有關(guān)KPI的探討有關(guān)KPI的探討KPI:KeyPerformanceIndicator重要績效指標(biāo)在計(jì)畫中都有各種有形、無形效益。但這些效益是否有落實(shí)？如何能落實(shí)？需要一些衡量的方式有多家廠商將「效益」和「KPI」分列，而兩者又互不相關(guān)，就是對(duì)KPI的誤解KPI:KeyPerformanceIndicatorKPI的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為例：考試影響教學(xué)訂定了正確的KPI，計(jì)畫就成功了一半PI和KPI的差別？學(xué)生各學(xué)期成績：PI大學(xué)入學(xué)考試成績：KPIKPI是對(duì)管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計(jì)畫產(chǎn)生什麼改變，和KPI的定義有極高的關(guān)係KPI的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計(jì)、彙整而得到並非「感受」或「感覺」KPI應(yīng)該和該計(jì)畫目標(biāo)有直接和強(qiáng)烈的相關(guān)例：某計(jì)畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進(jìn)而使存貨周轉(zhuǎn)增加；同時(shí)使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉(zhuǎn)缺貨率「營業(yè)額」受到其他周邊條件的影響太大，和計(jì)畫的直接關(guān)連不大，不適合當(dāng)作KPIKPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過程，如訂貨受理時(shí)間等當(dāng)成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時(shí)間縮短，加上搭配的流程調(diào)整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時(shí)間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關(guān)end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過程，如訂貨受傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運(yùn)清單去程檢附清單傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運(yùn)清單去程檢附清單傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程平行作業(yè)倉庫DockADockBDockCDockD電傳載運(yùn)清單去程揀貨上貨回程平行作業(yè)倉庫DockDockDockDock電傳載運(yùn)清單去程循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時(shí)進(jìn)行揀貨、上貨績效因自動(dòng)化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程資訊傳遞循序作業(yè)平行作業(yè)績效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程績效比較2循序作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋揀貨時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間平行作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間貨車、司機(jī)使用率的改進(jìn)績效來源：資訊傳遞＋作業(yè)流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會(huì)大幅影響績效資訊傳遞可以是PI而非KPI績效比較2循序作業(yè)時(shí)間KPI的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）指標(biāo)必須和BPR目標(biāo)相配合開始時(shí)進(jìn)行評(píng)估並設(shè)定未來目標(biāo)（避免陳義過高）計(jì)畫進(jìn)行期間、結(jié)束後，定期衡量針對(duì)達(dá)成狀況加以檢討KPI的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）KPI重點(diǎn)開燈後，燈亮了沒？運(yùn)貨的週期是否縮短？不是衡量開關(guān)好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時(shí)間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽?。PI重點(diǎn)開燈後，燈亮了沒？選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)不同，例如Timetomarket、工程設(shè)變的時(shí)間Timetovolume庫存周轉(zhuǎn)缺貨頻率品質(zhì)訂單錯(cuò)誤、修正頻率和提供給顧客的價(jià)值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細(xì)（檢貨時(shí)間）、太粗（營業(yè)額）選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)不同，例如KPI的定義KPI需定義清楚計(jì)算基準(zhǔn)計(jì)算方式資料來源例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨KPI的定義KPI需定義清楚追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則定期衡量指標(biāo)檢討KPI的達(dá)成依照檢討的結(jié)果來修訂程序追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則KPI範(fàn)例討論以下為真實(shí)案例計(jì)畫標(biāo)的：銷售通路的供應(yīng)鏈有哪些值得改進(jìn)之處？KPI範(fàn)例討論以下為真實(shí)案例案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益案例二：提案廠商體系廠商案例二：提案廠商體系廠商案例三：關(guān)鍵衡量指標(biāo)說明(量化)改善項(xiàng)目計(jì)劃前計(jì)劃後節(jié)省人力1.Pos資料傳輸改善561分鐘60分鐘節(jié)省501分鐘2.Pos營收自動(dòng)分錄2300分鐘340分鐘節(jié)省1960分鐘3.應(yīng)收信用卡沖帳作業(yè)663分鐘204分鐘節(jié)省459分鐘4.應(yīng)付票據(jù)入帳作葉1050分鐘350分鐘節(jié)省700分鐘5.媒體申報(bào)作業(yè)1890分鐘180分鐘節(jié)省1710分鐘6.固定資產(chǎn)折舊攤提作業(yè)1116分鐘180分鐘節(jié)省936分鐘7.股東股票資料異動(dòng)作業(yè)50分鐘/筆5分鐘/筆節(jié)省45分鐘/筆8.連鎖店?duì)I業(yè)報(bào)表產(chǎn)出108分鐘/份10分鐘/份節(jié)省98分鐘/份9.預(yù)算及實(shí)績差異分析2040分鐘210分鐘節(jié)省1830分鐘10營運(yùn)報(bào)告數(shù)據(jù)資料2040分鐘210分鐘節(jié)省1830分鐘11.