精益生產(chǎn)研討會目標(biāo)提供3－5年精益西格瑪業(yè)務(wù)變革概況,概念導(dǎo)入.幫助發(fā)掘具有重大成長和持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力.結(jié)合部分優(yōu)秀企業(yè)的案例，示范如何將團(tuán)隊和公司轉(zhuǎn)變成一臺“完美動力”的發(fā)動機(jī).

在完成當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時,繪制戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略重點的路線圖.

精益概念導(dǎo)入精益生產(chǎn)六大工具現(xiàn)場研討分析領(lǐng)導(dǎo)精益之旅文化變革研討議程

精益制造的歷史

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益制造福特大批量生產(chǎn)’20s‘50s‘80s精益概念導(dǎo)入

精益概念導(dǎo)入

何為完美動力？以最少的資本投入,取得企業(yè)利潤和市場份額的持續(xù)增長這樣的一家企業(yè)精益靈活，事半功倍，直面市場快速響應(yīng)客戶需求,加速新品投放市場企業(yè)文化變革為:不斷改進(jìn)借力改善市場運作,做到市場份額和財務(wù)收入雙增長精益概念導(dǎo)入

“精益”究竟為何物？精益企業(yè)業(yè)績的最起碼水平制造周期平均為業(yè)界的1/4-1/2

庫存周轉(zhuǎn)率大于50次/年.生產(chǎn)效率每月增長1%以上增長率平均為業(yè)界的3-5倍

精益制造企業(yè)可以經(jīng)常達(dá)到并維持這些成果精益概念導(dǎo)入

精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第一階段運作優(yōu)勢:精益企業(yè)響應(yīng)可靠質(zhì)量一致性

文化變革所有的員工參與資產(chǎn)杠桿同樣投資，2-3倍產(chǎn)出

供應(yīng)商廠商（我們）市場渠道客戶售后服務(wù)分銷精益概念導(dǎo)入

精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第二階段SuppliersDistribution運作優(yōu)勢精益企業(yè)文化變革資產(chǎn)杠桿價值鏈轉(zhuǎn)型精益供應(yīng)商

精益分銷供應(yīng)商分銷市場渠道客戶售后服務(wù)廠商（您）精益概念導(dǎo)入

精益轉(zhuǎn)型增長戰(zhàn)略的第三階段Market

ChannelsCustomersManufacturer

(You)運作優(yōu)勢精益企業(yè)文化變革資產(chǎn)杠桿價值鏈轉(zhuǎn)型精益供應(yīng)商精益分銷借力精益求增長產(chǎn)品/流程創(chuàng)新渠道開發(fā)戰(zhàn)略并購供應(yīng)商分銷市場渠道客戶售后服務(wù)廠商（您）精益概念導(dǎo)入

公司新挑戰(zhàn)

