1目錄（第一盤）第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備 91.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留） 101.2人力資源管理的四大角色 121.3企業(yè)選才的有效渠道 151.4你在選人才，人才也在選你 161.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事 191目錄（第一盤）第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備 2目錄（第二盤）第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才（選人） 212.1面試失敗的后果 222.2面試看人的四個(gè)方面 232.3如何判定人才的知識(shí)技能水平 242.4如何判定人才的素質(zhì)高低 262.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？ 272.6如何探求人才的能力水平 30

2目錄（第二盤）第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才（選3目錄（第三盤）第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬 323.1工資體系的三種均衡性 333.2如何工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡） 343.3內(nèi)部均衡性 363.4如何設(shè)定工資體系 413.5如何調(diào)薪 423目錄（第三盤）第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬 324目錄（第四盤）第四講績效考核在人才的選用育留中的三大作用 444.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù) 464.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用 494.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段 504.4績效考核的流程 514目錄（第四盤）第四講績效考核在人才的選用育留中的三大作用5目錄（第五盤）第五講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo) 545.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定 555.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（） 565.3平衡積分卡 585.4關(guān)鍵任務(wù)（） 665.53K績效考核 695目錄（第五盤）第五講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo) 546目錄（第六盤）第六講行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū) 736.1行為考核法 746.2原則 756.3考核中常見誤區(qū) 816目錄（第六盤）第六講行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū) 7目錄（第七盤）第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工 837.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟 847.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 857.3如何批評(píng)和幫助下屬 907.4如何做績效面談 927目錄（第七盤）第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工 838目錄（第八盤）第八講：留住人才的十個(gè)訣竅 958.1人才流失的十大原因 968.2留住人才的十個(gè)辦法 978目錄（第八盤）第八講：留住人才的十個(gè)訣竅 959第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一盤9第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一盤101.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留）人才的選用育留與人力資源管理的招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)相對(duì)應(yīng)，其目的都是為了提升人員素質(zhì)101.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留）人才的選用育留111.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績招聘考核薪酬培訓(xùn)111.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊121.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化——人力資源部門的新定位體系現(xiàn)在人未來專家戰(zhàn)略合作伙伴提升員工業(yè)績促使員工參與121.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化—131.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性宣導(dǎo)者和變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合131.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義角色141.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代與部門主管角色和職能的轉(zhuǎn)變?cè)泄芾硐到y(tǒng)新的管理系統(tǒng)提供行政支持部門主管配合部門主管主導(dǎo)提供工具方法及支持141.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代與部門主管角色和職能151.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道：報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘（內(nèi)部空缺、內(nèi)部推進(jìn)、調(diào)配輪換、臨時(shí)借調(diào)、升遷、人才庫）其它渠道招聘151.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道：161.4你在選人才，人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽，適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng)、理解、同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題161.4你在選人才，人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊171.4你在選人才，人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧：對(duì)面試者表揚(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方，需要給他一個(gè)臺(tái)階下171.4你在選人才，人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技181.4你在選人才，人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題：歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時(shí)往往求職者會(huì)透露出您的計(jì)劃表之外的資訊、干擾了您的計(jì)劃，要加以變通，放棄原來計(jì)劃，依照當(dāng)時(shí)看來更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽。妄下結(jié)論，往往會(huì)壞事?！巴源y(cè)，誤已誤人”講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間，不要讓求職者苦候，若要推遲時(shí)間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。讓對(duì)方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化181.4你在選人才，人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題：191.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事：寒暄第二件事：自我介紹第三件事：介紹公司第四件事：介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事：提示作筆記第六件事：打斷聲明191.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事：寒暄20小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）20小結(jié)21第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才

（選人）第二盤21第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才

（選人）第二222.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn):士氣跌落增加成本影響進(jìn)度（工作計(jì)劃/客戶服務(wù)/缺少一致性和連貫性）影響口碑失密222.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒232.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力

