Chap.12

LeanProduction

(精益生產P468)12.1LeanLogic(精益哲理)12.2TheToyotaProductionSystem

（豐田生產系統(tǒng)）12.3LeanImplementationRequirements

（精益生產應用要求）12.4TotalQualityControl

（全面質量控制）12.5LeanServices（精益服務）歷史回顧ToyotaProductionSystem(LeanProduction)TaiichiOhno(大野耐一)andShigeoShingo’

s(新鄉(xiāng)重夫）methodofflexiblecontinuousproductionofsmallbatchesEmphasizedminimizationofallwasteandfocusedon“doingitrightthefirsttime”ReducedsetuptimesReducedinventorybuffers20世紀70年代，新的生產理念,Ford,BMW1.精益哲理LeanProductioncanbedefinedasanintegratedsetofactivitiesdesignedtoachievehigh-volumeproductionusingminimalinventories(rawmaterials,workinprocess,andfinishedgoods)（P471）精益生產是一組活動的集合，旨在利用最少量庫存的原材料、在制品及產成品實現(xiàn)批量生產。中心思想：及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。不僅適用于制造業(yè)也適用于其他行業(yè)；不僅適用于企業(yè)也適用于政府工作部門背景市場需求變化

單品種、大批量多品種、小批量日本國情經濟蕭條、缺少資金社會文化背景FeaturesofLeanProduction精益生產的特點（P472）

管理哲學拉式系統(tǒng)是什么？

員工共同參與

工業(yè)工程/基礎

持續(xù)改進

全面質量控制

批量小要求

消除浪費（時間、庫存、殘料）

暴露問題和瓶頸

平穩(wěn)生產作用

穩(wěn)定的外部環(huán)境假定客戶局部裝配線部裝線生產線生產線生產線生產線供應商供應商供應商供應商總裝配線PullSystem

精益生產拉動系統(tǒng)示意圖（P471）超市顧客拉動系統(tǒng)/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg...html豐田2003年首次超越福特而成為世界第二大汽制造商。當年銷量達678萬輛，獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒獲利總和還要高，其凈利潤比汽車業(yè)平均高8.3倍，其市值為1050億美元，比以上三公司的總和還要高，其資產報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去25年，公司年年手中總是維持200-300億美元的運營現(xiàn)金。2003年其汽車品牌銷量超越過去100年在美國市場獨占鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪沸蘭，其新卡車與新客車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花2-3年。其汽車在美國市場的招回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。12.2TheToyotaProductionSystem

（豐田生產系統(tǒng)，P472）豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業(yè)其成功的答案就是:精益生產兩種哲學理念:1.尊重員工：永久職位終身雇傭（1/3）