客戶質(zhì)量響應(yīng)成本優(yōu)勢伙伴參與收入增長穩(wěn)定員工工作保障自尊認(rèn)可獎勵股東財務(wù)回報可靠收入增長生存精益益概概念念導(dǎo)導(dǎo)入入公司司新新響響應(yīng)應(yīng)實質(zhì)質(zhì)性性及及文文化化變變革革精益益,以以客客戶戶為為中中心心的的企企業(yè)業(yè)緊跟跟、、響響應(yīng)應(yīng)客客戶戶的的需需求求變變化化不斷斷改改進(jìn)進(jìn)以以保保持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢把員員工工看看作作唯唯一一增增值值的的資資產(chǎn)產(chǎn)首先先—改善善你你的的運運作作制制造造周周期期精益益概概念念導(dǎo)導(dǎo)入入推動動改改進(jìn)進(jìn)對對客客戶戶至至關(guān)關(guān)重重要要縮短短整整個個價價值值鏈鏈中中的的運運作作制制造造周周期期（（現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品））訂單單生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃供應(yīng)應(yīng)商商制造造分銷銷客戶戶應(yīng)收收款款時間間訂單單計劃劃供應(yīng)應(yīng)制造造分銷銷客戶戶應(yīng)收收運作作制制造造周周期期業(yè)務(wù)務(wù)流流程程改改善善現(xiàn)場場改改善善行政政行政政業(yè)務(wù)務(wù)流流程程改改善善改善善你你的的運運作作制制造造周周期期精益益概概念念導(dǎo)導(dǎo)入入運作作周周期期減減少少的的影影響響成本本與與時時間間質(zhì)量量與與時時間間交貨貨與與時時間間精益益生生產(chǎn)產(chǎn)六六大大工工具具–概述述5S質(zhì)量量防防錯錯快速速切切換換JIT(準(zhǔn)時時化化生生產(chǎn)產(chǎn))TPM(全員員設(shè)設(shè)備備維維護(hù)護(hù))VSM(價值值流流圖圖)精益益生生產(chǎn)產(chǎn)六六大大工工具具--5S5S創(chuàng)造造和和維維持持一一個個秩秩序序井井然然、、整整潔潔干干凈凈、、表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異異工工作作場場所所之之過過程程和和方方法法5S步驟驟分離離及丟丟棄棄(篩篩選選)SORT排序序及及識識別別(分分類類)STRAIGHTEN清掃掃及日日檢檢(清掃掃)SHINE主動保持(自律)STANDARDISE改善善所所需需條條件件–紀(jì)律律精益益生生產(chǎn)產(chǎn)六六大大工工具具--5S步驟1–分離及丟棄棄(篩篩選)有懷疑，，就拿拿走精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟1–分離及丟棄棄(篩篩選)精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟2–分類(排序及及識別別)精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟2–分類(排序及及識別別)“所有物物品：：各有有其所所，各各在其其所”精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟3-清潔“使用用后放放回原原處””精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S實施““清潔潔”每個區(qū)區(qū)域都都要對對齊…就像為為盲人人做的的制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)以以及作作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)每天審審查來來保障障紀(jì)律律和保保持對5S異常迅迅速響響應(yīng)精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟4-標(biāo)準(zhǔn)化化“更少少的清清掃意意味著著更高高的生生產(chǎn)效效率””精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S開發(fā)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化工作作步驟4-標(biāo)準(zhǔn)化化精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S實施““標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化””找到任任何需需要再再次打打掃或或保養(yǎng)養(yǎng)活動動的根根本原原因?qū)嵤Σ呷トハ磸?fù)復(fù)和非非增值值行為為用增值值活動動來提提高生生產(chǎn)效效率精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S步驟5-維持第五個個層次次就是是不僅限限于評評審某某個地地區(qū)，，而要要開始始對整整個公公司堅堅持第第一個個層次次至第第四個個層次次5S活動的的情況況進(jìn)行行量度度要對內(nèi)內(nèi)部(即工場場和辦辦公室室)和工廠廠周圍圍環(huán)境境(即倉儲儲區(qū)、出貨/收貨區(qū)區(qū)、停車場場等)進(jìn)行評評審要考慮慮全公公司之之間的的溝通通、培訓(xùn)、、評審審和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化工作作的堅堅持精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S在維持持方面面領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的角角色清晰的的理解解5S的原則則對5S的期望望進(jìn)行行溝通通積極參參與審審核活活動支持改改善活活動通過樣樣板，，持續(xù)續(xù)地驅(qū)驅(qū)動改改善環(huán)環(huán)境認(rèn)可現(xiàn)現(xiàn)場團(tuán)團(tuán)隊的的成功功精益生生產(chǎn)六六大工工具--5S5S指導(dǎo)原原則1、建立立“紅紅牌””標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、培訓(xùn)訓(xùn)“5S””團(tuán)隊3、與員員工交交流““5S””之目的的4、開展展“紅紅牌””過程程活動動（照照之前前照片片）5、隔離離“紅紅牌””物品品6、列出出所有有要移移去的的物品品7、將移移走物物品移移到儲儲藏區(qū)區(qū)或處處置之之8、地上上劃線線（用用膠帶帶、標(biāo)標(biāo)簽等等）9、組織織和清清掃區(qū)區(qū)域（（照一一張之之后的的照片片）10、產(chǎn)生生TPM任務(wù)清清單及及為維維護(hù)分分配責(zé)責(zé)任11、團(tuán)隊隊維護(hù)護(hù)區(qū)12、監(jiān)控控（評評估））區(qū)域域符合合性13、進(jìn)行行日常常性保保潔/浪費巡巡走14、重復(fù)復(fù)以上上過程程精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯質(zhì)量防防錯目視控控制異常響響應(yīng)/行動角色和和責(zé)任任停線原原則根本原原因分分析基本QC工具高級統(tǒng)統(tǒng)計工工具防錯人工工工作自動設(shè)設(shè)備工工作質(zhì)量制制程流流程表表標(biāo)準(zhǔn)化化工作作多技能能表精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯目視化化管理理/目視化化地管管理你你的工工廠精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯QPS要素異常響響應(yīng)/行動角色和和責(zé)任任停線原原則對問題題作出出反應(yīng)應(yīng)SQDC衡量影響提醒同事標(biāo)準(zhǔn)化后,訓(xùn)練員工人MAN結(jié)果EFFECT機(jī)器MACHINE物料MATERIAL方法METHOD找出根本原因提出改善,進(jìn)行試驗Check2BGauge4試驗成功,更改運作精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯QPS要素防錯場景在一個個鋁蓋蓋組裝裝設(shè)備備，旋旋轉(zhuǎn)的的塞子子從一一個震震動的的碗里里成對對地放放到器器件固固定處處，然然后由由機(jī)械械手拿拿起。。由于塞塞子位位置放放不對對，經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)設(shè)設(shè)備停停機(jī)或或浪費費操作作員時時間改善活活動很很快識識別原原因–塞子改善前前好的差的精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯QPS要素/防錯改善后后100%良品有機(jī)玻玻璃板板材防防止翻翻跟頭頭結(jié)果Result23小時，，30分鐘每每周每每個工工人每周產(chǎn)產(chǎn)量提提高30000QPS要素/新的質(zhì)質(zhì)量制制程系系統(tǒng)表表+培訓(xùn)3個產(chǎn)品品模型型3個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)運作作表精益生生產(chǎn)六六大工工具--質(zhì)量防防錯質(zhì)量制制程表表和工工作要要素表表要素素更換一一件的的設(shè)備備時間間從這批批產(chǎn)品品的最最后一一件到到下批生生產(chǎn)出出第一一件合合格產(chǎn)產(chǎn)品的的時間間換模時時間外部運作內(nèi)部快速切切換精益生生產(chǎn)六六大工工具縮短換換型時時間25’’21’’26”9’30””8’8”3’20””05101520253012345生產(chǎn)第第一件件調(diào)換物物料使用/調(diào)整夾夾具安裝新新模具具搬走/模具具存放放重新準(zhǔn)準(zhǔn)備模模具目標(biāo)分鐘試驗精益生生產(chǎn)六六大工工具--快速切切換縮短換換型時時間-舉例400分分鐘50分鐘1批5批(換型時時間縮縮短后后)10分鐘80分鐘5批5(沒有改改善)80分鐘80分鐘80分鐘80分鐘10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘精益生生產(chǎn)六六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化化生產(chǎn)產(chǎn))JIT原則單件流流標(biāo)準(zhǔn)化化節(jié)拍時時間/周期時時間拉動系系統(tǒng)JIT(準(zhǔn)時化化生產(chǎn)產(chǎn))精益生生產(chǎn)六六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化化生產(chǎn)產(chǎn))節(jié)拍時時間每周期凈操作時間每周期客戶需求量

除以

時間周周期必必須單單位相相同!(班次,日,周...)精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化生生產(chǎn))單件流原材料成品精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化生生產(chǎn))批量式流流程舉例例打開郵件件批量發(fā)票票批量計算批量輸入入疊放和等等待憑證批量處理理精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化生生產(chǎn))實施拉動動系統(tǒng)供應(yīng)商原料制程A制程B制程C客戶成品看板位置置物料流信息流精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--JIT(準(zhǔn)時化生生產(chǎn))實施拉動動系統(tǒng)/按照客戶戶實際需需求生產(chǎn)產(chǎn)精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--TPM(全員設(shè)備備維護(hù))理解設(shè)備備效率每班8小小時本班開始始品質(zhì)問題題暫停故障停機(jī)機(jī)調(diào)整本班結(jié)束束有效時間間=6小有效時間間=7小時40分工人開會會:10分鐘鐘每班8小小時實行TPM的班:精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--TPM(全員設(shè)備備維護(hù))主要設(shè)備備損失故障停機(jī)機(jī)損失換模/調(diào)整損失失空閑/暫停損失失速度降低低損失不良品/返工損失失啟動/原料利用用率損失失精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--TPM(全員設(shè)備備維護(hù))利用率設(shè)備損失失/長期且不不定時90%60%長期的損損失不定時地地?fù)p失精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--TPM(全員設(shè)備備維護(hù))整體設(shè)備備效率（（OEE）故障停機(jī)機(jī)換模/調(diào)整空閑/暫停速度降低低不良品/返工啟動/原料利用用率六個主要要損失整體設(shè)備備效率%=可用效率率x性能效率率x品質(zhì)效率率x100%可用效率率可用時間間–停機(jī)時間間可用時間間操作時間間機(jī)器周期期時間X已生產(chǎn)零零件數(shù)性能效率率質(zhì)量效率率已生產(chǎn)零零件數(shù)–不良品數(shù)數(shù)/返工數(shù)已生產(chǎn)零零件數(shù)精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--TPM(全員設(shè)備備維護(hù))重點訓(xùn)示示目視管理理在決定設(shè)設(shè)備檢查查時消除除“猜測測”。為每個設(shè)設(shè)備檢查查制定““重點訓(xùn)訓(xùn)示”在設(shè)備上上增加綠綠色三角角標(biāo)識綠色三角角代表根根據(jù)點檢檢表需要要檢查的的區(qū)域。PressOperator精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--VSM(價值流圖圖)何謂價值值流圖？就是這樣樣一種工工具顯示從客客戶到供供應(yīng)基地地目前的的物料流流和信息息流.識別改善善機(jī)會，，排出優(yōu)優(yōu)先項目目.確定未來來狀態(tài)價價值鏈圖圖的愿景景.精益生產(chǎn)產(chǎn)六大工工具--VSM(價值流圖圖)“當(dāng)前狀狀態(tài)”價價值流圖圖（模擬擬工廠））7.1days2.5天days3.4天days41秒