工作態(tài)度素質(zhì)/性格情景測(cè)試察言觀色素質(zhì)測(cè)試動(dòng)力測(cè)試知識(shí)技能

能力測(cè)試232.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力素質(zhì)/性格242.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡歷，核對(duì)每個(gè)崗位，選擇感興趣的事項(xiàng)，讓應(yīng)聘者闡述成功或失敗的做法外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓應(yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能242.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)252.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例：如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問？如果你繼續(xù)原來的工作，你認(rèn)為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時(shí)間？你們上級(jí)會(huì)怎樣看待你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí)、最后一小時(shí)在作什么？你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要，哪些對(duì)公司最重要？你最有成績的是什么時(shí)候的工作，最差的呢如果時(shí)光可以倒流，你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？252.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例：如何就對(duì)方的工作262.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情、語氣、語調(diào)、身體語言等舉例：如何就性格提問？你什么方面最與眾不同？用哪三個(gè)形容詞描述你最合適？如果讓你去掉(強(qiáng)化弱化)一個(gè)性格，你會(huì)選擇什么性格？你父母怎么評(píng)價(jià)你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？262.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長和工作的背景272.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格，以及文化相匹配272.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)282.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？如何確定求職者對(duì)公司、崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問舉例：你離開上一家公司的原因是什么？你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定求職者和你的管理、文化是否匹配？提問舉例：你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位?他有什么特點(diǎn)？你未來的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？282.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)292.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？其它舉例參考：如何就興趣動(dòng)力提問？你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么？你理想的下一個(gè)工作是什么樣的？你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個(gè)？292.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)302.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓應(yīng)聘者去處理和解決這個(gè)例子銷售的例子安全主任的例子你“會(huì)”怎么處理？——你“是”怎么處理的？302.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先31小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）31小結(jié)32第三講：如何用薪酬激勵(lì)下屬第三盤32第三講：如何用薪酬激勵(lì)下屬第三盤333.1工資體系的三種均衡性（3E）外部均衡性（）：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性（）：崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性（）：同一崗位上的個(gè)體，工資可以有所不同333.1工資體系的三種均衡性（3E）外部均衡性（）：343.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314職等貴公司的具體數(shù)據(jù)(中位值)貴公司的薪資整體分布P90P75P50P25P10人民幣\年343.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）企業(yè)薪資與353.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例：的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性：企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性353.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）戰(zhàn)略決定薪363.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比。甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡 $（甲）$（乙） ＝價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象 $（甲）$（乙） >價(jià)值價(jià)值363.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比。373.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：固定工資獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利非現(xiàn)金收入：成就感學(xué)習(xí)發(fā)展管理、文化373.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入383.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素383.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)393.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖級(jí)別財(cái)務(wù)行政部北京事處市場(chǎng)開發(fā)部研究發(fā)展部基金投資部交易清算部電腦信信息部法務(wù)部9董事長總經(jīng)理

8

副總經(jīng)理

經(jīng)理7總經(jīng)理助理總經(jīng)理、助理

6

經(jīng)理經(jīng)理基金經(jīng)理、行政經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

5經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理

首席分析師

基金會(huì)計(jì)主管

4

高級(jí)分析師分析師

首席交易員、高級(jí)交易員系統(tǒng)運(yùn)行主管、系統(tǒng)開發(fā)主管、系統(tǒng)分析員、交易系統(tǒng)管理員3會(huì)計(jì)人事辦事員產(chǎn)品研發(fā)主管、產(chǎn)品研發(fā)員、市場(chǎng)銷售主管、直銷業(yè)務(wù)人員、客戶服務(wù)主管直銷機(jī)構(gòu)主管分析師助理信息管員基金助理基金會(huì)計(jì)應(yīng)用系統(tǒng)管理員、程序員、網(wǎng)站系統(tǒng)管理員、工程師

2行政、文秘

客戶關(guān)系代表

交易員、綜合會(huì)計(jì)

經(jīng)理助理1出納、司機(jī)

