)士長層層面分類咨詢詢醫(yī)務(wù)處長長層面分類咨詢詢追溯2年十大指指標(biāo)統(tǒng)計(jì)匯總總護(hù)理單元元技術(shù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)度分分型Ⅰ類（20點(diǎn)）、Ⅱa類（15點(diǎn)）、Ⅱb類（12點(diǎn)）、Ⅲ類（10點(diǎn)）計(jì)算方法病區(qū)層面-臨床護(hù)理單元假設(shè)總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)為10000點(diǎn)四維度具具體計(jì)算算方法如如下：①工作量量點(diǎn)數(shù)：：占總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)30%每工作量量點(diǎn)數(shù)分分值=3000/ε病區(qū)64點(diǎn)工作量量點(diǎn)數(shù)②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)度點(diǎn)數(shù)數(shù)：占總總點(diǎn)數(shù)20%每技術(shù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)度點(diǎn)點(diǎn)數(shù)分值值=2000/εε病區(qū)技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)度度點(diǎn)數(shù)③質(zhì)量滿意意率點(diǎn)數(shù)數(shù)：占總總點(diǎn)數(shù)30%每質(zhì)量滿滿意率點(diǎn)點(diǎn)數(shù)分值值=3000/εε病區(qū)質(zhì)量量滿意度度分值④人均收益益率點(diǎn)數(shù)數(shù)：占總總點(diǎn)數(shù)20%每人均收收益率點(diǎn)點(diǎn)數(shù)分值值=2000/εε病區(qū)人人均收收益率率分值值根據(jù)各各部門門風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度度定，，為固固定數(shù)數(shù)護(hù)士長長1.4總責(zé)任任護(hù)士士1