sec14秒

sec37秒

sec

生產(chǎn)制造周期

ProductionLeadTime=13天days增值時間

Value-AddedTime=92秒seconds增值Value-Added%= x100%=.027%9213dx430’x60”供應(yīng)商Supplier客戶customer采購單PurchaseOrders(asneeded)采購單PurchaseOrders(asneeded)每周Weekly集裝箱BulkBoxContainersP/N

Q

D/SA81.3I鉆孔Drill1C/T=9secC/O=0secUptime=98%28,224secavail生產(chǎn)控制ProductionControl生產(chǎn)計劃ProductionScheduleProductionOrders生產(chǎn)定單MRP生產(chǎn)主管Production

Supervisor每日生產(chǎn)計劃DailyProductionSchedule

(及每日優(yōu)先排序includesdailypriorities)質(zhì)量Quality1發(fā)運Shipping1123STD456DLX6units/day4stdModels2dlxModels每日生產(chǎn)計劃DailyShipSchedule每周Weekly在制品WIPStore鋸切

Saw1C/T=7secC/O=5secUptime=100%28,790secavail

P/N

Q

D/S H 40 6.6 I 40 20 G 50 6.3I總裝FinalAss'y1C/T=14secC/O=0secUptime=100%28,776secavail沖壓Press1C/T=25secC/O=15secUptime=80%23,016secavailI

P/N

Q

D/S B 20 3.3 C 20 3.3 D 20 3.3 E 20 10 F 20 10分裝Sub-Ass'y1C/T=8secC/O=0secUptime=100%28,800secavailI

P/N

Q

D/S A 20 3.3 H 31 5.2 I 10 5噴涂Paint1C/T=29secC/O=45secUptime=65%18,630secavailI

P/N

Q

D/S B 13 2.2 C 13 2.2 D 9 1.5 E 5 2.5 F 5 2.5I

P/N

Q

D/S 123 10 2.5 456 5 2.5精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)“當(dāng)前狀態(tài)態(tài)”價值流流圖（業(yè)務(wù)務(wù)流程）客戶客戶產(chǎn)品選擇應(yīng)用驗證ID驗證信用例外歡迎包基金發(fā)出歡迎合同銷售合同精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)業(yè)務(wù)流程圖圖舉例集體協(xié)作并并手寫完成成此圖電腦畫圖精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)識別流程中中增加價值值的活動2.5小時15秒.4小時.45秒.1.5小時.運作周期期=8小時增加價值時時間=1分鐘增值比例=收信件，挑挑信封把薄信封在在機(jī)器中切切片數(shù)厚信封數(shù)數(shù)量，標(biāo)記記，疊放把信封放在在貨架的托托盤中從貨架上取取托盤返回回桌子打開厚信封封提取索賠并并挑選把索賠信分分類并放在在托盤上把托盤放在在車上檢驗每個托托盤把托盤送到到輸入準(zhǔn)備備處1分鐘.8小時.x60分鐘.=0.2%精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)“未來狀態(tài)態(tài)”價值流流圖FlexibledualpaintprocessSTDDLXCustomerMonthlyShipmentForecastAnnualContractDrill

C/T=9secC/O=0secUptime=98%28,224secavailSaw

C/T=7secC/O=0secUptime=100%28,790secavailPress1C/T=25secC/O=2secUptime=80%23,004secavailProductionControlCapacity&InventoryPlanningDailySchedulePaint1C/T=29secC/O=0secUptime=65%18,630secavailFinalAss'y1C/T=12secC/O=0secUptime=100%28,800secavail6units/dayBymodelorderDailyShipScheduleDailyDailyOrderDailyOrderSSSSDDRawmaterialpull

P/N

Q

D/S A 12 2 H 25 4 I 25 13

6kaizen

P/N

Q

D/S B 3 0.5 C 3 0.5 D 3 0.5 E 2 1 F 2 1

P/N

Q

D/S STD 1 0.25Shipping1Quality16.1days0.4day0.7day34sec12sec45sec

ProductionLeadTime=7.2daysValue-AddedTime=91secondsValue-Added%= x100%=.049%917.2dx430’x60”

