人才的選育用留

--打造21世紀核心人才力張曉彤人才的選育用留

--打造21世紀核心人才力張曉彤1模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇zhangxiaotong@第一天內(nèi)容回顧模塊三模塊一職責(zé)分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五2職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，

以達共贏。集體負責(zé)=集體免責(zé)！職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，

以達共贏。集體負責(zé)=集體免責(zé)3我們選材到底選什么？一個美國總統(tǒng)在中國甚至當不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學(xué)生可以被老師罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)我們選材到底選什么？一個美國總統(tǒng)在中國甚至當不了國家公務(wù)員智4會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)如何看人不走眼--選才篇會做，能做很重要，所以做行技能價值觀如何看人不走眼--選才篇5育才篇育才篇6一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個7“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機挑選培訓(xùn)地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強危機意識“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標鞏固，復(fù)習(xí)挑選合8培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責(zé)人工作外的機會：參加某協(xié)會等培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等9培訓(xùn)經(jīng)驗介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)培訓(xùn)經(jīng)驗介紹新員工培訓(xùn)10職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃11人才替換表人才替換表12人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責(zé)人員13職業(yè)生涯規(guī)劃中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：人一生中從事的工作CAREERPATH職業(yè)生涯路徑：職業(yè)的連續(xù)性CAREERGOALS職業(yè)目標：未來要達到的職位；是路徑中的里程碑CAREERPLANNING職業(yè)生涯計劃一步一步達到目標的程序CAREERDEVELOPMENT職業(yè)發(fā)展通過個人努力向上進取達到職業(yè)計劃的高峰職業(yè)生涯規(guī)劃中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：14影響職業(yè)選擇的因素

--確認員工的職業(yè)錨TECHNICAL/FUNCTIONAL 技術(shù)/功能型MANAGERIALCOMPETENCE領(lǐng)導(dǎo)能力CREATIVITY 創(chuàng)造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE 自主獨立SECURITY安全感影響職業(yè)選擇的因素

--確認員工的職業(yè)錨TECHNICAL/15如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人16

04年11月，均瑤集團董事長王均瑤在上海逝世，年僅38歲

網(wǎng)易公司代理CEO

孫德棣2005年9月18日辭世年僅38歲

04年11月，均瑤集團董事長王均瑤在上海逝世，年僅38歲17

2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁在健身房的跑步機上跑步時，心臟驟停突然辭世，享年54歲。

2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁在健身房18

模塊四績效管理與“問題員工”管理

----用才篇管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；二星級：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；三星級：領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；四星級：領(lǐng)導(dǎo)定目標，員工制定計劃干；五星級：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團隊干！

模塊四績效管理與“問題員工”管理

----用才篇管理的19兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，20黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:21棕熊想:

它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:

它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜22茫盲忙茫盲忙23資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然做正確的事正確地做事資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標24問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目員工為什么績效不高25一個中心兩個基本點一個中心

績效考核對誰好處最大？員工?。?！第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙一個中心一個中心

績效考核對誰好處最大？員工！?。〉谝粋€基本26績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙27

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估28中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB29平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertK30目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標31平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡32平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程33為達到他的考核目標，他必須做……

平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務(wù)方面行動計劃客戶方面行動計劃內(nèi)部流程行動計劃學(xué)習(xí)與成長行動計劃為達到他的考核目標，他必須做……平衡計分卡（BSC）11134跟員工溝通時注意：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的跟員工溝通時注意：SMART（高明)Specific35A–Agreed雙方同意A–Agreed雙方同意36中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟確定目標完成的日期37黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的38您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮，頂個臭皮匠

一個臭皮匠，弄死三個諸葛亮

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮39不愿意多工作一分鐘！不愿意多工作一分鐘！40誰的話也聽不進！誰的話也聽不進！41工作缺乏動力！工作缺乏動力！42刺兒頭！刺兒頭！43功高蓋主不服管！功高蓋主不服管！44推諉責(zé)任！推諉責(zé)任！45于是我們是這樣的表情---于是我們是這樣的表情---46“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格47這些“問題員工”怎樣管理出高績效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石這些“問題員工”怎樣管理出高績效？功高蓋主小人48管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原則

