第一節(jié)計(jì)劃工作概述第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟第四節(jié)目標(biāo)管理第五節(jié)計(jì)劃工作的技術(shù)和方法第五章計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃工作概述第五章計(jì)劃工作一、計(jì)劃工作的定義二、計(jì)劃工作的內(nèi)容三、計(jì)劃工作的特征四、計(jì)劃工作的作用(意義)五、關(guān)于計(jì)劃的典型誤解六、計(jì)劃的權(quán)變因素第一節(jié)計(jì)劃工作概述一、計(jì)劃工作的定義第一節(jié)計(jì)劃工作概述計(jì)劃是指用文字、圖形等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。廣義的計(jì)劃工作：制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。狹義的計(jì)劃工作：即制定計(jì)劃，就是管理者為組織甄別和選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及行動(dòng)方案的過(guò)程。一、計(jì)劃工作的涵義計(jì)劃是指用文字、圖形等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和計(jì)劃的內(nèi)容常用“5W1H”或“5W2H”來(lái)表示：Why—為什么要做？What—做什么？Who—誰(shuí)去做？When—何時(shí)做？Where—何地做？How—如何做？How

much—多少成本？二、計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容常用“5W1H”或“5W2H”來(lái)表示：二、計(jì)劃的內(nèi)1.首位性2.預(yù)見(jiàn)性3.經(jīng)濟(jì)性或效率性4.創(chuàng)新性5.約束性三、計(jì)劃工作的特征1.首位性三、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃是管理活動(dòng)的依據(jù)2.計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效率的方法3.計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段4.計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)四、計(jì)劃工作的作用（意義）1.計(jì)劃是管理活動(dòng)的依據(jù)四、計(jì)劃工作的作用（意義）1.計(jì)劃是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的設(shè)想，因此，制定計(jì)劃是高層管理的職責(zé)，與中、基層管理者無(wú)關(guān)；2.再好的計(jì)劃也趕不上變化，因此，制定計(jì)劃沒(méi)有意義；3.制定計(jì)劃是計(jì)劃部門(mén)的事情，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)；4.計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性；5.計(jì)劃可以消除變化或風(fēng)險(xiǎn)。五、關(guān)于計(jì)劃的典型誤解1.計(jì)劃是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的設(shè)想，因此，制定計(jì)劃是高層管理的1.在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者是更重要還是更不重要？為什么？2.如果計(jì)劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計(jì)劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？3.最高管理者的計(jì)劃工作與第一線管理者的計(jì)劃有何區(qū)別？思考題1.在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者是更重要還是更不重要？為什么？思一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類二、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類1三、按計(jì)劃內(nèi)容的清晰程度分類四、按計(jì)劃期限分類五、按計(jì)劃制定的層次分類六、按計(jì)劃對(duì)象不同分類第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則預(yù)算一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則預(yù)算彼得?德魯克說(shuō)：……企業(yè)宗旨或使命的唯一定義是‘創(chuàng)造顧客’。宗旨或使命是社會(huì)賦予組織的基本職能，是對(duì)組織現(xiàn)在和將來(lái)所從事的事業(yè)的描述，規(guī)定了組織的目的并回答了下述問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”“我們的業(yè)務(wù)將來(lái)是什么？”（一）組織（或企業(yè)）的宗旨彼得?德魯克說(shuō)：……企業(yè)宗旨或使命的唯一定義是‘創(chuàng)造顧客’。尊重個(gè)人。我們希望在世界上的所有IBM公司中，給予顧客最好的服務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。IBM的經(jīng)營(yíng)理念尊重個(gè)人。IBM的經(jīng)營(yíng)理念天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)；無(wú)形勝有形。質(zhì)量重于利潤(rùn)（80年代末90年代初）；服務(wù)重于利潤(rùn)（90年代-）。用戶就是我們的衣食父母；用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾的經(jīng)營(yíng)理念天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)；無(wú)形勝有形。海爾的經(jīng)營(yíng)理念西方鐵路公司（美國(guó)）在30-40年代將自己的使命定義為“鐵路運(yùn)輸服務(wù)”，而南方鐵路公司確定的使命是“運(yùn)輸服務(wù)”。R?湯塞德把艾維斯汽車(chē)租賃公司的使命定義為：“我們希望成為汽車(chē)租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。”湯姆?莫納漢把多米諾比薩餅公司的使命定義為“送貨事業(yè)”。企業(yè)使命陳述舉例西方鐵路公司（美國(guó)）在30-40年代將自己的使命定義為“鐵路我們的使命是成為食品服務(wù)和招待行業(yè)的受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。我們向我們的顧客承諾，我們?cè)诟蓛簟⒁巳说沫h(huán)境里，提供質(zhì)量上乘的產(chǎn)品、真實(shí)的價(jià)值，以及他們期望的服務(wù)。我們致力于采用正確的管理實(shí)踐和有效的人際關(guān)系，同時(shí)為我們的股東提供最大的回報(bào)。弗里希酒店的使命陳述我們的使命是成為食品服務(wù)和招待行業(yè)的受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。我們向伯靈頓服飾百貨商店是一家折扣零售商，公司經(jīng)營(yíng)適合整個(gè)家庭的服裝，提供選擇廣泛、款式最新、質(zhì)量一流的品牌和設(shè)計(jì)師服裝，而且為消費(fèi)者提供天天低價(jià)，價(jià)格明顯低于其他百貨商店和專賣(mài)店。伯靈頓服飾百貨商店的使命陳述伯靈頓服飾百貨商店是一家折扣零售商，公司經(jīng)營(yíng)適合整個(gè)家庭的服某制造業(yè)公司的使命陳述：致力于世界范圍的電子部件、電器、設(shè)備和系統(tǒng)制造業(yè)務(wù)多樣化，保持增長(zhǎng)及盈利能力，向工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、政府和家庭提供這些產(chǎn)品。電話與數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的使命：為我們的用戶提供最好的整體通訊服務(wù)。企業(yè)使命陳述舉例某制造業(yè)公司的使命陳述：致力于世界范圍的電子部件、電器、設(shè)備福特汽車(chē)公司的使命：在汽車(chē)、與汽車(chē)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的行業(yè)（如航空）等領(lǐng)域里成為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，并不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業(yè)上的成功并向股東提供合理的回報(bào)。企業(yè)使命陳述舉例福特汽車(chē)公司的使命：在汽車(chē)、與汽車(chē)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的目標(biāo)是組織及其各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在未來(lái)一定時(shí)期所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。組織的使命支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)，并且組織各個(gè)時(shí)期和各部門(mén)的目標(biāo)是圍繞組織的使命來(lái)制定的。（二）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織及其各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在未來(lái)一定時(shí)期所要達(dá)到的組織的目標(biāo)體系組織整體目標(biāo)生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)銷售部門(mén)目標(biāo)研發(fā)部門(mén)目標(biāo)人力資源部門(mén)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)目標(biāo)采購(gòu)部門(mén)目標(biāo)………分廠目標(biāo)分廠目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)分廠目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織的目標(biāo)體系組織整體目標(biāo)生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)銷售部門(mén)目標(biāo)研發(fā)部門(mén)目爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問(wèn)題在于有沒(méi)有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和有沒(méi)有為此堅(jiān)持努力。成功條件：有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展工作——排除萬(wàn)難，抑制誘惑。爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。成戰(zhàn)略是組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)組織的未來(lái)愿景。使命：創(chuàng)造一個(gè)適于人類生存的社會(huì)。目標(biāo)：未來(lái)20年減少單位產(chǎn)值碳排放的40%-50%。戰(zhàn)略：核電、太陽(yáng)能、風(fēng)能、電動(dòng)汽車(chē)及其他新興產(chǎn)業(yè)等未來(lái)5-10年發(fā)展戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，政策是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織成員作出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定，提供了決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策把所要擬訂的決策限定在一定的范圍內(nèi)，以確保決策與目標(biāo)的一致性，同時(shí)政策也允許管理者有些許斟酌決定的自由。政策：鼓勵(lì)人們購(gòu)買(mǎi)新能源汽車(chē)，每臺(tái)新能源汽車(chē)補(bǔ)貼20000-40000元。（四）政策政策是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織成員作出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的助學(xué)貸款或獎(jiǎng)學(xué)金政策助學(xué)貸款政策的目標(biāo)：不使一個(gè)學(xué)生因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因失學(xué)。助學(xué)貸款政策：為所有家庭經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)子提供無(wú)息貸款和低息貸款（限制了決策的范圍）。獎(jiǎng)學(xué)金政策的目標(biāo)：營(yíng)造學(xué)校健康的學(xué)習(xí)氛圍，提高學(xué)校畢業(yè)生質(zhì)量和畢業(yè)生就業(yè)率，樹(shù)立良好的學(xué)校形象。獎(jiǎng)學(xué)金政策：每個(gè)學(xué)年對(duì)學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀或各方面表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生提供1到3萬(wàn)元的全額或部分獎(jiǎng)學(xué)金。