P/N

Q

D/S B 3 0.5 C 3 0.5 D 3 0.5 E 2 1 F 2 1SupplierBooster

C/T=9secC/O=0secUptime=85%??,???secavail

P/N

Q

D/S G 50 6.3FTY=93%FTY=95%FTY=70%FTY=93%FTY=95%Warranty5%DailyChangeover供應(yīng)商年度采購合約生產(chǎn)控制每月出貨預(yù)測客戶每日送貨計劃6.1天0.7天0.4天34秒45秒12秒總裝質(zhì)檢增值時間=91秒增值比例每天送貨出貨每天送貨產(chǎn)能與庫存計劃每日發(fā)出訂單每日發(fā)出訂單生產(chǎn)周期=7.2天鉆削鋸切換模增壓6σ改善沖壓噴油每日排期原料拉動系統(tǒng)靈活的雙噴流程精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)增值與非增增值增值活動將物料和信信息轉(zhuǎn)化成成客戶需要要的產(chǎn)品和和服務(wù)非增值活動動消耗資源,但沒有直直接貢獻(xiàn)于于產(chǎn)品和服服務(wù)精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)時間要素永遠(yuǎn)從客戶戶的角度定定義價值增值活動（必須包括括3要素）是客戶所需需要的并愿愿意付款物料變形或或把信息轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品品或服務(wù)第一次就做做好非增值活動動消耗資源，，但是對產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)沒有直接接貢獻(xiàn)消除后對產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的功能能沒有影響響非增值活動動但是必須須的活動消耗資源，，但是對產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)沒有直接接貢獻(xiàn)，但但是當(dāng)前所所需要的(這只含法律律上和風(fēng)險險管理所需需的）精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)我們公司的的浪費90%以上上的工藝流流程都存在在浪費時間間或活動的的現(xiàn)象運作周期期過量的庫存存不必要的加加工時間等待（經(jīng)常常是不平衡衡的結(jié)果））過量生產(chǎn)動作（走動動等等）缺陷（識別別，移動，，翻修）運輸（各環(huán)環(huán)節(jié)之間距距離與時間間）浪費的時間間和活動核心過程價價值缺陷品過量生產(chǎn)過量庫存過多動作過度加工運輸?shù)却s短運作周周期:識別并消消除浪費精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)我們公司的的浪費-業(yè)務(wù)流程（（舉例）縮短周期：：識別和消消除浪費缺陷過量生產(chǎn)警告跡象:不平衡的工工作流大批量多余的運輸輸過度加工警告跡象:瓶頸對客戶的需需求缺少理理解無限的提煉煉不必要的批批準(zhǔn)和檢查查警告跡象:復(fù)雜的表單單記錄跟蹤蹤系統(tǒng)關(guān)鍵步驟沒沒有記錄額外的現(xiàn)場場面積警告跡象:額外的人力力去維修，，再驗證，，再做不能按期完完成糟糕的客戶戶關(guān)系反應(yīng)不積極極主動精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)我們公司的的浪費-業(yè)務(wù)流程（（舉例續(xù)））精益生產(chǎn)六六大工具--VSM(價值流圖)制造周期典型的公司司增值活動不增值活動1%原先制造周周期傳統(tǒng)制造業(yè)業(yè)的改進(jìn)小改進(jìn)0.5%10%重大改進(jìn)改善-減少少浪費領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅企業(yè)文化管理必須全面承承諾實施精精益制造的的原則理解領(lǐng)導(dǎo)者者的角色并并全力支持持工作團(tuán)隊隊需要接受培培訓(xùn)再指導(dǎo)導(dǎo)組織!激勵員工并并給他們足足夠的資源源去實施（（時間，技技能，物料料，支持等等等）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并并使用合適適的分析和和改善工具具鼓勵在員工工和管理層層之間進(jìn)行行開放的溝溝通評審實際和和標(biāo)準(zhǔn)之間間的差異性性領(lǐng)導(dǎo)者作榜榜樣公司現(xiàn)場研研討分析領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅員工必須了了解公司的的目標(biāo)和任任務(wù)，需要要理解他們們的工作能能夠幫助公公司實現(xiàn)這這些目標(biāo)使用過的工工具：政策部署使用績效板板/計分卡在不不同層次目目視化和跟跟蹤工廠和和部門的目目標(biāo).工作團(tuán)隊板板目視化和和跟蹤團(tuán)隊隊目標(biāo).公司/工廠級別Company/PlantLevel管理層次ManagementLevel工作團(tuán)隊層層次WorkgroupLevel績效板Dashboard績效板/主計劃Dashboard/MasterSchedules工作團(tuán)隊板板Workgroupboards企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅客戶保留網(wǎng)網(wǎng)格測量成功危險中忠誠的倡導(dǎo)尋找危險中忠誠離去尋找危險中增值滿足期望不滿足期望望過程不滿意滿意贊美結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅績效板/主計劃Dashboard/MasterSchedules持續(xù)改進(jìn)定義產(chǎn)品系列目前狀態(tài)圖創(chuàng)建將來狀態(tài)創(chuàng)建行動計劃執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅標(biāo)準(zhǔn)化QPS表停工程序SPC要求失效Failure人Men機(jī)Machine料Material法Method環(huán)境Environment問題解決工工具行動計劃(CCAR)標(biāo)準(zhǔn)化-舉例領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化-舉例領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅結(jié)構(gòu)化的分分層審核為什么需要要審核進(jìn)行有效的的審核:證明什么是是對組織最最重要的建立責(zé)任感感定義績效期期望積極的參與與管理團(tuán)隊隊提供加強(qiáng)和和明確理想想的行為和和績效的機(jī)機(jī)會識別最佳實實踐和改善善機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅結(jié)構(gòu)化的分分層審核每天確認(rèn)流流程的穩(wěn)定定性評估和檢查查標(biāo)準(zhǔn)的一一致性促進(jìn)員工的的自律性走動尋找浪浪費使用檢查清清單定期審審核（例如如流程確認(rèn)認(rèn)巡視）T-卡系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅高級副總裁裁評審領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅改善突破法法跨部門的，，基于團(tuán)隊隊的快速改改善流程重在行動先創(chuàng)新，后后投資結(jié)果隊員選擇熱情的隊長長和副隊長1/3,1/3,1/3的隊員組成成專注于實質(zhì)質(zhì)變革邊做邊學(xué)克服抗拒注入變革文文化通過全員參參與，實現(xiàn)現(xiàn)快速變革革領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅第二步–改善實施/改善突破活活動Sargentvideo團(tuán)隊的能量量和創(chuàng)造力力產(chǎn)生立即即的流程改改善培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)實施驗證慶祝概念培訓(xùn):精益變革精益生產(chǎn)系系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)改善突破法法分析目前的的工作流程程團(tuán)隊制定改改善動手進(jìn)行改改善實施單件流流隊長會議繼續(xù)工作區(qū)區(qū)域的改善善進(jìn)行5S決定補(bǔ)料系系統(tǒng)進(jìn)行點改善善隊長會議細(xì)化改善建立標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)培訓(xùn)操作員員新流程按改善后的的流程進(jìn)行行重新測量周周期時間并并驗證結(jié)果果計算財務(wù)收收益回顧關(guān)鍵學(xué)學(xué)習(xí)點建立30-天作業(yè)準(zhǔn)備匯報匯報結(jié)果和和未來挑戰(zhàn)戰(zhàn)鼓勵和慶祝祝天DAYS到改善周的的結(jié)束，每個改善團(tuán)團(tuán)隊都取得得了顯著的的運營改善善領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅第二步–改善實施/改善突破活活動領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅第三步-改善后的““維持”要求隊長和和指定的隊隊員必須利利用業(yè)余時時間參與30天跟進(jìn)活動動管理層必須須為完成所所有30天跟進(jìn)活動動提供足夠夠的資源培訓(xùn)改善部部門的主管管和工人標(biāo)準(zhǔn)化工作作目視控制異常和問題題的解決措措施將建議板布布置在工區(qū)區(qū)內(nèi)，并確確保給予足足夠的重視視領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅什么是西格格瑪改善？結(jié)合精益和和6西格瑪?shù)淖钭顑?yōu)的概念念歷史數(shù)據(jù)來來發(fā)現(xiàn)問題題流程現(xiàn)場數(shù)據(jù)觀觀察來了解解問題統(tǒng)計工具來來處理多個個變量使用改善突突破的力量量速度，行動動和立即的的改善關(guān)注整個價價值鏈選擇戰(zhàn)略性性的區(qū)域進(jìn)進(jìn)行改善基于團(tuán)隊的的增加持續(xù)改改善的潛力力6-8周內(nèi)產(chǎn)生結(jié)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅西格瑪改善善項目實施施定義/測量階段–為期5天的改善活活動研討班班培訓(xùn)&范圍傳授&行動慶祝天分析/改進(jìn)進(jìn)階段–為期5天的改善活活動研討班班基本分析工工具假設(shè)性試驗驗確定根源現(xiàn)場觀察風(fēng)險評估實施改進(jìn)實施改進(jìn)數(shù)據(jù)收集通過假設(shè)性性試驗驗證證改進(jìn)完善標(biāo)準(zhǔn)化化操作分析/改進(jìn)進(jìn)階段演示示DAYS精益西格瑪瑪簡介改善突破法法精益西格瑪瑪測量工具具識別缺陷、、“Y”及項目范圍圍詳細(xì)的現(xiàn)場場行走示意意圖質(zhì)量圖驗證標(biāo)準(zhǔn)化化操作收集歷史資資料比較分析測量系統(tǒng)分分析必要時,改善測量系系統(tǒng)確定制程能能力收集現(xiàn)實數(shù)數(shù)據(jù)快速解決比較分析基本質(zhì)量工工具因果圖必要時,收集更多數(shù)數(shù)據(jù)測量階段的的演示Phase傳授&行動傳授&行動回顧精益西西格瑪測量量更新另外收收集數(shù)據(jù)后后的信息精益西格瑪瑪分析/工工具改進(jìn)培訓(xùn)&范圍傳授&行動慶祝傳授&行動傳授&行動領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅6西格瑪整合合精益西格瑪設(shè)計制程穩(wěn)定性制程優(yōu)化建立流浪費消除邏輯與直覺6Sigma(3.4DPM)5Sigma(233DPM)4Sigma(6,210DPM)3Sigma(66,807DPM)1-2Sigma(308,537DPM)精益改善西格瑪改善善領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅改善流程工工具和輸出出定義測量分析改善控制確定發(fā)起人，團(tuán)隊和范圍明確客戶需求了解宏觀流程確定性能確認(rèn)測量系統(tǒng)識別Y和初步的“X”變量縮小范圍之關(guān)鍵的幾個“X”變量識別并實施關(guān)鍵幾個改善確認(rèn)改善對關(guān)鍵幾個變量優(yōu)化設(shè)置控制制程來維持改善結(jié)果制定計劃來控制和審核流程可交付結(jié)果SIPOC項目章程財務(wù)和客戶影響VOC客戶聲音問題描述“Y”變量以及缺陷定義初步識別的“X”變量質(zhì)量圖Zst&Zlt短期和長期的制程能力MSA測量系統(tǒng)分析確定根因確定關(guān)鍵“X”變量和“Y”的相關(guān)性圖表和統(tǒng)計分析這些“X”變量細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)防錯估計改善后的性能改善結(jié)果和行動計劃培訓(xùn)操作員結(jié)果分析和制程確認(rèn)制定控制計劃識別杠桿機(jī)會常用工具質(zhì)量關(guān)鍵要素質(zhì)量屋客戶聲音質(zhì)量圖因果圖柏拉圖分析制程能力分析可重復(fù)性和可再現(xiàn)性分析