客戶服務(wù)代表、直銷業(yè)務(wù)經(jīng)辦、直銷業(yè)務(wù)復(fù)核

393.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖級(jí)別財(cái)務(wù)行政部北京事處市場(chǎng)開403.3內(nèi)部均衡性過程公平性確定薪酬的過程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過程需要部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的403.3內(nèi)部均衡性過程公平性413.4如何設(shè)定工資體系（個(gè)體均衡）以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn)：兩級(jí)工資的收入差異是由兩類崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的413.4如何設(shè)定工資體系（個(gè)體均衡）以崗定級(jí)423.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績調(diào)薪423.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪43小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）43小結(jié)44第四講：績效考核在人才的選用育留中的三大用處第四盤44第四講：績效考核在人才的選用育留中的三大用處第四盤45績效管理的目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績發(fā)展行政管理（）45績效管理的目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績發(fā)展行政管理（）464.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)晉升/調(diào)動(dòng)行政管理企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績效考核的結(jié)果，比如說薪酬方面的決策、晉升這方面的決策、培訓(xùn)這方面的決策。464.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績474.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長期激勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果474.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核在薪酬管484.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳給予警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比。超級(jí)明星10—15%中間力量25—30%表現(xiàn)尚可25—40%業(yè)績不佳15—25%不適崗者5—10%低中高高中低業(yè)績：基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分；強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就。中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)484.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核怎么與人494.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用績效輔導(dǎo)績效管理的含義：團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。494.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用績效輔導(dǎo)504.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn)：五年的銷售增長=17.5%（每年）五年的利潤增長=10.8%（每年）=16.7%（每年）五年的股息增長=13.4%（每年）員工明確的目標(biāo)參與的形式關(guān)注發(fā)展鼓勵(lì)創(chuàng)新業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%504.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績效考核51浮動(dòng)工資沒有起到激勵(lì)作用4.4績效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位和人目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果、過程考核綜合評(píng)估激勵(lì)個(gè)人、組織效能工作積極性非物質(zhì)物質(zhì)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒有緊密聯(lián)系目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層51浮動(dòng)工資沒有4.4績效考核的流程公司戰(zhàn)略目524.4績效考核的流程(1)計(jì)劃崗位職責(zé)更新目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)(4)績效改進(jìn)確定發(fā)展方向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃(3)評(píng)估年度業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估面談加薪(2)績效輔導(dǎo)觀察與記錄指導(dǎo)與反饋524.4績效考核的流程(1)計(jì)劃(53小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）53小結(jié)54第五講：如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五盤54第五講：如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五盤555.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定？由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù)，定績效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段555.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定？由直接上級(jí)主管為他的565.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是指必須量化如何選擇？能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，否則只能叫做指標(biāo)舉例：衡量健康的565.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是指575.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）成本每件成本價(jià)實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間限期完成任務(wù)的時(shí)間單位時(shí)間效益數(shù)量銷售產(chǎn)量、人均產(chǎn)量利潤增長率質(zhì)量準(zhǔn)確性可靠性退貨率客戶投訴稱贊反饋客戶流失率客戶保持率客戶滿意度舉例575.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）成本質(zhì)量舉例585.3平衡積分卡平衡積分卡式的一種分類方法財(cái)政方面我們?cè)鯓訚M足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長什么?“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”585.3平衡積分卡平衡積分卡式的一種分類方法財(cái)政方面我595.3平衡積分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)示例：運(yùn)營收入新業(yè)務(wù)收入卡類（卡、全球通、易通卡）銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤歷史欠費(fèi)回收額分銷商營業(yè)額直銷商營業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例集團(tuán)客戶集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報(bào)率部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率單位融資成本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營支出成本收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例595.3平衡積分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)示例：部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率605.3平衡積分卡內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)示例：網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理長途來話接通率話音信道可用率最壞小區(qū)比話務(wù)掉話率無線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)重大故障率故障修復(fù)及時(shí)率系統(tǒng)可用完好率計(jì)費(fèi)鏈路完好率1860系統(tǒng)接通率出帳差錯(cuò)次數(shù)人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)以上員工績效計(jì)劃按時(shí)完成率員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率員工對(duì)培訓(xùn)結(jié)果滿意度用人部門對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度員工人事檔案歸檔的完整率客戶服務(wù)人工接通率人工應(yīng)答15秒超時(shí)率大客戶人工應(yīng)答率其他客戶1860人工應(yīng)答率業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率信息發(fā)送準(zhǔn)確率客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率客戶發(fā)展集團(tuán)客戶挽留成功率上門關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)（走訪率）每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)電話關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)潛在集團(tuán)客戶的走訪次數(shù)（集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣）605.3平衡積分卡內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)示例：客戶服務(wù)615.3平衡積分卡客戶類指標(biāo)示例：企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)服務(wù)集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度計(jì)費(fèi)流量注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)電話通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù)615.3平衡積分卡客戶類指標(biāo)示例：計(jì)費(fèi)流量625.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例：公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率625.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例：635.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時(shí)間員工被授權(quán)程度激勵(lì)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí)，團(tuán)隊(duì)水平提升635.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例645.3平衡積分卡四類指標(biāo)間的邏輯關(guān)系學(xué)習(xí)與成長方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶方面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)645.3平衡積分卡四類指標(biāo)間的邏輯關(guān)系結(jié)內(nèi)部營運(yùn)方面客655.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo)：用關(guān)鍵任務(wù)（）去考核655.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核665.4關(guān)鍵任務(wù)（）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（）？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫如何選擇？選擇的依據(jù)是要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略665.4關(guān)鍵任務(wù)（）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（）？675.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例簡化生產(chǎn)計(jì)劃縮短入市時(shí)間改善績效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷售人員的推銷技巧675.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例685.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評(píng)價(jià)法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn)、四分標(biāo)準(zhǔn)、三分標(biāo)準(zhǔn)、二分標(biāo)準(zhǔn)、一分標(biāo)準(zhǔn)給寫出來。優(yōu)點(diǎn)：簡單缺點(diǎn)：含糊第二種打分方法：根據(jù)計(jì)劃去考核第一步，決定測(cè)評(píng)哪些崗位第二步，決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)第四步，測(cè)評(píng)之后，做相應(yīng)的校驗(yàn)685.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？695.53K績效考核1K：2K：3K：，（知識(shí)能力的考核）695.53K績效考核1K：705.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo)）705.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部715.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo)）715.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部72小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）72小結(jié)73第六講：行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū)第六盤73第六講：行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū)第六盤746.1行為考核法行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核。3行為考核：行為考核746.1行為考核法行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的的崗756.2原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則——756.2原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則——766.2原則（明確具體的）：要求制定的指標(biāo)、任務(wù)、行為等相對(duì)要明確具體，要說清楚你能看出圖片上面這是什么動(dòng)物嗎？766.2原則（明確具體的）：要求制定的指標(biāo)、任務(wù)、行為等776.2原則（可衡量的）：要求你的指標(biāo)可度量、可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面，把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例：制定繼任計(jì)劃：在2000年底，對(duì)50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課，并達(dá)到90%的滿意度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告：在對(duì)部門進(jìn)行審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告776.2原則（可衡量的）：要求你的指標(biāo)可度量、可衡量786.2原則（已協(xié)定的）:要求上下級(jí)共同制定、擁有的，達(dá)成一致并承諾假如人和猴中間有任何一方對(duì)方向不認(rèn)同，這個(gè)帆船還能往前開嗎？786.2原則（已協(xié)定的）:要求上下級(jí)共同制定、擁有的，796.2原則（現(xiàn)實(shí)的）:要求指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)、可行的壓死了！如果你定的指標(biāo)太高了，他就不可能達(dá)到796.2原則（現(xiàn)實(shí)的）:要求指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)、可行的壓806.2原則（時(shí)限）:有時(shí)限性的；要求確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期