把員工看成財富

依賴供應商，長期合作（P479）2.消除浪費（7種）他們認識到傳統(tǒng)的生產經營活動中，存在著大量對最終產品及客戶沒有意義的行為，這就是認識識浪浪費費“減少少一一成成浪浪費費就就等等于于增增加加一一倍倍銷銷售售額額””———————大野野耐耐一一假如如商商品品售售價價中中成成本本占占90％，，利利潤潤為為10％把利利潤潤提提高高一一倍倍的的途途徑徑：：一、、銷銷售售額額增增加加一一倍倍二、、從從90％的的總總成成本本中中剝剝離離出出10％的的不不合合理因因素素即即無無謂謂的的浪浪費費。浪費費!!!認識識浪浪費費(b)(c)(d)改變變條條件件即即可可消消除除的的浪浪費費＝（a）創(chuàng)造造價價值值的的勞勞動動浪費費＝＝不不必必要要的的操操作作不創(chuàng)造造價值值的勞勞動馬上可可以消消除的浪浪費受現(xiàn)有有條件件限制制產生的的浪費費如何提提高制制造系系統(tǒng)的的運營營效率率——消除浪浪費浪費的的定義義——不為產產品增增加價價值的的任何何事情情——不利于于生產產不符符合客客戶要要求的的任何何事情情——顧客不不愿付付錢由由你去去做的的任何何事情情——盡管是是增加加價值值的活活動，，但所所用的的資源源超過過了“絕對對最少少”的的界限限，也也是浪浪費.5.6.7.七大大浪浪費費（P472）過量生生產運輸（（物料料搬運運、成成品運運輸））庫存工序動作產品缺缺陷等待時時間七種浪浪費——過量生生產定義：：生產產多于于需求求或生生產快快于需需求表現(xiàn)：：庫存堆堆積過多的的設備備額外的的倉庫庫額外的的人員員需求求額外場場地起因：：生產能能力不不穩(wěn)定定缺乏交交流（（內部部、外外部））換型時時間長長開工率率低生產計計劃不不協(xié)調調對市場場的變變化反反應遲遲鈍七種浪浪費——等待定義：：人員員以及及設備備等資資源的的空閑閑表現(xiàn)：：人等機機器機器等等人人等人人有人過過于忙忙亂非計劃劃的停停機起因：：生產，，運作作不平平衡生產換換型時時間長長人員和和設備備的效效率低低生產設設備布布局不不合理理缺少部部分設設備七種浪浪費——運輸浪浪費定義：：對物物料的的任何何移動動表現(xiàn)：：需要額額外的的運輸輸工具具需要額額外的的儲存存場所所需要額額外的的搬運運人員員大量的的盤點點工作作產品在在搬運運中損損壞起因：：生產計計劃沒沒有均均衡化化生產換換型時時間長長工作場場地缺缺乏組組織場地規(guī)規(guī)劃不不合理理物料計計劃不不合理理七種浪浪費——庫存定義：：任何何超過過客戶戶或者者后道道作業(yè)業(yè)需求求的供供應表現(xiàn)：：需要額額外的的進貨貨區(qū)域域停滯不不前的的物料料流動動發(fā)現(xiàn)問問題后后需要要進行行大量量返工工需要額外外資源進進行物料料搬運(人員，場地，貨貨架，車車輛等等等)對客戶要要求的變變化不能能及時反反應起因：生產能力力不穩(wěn)定定不必要的的停機生產換型型時間長長生產計劃劃不協(xié)調調市場調查查不準確確七種浪費費——動作定義：對對產品不不產生價價值的任任何人員員和設備備的動作作表現(xiàn)：人找工具具大量的彎彎腰，抬抬頭和取取物設備和物物料距離離過大引引起的走走動需要花時時間確認認或辨認認人或機器器“特別忙”起因：辦公室，，生產場場地和設設備規(guī)劃劃不合理理工作場地地沒有組組織人員及設設備的配配置不合合理沒有考慮慮人機工工程學工作方法法不統(tǒng)一一生產批量量太大消除浪費費的四步步驟第一步：：了解什么是浪浪費第二步：：識別工序中哪哪里存在在浪費第三步：：使用合適適的工具具來消除已識別的的特定浪浪費第四步：：實施持續(xù)改進措施施，重復實施施上述步步驟1.集中化的的工廠網(wǎng)網(wǎng)絡專業(yè)化工工廠小規(guī)模專專業(yè)化工工廠VS大型縱向向一體化化制造廠廠30-1000人消除除浪浪費費的的7個因因素素（（P472）2.成組組技技術術(P473-P474)有效效避避免免不不必必要要的的原原材材料料的的移移動動專業(yè)業(yè)化化生生產產單單元元鋸鋸車削削模壓壓模壓壓磨車削削車削削鋸模壓壓熱處處理理磨123456模壓車削磨磨A2B鋸熱處理車削鋸車削模壓車削1成組技術生產產單元3.源頭質量的控控制（P474）工人只關心工工作的一部分分。一次性把工作作做好，一旦旦出現(xiàn)錯誤，，就立即停止止該流程或裝裝配線的工作作。在制品堆積工程設計重復供應商過失廢料改變順序機器延遲訂單處理延遲文件延遲檢查延遲生產問題4.JIT生產（P474）核心思想：盡盡在必要的時時候生產必要要的產品，絕絕不過量生產產。庫存隱藏問題題庫存決策緩慢準時化生產是是什么？