比較分析直方圖箱線圖矩陣圖運行圖多變量分析線形回歸多變量回歸二元邏輯回歸DOE試驗設(shè)計風(fēng)險評估（改善）防錯統(tǒng)計公差控制計劃（統(tǒng)計制程控制）防錯（控制）風(fēng)險評估（控制）領(lǐng)導(dǎo)精益之之旅6西格碼項目過程成本減少質(zhì)量改進(jìn)按時交付減少浪費員工參與問題解決問題預(yù)防精益技術(shù)應(yīng)應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)拉動系統(tǒng)安燈防錯全員生產(chǎn)維維護(hù)質(zhì)量功能系系統(tǒng)自我主導(dǎo)工工作組標(biāo)準(zhǔn)化工作作平衡工作時間平衡問題解決實實踐5S/WPO(工作現(xiàn)場組組織)錄像&目視化控制制精益工廠布布局精益設(shè)備設(shè)設(shè)計精益零件設(shè)設(shè)計問題解決項項目統(tǒng)計過程控控制根本原因分分析偏差減小試驗設(shè)計回歸分析FMEA失效模式評評估及分析析檢具和測量量重復(fù)性分分析共同目標(biāo)精益文化變革文化變革文化變革：：長期的過過程需要管理層觀念念的刻意改改變參與和授權(quán)權(quán)根本的政策策變化維持變革需需要對焦績效指指標(biāo)和顧問的溝溝通文化變革

傳統(tǒng)管理

精益領(lǐng)導(dǎo)力

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

產(chǎn)品戰(zhàn)略關(guān)注利用穩(wěn)定產(chǎn)品的規(guī)模效益和非獨特的技術(shù)

客戶為中心的戰(zhàn)略關(guān)注識別和利用轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢

客戶滿意度

以在統(tǒng)計上可接受的質(zhì)量水平大量生產(chǎn)工程師想要的產(chǎn)品。處理價銷售未用的庫存。

按照客戶需要的生產(chǎn)零缺陷的，準(zhǔn)時的，客戶需要量的產(chǎn)品。

領(lǐng)導(dǎo)力

高層命令

廣泛參與和遠(yuǎn)景

組織層級架構(gòu)鼓勵聽從命令，不鼓勵突出產(chǎn)品缺陷，操作錯誤，設(shè)備異常，組織低效等重要信息的流動。扁平的架構(gòu)鼓勵能動性和突出產(chǎn)品缺陷，操作錯誤，設(shè)備異常，組織低效等重要信息的流動。傳統(tǒng)的管理理對比精精益領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力文化變革傳統(tǒng)的管理理對比精精益領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力傳統(tǒng)管理精益領(lǐng)導(dǎo)力

信息管理基于抽象的匯報的弱信息管理基于全員維護(hù)的目視控制系統(tǒng)的豐富信息管理系統(tǒng)。文化

基于忠誠和服從的文化。敵對和爭論的子文化基于人力資源的長期開發(fā)的參與式和諧文化生產(chǎn)

大規(guī)模的設(shè)備，功能劃分的布局，最小化的技能，長的生產(chǎn)周期，大量的庫存。人性化的設(shè)備，單元式布局，多技能，單件流，零庫存。文化變革傳統(tǒng)管理精益領(lǐng)導(dǎo)力運營能力