助學(xué)貸款或獎(jiǎng)學(xué)金政策助學(xué)貸款政策的目標(biāo)：不使一個(gè)學(xué)生因?yàn)榻?jīng)濟(jì)程序：程序是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃，是對(duì)大量日常工作的處理過(guò)程及方法的提煉和規(guī)范化，規(guī)定了處理常規(guī)問(wèn)題的例行方法，詳細(xì)列出完成某些活動(dòng)的方式和步驟。一般來(lái)說(shuō)，政策都伴有說(shuō)明該政策在行動(dòng)上該如何執(zhí)行的程序方面的書(shū)面規(guī)定。（五）程序程序：程序是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃，是對(duì)大量日常工作的處理過(guò)程及①學(xué)生提出申請(qǐng)；②學(xué)校有關(guān)部門(mén)審查學(xué)生申請(qǐng)材料；③淘汰明顯的不合格者；④按照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定獎(jiǎng)學(xué)金等級(jí)；⑤發(fā)放獎(jiǎng)學(xué)金。獎(jiǎng)學(xué)金（政策）評(píng)定（執(zhí)行）的程序①學(xué)生提出申請(qǐng)；獎(jiǎng)學(xué)金（政策）評(píng)定（執(zhí)行）的程序規(guī)則是執(zhí)行程序中每一個(gè)步驟時(shí)應(yīng)遵循的原則和規(guī)章，它詳細(xì)地闡明必需的行動(dòng)或非必需的行動(dòng)，其本質(zhì)是反映了一種必需或無(wú)需采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則與指導(dǎo)行動(dòng)的程序有關(guān)，但它不規(guī)定時(shí)間順序。程序是由一系列規(guī)則構(gòu)成，但規(guī)則可以是或不是程序的組成部分。（六）規(guī)則規(guī)則是執(zhí)行程序中每一個(gè)步驟時(shí)應(yīng)遵循的原則和規(guī)章，它詳細(xì)地闡明①有曠課、遲到或違反學(xué)校紀(jì)律者不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；②課程成績(jī)至少有三門(mén)A級(jí)，任何一門(mén)課程成績(jī)?cè)u(píng)定為C級(jí)，不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；③一個(gè)學(xué)年里至少為社會(huì)提供200個(gè)小時(shí)的社區(qū)公益服務(wù)；④必須有至少2位課程師認(rèn)可。獎(jiǎng)學(xué)金政策、程序中的規(guī)則①有曠課、遲到或違反學(xué)校紀(jì)律者不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；獎(jiǎng)學(xué)金政策、程格拉斯納經(jīng)營(yíng)著自己的化妝品公司。格拉斯納是這樣向外界闡明她的公司業(yè)務(wù)：“格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的頭四位代理人中間的一個(gè)?！备窭辜{對(duì)公司職工提出要求說(shuō)，要在下一個(gè)年度使公司的銷售額達(dá)到300萬(wàn)美元。案例分析格拉斯納經(jīng)營(yíng)著自己的化妝品公司。格拉斯納是這樣向外界闡明她的格拉斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她回答說(shuō)：第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，如果在圣誕節(jié)旺季到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)采購(gòu)的話，她給那些商店在價(jià)格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠。格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對(duì)所有來(lái)購(gòu)貨的訂單都先核實(shí)信用，然后在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。公司的貨運(yùn)室管理人員被要求做到：“絕對(duì)不可以在信用部門(mén)認(rèn)可之前運(yùn)走任何貨物。”案例分析格拉斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)格拉斯納在得到所需資金的貸款后著手制定具體的計(jì)劃。她特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的五座大城市里，開(kāi)設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。因此，她巡視了十座城市，尋找最佳的落腳點(diǎn)。在選中了五座城市后，她和律師與銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，這些辦事處開(kāi)張營(yíng)業(yè)。但這個(gè)期限沒(méi)有兌現(xiàn)。當(dāng)她找律師與銷售部經(jīng)理談話的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認(rèn)為要尊重對(duì)方，計(jì)劃應(yīng)該由對(duì)方最后拍板之后，才能付諸實(shí)施。案例分析格拉斯納在得到所需資金的貸款后著手制定具體的計(jì)劃。她特別想達(dá)近年來(lái)，美國(guó)的汽車(chē)保養(yǎng)服務(wù)和潤(rùn)滑油商店的市場(chǎng)發(fā)展很快。之所以會(huì)出現(xiàn)這種需求，是因?yàn)殡S著自助加油站激增，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)模式發(fā)生了很大改變。消費(fèi)者開(kāi)始親手為自己的汽車(chē)加油，而這需要有新的機(jī)油和潤(rùn)滑油的服務(wù)與其配套。為了抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，米尼特潤(rùn)滑油公司確定了自己的戰(zhàn)略。米尼特潤(rùn)滑油公司近年來(lái)，美國(guó)的汽車(chē)保養(yǎng)服務(wù)和潤(rùn)滑油商店的市場(chǎng)發(fā)展很快。之所以米尼特服務(wù)站可以在潔凈環(huán)境下進(jìn)行機(jī)油更換、潤(rùn)滑油添加和車(chē)內(nèi)清潔。服務(wù)站的建筑漆成白色，外形簡(jiǎn)潔明快，非常干凈。為了方便顧客、進(jìn)行快速服務(wù)，服務(wù)站允許三輛汽車(chē)并排駛?cè)?。在這里，顧客由銷售代表負(fù)責(zé)接待。接待員記錄顧客的要求，這些要求一般包括：油液檢查（機(jī)油、水、剎車(chē)油、傳動(dòng)油、差速器油）和添加所需的潤(rùn)滑油，以及更換空氣和機(jī)油過(guò)濾器。穿著整潔的服務(wù)人員馬上開(kāi)始行動(dòng)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小組有三個(gè)工人：一個(gè)負(fù)責(zé)檢查機(jī)蓋底下的油液高度；另一個(gè)專管車(chē)內(nèi)吸塵和清潔車(chē)窗；米尼特潤(rùn)滑油公司米尼特服務(wù)站可以在潔凈環(huán)境下進(jìn)行機(jī)油更換、潤(rùn)滑油添加和車(chē)內(nèi)清第三個(gè)人則在車(chē)庫(kù)檢修坑里更換過(guò)濾器、排干機(jī)油、檢查差速和傳動(dòng)系統(tǒng)，并在必要的時(shí)候加上潤(rùn)滑油。精確的分工和良好的訓(xùn)練，使得汽車(chē)從駛?cè)胫钡今偝龇?wù)站的整個(gè)處理過(guò)程不會(huì)超過(guò)10分鐘。該服務(wù)站的理念就是：提供比加油站、修車(chē)連鎖店和汽車(chē)經(jīng)銷店更好的服務(wù)，但無(wú)需顧客多花錢(qián)。你會(huì)如何表述米尼特潤(rùn)滑油公司的使命？米尼特潤(rùn)滑油公司第三個(gè)人則在車(chē)庫(kù)檢修坑里更換過(guò)濾器、排干機(jī)油、檢查差速和傳動(dòng)預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書(shū)，是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃。預(yù)算可以用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)來(lái)表示，也可以用人數(shù)、工時(shí)、產(chǎn)品單位、機(jī)器小時(shí)數(shù)等術(shù)語(yǔ)來(lái)表示。預(yù)算可以對(duì)工作計(jì)劃或項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容做出數(shù)量化、精確化的規(guī)定，從而幫助企業(yè)的各級(jí)管理人員精確、全面、細(xì)致地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的規(guī)模、資源條件、開(kāi)支項(xiàng)目、工作重點(diǎn)和各個(gè)階段的預(yù)期成果。（七）預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書(shū)，是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃非正式計(jì)劃是存在于管理者腦海里而沒(méi)有形成正式書(shū)面文字的計(jì)劃。正式計(jì)劃是訴之于筆墨的，形成正式書(shū)面文件的計(jì)劃。二、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類非正式計(jì)劃是存在于管理者腦海里而沒(méi)有形成正式書(shū)面文字的計(jì)劃。具體性計(jì)劃規(guī)定有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。指向（指導(dǎo)性）性計(jì)劃只規(guī)定一些一般性的方向，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在特定的內(nèi)容詳細(xì)的行動(dòng)方案。指向性計(jì)劃具有內(nèi)在的靈活性。三、按計(jì)劃內(nèi)容的清晰程度分類具體性計(jì)劃規(guī)定有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，不存在模棱兩具體性計(jì)劃：企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來(lái)6個(gè)月中保持15%的快速增長(zhǎng)，并制定了明確的程序、預(yù)算方案、任務(wù)以及日常進(jìn)度表。指向（指導(dǎo)性）性計(jì)劃：未來(lái)6個(gè)月內(nèi)銷售額保持12%-16%的快速增長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來(lái)6個(gè)月中保持圖5-1:具體性計(jì)劃與指向性計(jì)劃指向性計(jì)劃具體性計(jì)劃圖5-1:具體性計(jì)劃與指向性計(jì)劃指向性計(jì)劃具體性計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃是五年以上的計(jì)劃，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖。其內(nèi)容一般較為概括，不要求具有直接的可操作性。長(zhǎng)期計(jì)劃一般是指導(dǎo)（向）性的。短期計(jì)劃或年度計(jì)劃，是根據(jù)中長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動(dòng)所做出的具體安排和落實(shí)。它具體規(guī)定了組織的各個(gè)部門(mén)較短時(shí)期內(nèi)應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求。四、按計(jì)劃的期限分類長(zhǎng)期計(jì)劃是五年以上的計(jì)劃，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事戰(zhàn)略計(jì)劃是運(yùn)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在市場(chǎng)中的地位的計(jì)劃（做正確的事：Why與What）。它具有長(zhǎng)期性、整體性、不確定性的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃也稱作業(yè)計(jì)劃，是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃規(guī)定由“何人”在“何時(shí)”、“何地”，通過(guò)“何種辦法”，以及使用“多少資源”來(lái)做事（正確地做事）。