（JustInTime）RightMaterial準確的材料和和零件RightTime在準確的時間間RightQuantity以準確的數(shù)量量RightQuality與必要的質量量RightPlace送至準確的地地點5.均衡生產負荷荷（P475）均衡生產負荷荷：平穩(wěn)生生產流程以抑抑制通常由于于計劃的變動動帶來的波動動反應。解決辦法：建建立企業(yè)月生生產計劃，固固定生產率。。豐田公司解決決辦法：每天天建立相同的的產品組合進進行小批量生生產。5.均衡生產負荷荷（P475）表12-1豐田公司在日日本的一條裝裝配線進行混混合加工的例例子（假設每每月工作20天，每天8小時）車型月產量日產量該車型的周期時間（分鐘）轎車50002502固定頂篷汽車25001254貨車25001254生產順序：轎轎車、頂篷篷車、轎車、、貨車、轎車車、頂篷車、、轎車、貨車車，間隔一分分鐘看板的作用１．生產、搬運的的指示信息（什么零部件生生產多少，向向哪里搬運）２．目視管理的工工具（控制過量生產產……...不做沒有看板板的東西）（判斷生產進度度的快慢……..根據(jù)剩余看板板的張數(shù)）３、改善的工具（生產過量，物物料過多……..減少看板張數(shù)數(shù)）（從后工序返回回的看板張數(shù)數(shù)不平均）．．．未遵守均衡化化原則．．．未遵守看板取取放原則．．．停線過多等，由此可以發(fā)發(fā)現(xiàn)問題進行行改進。6.看板生產控制制系統(tǒng)（P476）看板：日語中中譯為信號、、指令卡儲存區(qū)A儲存區(qū)tA加工中心裝配線物料流看板卡流向生產看板兩看板系統(tǒng)物流圖搬運看板1962年豐田公司所所有工廠都應應用了看板方方式并于該年年開始應用到到外協(xié)廠家1970年豐田公司應應用看板管理理的外協(xié)廠家家達到了全體體的60％1982年豐田公司將將外協(xié)訂貨看看板應用到了了外協(xié)廠家的的98％豐田公司1980年的流動資金金周轉次數(shù)達達到了87次/年，流動資金金周轉天數(shù)僅僅為4.2天看板拉動生產產的效果7.確定看板（容容器）的數(shù)量量（P477）容器的作用１．每個容器代表表所需供應的的最小生產批批量２．容器數(shù)量直接接控制著系統(tǒng)統(tǒng)中在制品的的庫存數(shù)3.看板數(shù)×看板容量=從訂貨到交貨貨這段時間內內的期望需求求量+安全庫存量例12-1確定看板卡的的數(shù)量（P478）ArvinAutomotive是一家為三大大公司生產消消音器組件的的企業(yè)。該公公司應用看板板拉動的方式式控制物料在在生產單元中中的移動。以10個一批的方式式進行生產，，大約每隔4小時對產品需需求做出反應應。平均每小時大大約裝配8個組件，安全全庫存量為需需求量的10%。試問：需要多多少看板卡來來管理補貨任任務？8.盡量縮短準備備時間（P478）小批量生產20世紀70年代末期，豐豐田公司的膠膠印工人小組組為實現(xiàn)汽車車車篷和保險險杠的混合生生產，能夠在在10分鐘內完成800噸壓力機的換換模；而美國國工人平均要要6小時，德國工工人平均要4小時。/show/JZtakAUnilW_JbgaXhknxg...html制造業(yè)的歷史史福特生產系統(tǒng)統(tǒng)生產線大量生生產大批量標準化化產品工人掌握單一一技術豐田生產系統(tǒng)統(tǒng)(TPS)JIT生產(按客戶需求品品種和數(shù)量準準時生產)拉動生產強調生產數(shù)量量和庫存數(shù)量量與市場匹配配按照客戶需求求定制產品12.3LeanImplementationRequirements精益生產應用用要求TPS競爭優(yōu)勢滿足不同的市市場需求能提供給客戶戶他們所需要的的在他們需要的的時候以他們樂意接接受的價格LeanImplementationRequirements精益生產應用用要求適用于重復性性生產系統(tǒng)-反復生產同一一種產品的系系統(tǒng)。系統(tǒng)的各個要要素是相互聯(lián)聯(lián)系的，生產產系統(tǒng)中的任任何一點改變變都會影響系系統(tǒng)的其他特特性。1、理解精益生生產的理念、、核心思想2、理解掌握什什么是真正的的生產效率10人生產1000件改善一：10人生產1200件改善二：8人生產1000件怎樣理解這兩兩種改善？討論分析一討論分析一1、精益生產始始于發(fā)現(xiàn)和消消除浪費，同同樣也終止于發(fā)現(xiàn)和和消除浪費2、自身改變是是實現(xiàn)改善最最重要的3、持續(xù)改善，，改善永無止止境4、想到了立刻刻付之行動5、全員參與，，團隊精神討論分析一如何實現(xiàn)精益益生產-七個要素LeanManufacturing精益生產1.工藝和流程設計2.全面質量管理3.穩(wěn)定的計劃5.與供應商合作6.減少額外庫存4.看板