基于極端分工的笨拙工具，服從命令，缺乏解決問題的技能

基于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的靈巧的工具，識別問題，產(chǎn)生假設(shè)和試驗的能力。設(shè)備維護(hù)有設(shè)備維護(hù)專員進(jìn)行維護(hù)由生產(chǎn)，設(shè)備維護(hù)，和工程部門共同管理設(shè)備工程“孤立的天才”模式，缺乏客戶的輸入以及缺乏對生產(chǎn)現(xiàn)實的尊重基于團(tuán)隊的模式，較高的客戶輸入，同步的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)流程設(shè)計。傳統(tǒng)的管理理對比精精益領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力文化變革改善方法愿景/領(lǐng)導(dǎo)力日常的執(zhí)行行文化變革的的領(lǐng)導(dǎo)力藍(lán)藍(lán)圖快速的文化戰(zhàn)略和價值觀共同的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略部署業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為行動計劃授權(quán)和團(tuán)隊合作投資于人的技能建立愉悅的氛圍設(shè)定年度目標(biāo)改善方法改善

項目方法改善組織精益管理體系日常管理目視化管理根因的問題解決

標(biāo)準(zhǔn)化的工作文化變革什么樣的順順序？想象建設(shè)一一所房屋設(shè)計師戰(zhàn)略計劃總包商戰(zhàn)略部署價值流圖和改善/工具文化變革不要混淆戰(zhàn)戰(zhàn)略和部署署JFK,1961:在本十年末末把人送到到月球并安安全返回地地球戰(zhàn)略戰(zhàn)略部署Gemini–到達(dá)月球是是可行的文化變革什么是戰(zhàn)略略部署年度計劃反反應(yīng)3-5年的戰(zhàn)略目目標(biāo)關(guān)注企業(yè)長長期的成功功所需要的的少數(shù)重要的的，以客戶戶為中心的的突破性的的目標(biāo)在整個組織織內(nèi)將主要要目標(biāo)，特特定的資源源，以及支支持計劃聯(lián)聯(lián)系起來。。部署戰(zhàn)略到到“產(chǎn)生影影響的點””文化變革S&MF&AENGOPSHR為什么使用用戰(zhàn)略部署署？在整個組織織內(nèi)明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)景并且集集中和對焦焦資源消除部門障障礙文化變革平衡關(guān)注點點戰(zhàn)略的關(guān)注戰(zhàn)略的的突破性的的優(yōu)先級領(lǐng)導(dǎo)基于流流程的解決決方案的實實施衡量和執(zhí)行行積極的改改善目標(biāo)為客戶創(chuàng)造造價值日常管理承諾交付年年度商業(yè)計計劃管理當(dāng)前必必要的業(yè)務(wù)務(wù)流程衡量和執(zhí)行行KPI和平衡計分分表為股東創(chuàng)造造價值“和”=高效企業(yè)文文化和和和和文化變革管理匯報系系統(tǒng)流程管理：“平衡重點”方針推進(jìn)的的實施“關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)”流程“影響點的行行動計劃計分表日常管理運營單位的的責(zé)任SQDC關(guān)鍵表現(xiàn)量量度指標(biāo)KPI計分表公司層面工作具體業(yè)務(wù)工作每月運作評評審戰(zhàn)略部署和和KPI單獨進(jìn)行評評審例外報告提前對潛在在問題和機(jī)機(jī)會予以重重視快速的響應(yīng)應(yīng)措施文化變革步驟1：做什么？？突破性思思維步驟2：今年的目目標(biāo)是什么么？步驟3：如何做？？哪些流程程做？步驟4：多少？何時時？量度指標(biāo)標(biāo)步驟5：誰來做？資資源部署最頂層-5步流程X文化變革最高級第二級根本原因級行動計劃行動計劃或級級聯(lián)矩陣？一個AIP(年度實施優(yōu)先先級）或者向向下級聯(lián)或者者直接進(jìn)展到到行動計劃需要考慮:向下級聯(lián)盡可可能多的次數(shù)數(shù)直到根本原原因級別根本原因或““產(chǎn)生影響點點”是建立行行動計劃的地地方文化變革1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.GOALPROPOSALCURRENTSITUATIONsinglename/cdsidhereA3Owner=WHENOPPORTUNITIESRISKSIMPLEMENTATIONWHOWHATTOTALEFFECTSUCCESSES