定時(shí)開關(guān)小雞看電視！806.2原則（時(shí)限）:有時(shí)限性的；要求確定目標(biāo)完成最后期816.3考核中常見誤區(qū)我同心理苛求效應(yīng)一律平等期待重于現(xiàn)實(shí)暈輪效應(yīng)角效應(yīng)懷柔效應(yīng)發(fā)光效應(yīng)刻板印象816.3考核中常見誤區(qū)我同心理82小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）82小結(jié)83第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工第七盤83第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工第七盤847.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟第一步：詢問工作進(jìn)展第二步：保持靜默第三步：贊許第四步：詢問工作障礙第五步：詢問解決方法第六步：引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)第七步：約定回顧第八步：激勵(lì)847.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟第一步：詢問工作進(jìn)展857.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一：認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬是為了幫助下屬真實(shí)情況：可以騰出多些時(shí)間給自己，把時(shí)間用來為所要處理的問題尋找更好的答案，大部分出色的指導(dǎo)員相信（但他不可能證明）一天只花10分鐘的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員，往往使他們每天額外多出20分鐘以上的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員可磨練指導(dǎo)員建立有效人際關(guān)系所需的技能公司組織更穩(wěn)固，如果你打算長期在公司任職，協(xié)助培養(yǎng)你的同事顯然是值得做的事情更有趣。在與指導(dǎo)有關(guān)的小組工作的人往往做得更開心更強(qiáng)的部屬隊(duì)伍，如果你幫助他人，他們也會(huì)傾向幫助你。如果你想為成領(lǐng)導(dǎo)，要記得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)均需要隨員隊(duì)伍857.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一：認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下867.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)二：認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬就是指導(dǎo)真實(shí)情況：重要的指導(dǎo)技巧是詢問和聆聽譬如出色的指導(dǎo)員往往可掌握有效發(fā)問的技巧。受指導(dǎo)人士則可透過指導(dǎo)員問他們“某一項(xiàng)工作做得怎么樣”而學(xué)到比人家告訴他們“這里你做錯(cuò)了，下次你應(yīng)該這樣做”多更多的東西大部分人士認(rèn)為指導(dǎo)員的工作只是向受指導(dǎo)人士提供建議。事實(shí)上，提供有深刻見解的反饋只是指導(dǎo)員工具包里面的一個(gè)工具867.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)二：認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下877.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)三：認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重點(diǎn)是在下屬的身上真實(shí)情況：更了解自己指導(dǎo)員并不僅僅把注意力在受指導(dǎo)人士身上。事實(shí)上，好的指導(dǎo)員都有很高的自我意識(shí)此外，指導(dǎo)工作并非十分艱巨和復(fù)雜。我們大家都有基本技能，可是我們大部分都由于心理上的障礙，老是不能好好地把技能應(yīng)用877.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)三：認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重點(diǎn)887.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)四：認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需要花大塊時(shí)間真實(shí)情況：最佳的指導(dǎo)方式可以是小劑量地提供很多人相信指導(dǎo)需大量進(jìn)行。只要多加練習(xí)，你就不需要每想指導(dǎo)別人時(shí)就換另一個(gè)面孔。實(shí)際上有時(shí)只要花很短的時(shí)間（少至五分鐘），已經(jīng)可以使業(yè)績有實(shí)質(zhì)的增長887.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)四：認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需要897.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)五：認(rèn)為輔導(dǎo)僅限于工作真實(shí)情況：好的指導(dǎo)成果可引用到生活其它方面應(yīng)用指導(dǎo)時(shí)學(xué)到的東西不但可改善與同事的關(guān)系，而且也可改善與家人和朋友的關(guān)系。從這個(gè)角度看，指導(dǎo)顯然是教授生活上所需的技能897.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)五：認(rèn)為輔導(dǎo)僅限于工907.3如何批評(píng)和幫助下屬？漢堡包原則首先進(jìn)行表揚(yáng)中間批評(píng)指正最后再鼓勵(lì)907.3如何批評(píng)和幫助下屬？漢堡包原則917.3如何批評(píng)和幫助下屬？批評(píng)的原則（描述行為）（表達(dá)后果）（征求意見）（著眼未來）917.3如何批評(píng)和幫助下屬？批評(píng)的原則927.4如何做績效面談？績效面談的步驟控制氣氛陳述討論目的征求雇員意見提出你的評(píng)估鼓勵(lì)雇員工作熱情征求雇員對(duì)你的評(píng)估意見設(shè)立具體的目標(biāo)結(jié)束討論