控制7.改進產品設計12.3.1Redesignlayoutforflow精益規(guī)劃及設設計流量要求車間的規(guī)規(guī)劃設計應能能保證均衡工作流，使在制品庫庫存最小化構建拉式系統(tǒng)，使得所有操操作相互聯(lián)系系起來企業(yè)內外部后后勤系統(tǒng)的各各個方面與規(guī)規(guī)劃保持均衡衡預防性維修：：為了保證機機器可靠運行行而定期進行行的檢查和維維修。機器簡單、易易于維修；操操作人員易于于維護大批量隱藏問題浪費低效的溝通大致/估計推動系統(tǒng)小批量可視的生產現(xiàn)場管理盡可能減少浪費良好的溝通準確/真實的信息拉動系統(tǒng)做,只是因為我們們需要做做,只做客戶需要要的,按時按量推動對拉拉動12.3.2流水線上精益益生產的應用用工作流規(guī)劃原原則：要求員工在他他們的工作站站上保證成品品的供應，如如果有人取走走了該成品，，工人必須沿沿工作流向上上游工序取來來新的零部件件加工。12.3.3加工車間精益益生產的應用用適用條件：小批量、多品品種生產，需需求平穩(wěn)，重重復生產。SEIRI整理SETSEITON整頓SORTSEISO清掃SWEEPSEIKETSU清潔SHINESHITSUKE素養(yǎng)STRICT5S的含義實戰(zhàn)篇：5S與目視管理SEIRI整理SETSEITON整頓SORTSEISO清掃SWEEPSEIKETSU規(guī)范化STANDARDIZEDSHITSUKE自律SELF-DISCIPLINE5S的含義整理的的目的的騰出空空間防止誤誤用、、誤送送塑造清清爽的的工作作場所所，減減少尋尋找的的時間間注意點點：要要有決決心，，不必必要的的物品品應斷斷然加加以處處置，，這是是5S的第一一步。。整理的的實施施要領領自己工工作場場所全全面檢檢查，，包括括看得得見看看不見見的地地方制定““要””和““不要要”的的判別別基準準按基準準清除除不要要的物物品重要的的是物物品的的“現(xiàn)現(xiàn)使用用價值值”，，而不不是““原使使用價價值””“整理””需要要有““舍棄棄”的的智慧慧整頓的的語義義將必要要物品品定位位，定定量放放置好好，便便于拿拿取和和放回回，排排除““尋找找”的的浪費費整頓的的重點點必要品品的分分類依使用頻頻率決定放放置位位置、、方式式與放放置量量放置區(qū)區(qū)域定定位畫畫線決定每每個放放置區(qū)區(qū)物品品之責責任管管理者者大量使使用““目視視管理理”清掃的的目的的保持令令人心心情愉愉快、、干凈凈亮麗麗的的環(huán)境境減少贓贓污對對品質質的影影響減少傷傷害事事故注意點：責責任化、標標準化清潔的重點點針對問題點點實施對策策，現(xiàn)場人人員一齊參參與學習討討論制定各類標標準書，特特別是有關關安全和質質量方面徹底實施前3s,并將清掃階階段的問題題點分類表現(xiàn)出應有有的禮儀，，態(tài)度端莊莊遵守規(guī)定的的事項，養(yǎng)養(yǎng)成習慣素養(yǎng)的語義義方法：不定定期循環(huán)檢檢查，嚴格格要求，確確保各類工工作標準徹徹底執(zhí)行目視管理的的定義根據(jù)視覺感知進行分析判判斷的管理理方法目視管理的的3個要點1）無論是誰都能判明是是好是壞（（異常）2）能迅速判斷，準確確度高3）判斷結果不會因人而而異實現(xiàn)自主主管理，，提高管管理效率率色標系統(tǒng)統(tǒng)采購件