管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每49如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識50JackWelch---“中子彈杰克”（NeutronJack）--80年代的外號1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可讓建筑物內(nèi)的人消失卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”－讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲JackWelch---“中子彈杰克”（Neutron51具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效1052關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子53場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……”當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來54場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后55場景三：張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻鼍叭簭埥?jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的56場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。”場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管57周五下班前真是難辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

周五下班前真是難辦!58

誰為誰工作？

誰為誰工作？59張

經(jīng)

理

的

周

末張

經(jīng)

理

的

周

末60擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或61轉(zhuǎn)移主動性

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做（主動性的最低級）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報（最高級）

轉(zhuǎn)移主動性經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別62

猴子的照料與喂養(yǎng)

規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)則2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)則3

在約定的時間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)則4猴子應(yīng)面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上

猴子的照料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則63決定授權(quán)項目選擇合適人選解釋授權(quán)項目被授人列計劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負責(zé)”決定授權(quán)項目選擇合適人選解釋授權(quán)項目被授人列計劃討論監(jiān)控方法64模塊五其實激勵并不難--激勵與留才模塊五其實激勵并不難--激勵與留才65人才的選育用留演示版-第二天66《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸67賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:工作本身,社會承認,責(zé)任，成就,發(fā)展,進步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等激勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:工作本身,社會承認,責(zé)任，成68企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團隊/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效69麥戈萊倫的需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式麥戈萊倫的需要理論不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下70需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進行比較喜歡與他人進行交流點喜歡進行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標為中心進行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團隊中工作人及時準確地進行評價和反饋讓其參加工作討論及決策的制定對其工作表揚和認可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理71弗隆的期望理論當員工預(yù)期自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標.激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素: 期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE).即M=E*V老師以考大學(xué)為目標激勵學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績好又認為考大學(xué)重要的,顯然會努力(E,V均高)成績好,但認為考大學(xué)無用的學(xué)生得不到激勵(E高V低)

成績差,不管他認為考大學(xué)重不重要,他認為自己無論如何也考不上大學(xué),激勵作用也不大(E低V高)弗隆的期望理論當員工預(yù)期自己的行動將達到某個他向往的目標時,72激勵百寶箱激勵百寶箱73亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結(jié)果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得74留人方法沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人工作著是快樂的--事業(yè)留人家的感覺真好--企業(yè)文化留人得人心者得天下--感情留人留人方法沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人75蓋洛普公司Q12

1

我知道對我的工作要求嗎？

2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3

在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4

在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5

我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6

工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7

在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8

公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9

我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10

我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11

在過去六個月內(nèi)，單位有人和我談及我的進步嗎？

12

過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？蓋洛普公司Q12 1我知道對我的工作要求嗎？

2我有做好我76提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEADERSHIP所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果管理者們能夠為各種所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,那麼---高昂的士氣，滿意的員工，高績效的團隊將是員工回饋給您的最大的激勵.zhangxiaotong@共贏提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEAD77演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78人才的選育用留

--打造21世紀核心人才力張曉彤人才的選育用留

--打造21世紀核心人才力張曉彤79模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇zhangxiaotong@第一天內(nèi)容回顧模塊三模塊一職責(zé)分清，以達共贏模塊二模塊四模塊五80職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，

以達共贏。集體負責(zé)=集體免責(zé)！職責(zé)分清，資源共享，團隊合作，

以達共贏。集體負責(zé)=集體免責(zé)81我們選材到底選什么？一個美國總統(tǒng)在中國甚至當不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個世界冠軍一個學(xué)生可以被老師罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)我們選材到底選什么？一個美國總統(tǒng)在中國甚至當不了國家公務(wù)員智82會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)如何看人不走眼--選才篇會做，能做很重要，所以做行技能價值觀如何看人不走眼--選才篇83育才篇育才篇84一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點： ---培訓(xùn)需求分析第二個基本點： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個85“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機挑選培訓(xùn)地點傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強危機意識“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標鞏固，復(fù)習(xí)挑選合86培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責(zé)人工作外的機會：參加某協(xié)會等培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等87培訓(xùn)經(jīng)驗介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)培訓(xùn)經(jīng)驗介紹新員工培訓(xùn)88職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊計劃89人才替換表人才替換表90人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責(zé)人員91職業(yè)生涯規(guī)劃中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：人一生中從事的工作CAREERPATH職業(yè)生涯路徑：職業(yè)的連續(xù)性CAREERGOALS職業(yè)目標：未來要達到的職位；是路徑中的里程碑CAREERPLANNING職業(yè)生涯計劃一步一步達到目標的程序CAREERDEVELOPMENT職業(yè)發(fā)展通過個人努力向上進取達到職業(yè)計劃的高峰職業(yè)生涯規(guī)劃中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：92影響職業(yè)選擇的因素