927.4如何做績效面談？績效面談的步驟937.4如何做績效面談？有效績效面談的要訣：事先對(duì)面談的時(shí)間、地點(diǎn)、資料作充分的規(guī)劃及準(zhǔn)備塑造一個(gè)輕松、非嚴(yán)肅的氣氛解釋所希望進(jìn)行的方式及程序請(qǐng)下屬先行提出其對(duì)個(gè)人實(shí)際績效結(jié)果的看法多利用開放式問話以維持討論的繼續(xù)進(jìn)行，并獲得較充分的訊息如內(nèi)容有遺漏或下屬答復(fù)有過于籠統(tǒng)時(shí)，應(yīng)提出詢問使下屬了解你對(duì)他實(shí)際績效結(jié)果的看法提出他表現(xiàn)優(yōu)異之處，并給予贊賞切勿擅自應(yīng)允或承諾，以免無法實(shí)現(xiàn)提出需要改進(jìn)的具體事項(xiàng)及原因鼓勵(lì)員工提出其對(duì)個(gè)人未來發(fā)展的看法，商討未來培訓(xùn)及發(fā)展的需要，并訂出實(shí)施方案以積極的話語結(jié)束面談937.4如何做績效面談？有效績效面談的要訣：94小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）94小結(jié)95第八講：留住人才的十個(gè)訣竅第八盤95第八講：留住人才的十個(gè)訣竅第八盤968.1人才流失的十大原因一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善二、直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素三、工資收入低，福利差四、工作壓力大五、個(gè)人才能無法發(fā)揮，升職無望六、同工不同酬，分配不公七、惡犬八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境九、自己創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)十、有比本企業(yè)更好的選擇機(jī)會(huì)968.1人才流失的十大原因一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善978.2留住人才的10個(gè)辦法一、職業(yè)生涯規(guī)劃，職責(zé)設(shè)計(jì)走向豐富化二、選人時(shí)候，注意應(yīng)聘者的職業(yè)生涯期望三、建立導(dǎo)師制度四、非現(xiàn)金收入：成就感、學(xué)習(xí)、發(fā)展五、合理的人員流動(dòng)六、參與管理七、延期支付八、提前支付九、避免尾大不掉，及時(shí)輪崗十、給股份、股票和期權(quán)978.2留住人才的10個(gè)辦法一、職業(yè)生涯規(guī)劃，職責(zé)設(shè)計(jì)走98小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）98小結(jié)99目錄（第一盤）第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備 91.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留） 101.2人力資源管理的四大角色 121.3企業(yè)選才的有效渠道 151.4你在選人才，人才也在選你 161.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事 191目錄（第一盤）第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備 100目錄（第二盤）第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才（選人） 212.1面試失敗的后果 222.2面試看人的四個(gè)方面 232.3如何判定人才的知識(shí)技能水平 242.4如何判定人才的素質(zhì)高低 262.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？ 272.6如何探求人才的能力水平 30