A3NUMBER&THEMETITLEhere-戰(zhàn)略識別優(yōu)先先級和目標(biāo)價值流圖識別別機(jī)會A3和主計劃識別別行動時間以以及所需資源源管理系統(tǒng)日常常地衡量和控控制流程連接公司內(nèi)的的每個層級，，每個部門文化變革管理系統(tǒng)驅(qū)動動行為要點：管理系系統(tǒng)比起人的的性格特征更更好地預(yù)測人人的行為當(dāng)一個人“失失敗了”意味味著我們或者者選擇了錯誤誤的人或者我我們的管理系系統(tǒng)在驅(qū)動正正確的行為方方式上失效了了無論哪種情況況，解決方案案落在管理者者的肩上有估計認(rèn)為對對流程的物理理變更只代表表了20%的變更需要更難的部分，，80%是改變系統(tǒng)典型組織內(nèi)至至少20%的領(lǐng)導(dǎo)者不能能夠或者不原原意作精益變變革文化變革豐田的精益戰(zhàn)戰(zhàn)略”卓越的流程程管理是我們們的戰(zhàn)略“我們通過普通通人管理卓越越流程來獲得得卓越的結(jié)果果我們觀察到我我們的競爭對對手通過卓越越的人管理破破碎的流程只只能獲得普通通的（或者糟糟糕的）結(jié)果果。文化變革豐田的精益戰(zhàn)戰(zhàn)略豐田生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng):?所有工廠堅持持合理的共同同紀(jì)律和實踐踐與供應(yīng)商緊密密聯(lián)系并期待待使用相同的的精益實踐同供應(yīng)商關(guān)系系:提供幫助和開開放式地處理理問題方式通過循序地創(chuàng)創(chuàng)新緊迫感來來實施嚴(yán)格的的產(chǎn)品質(zhì)量管管制,達(dá)到相互依賴?流是中心特性性(材料,工序,人員及信息)員工參與和創(chuàng)創(chuàng)新是核心焦焦點(授權(quán))具備有序化的的組織,現(xiàn)場具備充分分地目視和聲聲音引導(dǎo)-”現(xiàn)場自動告訴訴你想知道的的東西”持續(xù)改進(jìn)是絕絕對必要的(快速改善)太多的事情被被回顧不是好好事情生產(chǎn)同步(節(jié)拍)是基于顧客的的實際需要標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是是基于有效的的工作實踐充分地利用員員工是高效和和變差減小的的必要因素平衡和工作負(fù)負(fù)荷協(xié)調(diào)杠桿桿是一個高效效工作步驟(標(biāo)準(zhǔn)化)關(guān)注基準(zhǔn)(變差減小)是使整個系統(tǒng)統(tǒng)高效標(biāo)準(zhǔn)化化工作及拉式式系統(tǒng)的促進(jìn)進(jìn)器安燈和過硬的的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)水水平將會超出出標(biāo)準(zhǔn)的要求求文化變革豐田的精益戰(zhàn)戰(zhàn)略豐田生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng):?材料只有當(dāng)需需要時正確地按要求求的數(shù)量交付付(準(zhǔn)時化/拉式系統(tǒng))庫存被當(dāng)做必必要的和晚毀毀壞來對待較小的批次比比大指要好(不要陰塞系統(tǒng)統(tǒng))供應(yīng)商應(yīng)該被被融合和較密密切連接來實實現(xiàn)流,節(jié)拍和準(zhǔn)時化化供貨浪費被暴露和和持續(xù)減少((快速改善)過度生產(chǎn)做為為驅(qū)動所有其其它浪費中最最壞的浪費形形式.停頓導(dǎo)致差的的質(zhì)量和低效效人接觸工件被被改進(jìn)為設(shè)備備和工序(自動化)人員交流是人人員系統(tǒng)的中中心(團(tuán)隊工作)通過方法和紀(jì)紀(jì)律來減少浪浪費是關(guān)注的的核心(問題解決)所有不同級別別人員都被聚聚集到集中化化目的和目標(biāo)標(biāo)?質(zhì)量和成本受受控于防錯(Pokyoke)?設(shè)備預(yù)防維護(hù)護(hù)取代故障后后維修(TPM)?所有員工的挑挑戰(zhàn)是每一個個業(yè)務(wù)方面的的成本降低員工被視為資資產(chǎn)(他們想,貢獻(xiàn),進(jìn)行改進(jìn))?從主席到生產(chǎn)產(chǎn)線工作,所有人員都理理解這一系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力無權(quán)威威(得益于集體努努力)98文化變革進(jìn)步的鏈條中中缺少的環(huán)節(jié)節(jié)缺乏維持是組組織面臨的最最大的問題缺少的環(huán)節(jié)是是改變領(lǐng)導(dǎo)者者的行為，通通過目視控制制以及問責(zé)來來監(jiān)控和強(qiáng)化化期望的行為為。領(lǐng)導(dǎo)者的行為為是由系統(tǒng)和和文化來驅(qū)動動的－哪些是是被獎勵的/懲罰的？文化變革要點–一個系統(tǒng)的方方法管理層要對系系統(tǒng)設(shè)計，因因此也對組織織內(nèi)的人員的的行為負(fù)責(zé)改變管理系統(tǒng)統(tǒng)會驅(qū)動組織織內(nèi)希望的每每個人的行為為并為改變提提供杠桿。在“低業(yè)績的的人員”身上上努力會花費費管理者的能能量，但并不不一定會改正正問題的根本本原因。選擇或去選擇擇正確的人員員非常關(guān)鍵，，但這也是屬屬于系統(tǒng)的流流程改變系統(tǒng)需要要領(lǐng)導(dǎo)力，運運行系統(tǒng)需要要管理能力文化變革當(dāng)前系統(tǒng)的潛潛在弱點是否在組織架架構(gòu)內(nèi)對焦？？是否和客戶對對焦？日常問題是否否得到解決？？公司內(nèi)部員工工是否全部參參與？業(yè)績是否在競競爭中足夠強(qiáng)強(qiáng)壯？我們的公司日日常運營情況況是否良好？？公司是否倡導(dǎo)導(dǎo)全員參與的的持續(xù)改善的的文化？業(yè)績在表面上上也許令人滿滿意，但是否否在一個穩(wěn)定定的生產(chǎn)基礎(chǔ)礎(chǔ)上取得？公司當(dāng)前管理理系統(tǒng)的優(yōu)勢勢和弱點？文化變革什么是管理系系統(tǒng)?什么是日常運運營管理？識別所期望的的和實際的業(yè)業(yè)績的差異水水平的活動促使解決這些些差異的活動動在整個公司內(nèi)內(nèi)，你如何評評判你的表現(xiàn)現(xiàn)是否符合期期望?文化變革什么是管理系系統(tǒng)？在生產(chǎn)廠的各各個層級確立立并集成業(yè)績績衡量標(biāo)準(zhǔn)。。在業(yè)務(wù)務(wù)的各各個層層級確確立明明確的的衡量量，意意味著著可以以清晰晰地看看到個個人和和整體體運營營表現(xiàn)現(xiàn)，從從而容容易地地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)關(guān)切切。.增強(qiáng)管管理和和系統(tǒng)統(tǒng)地改改善業(yè)業(yè)務(wù)表表現(xiàn)的的能力力員工很很容易易理解解運營營表現(xiàn)現(xiàn)以及及他們們?nèi)绾魏慰梢砸詤⑴c與持續(xù)續(xù)改善善。對各個個部門門的運運營表表現(xiàn)的的全面面了解解（（上-下）文化變變革管理系系統(tǒng)是是……“一個個公司司范圍圍內(nèi)的的，使使用系系統(tǒng)的的，科科學(xué)的的方法法,基于客客戶，，需要要每個個人參參與持持續(xù)改改善我我們的的工作作表現(xiàn)現(xiàn)，取取得卓卓越業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)果。?！惫镜牡臉I(yè)績績管理理可以以定義義為以以下幾幾個主主要類類別:S=安全全Q=質(zhì)質(zhì)量D=交交付C=成成本M=士士氣E=環(huán)環(huán)境采用系系統(tǒng)管管理以以及持持續(xù)改改善每每一個個什么是是管理理系統(tǒng)統(tǒng)？文化變變革定義流流程KPI關(guān)鍵問問題是是客戶戶需要要什么么？我我們們需要要監(jiān)控控流程程中的的哪些些指標(biāo)標(biāo)來保保證客客戶得得到其其需要要的？