--確認員工的職業(yè)錨TECHNICAL/FUNCTIONAL 技術(shù)/功能型MANAGERIALCOMPETENCE領(lǐng)導(dǎo)能力CREATIVITY 創(chuàng)造性AUTONOMYANDINDEPENDENCE 自主獨立SECURITY安全感影響職業(yè)選擇的因素

--確認員工的職業(yè)錨TECHNICAL/93如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人94

04年11月，均瑤集團董事長王均瑤在上海逝世，年僅38歲

網(wǎng)易公司代理CEO

孫德棣2005年9月18日辭世年僅38歲

04年11月，均瑤集團董事長王均瑤在上海逝世，年僅38歲95

2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁在健身房的跑步機上跑步時，心臟驟停突然辭世，享年54歲。

2004年4月8日，愛立信（中國）有限公司總裁楊邁在健身房96

模塊四績效管理與“問題員工”管理

----用才篇管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干；二星級：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干；三星級：領(lǐng)導(dǎo)定計劃，員工按照計劃干；四星級：領(lǐng)導(dǎo)定目標，員工制定計劃干；五星級：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團隊干！

模塊四績效管理與“問題員工”管理

----用才篇管理的97兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，98黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:99棕熊想:

它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:

它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜100茫盲忙茫盲忙101資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然做正確的事正確地做事資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標102問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目員工為什么績效不高103一個中心兩個基本點一個中心

績效考核對誰好處最大？員工?。?！第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙一個中心一個中心

績效考核對誰好處最大？員工?。?！第一個基本104績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙105

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估106中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB107平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertK108目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標109平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡110平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計分卡（BSC）…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程111為達到他的考核目標，他必須做……

平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務(wù)方面行動計劃客戶方面行動計劃內(nèi)部流程行動計劃學(xué)習(xí)與成長行動計劃為達到他的考核目標，他必須做……平衡計分卡（BSC）111112跟員工溝通時注意：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的跟員工溝通時注意：SMART（高明)Specific113A–Agreed雙方同意A–Agreed雙方同意114中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟確定目標完成的日期115黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的116您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮，頂個臭皮匠

一個臭皮匠，弄死三個諸葛亮

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮117不愿意多工作一分鐘！不愿意多工作一分鐘！118誰的話也聽不進！誰的話也聽不進！119工作缺乏動力！工作缺乏動力！120刺兒頭！刺兒頭！121功高蓋主不服管！功高蓋主不服管！122推諉責(zé)任！推諉責(zé)任！123于是我們是這樣的表情---于是我們是這樣的表情---124“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格125這些“問題員工”怎樣管理出高績效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石這些“問題員工”怎樣管理出高績效？功高蓋主小人126管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原則

管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每127如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識128JackWelch---“中子彈杰克”（NeutronJack）--80年代的外號1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可讓建筑物內(nèi)的人消失卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”－讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲JackWelch---“中子彈杰克”（Neutron129具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%具有正確的價值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效10130關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子131場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……”當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場景一：張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來132場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后133場景三：張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”場景三：張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的134場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱?！眻鼍八模旱谒膫€下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管135周五下班前真是難辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

周五下班前真是難辦!136

誰為誰工作？

誰為誰工作？137張

經(jīng)

理

的

周

末張

經(jīng)

理

的

周

末138擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或139轉(zhuǎn)移主動性

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做（主動性的最低級）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報（最高級）

轉(zhuǎn)移主動性經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別140

猴子的照料與喂養(yǎng)

規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)則2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)則3

在約定的時間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)則4猴子應(yīng)面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上

猴子的照料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則141決定授權(quán)項目選擇合適人選解釋授權(quán)項目被授人列計劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負責(zé)”決定授權(quán)項目選擇合適人選解釋授權(quán)項目被授人列計劃討論監(jiān)控方法142模塊五其實激勵并不難--激勵與留才模塊五其實激勵并不難--激勵與留才143人才的選育用留演示版-第二天144《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸145賀茨伯格的雙因素理論激勵因素:工作本身,社會承認,責(zé)任，成就,發(fā)展,進步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上