2目錄（第二盤）第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才（選101目錄（第三盤）第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬 323.1工資體系的三種均衡性 333.2如何工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡） 343.3內(nèi)部均衡性 363.4如何設(shè)定工資體系 413.5如何調(diào)薪 423目錄（第三盤）第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬 32102目錄（第四盤）第四講績效考核在人才的選用育留中的三大作用 444.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù) 464.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用 494.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段 504.4績效考核的流程 514目錄（第四盤）第四講績效考核在人才的選用育留中的三大作用103目錄（第五盤）第五講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo) 545.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定 555.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（） 565.3平衡積分卡 585.4關(guān)鍵任務(wù)（） 665.53K績效考核 695目錄（第五盤）第五講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo) 54104目錄（第六盤）第六講行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū) 736.1行為考核法 746.2原則 756.3考核中常見誤區(qū) 816目錄（第六盤）第六講行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū) 105目錄（第七盤）第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工 837.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟 847.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 857.3如何批評(píng)和幫助下屬 907.4如何做績效面談 927目錄（第七盤）第七講：如何培育和輔導(dǎo)員工 83106目錄（第八盤）第八講：留住人才的十個(gè)訣竅 958.1人才流失的十大原因 968.2留住人才的十個(gè)辦法 978目錄（第八盤）第八講：留住人才的十個(gè)訣竅 95107第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一盤9第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備第一盤1081.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留）人才的選用育留與人力資源管理的招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)相對(duì)應(yīng)，其目的都是為了提升人員素質(zhì)101.1人力資源管理的四大職責(zé)（選用育留）人才的選用育留1091.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績招聘考核薪酬培訓(xùn)111.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊1101.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化——人力資源部門的新定位體系現(xiàn)在人未來專家戰(zhàn)略合作伙伴提升員工業(yè)績促使員工參與121.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化—1111.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性宣導(dǎo)者和變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合131.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義角色1121.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代與部門主管角色和職能的轉(zhuǎn)變?cè)泄芾硐到y(tǒng)新的管理系統(tǒng)提供行政支持部門主管配合部門主管主導(dǎo)提供工具方法及支持141.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代與部門主管角色和職能1131.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道：報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘（內(nèi)部空缺、內(nèi)部推進(jìn)、調(diào)配輪換、臨時(shí)借調(diào)、升遷、人才庫）其它渠道招聘151.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道：1141.4你在選人才，人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽，適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng)、理解、同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題161.4你在選人才，人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊1151.4你在選人才，人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧：對(duì)面試者表揚(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方，需要給他一個(gè)臺(tái)階下171.4你在選人才，人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技1161.4你在選人才，人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題：歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時(shí)往往求職者會(huì)透露出您的計(jì)劃表之外的資訊、干擾了您的計(jì)劃，要加以變通，放棄原來計(jì)劃，依照當(dāng)時(shí)看來更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽。妄下結(jié)論，往往會(huì)壞事?！巴源y(cè)，誤已誤人”講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間，不要讓求職者苦候，若要推遲時(shí)間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。讓對(duì)方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化181.4你在選人才，人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題：1171.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事：寒暄第二件事：自我介紹第三件事：介紹公司第四件事：介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事：提示作筆記第六件事：打斷聲明191.5面試開場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事：寒暄118小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）20小結(jié)119第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才

（選人）第二盤21第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才

（選人）第二1202.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn):士氣跌落增加成本影響進(jìn)度（工作計(jì)劃/客戶服務(wù)/缺少一致性和連貫性）影響口碑失密222.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒1212.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力

工作態(tài)度素質(zhì)/性格情景測(cè)試察言觀色素質(zhì)測(cè)試動(dòng)力測(cè)試知識(shí)技能

能力測(cè)試232.2面試看人的四個(gè)方面能力興趣/動(dòng)力素質(zhì)/性格1222.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡歷，核對(duì)每個(gè)崗位，選擇感興趣的事項(xiàng)，讓應(yīng)聘者闡述成功或失敗的做法外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓應(yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能242.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)1232.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例：如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問？如果你繼續(xù)原來的工作，你認(rèn)為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時(shí)間？你們上級(jí)會(huì)怎樣看待你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí)、最后一小時(shí)在作什么？你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要，哪些對(duì)公司最重要？你最有成績的是什么時(shí)候的工作，最差的呢如果時(shí)光可以倒流，你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？252.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例：如何就對(duì)方的工作1242.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情、語氣、語調(diào)、身體語言等舉例：如何就性格提問？你什么方面最與眾不同？用哪三個(gè)形容詞描述你最合適？如果讓你去掉(強(qiáng)化弱化)一個(gè)性格，你會(huì)選擇什么性格？你父母怎么評(píng)價(jià)你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？262.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長和工作的背景1252.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格，以及文化相匹配272.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)1262.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？如何確定求職者對(duì)公司、崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問舉例：你離開上一家公司的原因是什么？你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定求職者和你的管理、文化是否匹配？提問舉例：你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位?他有什么特點(diǎn)？你未來的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？282.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)1272.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)力？其它舉例參考：如何就興趣動(dòng)力提問？你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么？你理想的下一個(gè)工作是什么樣的？你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個(gè)？292.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久——如何判定人才的興趣動(dòng)1282.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓應(yīng)聘者去處理和解決這個(gè)例子銷售的例子安全主任的例子你“會(huì)”怎么處理？——你“是”怎么處理的？302.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先129小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）31小結(jié)130第三講：如何用薪酬激勵(lì)下屬第三盤32第三講：如何用薪酬激勵(lì)下屬第三盤1313.1工資體系的三種均衡性（3E）外部均衡性（）：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性（）：崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性（）：同一崗位上的個(gè)體，工資可以有所不同333.1工資體系的三種均衡性（3E）外部均衡性（）：1323.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314職等貴公司的具體數(shù)據(jù)(中位值)貴公司的薪資整體分布P90P75P50P25P10人民幣\年343.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）企業(yè)薪資與1333.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例：的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性：企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性353.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位（外部均衡）戰(zhàn)略決定薪1343.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比。甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡 $（甲）$（乙） ＝價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象 $（甲）$（乙） >價(jià)值價(jià)值363.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比。1353.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：固定工資獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利非現(xiàn)金收入：成就感學(xué)習(xí)發(fā)展管理、文化373.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入1363.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素383.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)1373.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖級(jí)別財(cái)務(wù)行政部北京事處市場(chǎng)開發(fā)部研究發(fā)展部基金投資部交易清算部電腦信信息部法務(wù)部9董事長總經(jīng)理