五、按計(jì)劃制定的層次分類戰(zhàn)略計(jì)劃是運(yùn)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在市凱燦公司的計(jì)劃（目標(biāo)）樹(shù)（網(wǎng)絡(luò)）使命：為交通設(shè)施提供服務(wù)總戰(zhàn)略計(jì)劃：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空戰(zhàn)略1—公路設(shè)施照明產(chǎn)品：鞏固公司在公路交通設(shè)施照明產(chǎn)品市場(chǎng)地位戰(zhàn)略2：鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品：選擇特定的鐵路運(yùn)輸設(shè)施照明產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營(yíng)能力戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃1：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃2：提高生產(chǎn)制造效率，降成本低戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃3：擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，拓展西部市場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)西部地區(qū)廣告推廣執(zhí)行計(jì)劃1：優(yōu)化銷售流程執(zhí)行計(jì)劃2：銷售人員培訓(xùn)執(zhí)行計(jì)劃3：凱燦公司的計(jì)劃（目標(biāo)）樹(shù)（網(wǎng)絡(luò)）使命：為交通設(shè)施提供服務(wù)總戰(zhàn)綜合計(jì)劃是對(duì)組織業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面所做的全面規(guī)劃和安排，關(guān)系到組織多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃。專項(xiàng)計(jì)劃是對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域（或職能部門(mén)）工作所做的計(jì)劃，是對(duì)綜合計(jì)劃的某一方面內(nèi)容的分解和落實(shí)。六、按計(jì)劃的對(duì)象（內(nèi)容）不同分類綜合計(jì)劃是對(duì)組織業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面所做的全面規(guī)劃和安排，一、計(jì)劃制定的基本原則二、計(jì)劃工作的步驟第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、計(jì)劃制定的基本原則第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟1.限定因素原則2.承諾原則3.彈性原則4.改變航道原則一、計(jì)劃制定的基本原則1.限定因素原則一、計(jì)劃制定的基本原則限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。相反，即使其他因素不變，如果限定因素發(fā)生變化，也會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在計(jì)劃工作中，越是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求的目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案。1.限定因素原則限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，在其他因素不變的情況下承諾原則，是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的承諾，因此，在制訂計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃的時(shí)間應(yīng)該足夠長(zhǎng)，以便在這個(gè)期限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)當(dāng)前的承諾。該原則要求合理地確定計(jì)劃期限，一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作期限的長(zhǎng)短需要根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)的多少而定，承擔(dān)的任務(wù)越多，計(jì)劃工作的期限就越長(zhǎng)，反之就會(huì)縮短2.承諾原則承諾原則，是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的承諾，因彈性原則是指制定計(jì)劃時(shí)要有一定靈活性，留有余地，以確保組織遇到意外時(shí)能夠有繼續(xù)前進(jìn)的能力。彈性原則在計(jì)劃工作中非常重要，特別是在承擔(dān)的任務(wù)重、計(jì)劃期限長(zhǎng)（不確定性因素越多）的情況下，比如戰(zhàn)略計(jì)劃，它的作用更明顯。計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，則出現(xiàn)意外事件時(shí)的適應(yīng)能力越強(qiáng)，對(duì)組織的危害性越小。但靈活性是有一定限度的。3.彈性原則彈性原則是指制定計(jì)劃時(shí)要有一定靈活性，留有余地，以確保組織遇改變航道原則是指在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即航道）。改變航道原則與彈性原則不同，彈性原則是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)未來(lái)情況變化的能力，而改變航道原則是使計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力，就像舵手一樣，隨時(shí)核對(duì)航線，一旦遇到障礙就繞道而行。4.改變航道原則改變航道原則是指在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目1.機(jī)會(huì)分析2.確定目標(biāo)3.擬定備選方案4.評(píng)價(jià)選擇方案5.制定派生計(jì)劃6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況二、計(jì)劃工作的步驟1.機(jī)會(huì)分析二、計(jì)劃工作的步驟機(jī)會(huì)分析是在對(duì)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，進(jìn)行初步的探討。通過(guò)分析，識(shí)別環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅，充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及限制性因素，做到心中有數(shù)，知彼知己，擺正自己在市場(chǎng)中的位置，明確組織希望解決的問(wèn)題和達(dá)到的目標(biāo)。1.機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析是在對(duì)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)將來(lái)可最高管理層的目標(biāo)：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：我希望看到我們的事業(yè)部收入及利潤(rùn)分別有20%和30%以上增長(zhǎng)職能部門(mén)的目標(biāo)：改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低成本；改進(jìn)員工考核與激勵(lì)；加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)；加大產(chǎn)品宣傳的資源投入，采用價(jià)格策略增加銷售額…雇員個(gè)人的目標(biāo)：完成每日工作定額；利用下班后的時(shí)間參加公司組織的技能培訓(xùn)；學(xué)習(xí)掌握新的工作方法，提高生產(chǎn)效率；完成某個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；與某個(gè)客戶達(dá)成合作協(xié)議；結(jié)清客戶的某筆貨款等。二、確定目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)最高管理層的目標(biāo)：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：我通常實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有很多，應(yīng)當(dāng)盡可能詳盡地列出所有可行的備選方案，這樣有利于充分地選擇，避免遺憾和風(fēng)險(xiǎn)。但是方案也不是越多越好。管理者要做的是將備選方案的數(shù)量逐步地減少，對(duì)一些較可行的、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方案進(jìn)行重點(diǎn)考察和分析。3.擬定備選方案通常實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有很多，應(yīng)當(dāng)盡可能詳盡地列出所有可行的備評(píng)價(jià)、選擇方案是要根據(jù)環(huán)境分析和組織目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，采用定性和定量的方法對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理者要注意用總體的效益觀點(diǎn)來(lái)衡量各個(gè)方案的利弊，以此來(lái)選擇最合適的方案。4.評(píng)價(jià)選擇方案評(píng)價(jià)、選擇方案是要根據(jù)環(huán)境分析和組織目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，采用派生計(jì)劃是為了支持主計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而由各個(gè)職能部門(mén)和下屬單位制定的計(jì)劃。派生計(jì)劃必須要支持和保證總體計(jì)劃方案的順利實(shí)施。在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織應(yīng)為各個(gè)部門(mén)（生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)）編制各個(gè)時(shí)間段（年度、季度、月度）的行動(dòng)計(jì)劃。如：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料采購(gòu)計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃，根據(jù)銷售計(jì)劃制定廣告計(jì)劃、銷售人員招聘培訓(xùn)計(jì)劃等。5.制定派生計(jì)劃派生計(jì)劃是為了支持主計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而由各個(gè)職能部門(mén)和下屬單位制定由于管理活動(dòng)是個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程，計(jì)劃是作為行動(dòng)之前的安排，為了保證計(jì)劃的有效實(shí)施，要對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，及時(shí)反饋計(jì)劃的實(shí)施情況，分析計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題并做出相應(yīng)的措施。6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況由于管理活動(dòng)是個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程，計(jì)劃是作為行動(dòng)之前的安排，為伊格納茨·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛(ài)德華·小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代10檔變速車(chē)成為銷售量最大的車(chē)型，并且輕型的、高技術(shù)的、施溫自行車(chē)公司伊格納茨·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)的全球市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直到70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工施溫自行車(chē)公司外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位施溫自行車(chē)公司業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉獻(xiàn)給巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車(chē)，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售，施溫自行車(chē)公司的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。問(wèn)題：1.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計(jì)劃？施溫自行車(chē)公司而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到51.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？公司沒(méi)有前瞻性和創(chuàng)新精神，缺乏對(duì)市場(chǎng)未來(lái)需求變化趨勢(shì)的研究和分析，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全球性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)，固守公司現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，從而在70年代對(duì)公司資源分配做出了錯(cuò)誤的決策（將資源主要配置在分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌而不是產(chǎn)品創(chuàng)新上）。施溫自行車(chē)公司案例分析1.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？