周轉箱堆放

在線庫存

成品

紙箱

廢品區(qū)

返工區(qū)

檢驗區(qū)

量具區(qū)

臨時堆放

危險品

運用色標標分別不不同物品品在一定距距離內易易見使工作場場地更整整潔、有有序標明關鍵鍵性信息息易于區(qū)分分正常/非正常狀狀態(tài)色標系統(tǒng)統(tǒng)－－XX公司地面面色標系系統(tǒng)報廢品區(qū)區(qū)域、閑閑人免進進區(qū)域合格品區(qū)區(qū)域在制品庫庫存區(qū)域域,空盛具區(qū)區(qū)域

懷疑品、危險品安全警示區(qū)域安全警戒標識生產安全全記錄生產安全全綠十字字標記1324651012117981317191814161520242625212322227029302831無事故工工作日工時損失失工作日日傷害事故故工作日日可視化控控制—生產進度度控制生產運行行可視化化控制人員平衡衡看板表表可視化控控制——物料移動動物料拉動動看板在制品物物流拉動動看板系系統(tǒng)可視化控控制——存貨管理理物料存貨貨可視化化管理成品發(fā)運運看板地址標注注系統(tǒng)地址標注注系統(tǒng)－是一套標標準邏輯輯字符標標志系統(tǒng)統(tǒng)，其作作用是為為整個車車間內的的所有區(qū)區(qū)域確定定地址編編號，以以利于管管理。NWES注意:東北角的的柱體是是分隔區(qū)區(qū)的標志志。支架的字字符標示示是從低低到高。。北貨架標桿有利于降降低七種種形式的的浪費，，提高各各種物料料（人員員、設備備、工具具、零件件）的運運輸速度度。地址系統(tǒng)統(tǒng)--貨架標識識舉例地址系統(tǒng)統(tǒng)－－－－舉例3游戲內容容：模仿F1賽車中轉轉維修，，維修小小組有7名成員，，維修內內容：1.撬起賽車車；2.更換4個輪胎；；3.添加燃料料；4.為賽車及及車手補補充水等等。要求：如何安排整個個賽車維修的的工作內容及及工作順序，，使維修時間間最短?？焖贀Q型（快快速更換）快速換型內換型：必須停止生產產作業(yè)方可進進行的換型內內容，如更換換模具、調整整等。外換型：準備工作，如如模具、工具具、刀具、原原材料準備等等Step1–縮短內換型時時間C-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD（1）快速擰緊固固定技術：使使用以下?lián)Q型型擰緊技術技技術可以幫助助提高換型效效率快速換型（2）模具標準化化技術ProductionOver（3）滾輪傳送臺臺ProductionOverReplacementdie21TopViewReplacementdieBallTransfersFrontViewAcmeHoistAcmeHoistProductionOverReplacementDie雙提升機將夾具、模具具、工具、原原材料和文件件等放置在最最靠近使用的的地點：按使用順序擺擺放使用凹形板指定地址并表表識顏色碼Step2–縮短外換型時時間使用組合工具具箱或車可以集中擺放放工具、夾具具、擰緊工具具等可以集中放置置模具的組成成部件也可以擺放原原材料快速換型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930DayofMonthAverageTimeperChangeoverGOAL=10MIN.Why?Step5–不斷改進跟蹤換型時間間快速換型12.4TotalQualityControl（全面質量控控制）TQC:制造過程中的的每一步都要要確保產品質質量，而不是是通過檢驗來來確保質量。。理念：員工對對自己的工作作質量完全負負責。12.4.1LeanImplementation一種穩(wěn)定的計計劃均衡計劃：要求從原材材料到總裝線線的拉動過程程中盡量采用用統(tǒng)一的模式式，以保證生生產的各個單單元能對拉動動信號做出反反應。方法：將所生產的的品種和數(shù)數(shù)量平均化化凍結區(qū)間：：在一個時間間段內，計計劃是固定定不變的。。生產能力的的留用：過量的勞動動力和機器器設備或加加班。12.4.2LeanImplementation與供應商合合作企業(yè)與供應應商分享其其預計用料的的需求信息息，使供應商商對其生產產和分銷系系統(tǒng)的需求求有一個長長遠的了解解。供應商通過過互聯(lián)網(wǎng)與與顧客保持聯(lián)系，，共享生產產計劃和進進貨需求等等數(shù)據(jù)。供應商的供供貨能力較較好，可以以減少緩沖沖庫存，甚甚至取消驗驗收檢查程程序。組建小組2選擇項目3分析原因4確定方案5實施改進6建立制度7展示成果8確定問題112.5LeaninServices(Examples)1.OrganizeProblem-SolvingGroups(建立問題協(xié)協(xié)作小組)達拉拉斯斯第第一一銀銀行行（（Firstbank/Darlas）、、標標準準肉肉聯(lián)聯(lián)公公司