8

副總經(jīng)理

經(jīng)理7總經(jīng)理助理總經(jīng)理、助理

6

經(jīng)理經(jīng)理基金經(jīng)理、行政經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

5經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理

首席分析師

基金會(huì)計(jì)主管

4

高級(jí)分析師分析師

首席交易員、高級(jí)交易員系統(tǒng)運(yùn)行主管、系統(tǒng)開發(fā)主管、系統(tǒng)分析員、交易系統(tǒng)管理員3會(huì)計(jì)人事辦事員產(chǎn)品研發(fā)主管、產(chǎn)品研發(fā)員、市場(chǎng)銷售主管、直銷業(yè)務(wù)人員、客戶服務(wù)主管直銷機(jī)構(gòu)主管分析師助理信息管員基金助理基金會(huì)計(jì)應(yīng)用系統(tǒng)管理員、程序員、網(wǎng)站系統(tǒng)管理員、工程師

2行政、文秘

客戶關(guān)系代表

交易員、綜合會(huì)計(jì)

經(jīng)理助理1出納、司機(jī)

客戶服務(wù)代表、直銷業(yè)務(wù)經(jīng)辦、直銷業(yè)務(wù)復(fù)核

393.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖級(jí)別財(cái)務(wù)行政部北京事處市場(chǎng)開1383.3內(nèi)部均衡性過程公平性確定薪酬的過程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過程需要部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的403.3內(nèi)部均衡性過程公平性1393.4如何設(shè)定工資體系（個(gè)體均衡）以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn)：兩級(jí)工資的收入差異是由兩類崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的413.4如何設(shè)定工資體系（個(gè)體均衡）以崗定級(jí)1403.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績調(diào)薪423.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪141小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）43小結(jié)142第四講：績效考核在人才的選用育留中的三大用處第四盤44第四講：績效考核在人才的選用育留中的三大用處第四盤143績效管理的目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績發(fā)展行政管理（）45績效管理的目的戰(zhàn)略貫徹業(yè)績發(fā)展行政管理（）1444.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)晉升/調(diào)動(dòng)行政管理企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績效考核的結(jié)果，比如說薪酬方面的決策、晉升這方面的決策、培訓(xùn)這方面的決策。464.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績1454.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長期激勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果474.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核在薪酬管1464.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳給予警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比。超級(jí)明星10—15%中間力量25—30%表現(xiàn)尚可25—40%業(yè)績不佳15—25%不適崗者5—10%低中高高中低業(yè)績：基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分；強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就。中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)484.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核怎么與人1474.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用績效輔導(dǎo)績效管理的含義：團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。494.2績效考核對(duì)企業(yè)績效發(fā)展的作用績效輔導(dǎo)1484.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn)：五年的銷售增長=17.5%（每年）五年的利潤增長=10.8%（每年）=16.7%（每年）五年的股息增長=13.4%（每年）員工明確的目標(biāo)參與的形式關(guān)注發(fā)展鼓勵(lì)創(chuàng)新業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%504.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績效考核149浮動(dòng)工資沒有起到激勵(lì)作用4.4績效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)崗位和人目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果、過程考核綜合評(píng)估激勵(lì)個(gè)人、組織效能工作積極性非物質(zhì)物質(zhì)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒有緊密聯(lián)系目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層51浮動(dòng)工資沒有4.4績效考核的流程公司戰(zhàn)略目1504.4績效考核的流程(1)計(jì)劃崗位職責(zé)更新目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)(4)績效改進(jìn)確定發(fā)展方向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃(3)評(píng)估年度業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估面談加薪(2)績效輔導(dǎo)觀察與記錄指導(dǎo)與反饋524.4績效考核的流程(1)計(jì)劃(151小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）53小結(jié)152第五講：如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五盤54第五講：如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標(biāo)第五盤1535.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定？由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù)，定績效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段555.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定？由直接上級(jí)主管為他的1545.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是指必須量化如何選擇？能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，否則只能叫做指標(biāo)舉例：衡量健康的565.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是指1555.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）成本每件成本價(jià)實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間限期完成任務(wù)的時(shí)間單位時(shí)間效益數(shù)量銷售產(chǎn)量、人均產(chǎn)量利潤增長率質(zhì)量準(zhǔn)確性可靠性退貨率客戶投訴稱贊反饋客戶流失率客戶保持率客戶滿意度舉例575.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）成本質(zhì)量舉例1565.3平衡積分卡平衡積分卡式的一種分類方法財(cái)政方面我們?cè)鯓訚M足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長什么?