施溫自行車(chē)公2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計(jì)劃？1965年宜制定具體性計(jì)劃（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，公司在市場(chǎng)具有話語(yǔ)權(quán)，占有25%的市場(chǎng)份額）。1975年應(yīng)針對(duì)人們生活方式以及文化潮流的變化趨勢(shì)，制定更具全球視野的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售的指向性計(jì)劃（亞洲的日本、臺(tái)灣加入到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們通過(guò)開(kāi)發(fā)其他品種的自行車(chē)與施溫展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)）。施溫自行車(chē)公司案例分析2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計(jì)劃？1985年時(shí)需制定重新考慮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源配置方案的指向性計(jì)劃。施溫公司應(yīng)專注產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷，這是其優(yōu)勢(shì)所在，而將生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)移到更具成本優(yōu)勢(shì)的欠發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，比如中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)。施溫自行車(chē)公司案例分析2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分一、目標(biāo)管理的由來(lái)二、目標(biāo)管理的定義三、目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程四、目標(biāo)管理的特點(diǎn)五、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)第四節(jié)目標(biāo)管理（MBO）一、目標(biāo)管理的由來(lái)第四節(jié)目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（MBO）是以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。彼得﹒德魯克對(duì)目標(biāo)管理理論體系的建立和發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。1954年，在《管理的實(shí)踐》中，他首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，并對(duì)目標(biāo)管理原理作了較為全面的闡述。一、目標(biāo)管理的由來(lái)目標(biāo)管理（MBO）是以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，它是一個(gè)組織中最高領(lǐng)導(dǎo)層同下級(jí)管理人員以及員工一起共同制定組織的總目標(biāo)，并將其具體化，層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至每一個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，制定本部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門(mén)或個(gè)人的考核依據(jù)等一整套系統(tǒng)化的管理方式。二、目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，（一）制訂目標(biāo)，形成目標(biāo)體系（二）目標(biāo)實(shí)施過(guò)程管理（三）目標(biāo)的評(píng)定與考核三、目標(biāo)管理的過(guò)程（一）制訂目標(biāo)，形成目標(biāo)體系三、目標(biāo)管理的過(guò)程1.高層管理者制定組織總目標(biāo)；2.通過(guò)協(xié)商的方式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，由上而下逐級(jí)展開(kāi)，形成組織各層次、各部門(mén)的目標(biāo)，從而構(gòu)成目標(biāo)體系，使每個(gè)崗位的每個(gè)員工都明確自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)。（一）建立目標(biāo)體系1.高層管理者制定組織總目標(biāo)；（一）建立目標(biāo)體系（1）目標(biāo)是以結(jié)果而不是以行為或過(guò)程來(lái)表述（2）目標(biāo)是可以度量的（3）目標(biāo)有清晰的時(shí)間界限（4）目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，通過(guò)努力是可以達(dá)到的（5）所確立的目標(biāo)必須與組織的有關(guān)成員溝通（6）目標(biāo)是以正式的書(shū)面形式呈現(xiàn)在有關(guān)人員面前良好的目標(biāo)應(yīng)具有以下特征（1）目標(biāo)是以結(jié)果而不是以行為或過(guò)程來(lái)表述良好的目標(biāo)應(yīng)具有以（1）目標(biāo)體系要邏輯嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下目標(biāo)越來(lái)越具體的特點(diǎn)；（2）目標(biāo)要覆蓋所有部門(mén)、層次和所有員工，同時(shí)也要突出重點(diǎn)；（3）鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)的制定；（4）目標(biāo)一旦分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。目標(biāo)制定過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)（1）目標(biāo)體系要邏輯嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下目標(biāo)越來(lái)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中權(quán)力下放和自我控制。這樣，一方面使上級(jí)從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，集中時(shí)間和精力去抓重要的對(duì)組織產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的問(wèn)題；另一方面，下屬也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，發(fā)現(xiàn)工作的價(jià)值，激勵(lì)他們努力達(dá)到自己的目標(biāo)。管理者在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理與控制主要表現(xiàn)為指導(dǎo)、協(xié)助，提出問(wèn)題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方面。（二）目標(biāo)實(shí)施過(guò)程管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中權(quán)力下放和自我控制。這樣，一方面使目標(biāo)管理是以“成果為中心”，因此對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，必須依據(jù)事先規(guī)定的完成期限和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查和考核，并總結(jié)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的工作。目標(biāo)管理過(guò)程中的業(yè)績(jī)考核主要有兩種方式：一種是自我考評(píng)，即將目標(biāo)和自己的實(shí)際工作業(yè)績(jī)相比較，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；另一種是上級(jí)考評(píng)。（三）目標(biāo)的評(píng)定與考核目標(biāo)管理是以“成果為中心”，因此對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，必須依目標(biāo)成果的具體評(píng)價(jià)一般采用綜合評(píng)價(jià)法，即按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（50%）、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度（20%）和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的努力程度（30%）這三個(gè)要素對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，確定各要素的等級(jí)分，再根據(jù)各項(xiàng)要素在目標(biāo)中的重要性確定權(quán)重系數(shù)（如上所示），便可以得出綜合考核的目標(biāo)成果值，以此來(lái)確定目標(biāo)成果的等級(jí)，進(jìn)行具體評(píng)價(jià)。（三）目標(biāo)的評(píng)定與考核目標(biāo)成果的具體評(píng)價(jià)一般采用綜合評(píng)價(jià)法，即按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度（1.重視人的因素2.建立了目標(biāo)體系的系統(tǒng)管理3.重視成果，也重視過(guò)程4.促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革四、目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.重視人的因素四、目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)的激勵(lì)作用宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有激情；沒(méi)有美夢(mèng)，爭(zhēng)權(quán)奪利；目標(biāo)不清，隨風(fēng)搖擺。目標(biāo)的激勵(lì)作用宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有激情；（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（二）目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性五、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)

（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)五、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1.能有效地提高管理的效率；2.能推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)；5.對(duì)目標(biāo)有更為正確的理解，目標(biāo)是員工工作的動(dòng)力，目標(biāo)應(yīng)作為激勵(lì)員工的有效方式。（一）目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)1.能有效地提高管理的效率；（一）目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)1.可考核目標(biāo)的制定較為困難（目標(biāo)難以量化）2.目標(biāo)一般是短期的3.在實(shí)踐中重視了結(jié)果但忽視了過(guò)程4.耗時(shí)耗資5.不能正確理解目標(biāo)管理的基本原理6.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理的實(shí)施（二）目標(biāo)管理的局限性1.可考核目標(biāo)的制定較為困難（目標(biāo)難以量化）（二）目標(biāo)管理的一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù)二、作業(yè)計(jì)劃技術(shù)三、項(xiàng)目管理四、其他計(jì)劃技術(shù)第五節(jié)計(jì)劃工作技術(shù)和方法一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù)第五節(jié)計(jì)劃工作技術(shù)和方法1.環(huán)境掃描2.預(yù)測(cè)一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù)1.環(huán)境掃描一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描是一種系統(tǒng)地確定計(jì)劃前提條件（計(jì)劃的未來(lái)預(yù)期環(huán)境）的方法，它通過(guò)瀏覽大量的信息以識(shí)別環(huán)境中正在出現(xiàn)的變化趨勢(shì)。管理者通過(guò)運(yùn)用環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。環(huán)境掃描的運(yùn)用之一是收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)：誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們?cè)谧鍪裁矗扛?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)將對(duì)我們產(chǎn)生什么影響等？