系統(tǒng)切換重開機(jī)3000分鐘0節(jié)省3000分鐘合計(jì)14257=238小時(shí)1689分鐘=28小時(shí)節(jié)省210小時(shí)(約2人力)案例三：關(guān)鍵衡量指標(biāo)說明(量化)改善項(xiàng)目計(jì)劃前計(jì)劃後節(jié)省人力演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！有關(guān)KPI的探討有關(guān)KPI的探討KPI:KeyPerformanceIndicator重要績效指標(biāo)在計(jì)畫中都有各種有形、無形效益。但這些效益是否有落實(shí)？如何能落實(shí)？需要一些衡量的方式有多家廠商將「效益」和「KPI」分列，而兩者又互不相關(guān)，就是對(duì)KPI的誤解KPI:KeyPerformanceIndicatorKPI的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為例：考試影響教學(xué)訂定了正確的KPI，計(jì)畫就成功了一半PI和KPI的差別？學(xué)生各學(xué)期成績：PI大學(xué)入學(xué)考試成績：KPIKPI是對(duì)管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到計(jì)畫產(chǎn)生什麼改變，和KPI的定義有極高的關(guān)係KPI的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計(jì)、彙整而得到並非「感受」或「感覺」KPI應(yīng)該和該計(jì)畫目標(biāo)有直接和強(qiáng)烈的相關(guān)例：某計(jì)畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進(jìn)而使存貨周轉(zhuǎn)增加；同時(shí)使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉(zhuǎn)缺貨率「營業(yè)額」受到其他周邊條件的影響太大，和計(jì)畫的直接關(guān)連不大，不適合當(dāng)作KPIKPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過程，如訂貨受理時(shí)間等當(dāng)成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時(shí)間縮短，加上搭配的流程調(diào)整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時(shí)間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關(guān)end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過程，如訂貨受傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運(yùn)清單去程檢附清單傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫交付載運(yùn)清單去程檢附清單傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉庫揀貨、上貨回程平行作業(yè)倉庫DockADockBDockCDockD電傳載運(yùn)清單去程揀貨上貨回程平行作業(yè)倉庫DockDockDockDock電傳載運(yùn)清單去程循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時(shí)進(jìn)行揀貨、上貨績效因自動(dòng)化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程資訊傳遞循序作業(yè)平行作業(yè)績效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程績效比較2循序作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋揀貨時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間平行作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間貨車、司機(jī)使用率的改進(jìn)績效來源：資訊傳遞＋作業(yè)流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會(huì)大幅影響績效資訊傳遞可以是PI而非KPI績效比較2循序作業(yè)時(shí)間KPI的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）指標(biāo)必須和BPR目標(biāo)相配合開始時(shí)進(jìn)行評(píng)估並設(shè)定未來目標(biāo)（避免陳義過高）計(jì)畫進(jìn)行期間、結(jié)束後，定期衡量針對(duì)達(dá)成狀況加以檢討KPI的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）KPI重點(diǎn)開燈後，燈亮了沒？運(yùn)貨的週期是否縮短？不是衡量開關(guān)好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時(shí)間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！KPI重點(diǎn)開燈後，燈亮了沒？選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)不同，例如Timetomarket、工程設(shè)變的時(shí)間Timetovolume庫存周轉(zhuǎn)缺貨頻率品質(zhì)訂單錯(cuò)誤、修正頻率和提供給顧客的價(jià)值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細(xì)（檢貨時(shí)間）、太粗（營業(yè)額）選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)不同，例如KPI的定義KPI需定義清楚計(jì)算基準(zhǔn)計(jì)算方式資料來源例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨KPI的定義KPI需定義清楚追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則定期衡量指標(biāo)檢討KPI的達(dá)成依照檢討的結(jié)果來修訂程序追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則KPI範(fàn)例討論以下為真實(shí)案例計(jì)畫標(biāo)的：銷售通路的供應(yīng)鏈有哪些值得改進(jìn)之處？KPI範(fàn)例討論以下為真實(shí)案例案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益案例一：預(yù)期可獲得之成果及效益案例二：提案廠商體系廠商案例二：提案廠商體系廠商案例三：關(guān)鍵衡量指標(biāo)說明(量化)改善項(xiàng)目計(jì)劃前計(jì)劃後節(jié)省人力1.Pos資料傳輸改善561分鐘60分鐘節(jié)省501分鐘2.Pos營收自動(dòng)分錄2300分鐘340分鐘節(jié)省1960分鐘3.應(yīng)收信用卡沖帳作業(yè)663分鐘204分鐘節(jié)省459分鐘4.應(yīng)付票據(jù)入帳作葉1050分鐘350分鐘節(jié)省700分鐘5.媒體申報(bào)作業(yè)1890分鐘180分鐘節(jié)省1710分鐘6.固定資產(chǎn)折舊攤提作業(yè)1116分鐘180分鐘節(jié)省936分鐘7.股東股票資料異動(dòng)作業(yè)50分鐘/筆5分鐘/筆節(jié)省45分鐘/