“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”585.3平衡積分卡平衡積分卡式的一種分類方法財(cái)政方面我1575.3平衡積分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)示例：運(yùn)營收入新業(yè)務(wù)收入卡類（卡、全球通、易通卡）銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤歷史欠費(fèi)回收額分銷商營業(yè)額直銷商營業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例集團(tuán)客戶集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報(bào)率部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率單位融資成本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營支出成本收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例595.3平衡積分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)示例：部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率1585.3平衡積分卡內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)示例：網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理長途來話接通率話音信道可用率最壞小區(qū)比話務(wù)掉話率無線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)重大故障率故障修復(fù)及時(shí)率系統(tǒng)可用完好率計(jì)費(fèi)鏈路完好率1860系統(tǒng)接通率出帳差錯(cuò)次數(shù)人力資源管理項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)以上員工績效計(jì)劃按時(shí)完成率員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率員工對(duì)培訓(xùn)結(jié)果滿意度用人部門對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度員工人事檔案歸檔的完整率客戶服務(wù)人工接通率人工應(yīng)答15秒超時(shí)率大客戶人工應(yīng)答率其他客戶1860人工應(yīng)答率業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率信息發(fā)送準(zhǔn)確率客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率客戶發(fā)展集團(tuán)客戶挽留成功率上門關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)（走訪率）每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)電話關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)潛在集團(tuán)客戶的走訪次數(shù)（集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣）605.3平衡積分卡內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)示例：客戶服務(wù)1595.3平衡積分卡客戶類指標(biāo)示例：企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)服務(wù)集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度計(jì)費(fèi)流量注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)電話通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù)615.3平衡積分卡客戶類指標(biāo)示例：計(jì)費(fèi)流量1605.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例：公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率625.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例：1615.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時(shí)間員工被授權(quán)程度激勵(lì)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí)，團(tuán)隊(duì)水平提升635.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例1625.3平衡積分卡四類指標(biāo)間的邏輯關(guān)系學(xué)習(xí)與成長方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶方面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)645.3平衡積分卡四類指標(biāo)間的邏輯關(guān)系結(jié)內(nèi)部營運(yùn)方面客1635.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo)：用關(guān)鍵任務(wù)（）去考核655.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門的考核1645.4關(guān)鍵任務(wù)（）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（）？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫如何選擇？選擇的依據(jù)是要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略665.4關(guān)鍵任務(wù)（）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（）？1655.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例簡化生產(chǎn)計(jì)劃縮短入市時(shí)間改善績效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷售人員的推銷技巧675.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)（目標(biāo)）舉例1665.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評(píng)價(jià)法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn)、四分標(biāo)準(zhǔn)、三分標(biāo)準(zhǔn)、二分標(biāo)準(zhǔn)、一分標(biāo)準(zhǔn)給寫出來。優(yōu)點(diǎn)：簡單缺點(diǎn)：含糊第二種打分方法：根據(jù)計(jì)劃去考核第一步，決定測(cè)評(píng)哪些崗位第二步，決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)第四步，測(cè)評(píng)之后，做相應(yīng)的校驗(yàn)685.4關(guān)鍵任務(wù)（）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？1675.53K績效考核1K：2K：3K：，（知識(shí)能力的考核）695.53K績效考核1K：1685.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo)）705.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部1695.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo)）715.53K績效考核3K績效考核實(shí)例（電信移動(dòng)公司營業(yè)部170小結(jié)（請(qǐng)您根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容自己填寫）72小結(jié)171第六講：行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū)第六盤73第六講：行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū)第六盤1726.1行為考核法行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核。3行為考核：行為考核746.1行為考核法行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的的崗1736.2原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則——756.2原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則——1746.2原則（明確具體的）：要求制定的指標(biāo)、任務(wù)、行為等相對(duì)要明確具體，要說清楚你能看出圖片上面這是什么動(dòng)物嗎？766.2原則（明確具體的）：要求制定的指標(biāo)、任務(wù)、行為等1756.2原則（可衡量的）：要求你的指標(biāo)可度量、可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面，把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例：制定繼任計(jì)劃：在2000年底，對(duì)50