環(huán)境掃描的另一個(gè)運(yùn)用是全球掃描，它可以幫助管理者獲得可能影響組織的全球市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化等信息。1.環(huán)境掃描環(huán)境掃描是一種系統(tǒng)地確定計(jì)劃前提條件（計(jì)劃的未來(lái)預(yù)期環(huán)境）的預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)變化趨勢(shì)及其結(jié)果的預(yù)計(jì)。管理者需要有效地預(yù)測(cè)未來(lái)事件的變化趨勢(shì)。預(yù)測(cè)技術(shù)可以分為定量預(yù)測(cè)和定性預(yù)測(cè)兩種。定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用一個(gè)或一組數(shù)學(xué)模型，如時(shí)間序列分析模型、回歸模型等，來(lái)預(yù)測(cè)某些重要變量的未來(lái)狀況，如市場(chǎng)需求量、價(jià)格水平、儲(chǔ)蓄規(guī)模等。定性預(yù)測(cè)是以個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行推理和判斷，由此得出一些趨勢(shì)性結(jié)論。2.預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)變化趨勢(shì)及其結(jié)果的預(yù)計(jì)。管理者需要有效地預(yù)測(cè)未來(lái)1.甘特圖法2.負(fù)荷圖法3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)二、作業(yè)計(jì)劃技術(shù)1.甘特圖法二、作業(yè)計(jì)劃技術(shù)甘特圖法是表示作業(yè)計(jì)劃及其進(jìn)度的最基本工具。它是一種線條圖，左邊縱軸表示要安排的活動(dòng)，橫軸表示計(jì)劃進(jìn)度（時(shí)間：工作日歷），線條表示整個(gè)期間計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際完成情況。這一方法簡(jiǎn)明直觀，使管理人員很容易認(rèn)清計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)展情況，并實(shí)施有效的控制。1.甘特圖法甘特圖法是表示作業(yè)計(jì)劃及其進(jìn)度的最基本工具。它是一種線條圖，甘特圖示例產(chǎn)量20406080100120140160180計(jì)劃實(shí)際進(jìn)度檢查甘特圖示例產(chǎn)量20406080100120140160180負(fù)荷圖是一種改進(jìn)的甘特圖，所不同的是它的縱軸不是列出活動(dòng)內(nèi)容，而是列出能夠承擔(dān)組織任務(wù)的資源或承擔(dān)任務(wù)的部門(mén)、個(gè)人。負(fù)荷圖可以使管理者能夠進(jìn)行計(jì)劃和控制組織能力或資源的利用，換言之，負(fù)荷圖是對(duì)各種資源（或工作地）的能力進(jìn)行排程。2.負(fù)荷圖負(fù)荷圖是一種改進(jìn)的甘特圖，所不同的是它的縱軸不是列出活動(dòng)內(nèi)容負(fù)荷圖

月份編輯123456陳靜嫻周慶元何東來(lái)韓冰趙建業(yè)林森線條含義工作進(jìn)度計(jì)劃負(fù)荷圖月份123456陳靜嫻周慶元何東來(lái)韓冰趙建業(yè)林森線條計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的形式，來(lái)反映和表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作內(nèi)容（如任務(wù)、活動(dòng)過(guò)程、工序、費(fèi)用支出等）的先后順序、相互關(guān)系以及進(jìn)度安排，據(jù)以選擇最優(yōu)方案，力求以最少的時(shí)間和資源消耗達(dá)成預(yù)期的管理目標(biāo)。3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的形式，來(lái)反映和表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)工PERT網(wǎng)絡(luò)圖是一種流程型的圖形，描述了項(xiàng)目活動(dòng)的順序、時(shí)間以及成本數(shù)據(jù)。運(yùn)用PERT網(wǎng)絡(luò)，管理者必須明確要完成哪些活動(dòng)，明確各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互依賴（先行作業(yè)或緊后作業(yè)）關(guān)系，并識(shí)別哪些活動(dòng)是關(guān)鍵活動(dòng)（項(xiàng)目的瓶頸），PERT還可以使管理者對(duì)不同活動(dòng)進(jìn)行時(shí)間和成本權(quán)衡。總之，PERT使得管理者能夠監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，識(shí)別可能的瓶頸，以及必要時(shí)調(diào)動(dòng)資源使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。PERT網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成PERT網(wǎng)絡(luò)圖是一種流程型的圖形，描述了項(xiàng)目活動(dòng)的順序、時(shí)間結(jié)點(diǎn)：也叫事項(xiàng)，表示活動(dòng)開(kāi)始與結(jié)束的那一瞬間，是相鄰活動(dòng)的分界點(diǎn)和銜接點(diǎn)，既不消耗資源也不占用時(shí)間。結(jié)點(diǎn)的類型：始結(jié)點(diǎn)、終結(jié)點(diǎn)和中間結(jié)點(diǎn)。始結(jié)點(diǎn)表示一項(xiàng)計(jì)劃的開(kāi)始；終結(jié)點(diǎn)表示一項(xiàng)計(jì)劃的結(jié)束；中間結(jié)點(diǎn)既表示該計(jì)劃中某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)束，又表示緊隨其后的某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始。結(jié)點(diǎn)編號(hào)自左至右由小到大依次排列。PERT網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成結(jié)點(diǎn)：也叫事項(xiàng)，表示活動(dòng)開(kāi)始與結(jié)束的那一瞬間，是相鄰活動(dòng)的分某公司籌建工作的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖123546選址面試訂購(gòu)家具改建雇傭與培訓(xùn)家具裝配遷入1表示計(jì)劃的開(kāi)始6表示計(jì)劃的結(jié)束2既表示選址活動(dòng)的結(jié)束又表示訂購(gòu)家具和改建活動(dòng)的開(kāi)始終結(jié)點(diǎn)中間結(jié)點(diǎn)始結(jié)點(diǎn)某公司籌建工作的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖123546選址面試訂購(gòu)家具改建矢線（箭線）表示項(xiàng)目中的活動(dòng)、作業(yè)或工序，需要占用時(shí)間與消耗資源。虛箭線表示虛活動(dòng)，即不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前后工序間的銜接關(guān)系，指明活動(dòng)的前進(jìn)方向。PERT網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成矢線（箭線）表示項(xiàng)目中的活動(dòng)、作業(yè)或工序，需要占用時(shí)間與消耗PERT網(wǎng)絡(luò)圖1A2453BCDEFHGX687IJ9K235220436542PERT網(wǎng)絡(luò)圖1A2453BCDEFHGX687IJ9K23線路：由始結(jié)點(diǎn)開(kāi)始，沿矢線方向到達(dá)終結(jié)點(diǎn)為止，中間不斷地連續(xù)經(jīng)過(guò)的一系列首尾相接的結(jié)點(diǎn)和矢線所組成的通道。關(guān)鍵線路是時(shí)間最長(zhǎng)的線路，關(guān)鍵線路上的活動(dòng)成為關(guān)鍵活動(dòng)（工序）。PERT網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成線路：由始結(jié)點(diǎn)開(kāi)始，沿矢線方向到達(dá)終結(jié)點(diǎn)為止，中間不斷地連續(xù)PERT網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算及關(guān)鍵線路確定123546選址面試訂購(gòu)家具改建雇傭與培訓(xùn)家具裝配遷入線路：1245613561256523161074191625關(guān)鍵線路PERT網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算及關(guān)鍵線路確定123546選址面試訂購(gòu)家項(xiàng)目是一次性的一組活動(dòng)，它具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。當(dāng)組織要完成的任務(wù)具有獨(dú)特性、有具體的截止日期、活動(dòng)之間有復(fù)雜的相互關(guān)系、要求特殊的技能以及具有臨時(shí)（非長(zhǎng)期的常規(guī)任務(wù)）的性質(zhì)時(shí)，任務(wù)通常不能使用適用于組織例行活動(dòng)的計(jì)劃程序及方法，而是要用項(xiàng)目管理來(lái)有效地實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。三、項(xiàng)目管理項(xiàng)目是一次性的一組活動(dòng)，它具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。三、1）定義項(xiàng)目管理的目標(biāo)，即告訴項(xiàng)目管理者和團(tuán)隊(duì)成員，組織期望于他們的是什么，包括質(zhì)量、費(fèi)用和時(shí)間進(jìn)度。2）確定完成項(xiàng)目需要開(kāi)展哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)需要哪些材料、人力和其他資源。3）決定活動(dòng)的順序，哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)之前開(kāi)始，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。項(xiàng)目管理程序1）定義項(xiàng)目管理的目標(biāo)，即告訴項(xiàng)目管理者和團(tuán)隊(duì)成員，組織期望4）進(jìn)度安排，即排程。需要對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)，并將這些時(shí)間參數(shù)用于編制整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和完工日期。5）將項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與目標(biāo)進(jìn)行比較，如果項(xiàng)目完工時(shí)間太長(zhǎng)，管理者可能需要分派更多的資源到關(guān)鍵活動(dòng)上，以縮短這些活動(dòng)的完工時(shí)間，確保項(xiàng)目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理程序4）進(jìn)度安排，即排程。需要對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)，并將這些1.盈虧平衡分析2.線性規(guī)劃四、其他計(jì)劃技術(shù)1.盈虧平衡分析四、其他計(jì)劃技術(shù)第五章計(jì)劃工作課件圖解線性規(guī)劃問(wèn)題甲乙資源約束鋼材（公斤）24600銑床（工時(shí)）31400協(xié)作件2250單位產(chǎn)品利潤(rùn)6030產(chǎn)品資源圖解線性規(guī)劃問(wèn)題甲乙資源約束鋼材（公斤）24600銑床（工時(shí)1）設(shè)甲產(chǎn)品月計(jì)劃產(chǎn)量為x臺(tái)，乙產(chǎn)品月計(jì)劃產(chǎn)量為y臺(tái)，最大利潤(rùn)為maxZ，根據(jù)題意得：目標(biāo)函數(shù)：maxZ=60x+30y約束條件：2x+4y≤600

3x+y≤4002x≤250x，y≥0線性規(guī)劃問(wèn)題解1）設(shè)甲產(chǎn)品月計(jì)劃產(chǎn)量為x臺(tái)，乙產(chǎn)品月計(jì)劃產(chǎn)量為y臺(tái)，最大利線性規(guī)劃問(wèn)題圖解xy05010015020025030035040010050200250150300350400A（0，150）B（100，100）2x+4y≤6003x+y≤4002x≤250maxZ=60×100+30×100=9000（元）C（125，25）（125，0）D

線性規(guī)劃問(wèn)題圖解xy05010015020025030035演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第一節(jié)計(jì)劃工作概述第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟第四節(jié)目標(biāo)管理第五節(jié)計(jì)劃工作的技術(shù)和方法第五章計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃工作概述第五章計(jì)劃工作一、計(jì)劃工作的定義二、計(jì)劃工作的內(nèi)容三、計(jì)劃工作的特征四、計(jì)劃工作的作用(意義)五、關(guān)于計(jì)劃的典型誤解六、計(jì)劃的權(quán)變因素第一節(jié)計(jì)劃工作概述一、計(jì)劃工作的定義第一節(jié)計(jì)劃工作概述計(jì)劃是指用文字、圖形等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。廣義的計(jì)劃工作：制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。狹義的計(jì)劃工作：即制定計(jì)劃，就是管理者為組織甄別和選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及行動(dòng)方案的過(guò)程。一、計(jì)劃工作的涵義計(jì)劃是指用文字、圖形等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和計(jì)劃的內(nèi)容常用“5W1H”或“5W2H”來(lái)表示：Why—為什么要做？What—做什么？Who—誰(shuí)去做？When—何時(shí)做？Where—何地做？How—如何做？How