一個生生產(chǎn)或或服務(wù)務(wù)過程程輸入變革過過程輸出客戶文化變變革日常運運營管管理回回顧--方法舉舉例LeaderArea3LeaderGroup1LeaderGroup2LeaderCompanyStockArea(Unit2)Despatch每日工工廠運運作回回顧08:55~部門回回顧07:00;15:00;23:00每班回回顧06:00;14:00;22:00文化變變革日常管管理和和控制制日常管管理板板使你你有效效地執(zhí)執(zhí)行你你的日日常PDCA流程關(guān)鍵指指標(biāo)的的圖標(biāo)標(biāo)，明明確地地顯示示目標(biāo)標(biāo)（計計劃））每日的的表現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)注注在這這些圖圖表上上（（實實施））分析表表現(xiàn)（（你的的管理理板回回顧））（檢檢查））在異常常情況況時采采取措措施糾糾正表表現(xiàn)（（行行動））計劃（（紅色色目標(biāo)標(biāo)線)實施(藍(lán)色色表現(xiàn)現(xiàn)線)檢查(分析析績效效)行動(措施表表）文化變變革日常管管理月月度控控制在公司司每個個級別別或職職能內(nèi)內(nèi)確認(rèn)認(rèn)：我我的運運營部部分可可控嗎嗎？第二級級部部門月月度回回顧第1.5級價價值流流月度度回顧顧第一級級：月月度回回顧日常管管理文化變變革領(lǐng)導(dǎo)者者角色色標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)想象精精益系系統(tǒng)為為一個個房屋屋，由由基礎(chǔ)礎(chǔ)，支支柱以以及屋屋頂如果這這個系系統(tǒng)是是捆在在一起起，那那它會會很脆脆弱；；盡管管某個個墻或或柱子子很強(qiáng)強(qiáng)壯標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)是是將結(jié)結(jié)構(gòu)固固定在在一起起的膠膠水，，給予予它維維持負(fù)負(fù)載的的力量量文化變變革防錯準(zhǔn)時化化員工系系統(tǒng)持續(xù)改改進(jìn)精益機(jī)機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)力理解計劃承諾文化變變革如何維維持變變革固化變變革文文化高層管管理者者親自自參與與改善活活動要要與運運作目目標(biāo)相相匹配配開發(fā)溝溝通計計劃去去建立立變革革的必必要性性建立業(yè)業(yè)務(wù)改改善辦辦公室室培訓(xùn)日日常改改善主主管變革抗抗拒管管理文化變變革建立變變革的的需求求溝通競競爭的的環(huán)境境建立積積極的的目標(biāo)標(biāo)去獲獲得競競爭優(yōu)優(yōu)勢建立危危機(jī)（（如果果必要要）去去激起起緊迫迫感文化變變革抗拒管管理抗拒增加合作增加中立早期接受變革的人傳統(tǒng)情況抗拒變革的人“未承諾改變的多數(shù)人管理層的關(guān)注強(qiáng)制改變變管理層層的關(guān)關(guān)注早期接受變革的人的強(qiáng)大拉動力抗拒增加加合作增增加中立文化變變革管理熱熱情的的影響響管理熱熱情階段3階段1階段2成功的的改善善活動動不成功功的改改善活活動承諾持持續(xù)承諾減減少時間文化化變變革革什么么可可以以改改變變？？管理理系系統(tǒng)統(tǒng)從標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本到到直直接接產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本從計計劃劃/MRP推動動到到拉拉動動供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系績效效衡衡量量管理理決決策策財務(wù)務(wù)驅(qū)驅(qū)動動和和運運作作驅(qū)驅(qū)動動從個個人人到到團(tuán)團(tuán)隊隊激激勵勵資本本投投資資決決策策重視視人人而而不不是是資資產(chǎn)產(chǎn)文化化變變革革什么么可可以以改改變變？？組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)從關(guān)關(guān)注注職職能能到到關(guān)關(guān)注注生生產(chǎn)產(chǎn)線線最少少的的工工作作分分級級多技技能能提提高高柔柔性性客戶戶響響應(yīng)應(yīng)員工工關(guān)關(guān)系系從獨獨裁裁到到以以團(tuán)團(tuán)隊隊為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)責(zé)任任/職責(zé)責(zé)工作作安安全全文化化變變革革工作作安安全全和和調(diào)調(diào)配配改善善的的影影響響:改善善活活動動會會提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率，，這這樣樣更更少少的的工工人人就就能能做做同同樣樣的的工工作作改善善活活動動是是一一個個員員工工全全身身心心的的創(chuàng)創(chuàng)造造性性地地參參與與的的過過程程如果果員員工工參參與與改改善善后后失失去去了了工工作作，，改改善善活活動動就就無無法法開開展展言外外之之意意:給員員工工工工作作保保障障不會會因因改改善善活活動動而而裁裁員員把有有空空的的員員工工看看作作機(jī)會會預(yù)先先公公布布工工作作安安全全計計劃劃文化化變變革革如何何實實現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率？？減少少加加班班減少少外外部部服服務(wù)務(wù)消除除臨臨時時性性員員工工凍結(jié)結(jié)招招聘聘（（自自動動減減員員））加速速產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)增加加銷銷售售合并并工工序序文化化變變革革勞動動關(guān)關(guān)系系讓現(xiàn)現(xiàn)場場員員工工早早期期和和經(jīng)經(jīng)常常參參與與參與與公公開開的的改改善善活活動動溝通通企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)工作作安安全全政政策策（（聯(lián)聯(lián)合合開開發(fā)發(fā)））改善善突突破破參參與與聯(lián)合合委委員員會會溝溝通通改改善善成成果果和和處處理理問問題題通過過補(bǔ)補(bǔ)充充條條款款解解決決合合同同約約束束工作作分分類類和和薪薪酬酬等等級級工作作規(guī)規(guī)則則工作作再再分分配配文化化變變革革如何何維維持持變變革革高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的愿愿景景和和承承諾諾建立立企企業(yè)業(yè)改改善善辦辦公公室室開發(fā)發(fā)指指導(dǎo)導(dǎo)和和監(jiān)監(jiān)督督技技巧巧目視視化化控控制制和和管管理理（（SQDCME）文化化變變革革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者角角色色和和職職責(zé)責(zé)精益益項項目目和和企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)保保持持一一致致項目目計計劃劃，，團(tuán)團(tuán)隊隊選選擇擇和和后后期期跟跟蹤蹤維持持成成果果建立立專專業(yè)業(yè)團(tuán)團(tuán)隊隊自自己己進(jìn)進(jìn)行行變變革革宣傳傳-簡報報，，錄錄像像和和可可視視化化文化化變變革革倡導(dǎo)導(dǎo)者者挑挑選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必須須是是積積極極的的變變革革者者能夠夠在在所所有有的的層層次次進(jìn)進(jìn)行行有有效效地地溝溝通通得到到組組織織的的尊尊重重突破破““條條條條框框框框””進(jìn)進(jìn)行行思思考考對精精益益原原則則的的熱熱情情文化化變變革革總結(jié)結(jié)高層層管管理理者者親親身身參參與與改善善活活動動要要與與運運作作目目標(biāo)標(biāo)相相匹匹配配有效效地地績績效效測測量量和公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃匹匹配配和改改善善成成果果聯(lián)聯(lián)系系每日日績績效效指指標(biāo)標(biāo)及及對對策策讓整整個個組組織織參參與與變變革革過過程程參與與改改善善活活動動中層層管管理理者者技技能能開開發(fā)發(fā)溝通通和和宣宣傳傳2022/12/28復(fù)盤精益生產(chǎn)研討討會問題:本次研討會你你學(xué)到了什么么?你理解精益生生產(chǎn)的精髓