much—多少成本？二、計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容常用“5W1H”或“5W2H”來(lái)表示：二、計(jì)劃的內(nèi)1.首位性2.預(yù)見(jiàn)性3.經(jīng)濟(jì)性或效率性4.創(chuàng)新性5.約束性三、計(jì)劃工作的特征1.首位性三、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃是管理活動(dòng)的依據(jù)2.計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效率的方法3.計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段4.計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)四、計(jì)劃工作的作用（意義）1.計(jì)劃是管理活動(dòng)的依據(jù)四、計(jì)劃工作的作用（意義）1.計(jì)劃是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的設(shè)想，因此，制定計(jì)劃是高層管理的職責(zé)，與中、基層管理者無(wú)關(guān)；2.再好的計(jì)劃也趕不上變化，因此，制定計(jì)劃沒(méi)有意義；3.制定計(jì)劃是計(jì)劃部門(mén)的事情，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)；4.計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性；5.計(jì)劃可以消除變化或風(fēng)險(xiǎn)。五、關(guān)于計(jì)劃的典型誤解1.計(jì)劃是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的設(shè)想，因此，制定計(jì)劃是高層管理的1.在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者是更重要還是更不重要？為什么？2.如果計(jì)劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計(jì)劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？3.最高管理者的計(jì)劃工作與第一線管理者的計(jì)劃有何區(qū)別？思考題1.在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者是更重要還是更不重要？為什么？思一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類二、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類1三、按計(jì)劃內(nèi)容的清晰程度分類四、按計(jì)劃期限分類五、按計(jì)劃制定的層次分類六、按計(jì)劃對(duì)象不同分類第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類第二節(jié)計(jì)劃工作的形式和類型一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則預(yù)算一、按計(jì)劃的具體形態(tài)分類宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則預(yù)算彼得?德魯克說(shuō)：……企業(yè)宗旨或使命的唯一定義是‘創(chuàng)造顧客’。宗旨或使命是社會(huì)賦予組織的基本職能，是對(duì)組織現(xiàn)在和將來(lái)所從事的事業(yè)的描述，規(guī)定了組織的目的并回答了下述問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”“我們的業(yè)務(wù)將來(lái)是什么？”（一）組織（或企業(yè)）的宗旨彼得?德魯克說(shuō)：……企業(yè)宗旨或使命的唯一定義是‘創(chuàng)造顧客’。尊重個(gè)人。我們希望在世界上的所有IBM公司中，給予顧客最好的服務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。IBM的經(jīng)營(yíng)理念尊重個(gè)人。IBM的經(jīng)營(yíng)理念天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)；無(wú)形勝有形。質(zhì)量重于利潤(rùn)（80年代末90年代初）；服務(wù)重于利潤(rùn)（90年代-）。用戶就是我們的衣食父母；用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾的經(jīng)營(yíng)理念天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)；無(wú)形勝有形。海爾的經(jīng)營(yíng)理念西方鐵路公司（美國(guó)）在30-40年代將自己的使命定義為“鐵路運(yùn)輸服務(wù)”，而南方鐵路公司確定的使命是“運(yùn)輸服務(wù)”。R?湯塞德把艾維斯汽車(chē)租賃公司的使命定義為：“我們希望成為汽車(chē)租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司?！睖?莫納漢把多米諾比薩餅公司的使命定義為“送貨事業(yè)”。企業(yè)使命陳述舉例西方鐵路公司（美國(guó)）在30-40年代將自己的使命定義為“鐵路我們的使命是成為食品服務(wù)和招待行業(yè)的受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。我們向我們的顧客承諾，我們?cè)诟蓛簟⒁巳说沫h(huán)境里，提供質(zhì)量上乘的產(chǎn)品、真實(shí)的價(jià)值，以及他們期望的服務(wù)。我們致力于采用正確的管理實(shí)踐和有效的人際關(guān)系，同時(shí)為我們的股東提供最大的回報(bào)。弗里希酒店的使命陳述我們的使命是成為食品服務(wù)和招待行業(yè)的受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。我們向伯靈頓服飾百貨商店是一家折扣零售商，公司經(jīng)營(yíng)適合整個(gè)家庭的服裝，提供選擇廣泛、款式最新、質(zhì)量一流的品牌和設(shè)計(jì)師服裝，而且為消費(fèi)者提供天天低價(jià)，價(jià)格明顯低于其他百貨商店和專賣(mài)店。伯靈頓服飾百貨商店的使命陳述伯靈頓服飾百貨商店是一家折扣零售商，公司經(jīng)營(yíng)適合整個(gè)家庭的服某制造業(yè)公司的使命陳述：致力于世界范圍的電子部件、電器、設(shè)備和系統(tǒng)制造業(yè)務(wù)多樣化，保持增長(zhǎng)及盈利能力，向工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、政府和家庭提供這些產(chǎn)品。電話與數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的使命：為我們的用戶提供最好的整體通訊服務(wù)。企業(yè)使命陳述舉例某制造業(yè)公司的使命陳述：致力于世界范圍的電子部件、電器、設(shè)備福特汽車(chē)公司的使命：在汽車(chē)、與汽車(chē)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的行業(yè)（如航空）等領(lǐng)域里成為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，并不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業(yè)上的成功并向股東提供合理的回報(bào)。企業(yè)使命陳述舉例福特汽車(chē)公司的使命：在汽車(chē)、與汽車(chē)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的目標(biāo)是組織及其各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在未來(lái)一定時(shí)期所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。組織的使命支配著組織各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)，并且組織各個(gè)時(shí)期和各部門(mén)的目標(biāo)是圍繞組織的使命來(lái)制定的。（二）組織的目標(biāo)目標(biāo)是組織及其各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在未來(lái)一定時(shí)期所要達(dá)到的組織的目標(biāo)體系組織整體目標(biāo)生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)銷售部門(mén)目標(biāo)研發(fā)部門(mén)目標(biāo)人力資源部門(mén)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)目標(biāo)采購(gòu)部門(mén)目標(biāo)………分廠目標(biāo)分廠目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)分廠目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)車(chē)間目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織的目標(biāo)體系組織整體目標(biāo)生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)銷售部門(mén)目標(biāo)研發(fā)部門(mén)目爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問(wèn)題在于有沒(méi)有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)和有沒(méi)有為此堅(jiān)持努力。成功條件：有一個(gè)清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展工作——排除萬(wàn)難，抑制誘惑。爬山理論從理論上而言，每一個(gè)人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。成戰(zhàn)略是組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)組織的未來(lái)愿景。使命：創(chuàng)造一個(gè)適于人類生存的社會(huì)。目標(biāo)：未來(lái)20年減少單位產(chǎn)值碳排放的40%-50%。戰(zhàn)略：核電、太陽(yáng)能、風(fēng)能、電動(dòng)汽車(chē)及其他新興產(chǎn)業(yè)等未來(lái)5-10年發(fā)展戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，政策是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織成員作出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定，提供了決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策把所要擬訂的決策限定在一定的范圍內(nèi)，以確保決策與目標(biāo)的一致性，同時(shí)政策也允許管理者有些許斟酌決定的自由。政策：鼓勵(lì)人們購(gòu)買(mǎi)新能源汽車(chē)，每臺(tái)新能源汽車(chē)補(bǔ)貼20000-40000元。（四）政策政策是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織成員作出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的助學(xué)貸款或獎(jiǎng)學(xué)金政策助學(xué)貸款政策的目標(biāo)：不使一個(gè)學(xué)生因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因失學(xué)。助學(xué)貸款政策：為所有家庭經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)子提供無(wú)息貸款和低息貸款（限制了決策的范圍）。獎(jiǎng)學(xué)金政策的目標(biāo)：營(yíng)造學(xué)校健康的學(xué)習(xí)氛圍，提高學(xué)校畢業(yè)生質(zhì)量和畢業(yè)生就業(yè)率，樹(shù)立良好的學(xué)校形象。獎(jiǎng)學(xué)金政策：每個(gè)學(xué)年對(duì)學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀或各方面表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生提供1到3萬(wàn)元的全額或部分獎(jiǎng)學(xué)金。助學(xué)貸款或獎(jiǎng)學(xué)金政策助學(xué)貸款政策的目標(biāo)：不使一個(gè)學(xué)生因?yàn)榻?jīng)濟(jì)程序：程序是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃，是對(duì)大量日常工作的處理過(guò)程及方法的提煉和規(guī)范化，規(guī)定了處理常規(guī)問(wèn)題的例行方法，詳細(xì)列出完成某些活動(dòng)的方式和步驟。一般來(lái)說(shuō)，政策都伴有說(shuō)明該政策在行動(dòng)上該如何執(zhí)行的程序方面的書(shū)面規(guī)定。（五）程序程序：程序是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化的計(jì)劃，是對(duì)大量日常工作的處理過(guò)程及①學(xué)生提出申請(qǐng)；②學(xué)校有關(guān)部門(mén)審查學(xué)生申請(qǐng)材料；③淘汰明顯的不合格者；④按照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定獎(jiǎng)學(xué)金等級(jí)；⑤發(fā)放獎(jiǎng)學(xué)金。獎(jiǎng)學(xué)金（政策）評(píng)定（執(zhí)行）的程序①學(xué)生提出申請(qǐng)；獎(jiǎng)學(xué)金（政策）評(píng)定（執(zhí)行）的程序規(guī)則是執(zhí)行程序中每一個(gè)步驟時(shí)應(yīng)遵循的原則和規(guī)章，它詳細(xì)地闡明必需的行動(dòng)或非必需的行動(dòng)，其本質(zhì)是反映了一種必需或無(wú)需采取某種行動(dòng)的管理決策。規(guī)則與指導(dǎo)行動(dòng)的程序有關(guān)，但它不規(guī)定時(shí)間順序。程序是由一系列規(guī)則構(gòu)成，但規(guī)則可以是或不是程序的組成部分。（六）規(guī)則規(guī)則是執(zhí)行程序中每一個(gè)步驟時(shí)應(yīng)遵循的原則和規(guī)章，它詳細(xì)地闡明①有曠課、遲到或違反學(xué)校紀(jì)律者不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；②課程成績(jī)至少有三門(mén)A級(jí)，任何一門(mén)課程成績(jī)?cè)u(píng)定為C級(jí)，不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；③一個(gè)學(xué)年里至少為社會(huì)提供200個(gè)小時(shí)的社區(qū)公益服務(wù)；④必須有至少2位課程師認(rèn)可。獎(jiǎng)學(xué)金政策、程序中的規(guī)則①有曠課、遲到或違反學(xué)校紀(jì)律者不能享受獎(jiǎng)學(xué)金；獎(jiǎng)學(xué)金政策、程格拉斯納經(jīng)營(yíng)著自己的化妝品公司。格拉斯納是這樣向外界闡明她的公司業(yè)務(wù)：“格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的頭四位代理人中間的一個(gè)?！备窭辜{對(duì)公司職工提出要求說(shuō)，要在下一個(gè)年度使公司的銷售額達(dá)到300萬(wàn)美元。案例分析格拉斯納經(jīng)營(yíng)著自己的化妝品公司。格拉斯納是這樣向外界闡明她的格拉斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她回答說(shuō)：第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，如果在圣誕節(jié)旺季到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)采購(gòu)的話，她給那些商店在價(jià)格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠。格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對(duì)所有來(lái)購(gòu)貨的訂單都先核實(shí)信用，然后在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。公司的貨運(yùn)室管理人員被要求做到：“絕對(duì)不可以在信用部門(mén)認(rèn)可之前運(yùn)走任何貨物。”案例分析格拉斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)格拉斯納在得到所需資金的貸款后著手制定具體的計(jì)劃。她特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的五座大城市里，開(kāi)設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。因此，她巡視了十座城市，尋找最佳的落腳點(diǎn)。在選中了五座城市后，她和律師與銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，這些辦事處開(kāi)張營(yíng)業(yè)。但這個(gè)期限沒(méi)有兌現(xiàn)。當(dāng)她找律師與銷售部經(jīng)理談話的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認(rèn)為要尊重對(duì)方，計(jì)劃應(yīng)該由對(duì)方最后拍板之后，才能付諸實(shí)施。案例分析格拉斯納在得到所需資金的貸款后著手制定具體的計(jì)劃。她特別想達(dá)近年來(lái)，美國(guó)的汽車(chē)保養(yǎng)服務(wù)和潤(rùn)滑油商店的市場(chǎng)發(fā)展很快。之所以會(huì)出現(xiàn)這種需求，是因?yàn)殡S著自助加油站激增，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)模式發(fā)生了很大改變。消費(fèi)者開(kāi)始親手為自己的汽車(chē)加油，而這需要有新的機(jī)油和潤(rùn)滑油的服務(wù)與其配套。為了抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，米尼特潤(rùn)滑油公司確定了自己的戰(zhàn)略。米尼特潤(rùn)滑油公司近年來(lái)，美國(guó)的汽車(chē)保養(yǎng)服務(wù)和潤(rùn)滑油商店的市場(chǎng)發(fā)展很快。之所以米尼特服務(wù)站可以在潔凈環(huán)境下進(jìn)行機(jī)油更換、潤(rùn)滑油添加和車(chē)內(nèi)清潔。服務(wù)站的建筑漆成白色，外形簡(jiǎn)潔明快，非常干凈。為了方便顧客、進(jìn)行快速服務(wù)，服務(wù)站允許三輛汽車(chē)并排駛?cè)搿Ｔ谶@里，顧客由銷售代表負(fù)責(zé)接待。接待員記錄顧客的要求，這些要求一般包括：油液檢查（機(jī)油、水、剎車(chē)油、傳動(dòng)油、差速器油）和添加所需的潤(rùn)滑油，以及更換空氣和機(jī)油過(guò)濾器。穿著整潔的服務(wù)人員馬上開(kāi)始行動(dòng)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小組有三個(gè)工人：一個(gè)負(fù)責(zé)檢查機(jī)蓋底下的油液高度；另一個(gè)專管車(chē)內(nèi)吸塵和清潔車(chē)窗；米尼特潤(rùn)滑油公司米尼特服務(wù)站可以在潔凈環(huán)境下進(jìn)行機(jī)油更換、潤(rùn)滑油添加和車(chē)內(nèi)清第三個(gè)人則在車(chē)庫(kù)檢修坑里更換過(guò)濾器、排干機(jī)油、檢查差速和傳動(dòng)系統(tǒng)，并在必要的時(shí)候加上潤(rùn)滑油。精確的分工和良好的訓(xùn)練，使得汽車(chē)從駛?cè)胫钡今偝龇?wù)站的整個(gè)處理過(guò)程不會(huì)超過(guò)10分鐘。該服務(wù)站的理念就是：提供比加油站、修車(chē)連鎖店和汽車(chē)經(jīng)銷店更好的服務(wù)，但無(wú)需顧客多花錢(qián)。你會(huì)如何表述米尼特潤(rùn)滑油公司的使命？米尼特潤(rùn)滑油公司第三個(gè)人則在車(chē)庫(kù)檢修坑里更換過(guò)濾器、排干機(jī)油、檢查差速和傳動(dòng)預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書(shū)，是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃。預(yù)算可以用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)來(lái)表示，也可以用人數(shù)、工時(shí)、產(chǎn)品單位、機(jī)器小時(shí)數(shù)等術(shù)語(yǔ)來(lái)表示。預(yù)算可以對(duì)工作計(jì)劃或項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容做出數(shù)量化、精確化的規(guī)定，從而幫助企業(yè)的各級(jí)管理人員精確、全面、細(xì)致地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的規(guī)模、資源條件、開(kāi)支項(xiàng)目、工作重點(diǎn)和各個(gè)階段的預(yù)期成果。（七）預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書(shū)，是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃非正式計(jì)劃是存在于管理者腦海里而沒(méi)有形成正式書(shū)面文字的計(jì)劃。正式計(jì)劃是訴之于筆墨的，形成正式書(shū)面文件的計(jì)劃。二、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類非正式計(jì)劃是存在于管理者腦海里而沒(méi)有形成正式書(shū)面文字的計(jì)劃。具體性計(jì)劃規(guī)定有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。指向（指導(dǎo)性）性計(jì)劃只規(guī)定一些一般性的方向，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在特定的內(nèi)容詳細(xì)的行動(dòng)方案。指向性計(jì)劃具有內(nèi)在的靈活性。三、按計(jì)劃內(nèi)容的清晰程度分類具體性計(jì)劃規(guī)定有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案，不存在模棱兩具體性計(jì)劃：企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來(lái)6個(gè)月中保持15%的快速增長(zhǎng)，并制定了明確的程序、預(yù)算方案、任務(wù)以及日常進(jìn)度表。指向（指導(dǎo)性）性計(jì)劃：未來(lái)6個(gè)月內(nèi)銷售額保持12%-16%的快速增長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：企業(yè)銷售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來(lái)6個(gè)月中保持圖5-1:具體性計(jì)劃與指向性計(jì)劃指向性計(jì)劃具體性計(jì)劃圖5-1:具體性計(jì)劃與指向性計(jì)劃指向性計(jì)劃具體性計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃是五年以上的計(jì)劃，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖。其內(nèi)容一般較為概括，不要求具有直接的可操作性。長(zhǎng)期計(jì)劃一般是指導(dǎo)（向）性的。短期計(jì)劃或年度計(jì)劃，是根據(jù)中長(zhǎng)期計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對(duì)計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動(dòng)所做出的具體安排和落實(shí)。它具體規(guī)定了組織的各個(gè)部門(mén)較短時(shí)期內(nèi)應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求。四、按計(jì)劃的期限分類長(zhǎng)期計(jì)劃是五年以上的計(jì)劃，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事戰(zhàn)略計(jì)劃是運(yùn)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在市場(chǎng)中的地位的計(jì)劃（做正確的事：Why與What）。它具有長(zhǎng)期性、整體性、不確定性的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃也稱作業(yè)計(jì)劃，是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃規(guī)定由“何人”在“何時(shí)”、“何地”，通過(guò)“何種辦法”，以及使用“多少資源”來(lái)做事（正確地做事）。五、按計(jì)劃制定的層次分類戰(zhàn)略計(jì)劃是運(yùn)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在市凱燦公司的計(jì)劃（目標(biāo)）樹(shù)（網(wǎng)絡(luò)）使命：為交通設(shè)施提供服務(wù)總戰(zhàn)略計(jì)劃：從公路設(shè)施照明到鐵路再到航空戰(zhàn)略1—公路設(shè)施照明產(chǎn)品：鞏固公司在公路交通設(shè)施照明產(chǎn)品市場(chǎng)地位戰(zhàn)略2：鐵路設(shè)施照明產(chǎn)品：選擇特定的鐵路運(yùn)輸設(shè)施照明產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3：提升企業(yè)作為照明設(shè)備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營(yíng)能力戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃1：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃2：提高生產(chǎn)制造效率，降成本低戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃3：擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，拓展西部市場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)西部地區(qū)廣告推廣執(zhí)行計(jì)劃1：優(yōu)化銷售流程執(zhí)行計(jì)劃2：銷售人員培訓(xùn)執(zhí)行計(jì)劃3：凱燦公司的計(jì)劃（目標(biāo)）樹(shù)（網(wǎng)絡(luò)）使命：為交通設(shè)施提供服務(wù)總戰(zhàn)綜合計(jì)劃是對(duì)組織業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面所做的全面規(guī)劃和安排，關(guān)系到組織多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃。專項(xiàng)計(jì)劃是對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域（或職能部門(mén)）工作所做的計(jì)劃，是對(duì)綜合計(jì)劃的某一方面內(nèi)容的分解和落實(shí)。六、按計(jì)劃的對(duì)象（內(nèi)容）不同分類綜合計(jì)劃是對(duì)組織業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面所做的全面規(guī)劃和安排，一、計(jì)劃制定的基本原則二、計(jì)劃工作的步驟第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、計(jì)劃制定的基本原則第三節(jié)計(jì)劃工作的步驟1.限定因素原則2.承諾原則3.彈性原則4.改變航道原則一、計(jì)劃制定的基本原則1.限定因素原則一、計(jì)劃制定的基本原則限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。相反，即使其他因素不變，如果限定因素發(fā)生變化，也會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在計(jì)劃工作中，越是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求的目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案。1.限定因素原則限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，在其他因素不變的情況下承諾原則，是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的承諾，因此，在制訂計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃的時(shí)間應(yīng)該足夠長(zhǎng)，以便在這個(gè)期限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)當(dāng)前的承諾。該原則要求合理地確定計(jì)劃期限，一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作期限的長(zhǎng)短需要根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)的多少而定，承擔(dān)的任務(wù)越多，計(jì)劃工作的期限就越長(zhǎng)，反之就會(huì)縮短2.承諾原則承諾原則，是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的承諾，因彈性原則是指制定計(jì)劃時(shí)要有一定靈活性，留有余地，以確保組織遇到意外時(shí)能夠有繼續(xù)前進(jìn)的能力。彈性原則在計(jì)劃工作中非常重要，特別是在承擔(dān)的任務(wù)重、計(jì)劃期限長(zhǎng)（不確定性因素越多）的情況下，比如戰(zhàn)略計(jì)劃，它的作用更明顯。計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，則出現(xiàn)意外事件時(shí)的適應(yīng)能力越強(qiáng)，對(duì)組織的危害性越小。但靈活性是有一定限度的。3.彈性原則彈性原則是指制定計(jì)劃時(shí)要有一定靈活性，留有余地，以確保組織遇改變航道原則是指在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即航道）。改變航道原則與彈性原則不同，彈性原則是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)未來(lái)情況變化的能力，而改變航道原則是使計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力，就像舵手一樣，隨時(shí)核對(duì)航線，一旦遇到障礙就繞道而行。4.改變航道原則改變航道原則是指在保證計(jì)劃總目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)改變實(shí)現(xiàn)目1.機(jī)會(huì)分析2.確定目標(biāo)3.擬定備選方案4.評(píng)價(jià)選擇方案5.制定派生計(jì)劃6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況二、計(jì)劃工作的步驟1.機(jī)會(huì)分析二、計(jì)劃工作的步驟機(jī)會(huì)分析是在對(duì)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，進(jìn)行初步的探討。通過(guò)分析，識(shí)別環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅，充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及限制性因素，做到心中有數(shù)，知彼知己，擺正自己在市場(chǎng)中的位置，明確組織希望解決的問(wèn)題和達(dá)到的目標(biāo)。1.機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析是在對(duì)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境充分分析的基礎(chǔ)上，對(duì)將來(lái)可最高管理層的目標(biāo)：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：我希望看到我們的事業(yè)部收入及利潤(rùn)分別有20%和30%以上增長(zhǎng)職能部門(mén)的目標(biāo)：改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低成本；改進(jìn)員工考核與激勵(lì)；加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的整體素質(zhì)；加大產(chǎn)品宣傳的資源投入，采用價(jià)格策略增加銷售額…雇員個(gè)人的目標(biāo)：完成每日工作定額；利用下班后的時(shí)間參加公司組織的技能培訓(xùn)；學(xué)習(xí)掌握新的工作方法，提高生產(chǎn)效率；完成某個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；與某個(gè)客戶達(dá)成合作協(xié)議；結(jié)清客戶的某筆貨款等。二、確定目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)最高管理層的目標(biāo)：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：我通常實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有很多，應(yīng)當(dāng)盡可能詳盡地列出所有可行的備選方案，這樣有利于充分地選擇，避免遺憾和風(fēng)險(xiǎn)。但是方案也不是越多越好。管理者要做的是將備選方案的數(shù)量逐步地減少，對(duì)一些較可行的、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方案進(jìn)行重點(diǎn)考察和分析。3.擬定備選方案通常實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法會(huì)有很多，應(yīng)當(dāng)盡可能詳盡地列出所有可行的備評(píng)價(jià)、選擇方案是要根據(jù)環(huán)境分析和組織目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，采用定性和定量的方法對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理者要注意用總體的效益觀點(diǎn)來(lái)衡量各個(gè)方案的利弊，以此來(lái)選擇最合適的方案。4.評(píng)價(jià)選擇方案評(píng)價(jià)、選擇方案是要根據(jù)環(huán)境分析和組織目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素，采用派生計(jì)劃是為了支持主計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而由各個(gè)職能部門(mén)和下屬單位制定的計(jì)劃。派生計(jì)劃必須要支持和保證總體計(jì)劃方案的順利實(shí)施。在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織應(yīng)為各個(gè)部門(mén)（生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)）編制各個(gè)時(shí)間段（年度、季度、月度）的行動(dòng)計(jì)劃。如：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定物料采購(gòu)計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃，根據(jù)銷售計(jì)劃制定廣告計(jì)劃、銷售人員招聘培訓(xùn)計(jì)劃等。5.制定派生計(jì)劃派生計(jì)劃是為了支持主計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而由各個(gè)職能部門(mén)和下屬單位制定由于管理活動(dòng)是個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程，計(jì)劃是作為行動(dòng)之前的安排，為了保證計(jì)劃的有效實(shí)施，要對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，及時(shí)反饋計(jì)劃的實(shí)施情況，分析計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題并做出相應(yīng)的措施。6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況由于管理活動(dòng)是個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程，計(jì)劃是作為行動(dòng)之前的安排，為伊格納茨·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛(ài)德華·小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代10檔變速車(chē)成為銷售量最大的車(chē)型，并且輕型的、高技術(shù)的、施溫自行車(chē)公司伊格納茨·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)的全球市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直到70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工施溫自行車(chē)公司外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上銷售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位施溫自行車(chē)公司業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉獻(xiàn)給巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車(chē)，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售，施溫自行車(chē)公司的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。問(wèn)題：1.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？2.你認(rèn)為施溫公司在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計(jì)劃？施溫自行車(chē)公司而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到51.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？公司沒(méi)有前瞻性和創(chuàng)新精神，缺乏對(duì)市場(chǎng)未來(lái)需求變化趨勢(shì)的研究和分析，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全球性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)，固守公司現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，從而在70年代對(duì)公司資源分配做出了錯(cuò)誤的決策（將資源主要配置在分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌而不是產(chǎn)品創(chuàng)新上）。施溫自行車(chē)公司案例分析1.你認(rèn)為導(dǎo)致施溫公司最后悲慘結(jié)局的原因是什么？施溫自行車(chē)公